7年發展多次面臨死亡：大眾點評的百億級公司野望
http://new.iheima.com/detail/2014/0327/59923.html 在成為團購市場穩定的一極後，2014年大眾點評要進軍的市場是結婚及酒店旅遊，在近日舉行的媒體溝通會上，大眾點評正式宣佈切入上述兩個行業，新成立的結婚事業部和酒店旅遊事業部負責人宣佈了未來一年的拓展計劃：
結婚領域將瞄準每年400億元體量的市場。酒店旅遊事業部則瞄向每年增速50%以上的千億旅遊市場，挖掘深度點評，打造中國版的Tripadvisor(全球最大最受歡迎的旅遊社區，也是全球第一的旅遊評論網站)。
在基本滿足用戶吃喝玩樂等基本需求後，大眾點評希望不僅滿足決策，更能介入結婚和旅遊等大額交易環節，強調深度和精耕細作。大眾點評CEO張濤說，「2014年，點評有很多變化，我們要重啟進攻」。
就在一年之前，外界還經常會認為大眾點評已經日薄西山，甚至每隔幾個月都會傳出大眾點評被收購的消息;但到了2014年，隨著這家公司宣佈接受騰訊戰略投資，大眾點評的價值又重新得到了外界的認可。
在這種變化的背後，固然有騰訊的投資原因，當大眾點評與微信、手機QQ等產品結合，必然有了更大的想像空間;但不可忽視的是大眾點評內部的變化——一個標誌性的事件是大眾點評在2014年前後完成了事業部改革，將本地生活服務細分到各個不同的事業部，有針對性的去做服務。
美國知名天使投資人Paul Graham曾經總結過創業公司的發展曲線。他表示，在創業初期，創業公司往往都處在一個急速上升的曲線，而且這時候創業者還沒有碰過壁，處於「無知的樂觀」;但是在過了最初高速發展之後，創業公司會面臨越來越多的問題，公司開始進入「創業絕望谷」，而且在多次碰壁之後創業者會進入「有知的悲觀」。
在大眾點評創業初期，由於大眾點評和商家對接的是廣告，大眾點評更像一家偏媒體類型的公司，隨後進入本地生活服務領域之後，大眾點評需要深入大交易的環節，這和做媒體有很大的區別。在意識到這一點之前，張濤一直處在「無知的樂觀」階段。
在進入到本地生活服務之後，大眾點評並沒有成為行業的領先者，反而遭到了各種質疑。這些質疑從2012年上半年開始越來越多，同時還伴隨著各種大眾點評將被「併購」的傳聞。
在宣佈獲得騰訊投資後和媒體交流之中中，張濤就曾數度表示，過去幾年大眾點評差點「死掉」。但正是過去幾年的艱難轉型，才使大眾點評看到了新的希望。
Paul Graham曾表示，「創業絕望谷」是對創業者最大的考驗。在這段時間裡，創業者必須努力調整，快速學習新的經驗，從而把公司拉回發展的軌道。所以，這段時間裡張濤所做的事情，最值得創業者學習。
幾無對手的慢公司
在瞭解大眾點評二次創業之前，我們有必要先瞭解一下大眾點評此前7年的發展經歷。在這7年時間裡，大眾點評的發展不算太快，但是業務卻非常紮實，通過用戶點評，積累了大量國內線下商家的數據信息。這種發展模式也讓大家習慣把大眾點評稱為是一家「慢公司」——這原本是一個褒義詞，意思是大眾點評耐得住寂寞，但後來發展過慢卻成了人們對大眾點評最大的質疑之一。
2003年4月，大眾點評在上海成立。當時張濤當時從海外回國，作為一個美食愛好者，他回到上海後希望發現更多本地餐廳。很快他就去過了所有朋友推薦的餐廳，於是張濤想出了建一個網站，讓大家來添加餐廳點評。
在上海創立為大眾點評打下了很好的基礎。當時國內互聯網並不發達，而上海作為全國經濟中心，網民數量相對較多。更重要的是，大眾點評針對的是本地商戶，而上海人是出了名的喜歡消費，熱愛美食，這些人成為了大眾點評的第一批種子用戶。如果大眾點評創建在三線城市，那是很難發展起來的。
最初大眾點評只有上海一個城市，直到一年後才開設了北京和杭州兩個分站，而真正在這兩個城市落地則要等到2005年和2006年。可見大眾點評最初發展的並不是很快，而是一個城市一個城市精耕細作。
儘管成立後大眾點評很快獲得了一批質量很高的用戶，但是一開始張濤並沒有想清楚大眾點評的商業模式，很長一段時間裡大眾點評都沒有任何收入。張濤曾表示，那段時間家裡的收入只有妻子的工資。當時大眾點評網站都由張濤一個人維護。但由於當時並沒有什麼競爭對手，大眾點評的發展還比較順利。
2005年大眾點評開始商業化嘗試，第一個產品是會員卡。通過和線下商家合作，持大眾點評會員卡的消費者能獲得一定優惠。不過會員卡業務發展的並不是很好，雖然積累了一定的發行量，但效果並不明顯。後來張濤總結說，現在人們已經有太多的會員卡，大眾點評只能成為其中之一，對消費者並沒有足夠大的吸引力。而商家和大眾點評會員卡對接也是一個很麻煩的事情。在移動互聯網時代，通過手機客戶端就能很好的替代會員卡功能。
直到2006年，大眾點評獲得了第一筆融資，投資方為紅杉資本。外界估計此次投資金額在100萬美元左右。張濤和紅杉資本合夥人沈南鵬都在上海，此前彼此都很熟悉，沈南鵬也很清楚大眾點評的發展情況——當時大眾點評已經成為上海相當知名的一個本地網站，並且開始向全國其他城市拓展。
2006年5月，大眾點評在杭州設立分支機構，這是在上海和北京之後，大眾點評落地的第三個城市。和北京、上海、廣州、深圳相比，杭州算不上一線城市，那麼大眾點評為何如此急於進入杭州呢?
原因就是口碑網。口碑網於2004年6月在杭州創立，比大眾點評晚了一年多，其業務模式和大眾點評非常相似。2006年10月，口碑網獲得阿里 巴巴投資，也成為了大眾點評最大的競爭對手。在獲得阿里 巴巴投資後，口碑網展開了一系列針對大眾點評的活動，在吸引大眾點評用戶轉投口碑網的同時，還將大眾點評網的用戶評論照搬至自己網站。在杭州設立分支機構是對口碑網挑戰的直接回應。
雖然從公司體量上來說大眾點評不如有阿里 巴巴支持的口碑網，但是大眾點評的用戶質量很高，用戶粘性強於口碑網，用戶的支持幫助大眾點評抵擋住了口碑網的競爭。同時大眾點評也通過法律手段將口碑網告上了法庭。2008年，口碑網和雅虎中國整合成立雅虎口碑，但也未能對大眾點評形成真正的挑戰。
口碑網是大眾點評前7年遇到的最強競爭對手，可以說在2008年之後，大眾點評在商戶查找和點評領域就沒有再遇到過真正的挑戰者，雖然愛幫網、飯桶網等也都涉足到類似業務，但對大眾點評並沒有多大的威脅。
在沒有遇到太大的競爭，大眾點評的發展仍然保持著較慢的節奏。到2010年6月推出團購業務之前，大眾點評僅在全球6個城市設立了分支機構，分別是上海、北京、杭州、南京、廣州和深圳。在這期間，大眾點評在2006年10月推出了關鍵詞廣告業務，這項業務最終讓大眾點評在進入團購之前實現盈利。另外，2007年大眾點評獲得來自谷歌的第二輪融資。
可以說大眾點評發展的前7年波瀾不驚，業務拓展的很慢但也很穩健。如果不是2010年看到了團購和移動互聯網的機會，大眾點評很有可能在當年上市。張濤曾對媒體表示，大眾點評的確有在2010年上市的計劃，但因為看到移動互聯網的機會，覺得可以將公司做到更大再上市。但他沒有想到的是，在將公司做到更大的同時，也會遇到更大的困難。
大眾點評前7年相對穩定的發展也為其日後的危機埋下了伏筆：大眾點評在沒有太多競爭的環境中成長，但是進入到移動互聯網和本地生活服務之後，行業競爭的激烈程度已經遠遠超出了人們的想像，幾乎所有互聯網公司都看到了這個機會，競爭者裡有創業公司但也不乏互聯網巨頭。激烈的競爭和快速的發展節奏讓大眾點評措手不及。
百億級公司的野望
2010年，大眾點評開始往移動互聯網轉型，其中大眾點評業務上發生的最大變化就是從過去的廣告業務，開始涉足團購等本地生活服務。由於大眾點評通過多年的積累，已經擁有大量商家信息，因此被外界認為是最適合做本地生活服務的公司。2011年4月，大眾點評獲得1億美元融資，開始「二次創業」。
在大眾點評進入到移動互聯網和本地生活服務的時候，大家看到的是擺在這家公司面前無限大的機會。作為國內擁有大量線下商家數據的公司，同時大眾點評也是國內少有的有線下經驗的互聯網公司。這種基因使得大眾點評被認為是適合做團購的公司。
2010年6月，大眾點評正式推出團購業務。這比美團、拉手等競爭對手慢了3個月。在大眾點評推出團購業務的時候，國內已經出現了一批團購公司，「千團大戰」的引子已經點燃。不過當時國內團購行業仍然處在早期，大眾點評不能算搶的先機但也沒有落後。
當然，團購只是業務的表現形式。在團購背後的其實是本省生活服務，是移動互聯網打通線上線下的機會。對於國內互聯網公司來說，最缺的是線下團隊和經驗，而這正是大眾點評的優勢所在。基於這一點，開始有媒體將大眾點評定義為下一個百億市值的公司。
現在或許很多人會忘記，幾乎在推出團購業務的同時，大眾點評在其移動客戶端上推出了簽到功能——這是來自美國Foursquare的一個功能借鑑，用戶可以在Foursquare中在某個地點簽到並留下評論，同時也可以通過Foursquare尋找附近的商戶。
Foursquare在2009年推出，但在2010年美國西南偏南音樂節上被引爆，成為了2010年美國移動互聯網行業表現最為亮眼的應用之一。由於Foursquare涉及線下商戶，它被人們視為美國版大眾點評Yelp的挑戰者。同時在中國，人們普遍認為大眾點評是最適合做簽到應用的公司，因為大眾點評擁有最多的線下商戶信息。
但是大眾點評的簽到並沒有成為一個殺手級功能，因為簽到所提供的數據信息較為有限，很難對其他消費者產生價值。事實上，Foursquare本身也在鼓勵用戶在簽到的同時留下評論——這其實是在向大眾點評靠攏。可以說籤到是輕量級的點評，而大眾點評的核心是更有效的點評，而非簡單的簽到。所以後來大眾點評也漸漸淡化並放棄了簽到功能。
相比本地生活服務，簽到只是很小的一個功能。真正能讓大眾點評釋放出百億市值的，是本地生活服務和開放平台。本地生活服務以團購為核心，大眾點評的優勢在於和商家打交道的經驗以及人們本來就習慣在大眾點評上尋找餐飲等本地生活服務的用戶習慣;而開放平台指的是大眾點評開放自己的網站上的商戶信息，讓其他公司或者開發者利用這些數據信息創造價值，大眾點評本身成為一個平台。
事實上，「開放平台」是2010、2011年最火的互聯網概念之一，有太多互聯網公司都想做平台。在國外，Facebook通過開放平台策略為一大批社交遊戲公司提供了成長的土壤;在國內，3Q大戰之後騰訊宣佈將開放平台，和產業合作夥伴共贏。但是在線上對接線下方面，擁有大量數據的大眾點評被認為是最有機會做成平台型公司。
移動互聯網、團購、本身生活服務平台，頭頂這些概念的大眾點評在2011年4月宣佈獲得來自摯信資本、紅杉資本、啟明創投、光速創投1億美元融資。這家默默發展了7、8年的慢公司，一下子成為了備受矚目的明星公司，成為了人們眼中的下一家百億市值公司。
「快公司「打」慢公司」
但僅僅一年不到，大眾點評就從明星公司開始變成了廣受媒體質疑的公司。其中具有標誌性意義的時間節點分別為大眾點評的第三和第四輪融資。
2011年4月，大眾點評宣佈獲得1億美元融資。當時大眾點評氣勢正盛，投資者的背書也讓媒體更加看好這家公司。但僅一年多後，2012年8月，大眾點評又宣佈以不低於上輪融資時的估值獲得來自現有投資者的6400萬美元融資。兩次融資間隔之短，讓外界普遍認為大眾點評的資金鏈出現了問題。
事實上，在2012年年中，就有一些關於大眾點評資金吃緊的傳聞出現，並且有媒體認為大眾點評的業務不如人們預期中那麼好。其中最大的質疑是，團購行業發展迅速，但習慣了做慢公司的大眾點評發展速度跟不上了。
對此，張濤的回應是大眾點評從來都不是一家慢公司，他表示在執行層面，大眾點評的行動一直非常迅速，他甚至認為互聯網行業不存在「慢公司」。
但是從團購業務的展開來說，大眾點評的進展的確有點慢。「千團大戰」的局勢讓團購成為了一個非常燒錢的行業，而且幾乎所有具備一定實力的團購網站都在拚命拓展市場攫取市場份額。到2011年底，美團、拉手、窩窩團等團購網站都進入了上百個城市，而大眾點評進入的城市不足30個。這種保守的風格讓大眾點評錯過了很多機會。
在團購網站中，最為激進的是拉手網和窩窩團，同時他們也是打廣告最厲害的兩家，都在線下鋪開了大量的廣告。和這兩家相反的是美團，美團沒有做線下廣告，把幾乎所有廣告費用都投入到了線上。大眾點評的策略並不明確，大眾點評在線下有廣告投入，但卻不如拉手網和窩窩團做的有決心，在線上的廣告也不如美團做的那麼多。大眾點評的這種廣告策略讓人們對其團購業務很形成深刻的印象。
雖然張濤強調大眾點評是唯一能為商家做整體營銷服務的團購網站，即商戶新店開張或者持續運營階段都能使用到大眾點評的服務(分別為團購和關鍵詞廣告)，但對於很多小商戶來說，他們並不需要持續的服務。由於團購還處在粗放發展階段，能不能拿下單子，很多時候要靠業務員的個人能力以及是否會給商戶部分補貼。
在這種情況下，快速已經成為了公司運轉的第一要務。但過去大眾點評的發展節奏很可能不適應團購，可以說大眾點評過去形成的習慣和經驗在面臨新問題時變成了包袱。而新興的創業公司則沒有過去包袱的拖累，可以很好的適應團購的節奏。
從團購規模上說，大眾點評在很長一段時間裡都落後於美團、拉手和窩窩團，雖然這些公司有的發展也不是很健康，但這仍然讓人們懷疑大眾點評的真實實力。不過在2012年下半年到2013，隨著拉手和窩窩團紛紛出現問題，大眾點評在團購市場份額上已經躍居第二位，僅落後於美團。
在團購之外，大眾點評在餐廳查找和點評上也遇到了新的來自移動互聯網的競爭對手，其中包括食神搖搖、飯本等。由於移動互聯網能產生大量的數據，因此這些公司在一些細分領域讓擁有多年積累的大眾點評感受到了陣陣涼意。
另外，大眾點評在2013年又成為了各種收購傳聞的主角，其中傳聞最多的是將要被百度 收購。一家被外界看作百億市值的明星公司，淪落到收購傳聞的主角，這也折射出外界對大眾點評的態度發生的變化。
走出「創業絕望谷」
2014年，張濤給大眾點評員工的新年賀詞的關鍵詞是變革和提速，變革是指大眾點評對業務的改革，提速則意味著2014年大眾點評將加快線下線上的拓展和融合。在發出這份新年賀詞的時候，大眾點評已經確定將引入騰訊 的戰略投資。
事實上，在2013年下半年，大眾點評正在一步步重新得到外界的認可。其中部分原因是，在團購進入剩者為王的時代後，大眾評點已經牢牢佔據了行業第二的位置。但更重要的是，一家公司在經歷過兩年多的艱難卻沒有倒下，仍然能夠在市場上佔有一席之地，那麼這家公司很可能將引來新生。
按照Paul Graham的說法，2013年下半年大眾點評已經進入「創業絕望谷」的末期，已經看到了希望。而這是因為在過去兩年大眾點評經過了太多碰壁之後，完成了內容和媒體公司轉變為交易類型的公司調整。
張濤曾經表示一定會做平台，但是由於團購競爭激烈，直到2013年年初大眾點評才正式發佈自己的開放平台策略，並且僅僅做了非常有限的開放。但到了2013年夏天，大眾點評深化了自己的開放平台，在原有的信息開放基礎上增加了交易和用戶開放，並且支持佣金分成，這讓第三方開發者真正可以借助大眾點評的平台來打造自己的產品。雖然現在大眾點評的開放平台還在初期，但是未來很有可能有開發者能在這平台上做出有價值的產品。
另一個證明大眾點評走出「創業絕望谷」的證據是2013年下半年，大眾點評完成了事業部改革，成立信息平台事業部、交易平台(團購，會員卡、在線業務等)事業部、酒店旅遊事業部、結婚事業部和預定事業部。
事業部改革優化了大眾點評的組織架構，明確了各部門的職責所在，大大壓縮了決策流程，從而讓公司能適應更快的發展變化。同時，這也讓大眾點評進入團購業務之後第一次又從團購裡解脫出來，設立獨立事業部來做未來有大的機會的細分領域。
在團購方面，大眾點評2014年計劃進入更多的城市。美團已經證明中國有大量的城市適合團購業務，而過去張濤一直持反對意見，但現在他也認同了這個說法，因此會提速城市的拓展。現在大眾點評在團購上和美團的差距主要就在於大眾點評在大量的三四線城市沒有業務，拓展更多城市也將幫助大眾點評提升市場份額。
在2010年的時候，大眾點評給自己貼的標籤是「Foursquare+Groupon+Yelp」，但到了2013年下半年，這組標籤變成了「Groupon+Yelp+OpenTable」，團購(Groupon)和點評(Yelp)依然是大眾點評的核心，但餐廳預定服務(OpenTabel)也成為了大眾點評下一個發力點。
同時，張濤也希望將大眾點評的酒店旅遊事業部，做成中國的TripAdvisor——目前TripAdvisor的市值約為150億美元。
當然，大眾點評的團購、點評、預訂、結婚和酒店等業務最終能做成多大的規模現在很難預測，但是至少可以看到未來的成長空間。另外很重要的是，通過引入騰訊 的戰略投資，大眾點評能夠和微信以及手機QQ合作，從而更好的打通線上下線，並且形成交易的閉環。
「創業絕望谷」是對創業者最大的考驗。在這段時間裡，創業者必須努力調整，快速學習新的經驗，從而把公司拉回發展的軌道。大眾點評並非一帆風順，在宣佈獲得騰訊 投資後和媒體交流之中中，張濤就曾數度表示，過去幾年大眾點評差點「死掉」。可以說，在這段時間裡張濤所做的事情，確實值得創業者們借鑑。
馬克.扎克伯格的"野望"——Internet org計劃是「投機人道主義」?
http://newshtml.iheima.com/2014/0804/144672.html 硅谷曾經是科技領域的引領者。但是如今，硅谷的那些領銜企業開始在那些傳統的範圍外大肆投機，尤其值得注意是,他們對國際發展的野心——他們大肆為那些一度被國家政府或國際機構控制的區域做出許諾，說要帶來革新，把他們轉變成一個充滿極客思維和新鮮app的地帶。 瞭解這種「投機人道主義」到底是怎麼回事，沒有比Internet.org更好的例子了。
(編者按：internet org的計劃就是做設計一些連接免費的app，自動發信號和接受信號，然後那些連不了網絡的人也能看一些簡單的app，比如天氣和維基百科，感覺就像是想方設法把每一個人變成信號源)
主管Internet.org項目收費形式商討的正是馬克扎克伯格本人。他的野心顯露無疑：
提供普及通用且價格便宜的互聯網路的目標是一個值得讚頌的宏願。但是這種所謂的非盈利組織的公益議程問題比表面上顯示的內容多得多，它的潛台詞其實像徵了硅谷的「解決主義論(solutionism)」的破綻——相信科技行業可以解決生活中所有問題。
讓我們先開始從所謂的「internet.org」可能會給發展中國家提供那種能和其他地方一樣瞭解世界的互聯網路這一舉動來開始分析吧，它這麼做的是因為Facebook得天獨厚的特殊條件：除了少數實用的app，internet.org推出的網絡現在只能連接Facebook，也就是說，所有那些服務——不論是教育，銀行，醫療健康——都得讓Facebook當它的中間人才能帶你玩。
Internet.org的戰略中正在討論的一個重大方向——目前已在菲律賓，巴拉圭，坦桑尼亞試點過——叫做「app現用現付」制(pay-as-you-app，這個詞來源於pay-as-you-go，意思是現購現付)，它意味著給那些用戶的發送的數據速率將會因不同的app而區別開來。因此，這這意味著：所有的app是平等的，而有些app比其他的更平等(這句話取自喬治.奧威爾的小說《動物農莊》);Internet.org會「資助」那些為數據流付錢的人，他們會控制數據流，然後把那些「更不平等的」app發給每個人。
這種模式無疑會特別吸引Internet.org聯盟的成員(更不用說那些移動電話商了)，但是我們剩下這些人會以其他的方式發現它的粗暴行徑：想像一下，你的水表給你免費而快速的淋浴功能，但是你每洗一次澡都要收費。這就是所謂的公益仁慈背後的關於利益驅動的假設：當有足夠多的人用這種免費的數字「淋浴」的時候，用戶就相當於進入他們的口袋裡來洗這個所謂的數字「澡」。
當大多數人認為這種制度是非常邪惡時，硅谷的人卻認為這是善良之舉。馬克扎克伯格今年曾經發過一篇文章，當中有一個目標是向人們顯示「為什麼這種模式對於那些資金拮据的人來說合理而慷慨。」誠然，這個模式確實展現了一些與眾不同的地方：如果你經營一個網站或者手裡握著一個app，進入Facebook這個生態系統確實挺合理的，因為你的受眾將不需要花錢就可以瀏覽你的內容(作者的言下之意就是免費上網的話看的人會更多)。
當一個記者用誘導性毒品來形容Internet.org的時候，扎克伯格先生極力反駁，他更喜歡把這個看作是所謂的「互聯網的重大一步」——確實是對於Facebook的重大一步，
想想「身份識別服務」所在你生活中所扮演的角色吧，身份識別網在傳統意義上主要是駕照或者社會保險號這種東西，但是這種東西將會成為Facebook賬號裡的一個部分。在一篇簡短介紹Internet.org背後遠景的短文中，扎克伯格先生說它們的一個目標是提供信貸和身份識別等「基礎設施」，「在發展中國家中這些東西還處於起步階段。」這些服務或許能幫助一些發展中國家，但是在這些事上，Facebook最有資格嗎?
Lenddo是一家在發展中國家獨立經營的初創公司，作為貸方他們可能更瞭解這些業務該怎麼做。它通過社會媒體網站來評估信貸申請人的項目，之後再貸款。對於Lenddo來說，Internet.org極為有用：他們的申請人在Facebook上面畫的時間越多，他們對貸款項目的評估就越準確。但是，假如Facebook作為身份識別系統的提供者，對於其他服務項目來說，現在還不清楚這種識別能力的邊界在那兒——用戶對於這種體系非常憂慮——到什麼時候才會停下來。無論扎克伯格先生在太陽谷裡如何布經講道，Facebook和它的聯盟公司都是著眼於利潤的企業，他們的利益出發點當然與普通民眾的關切不一樣，就是忙著賺錢。
誠然，「internet.org」所提供的「互聯網」可不是自然資源，就它的固有特徵而言，它的體系肯定在不同的地方會有一些區別。對於通信基礎設施的使用權來說，它是一個複雜而充滿爭議的議程。這個決定將會取決於多年的遊說和電信運營商的操縱，以及不同國家的私有化和自由化改革。由於對於長期利潤的考量，Facebook在發展中國家大放廣告,確實可以使互聯網易於接入大眾。但是接受它的議價，就是意味著放棄鬥爭，放棄創建不同的制度——比如去聯合起來控制電信運營商的力量，從而並提供更便宜、更公平的服務。
我們也不應該接受一個讓學生別無選擇的發揮佔一成，只能不得不把他們的數據資料放到Facebook或者不得不支付某些強制的在線課程(Internet.org已經開始在盧旺達提供這種課程了——Facebook提供作為媒介提供技術支持)。電信運營商給出的答案，心照不宣地得到了Internet.org的贊同，根本沒有其他選擇：市場總是知道什麼是最好的，最合適的，如果不是Facebook和它的合作夥伴設立的這種門檻，連通行業就應該被作為一種商品來看待。(作者的意思是反壟斷)。
任何為了互聯網路普及度和低價格而戰的社會運動，——和硅谷那些人的統合主義(corporatism)相對的——不應該認為他們這種模式的賺錢前提是理所當然的。他們也不應該因為科技公司這種假冒人道主義的花言巧語而失去對於權力主張的判斷標準。無論馬克扎克伯格說些諸如「聯網是人權，」這樣的大話，在他的Internet.org的文章中，你應該在同意他的觀點之前再想一遍。畢竟，獲得免費連接到一個空的圖書館或者瀏覽一個什麼都沒有的書店，所能帶來的微小快樂——這些Internet.org所能提供的好處，是建立在不平等的，不正當競爭的速付系統的基礎上的。
在這種模式下，Facebook和Internet.org在走著一條很多人都實踐過的道路。世界銀行曾經做過一個論述，當發展成為一種斂財的手段的時候，失敗的，受傷的，永遠是最底層的人民。因此，對於硅谷問的那個問題，「互聯網是人權嗎?」，我們可以這樣回答：什麼類型的「互聯網」才是人權?什麼「接入方式」才是人權?
【TMT】這家公司給蘋果、特斯拉、華為、任天堂提供零部件：大富科技的野望——工業4.0龍頭？
來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=11197&summary=
【TMT】這家公司給蘋果、特斯拉、華為、任天堂提供零部件：大富科技的野望——工業4.0龍頭？
強 力打造工業4.0協作平臺，集團資產後續適時註入 傳統制造商轉型平臺建設，平臺協作打造端到端的工業技術閉環
·機電共性平臺整合精密制造價值鏈：大富科技主要承載機電共性平臺，致力於從縱向橫向兩個維度整合精密制造價值鏈：
·網絡工業設計平臺實現“需求端與供給端”：的無縫連接：網絡工業設計平臺主要由大富科技子公司大富網絡承載，網絡工業設計平臺是上述兩個平臺的共同基礎，主要為共性制造、工業裝備平臺提供在線互動設計、下單、任務分發、智能制造系統、底層配套軟件等一體化的互聯網平臺，我們認為其主要亮點在於加大對前端客戶的需求挖掘，更好的把終端制造產品及解決方案推向市場，打通從制造端（供應端）到網絡端（需求端）的銜接。
制造和裝備相互支撐與拉動，集團資產整合後續適時註入
·入由關鍵零部件進軍電動汽車整車，價格優勢切入C端中低市場：大富科技制造平臺已經涉及電動汽車零部件，如石墨烯鋰電池材料、電機零部件，底盤懸架結構件、制動器、空調壓縮機等從原材料到核心部件的制造，並憑借“子公司原材料+上市公司制造工藝+配天集團汽車裝備”打通電動汽車產業鏈，根據公司目前戰略計劃，我們預計配天集團電動汽車預計17年拿到牌照，18年量產10萬輛，屆時公司將憑借電動汽車產業鏈一體優勢掌握對終端汽車價格的議價權，同時憑借價格有利於打開高性價比乘用車藍海市場。
·配天機器人全產業鏈布局，相關技術成熟等待爆發
@產品、產能與銷量：配天集團2016年國內機器人排名第三，其在2010年自主研發出第一代6軸機器人，至今已擁有11款6軸機器人產品，涵蓋5~200公斤負載。2013年公司在安徽蚌埠耗資1.5億建年產400臺套機器人生產基地，目前集團機器人年產能達到1000臺，而從銷量上看2014年，包括自用在內，配天機器人出貨近200臺，2015年配天機器人銷售250臺，預計2016年工業機器人的銷售數量在400臺以上，假設一臺工業機器人本體加系統集成售價30萬元，參考上市公司“機器人”凈利潤率20%，則機器人這塊資產註入後凈利潤增加2400萬。定增補強共性制造平臺，盡享行業爆發紅利
OLED產業爆發元年，募投項目掩膜板技術全球第一
·公司可將OLED物理分辨率提高至420PPI，為全球頂尖水平
USB3.1Type-C連接器市場替代空間巨大
·公司現已擁有全球獨家的制管技術和全球領先的漲管、沖壓、拉伸工藝，獨家納米鍍膜工藝，是國內為數不多的可生產高品質USB3.1TypeC連接器的廠家之一，自2015年起，公司產品已經為全球知名智能終端廠商提供包括筆記本電腦、手機等在內的量產配套。借助原有射頻工藝，擴產精密金屬結構件
外延並購夯實價值鏈，子公司成長有待百花齊放 外延並購夯實價值鏈，戰略合作打通產需兩端
·戰略合作英唐智控、華森科技打通產供銷鏈條：公司16年6月確定和英唐智控和華森科技戰略合作，
子公司成長有待百花齊放，國際級優質客戶彰顯實力
·公司客戶連年發展，國際級優質客戶彰顯實力
盈利預測及投資建議 盈利預測
·傳統射頻業務穩定增長預測增速區間為為20%-35%：公司傳統射頻對下遊4G等基站硬件的依賴較大，與行業的增長保持同步，未來三年整個射頻行業穩中帶增，目前主要客戶的前半年訂單看公司未來幾年行業份額占比將進一步擴大，我們預測業績這塊增長率保持20%增速，而隨著18年5G的逐步成熟與實施，公司增速保守估計將達到25%同比。
·智能終端類今年預測增速翻倍，17、18年仍將保持強勁增長。智能終端類業務已經成為大富科技主營業務的第二極，大富科技可以打造除了PCB板及附屬電子元器件、芯片等通用元器件之外的一系列定制件產品。除了來自全球頂級智能終端品牌、華為等這類大客戶的訂單，與英唐智控、華森科技的三方戰略合作，也將大大拓寬大富科技如消費類電子終端零部件在下遊不同類型、不同規模客戶的推廣和市場空間，我們預計若今年定增擴產項目實施，則智能終端類業務有望翻倍成長。
·汽車零部件16-17年增速估計為20%，18年增勢或迎拐點增速40%。汽車零部件業務將成為大富科技發展的第三極，公司通過收購北泰汽車工業園，拓寬了底盤系、懸掛系、制動系等各類零部件產品，且繼承了北泰的眾多主機廠客戶，16-17年增速估計為20%水平。同時2015年集團在配天旗下啟動新能源汽車整車業務，預計2018年將形成10萬臺的整車量產能力，屆時整車需求將提前對大富科技的汽車零部件業務形成較好的拉動作用。投資建議
風險提示
股市有風險，投資需謹慎。本文僅供受眾參考，不代表任何投資建議，任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出，造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。
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途家這兩年，羅軍的野望與初心
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0425/162787.shtml
途家這兩年，羅軍的野望與初心
韋物主義
2017-04-25 12:37
“途家到底將成為一家什麽樣的公司？”，最近兩年的戰略布局，濃縮了羅軍的野望。
成立於2011年的途家，是“住宿分享”在中國的先行者。這一商業底層思考與大洋彼岸另一家估值310億美金的分享經濟獨角獸“民宿分享平臺”Airbnb一致。
然而，由於中國地域經濟差別大，房屋資源碎片化等特征，2011年年中羅軍準備創立途家的時候，決定先從B2C定位於中高端市場的“高品質度假公寓預訂平臺”模式切入，結合中國國情，整合大量度假目的地優質房產資源，初步形成一個場景化的住宿服務平臺。
互聯網度假公寓平臺這個模式的美國版本HomeAway當年已經上市，估值30億美元左右。然而，無論HomeAway還是Airbnb，終究不是羅軍的理想國。
“途家到底將成為一家什麽樣的公司？”，最近兩年的戰略布局，濃縮了羅軍的野望。
2015年8月，獲得3億美元D+輪投資後，途家就大動作不斷：先是2016年6月並購螞蟻短租，從B2C領域衍生到C2C領域，再是同年10月並購攜程、去哪兒公寓民宿業務，獲得更多精準流量入口。
今年3月，途家發布“3+1”戰略，涉及消費者、經營者、置業者和區域化四個緯度，讓經營者更好管理房屋資源，讓用戶體驗更好的住宿體驗，推出一個以住宿服務產品為核心，以旅行地產資源為切入點的OTA（在線旅遊電商平臺）生態。
羅軍曾明確表示，途家並非在簡單重複短租模式，從成立的第一天的目標就不是只做短租，而是“家之外的住宿”。
新物種試驗計劃發起人、場景實驗室創始人吳聲對途家模式的定義比較到位：“一個以民宿為基點所誕生的新物種——短租、長租、B2C、C2C、房地產信托這些固有的形態都被融合在了一起，不再有界限了。”
1、 流量問題是個大問題 如何一攬子獲客？
橫在所有互聯網旅遊創業公司面前的，是巨大的流量成本，螞蜂窩旅行網副總裁都斌在2017年COTTM大會中說“如今旅遊行業的平均獲客成本已經超過1000元/每人”。“去哪兒”能後發制人成功IPO，正是因為獲得百度投資後，百度大量的低成本流量資源傾斜。對於線上住宿產業來講，精準流量是制勝關鍵之一。
途家從2015年開始著力解決流量與獲客問題，其中包含了品牌、會員、流量入口建立三個方面。
① 品牌建立
途家首先高舉高打建立品牌優勢，建立認知。在教育C端市場、積極培養用戶習慣方面，途家選擇了北上廣深等主要出行城市的地鐵、影院、電臺等渠道投放廣告，也會聯合其他品牌共同造節，比如和住百家聯合舉辦全球民宿節等。途家還投入大量的資源進行社交網絡營銷，以口碑為基礎，進行最社會化傳播，精準覆蓋目標客戶群體。
② 會員營銷
途家考慮到目前獲取新客的主要方式是口碑傳播、老用戶拉新，老用戶複購則是重要的訂單來源。隨著流量越來越昂貴，途家現在營銷的重點放在了運營會員上。2016年初，途家推出了鉆石卡，用戶購卡後便成為途家鉆石會員，享受預訂折扣和積分獎勵等。
羅軍甚至曾多次在朋友圈親自上陣推銷這張卡。同年8月，途家還搞了一次大促，途家當日成交間量近6萬間，相當於途家2012年全年的成交量。
③ 流量入口
2015年之後，途家在戰略上開始建立起長期穩定的低成本流量入口。2016年10月，途家宣布並購去哪兒、攜程的民宿業務，除了增加房源，入口級流量資源也是途家極為看重的。
近年來在線旅遊網站線上的獲客成本已經高於線下獲客成本，攜程這樣的超級OTA平臺首次獲客成本也已經超過了人均200元。途家的兩次並購將會使得流量入口更加精準，以更低成本獲客。
目前來看，在線短租平臺能從OTA平臺、綜合性電商平臺獲得精準導流。例如，Airbnb與窮遊網合作實現雙贏等，途家也不例外，在兩次並購前，途家的流量渠道中自有PC網站、手機APP等渠道占比為40%，攜程在網站上開設有途家公寓頻道，導流占比可以達到20%-30%，剩下的流量則來自於京東、天貓等電商以及旅行社。並購完成後，螞蟻短租、58集團（螞蟻短租前控股股東）、去哪兒、攜程這四大流量入口級平臺，都會對於途家的戰略協同、流量支持等會有所助益。
2、 從B2C殺入到C2C 市場已熟
2015年，靠B2C起家的途家宣布，正式啟動C2C業務。2016年6月，途家宣布並購螞蟻短租，意在加碼住宿分享C2C領域。
此前幾年，途家憑借B端房源易於拓展和管理的優勢，房源量和訂單量實現了猛漲。完成D+輪融資後，羅軍認為進入C2C領域時機已到。
回望2011年，中國在C端是一片沒有供給、沒有需求，亦沒有交易規則和市場的“荒地”。經過幾年艱難的“增信”和教育市場之後，互聯網信用體系在中國基本建立，再加上螞蟻短租等品牌在C2C領域做得風生水起，C2C民宿市場已經相對來說比較成熟。途家選擇在這一時機切入C端，既可以免去了很多教育市場的成本，彌補原來類酒店模式增長的不足，還可以建立房主和房東之間的互動。
根據官方披露的數據，螞蟻短租被收購時在國內300余個城市擁有超過30萬套房源，途家擁有41萬+的在線房源和80萬+的儲備房源。途家也通過資本市場的“合縱連橫”，奠定了在住宿分享產業領域的地位。
途家的做法和國內最大的房地產中介公司“鏈家”相似。自2014年底，鏈家開啟了買買買的模式，並購了北京易家等多家房地產領域的公司和中小中介公司。鏈家通過迅速的投資並購布局，成為多個城市的行業龍頭，擁有了市場的決策權，開始壟斷市場並制定更利於自己的行業規則。
3、 在非標中建立標準 “途家生態”初具雛形
盡管整個住宿分享產業處於蓄勢待發的階段，但從消費者的認知和使用來講，住宿分享市場尚處早期階段。據調查顯示，國內市場只有1.4%的人會選擇使用分享式住宿產品，酒店依然是主流選擇。而反觀西方國家，這一比例則達到了37%。
在非標住宿逐漸得到資本認可的背景下，涉足這個領域的玩家魚龍混雜，產生的模式也五花八門，該行業正面臨著“八仙過海、魚龍混雜”的局面。這種混亂的現狀，在某種程度上呼喚著“標準”的出現。
艾塞德依特說：“三流企業拼價格，二流企業搞服務，一流企業制定標準”。作為“跑得最快”的互聯網住宿分享創業公司，途家計劃在民宿這個非標產品中建立起標準化服務。
途家聯合各地的政府，和當地包括工商、公安、消防一起推動行業新規的成立，也推動當地的公寓民宿更規範的運營。2016年3月24日， 途家宣布發起申請“度假租賃公寓國家標準”，就是一次有益的嘗試。
途家自身也在加速推進非標住宿標準化，比如推出了保潔、布草洗滌、智能門鎖“三統一”的途管家產品，對應個人房東和商戶的標準化服務問題，使消費者最關註的衛生與安全問題得以解決。
2015年之後，羅軍為他的理想國主要做了兩件事：①建立穩定的流量與獲客體系；②建立住宿分享行業標準。
在這之後，途家開啟第二個五年計劃，宣布打造“途家生態系統”，推進民宿領域的產業互聯網化。
“全產業鏈模式”是途家打造生態系統的重要一環。如今，途家的觸角早已伸到房源整合之外的不同層級的市場，包括與開發商合作的新房市場、與個人合作的二級市場、與商戶合作的三級市場、以及和遠大住工成立合資公司通過裝配式住宅技術打造的鄉村別墅的零級市場。
羅軍表示，“途家一直希望將產業做厚，而不是做重，卡住核心的部分，非核心的部分交給第三方來做，形成一套生態系統。”
此外，途家還通過途禮、先途、途築等平臺完善服務鏈布局，通過無憂我房、小螺趣租、雅詩閣等“途家們”完善中長租、服務公寓等經營鏈布局。
在今年3月舉行的途家2017戰略發布會上，羅軍介紹的基於可經營地產的兩大解決方案、全域旅遊導向的片區合作，也是途家最新構建和完善生態系統的重要舉措。
在一次采訪中，談及未來發展的願景，羅軍表示：“我們不是超級OTA，而是專註愉悅體驗的場景化平臺。作為住宿分享平臺，途家的戰略發展還要解決供應端的升級叠代。你很難定義它是個住宿或者定義為分享，總之一種新的邏輯幫助你開始看到這個新的方式，能夠讓旅行更快樂，讓經營者更有尊嚴，讓置業者也更安心。”
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