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在幕後休息四年後，去年六月十二日，台積電董事長張忠謀忍痛拉下自己一手培養的接班人蔡力行，自己親上前線拚命。

他左手抵抗金融風暴、右手阻擋凶猛的追兵，上半年繳出台積電史上最佳的成績單。

臨危重掌兵符，張忠謀四百天來為台積電安排下一個什麼樣的跨世紀競爭布局？

撰文‧楊方儒

踏入台積電新竹科學園區總部，優雅寬闊的辦公室裡，坐著一位和藹長者。

滿頭白髮、廣闊天庭、一絲細縫中的精明眼神、脣上菸斗燃起縷縷輕煙，他是在去年六月重回第一線領軍作戰的台積電董事長兼總執行長張忠謀。

解決良率、產能 緊盯技術四百天後，現在的台積電，走過全球經濟衰退的寒冬，正步上了歷史新高峰，此刻產能仍然供不應求，客戶排隊等待晶片出貨，就是最好的明證。

無論是在回任總執行長時，或在接受記者專訪時，張忠謀都語氣堅定地強調，「我當ＣＥＯ（執行長），不是暫時的。」張忠謀重新上馬，台積電軍心、士氣，立刻衝上了高點。

他回任後，第一個盯的是良率，這是最迫切的危機。他回任總執行長時最大的挑戰，就是四○奈米製程良率低，造成客戶抱怨連連。

在張忠謀嚴格要求下，台積電營運資深副總經理劉德音，天天都穿上無塵衣，待在晶圓廠中督軍。果然，四○奈米原本良率低至三○％，在短短二個月內，攀上六○％正常水位，ＩＣ設計客戶都很高興。

為了重拾客戶與投資人信心，張忠謀在復出後的第一場法人說明會上，還特地讓劉德音在晶圓廠中，透過視訊會議方式，現場即時回答了十幾個問題。老帥的這個新鮮創意，果然很有效，台積電股價立刻反彈向上。

第二個盯的是產能。張忠謀要完全拉大台積電與競爭對手的距離。

張忠謀已經將今年的資本支出，從四十八億美元上調至五十九億美元，不僅是歷史新高，更超過第二大晶圓代工業者聯電十二億至十五億美元的資本支出計畫的四倍。

僅有兩家可與台積電相比的，是整個半導體行業中盤踞前兩名的英特爾與三星，他們今年的資本支出分別是五十三億和六十億美元。

台積電現有的兩座超大型十二吋廠（GIGA FAB），以及台中的第三座十二吋廠，除了可以滿足研發需求外，在先進製程上的產能，更是遠勝過競爭對手。

這一方面看得出張忠謀對未來景氣與訂單的樂觀，一方面也充分顯示台積電已在世界一流的半導體贏者圈內。

第三個盯的是技術。這是張忠謀永不止息堅持的。

而最關鍵的一步棋，是把已經退休的研發資深副總經理蔣尚義，拉著一起回任。台積電的先進製程，在「蔣爸」帶領下，仍在王者之巔，在奈米製程開發上，晶圓代工競爭對手個個難望其項背。

尤其在ＩＤＭ（integrated device manufacturer，整合元件製造商）業者，紛紛放棄自行開發高階製程的前提下，未來來自德州儀器（ＴＩ）、瑞薩等大型ＩＤＭ業者的晶片代工訂單，將是台積電未來營收獲利更上一層樓的保證。

三招盡出，台積電果然又回到了營運高峰。這一年來，台積電營收、獲利重回高點，也證明張忠謀寶刀未老。

獲利總額大幅超過鴻海

如果單論營業額，台積電在今年第一季首度擠進全球前五大半導體廠，僅次於英特爾、三星、東芝、德儀，不僅是前十名中唯一入榜的華人公司，更把日本瑞薩、美國美光、韓國海力士、歐洲的意法半導體全都甩在後頭。

今年第二季，台積電合併營收達一○四九．六億元，稅後純益為四○二．八億元，是台灣將近一千三百家上市櫃公司中，獲利總額最高的。

在台灣大大小小上千家掛牌公司中，台積電的營收規模雖不是最大，但卻是最賺錢的；平均每天開門營運，就可賺進四．五億元，連鴻海董事長郭台銘，都要屈居下風。鴻海年營收是台積電的五倍，但上半年卻只賺三三五．七五億元，只有台積電同期的四五％。

台積電上半年就賺了七三九．四億元，預計第三季就可輕鬆突破千億元大關，全年更上看一千五百億元高標。在張忠謀口中，台積電今年獲利將創下歷史新高，這不僅是景氣反彈帶來的好景象，更關鍵的是，他回任一年來的努力成果。

金融風暴以來，像聯想集團董事長柳傳志、華碩董事長施崇棠、聯發科董事長蔡明介，個個都和張忠謀一樣，選擇回到前線親自坐鎮。如果單從業績上來看，他們的表現都很好，甚至創下公司營運的歷史新高紀錄，這表示老將還是很有價值。

管理學大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）有一句名言是，領導人的主要職責，應是成為搭舞台的人。

確實要重新把舞台搭好！他們要把團隊中，一個個主角、配角重新就定位。雖然過程中，有人事上的陣痛，也有外界的諸多臆測，但這些老將都堅持走過來了。

因為沒有人比他們更了解行業變化，更清楚景氣的波動，更知道自身公司所面對的問題。

台 積電前三大客戶、博通（Broadcom）總裁暨執行長麥格瑞格（Scott McGregor）最近剛與張忠謀見面。多次近距離觀察張忠謀，麥格瑞格說，「他年紀雖然大，但仍不斷茁壯（going strong），就像股神巴菲特。」但台積電下一步會如何交棒，還是個大問題，畢竟張忠謀明年就要滿八十歲了。

「企業找接班人，永遠是頭痛 問題。」台積電前財務長、台灣大哥大總經理張孝威觀察說，「管理大師說的理論很多，但這問題從來就不容易處理。」關於台積電的接班人安排，張忠謀表示，他 回任ＣＥＯ不是一項暫時性的安排，同時台積電是一家有制度的公司，接班有其機制，也就是將交由董事會決定。

主要對手 三星與ＧＦ

台積電眼下有兩個關鍵對手是：韓國三星與ＧＦ（GLOBALFOUNDRIES）。

ＡＭＤ找了一個大金主一起成立了ＧＦ，這個大金主是中東阿布達比政府，他們用石油賺來的大把鈔票，投入半導體產業。大家都知道，經營企業是為了要賺錢，但這個新玩家，準備用低價來搶市占率，擺明前五年不賺錢沒關係。

「我們是很有耐心的投資者。」年僅三十五歲的先進科技投資公司（Advanced Technology Investment Company，ＡＴＩＣ）執行長阿傑米（Ibrahim Ajami），是投資ＧＦ的主要操盤人，他在六月的台北國際電腦展上沉穩地說。

ＡＴＩＣ從阿布達比政府拿了一百億美元預算。目前ＧＦ正擴充在美國紐約州、德國德勒斯登十二吋廠產能，預計三年後產能可達台積電的三分之一。

面對如此荷包深厚的競爭對手，張忠謀臉上毫無懼色。

「在生產與客戶信任兩個競爭條件上，ＧＦ還差台積電滿多的。」張忠謀分析說，ＧＦ在技術上滿強的，因為ＧＦ的主要發起成員ＡＭＤ過去主力在ＣＰＵ研發；但是晶圓代工技術跟ＣＰＵ不同，所以技術上的競爭條件，也還要觀察。

三星則不只會做手機，也會做液晶電視，在半導體產業更是ＤＲＡＭ與Flash（快閃記憶體）的世界霸主。五、六年前開始投入晶圓代工至今，市占率已經達到第四名。

「三星是每個人的競爭對手。」張忠謀語重心長地說。

三星的晶圓廠，本來只生產自己所需的晶片，但看到台積電的高毛利、高利潤，所以也慢慢投入晶圓代工領域。

面對三星挑戰 唯有「必勝」二○○六年，三星在晶圓代工的營收約七五○○萬美元，○九年則達三．二五億美元，比台積電旗下世界先進的三．八二億美元還要少。雖然腳步不算快，但因為三星是ＩＤＭ巨頭，在技術上也不弱，威脅性十足。

蔣尚義指出，如果三星大規模進來做晶圓代工，真的會是很強的競爭對手。

「我們只做一個行業，對我們來說，晶圓代工的競爭是生存問題，但對三星來說並非如此。」這是張忠謀首次對外說到他對三星的看法。

張忠謀語氣加重了幾分說，「我們要必勝才行，三星不是非勝不可。」一個關鍵數字是，台積電目前在晶圓代工產業市占率達到五二％，但是單單這一家公司的利潤，卻囊括整個產業的九○％以上；也就是說，聯電、中芯等競爭對手，只能吃到台積電嘴邊掉下來的芝麻。

台積電比下主要對手的關鍵優勢，就在先進製程的研發。

「走前半步」 取得技術領先「台積電ＲＤ的投入，是好幾倍，幾何級數上去的。」台積電設計建構行銷處平台資深處長莊少特如此形容。

在過去，ＩＤＭ的製程，通常領先晶圓代工一到兩個世代。舉例來說，五年前當英特爾在做四五奈米時，台積電可能還停留在九○奈米，中間還隔著一個六五奈米製程。

但台積電從四五奈米開始，就「走前半步」，英特爾則是走正規的路線。所謂走前半步的策略，是指英特爾做四五奈米時，台積電就做四○奈米，接下來英特爾做三二奈米，台積電則做二八奈米。

蔣 尚義說，同樣一個製程，假定台積電可以做，別人也可以做，那就無法創造差異性優勢。「但現在台積電走前半步，幫自己塑造了領先的空間。事實上，台積電在先 進製程上，已經贏得眾多客戶的肯定，以二八奈米來說，全球前二十大的ＩＤＭ與ＩＣ設計客戶，都與台積電有合作關係，由此可見這是一個成功的策略。」目前台 積電營收是第二名聯電的三倍，在研發上投入的資金，則是聯電的兩倍多。因為一代一代製程技術確實愈來愈難做，蔣尚義當年宣布退休時，台積電研發部門只有八 百人，隔了三年達到一千七百人，現在則是二千五百人。

今年第二季，總計台積電在○．一三微米、九○、六五、四○奈米等先進製程所占的營收比重，達到七二％，顯見台積電是以尖端研發實力服人。

「我們不只把台積電當作商業上的夥伴，更重要的是，技術上的夥伴。」英偉達創辦人馬拉裘斯基（Chris A. Malachowsky）說，一直以來，雙方的互信與互助，是一段極為美好的關係。

的確，在充滿競爭的晶圓代工行業中，已經是一場「台積電」與「非台積電」的戰爭！在張忠謀的深邃眼神裡，未來局勢的演變，他已經清楚看見、一手掌控。

張忠謀回任後台積電月營收走勢

2009.6.11

張忠謀重回總執行長大位

8月營收319億元

2008年8月台積電營收攀上巔峰

2010.3.28

砸下55億元，正式宣布第一座LED廠動土

2009.7.30

視訊證明40奈米良率已改善

2009.9.28

蔣尚義回任資深研發副總，

重掌研發重任

2009.11.10

與纏訟多年的中芯和解

2009.12.9

新事業群啟動，第一步就是入股茂迪

7月營收372億元

張忠謀回任400天後，台積電營運再寫歷史新高

2010.9.16

太陽能再開第二炮，中科興建CIGS廠

史上最大資本支出

砸59億美元衝擴產

2011 年12吋廠產能將增加75％2014年先進製程產能將增加1.5倍，成熟製程產能將再增加30％竹科12廠P5：今年第3季裝機，每月產能為4萬到5萬片 竹科12廠P6：整地已完成南科14廠P4：明年第1季裝機，月產能約為4萬到5萬片中科15廠P1：明年第2季裝機，半年後啟動P2 松江10廠擴產：今年增加2萬片產能，後續要再擴產4萬片竹科LED廠P1：年底裝機中科太陽能廠：9月16日動土

重振台積電「技術」領先

蔣尚義回鍋 因為一碗麵為了維繫台積電在技術上的優勢，張忠謀重回第一線之後，也把已經退休的蔣尚義拉了回來。

2006年夏天，蔣尚義年滿60歲決定退休，過去他對於台積電能成為全世界技術能力最強的晶圓代工業者，可說居功甚偉。

受人敬重的「蔣爸」蔣尚義說，自己不是很有欲望的人，但很重情義的張忠謀，還是請他當兩家台積電轉投資公司精材與采鈺的董事長。

蔣 尚義笑著說，張忠謀當時也沒有兼任總執行長，只當董事長，「我每次到台灣來，就去看看他，兩個人見面都很輕鬆，沒有往昔開會的神經緊繃。」張忠謀回任總執 行長後，去年九月蔣尚義回到台灣來看他。蔣尚義回憶說，當時張忠謀的祕書安排兩人在早上11點到12點會面，談話結束後，張就說一起吃個中飯。

「我還記得只是吃了一碗麵，結果就是我返回台積電繼續努力貢獻。」蔣尚義大笑著說。

（楊方儒）

肯德基是中國第一大速食店，但在台灣卻節節敗退，上任不到1年的黃錦鴻，雖然有著跟肯德基上校一樣的和藹笑容，內心卻忐忑。

台灣肯德基4年換了3個總經理，最後連經營權都易主，黃錦鴻將重心拉回雞肉品項，緩拓店、改菜單、花了2億元改裝門市，讓業績回溫3成。

別人認為台灣市場小，他卻信誓旦旦說：「我會在這裡做到退休，5年內要讓台灣肯德基開到180家！」

走出西門町肯德基峨嵋店，黃錦鴻看到路邊賣著大餅，買一包笑呵呵地咬了一大口：「這東西香港也有，可是味道不太一樣，台灣的比較香、也比較甜。」「台灣人 有自己的口味啊，就像肯德基賣的薯泥，原本醬料要用全球統一的雞汁醬，但台灣試吃評價一直很差。我只好跑遍夜市試吃，才知道台灣人喜歡茄汁。」 蛋塔催生者

黃錦鴻是今年初上任的台灣肯德基行政總裁。台灣肯德基原隸屬於百勝集團，百勝集團是全球最大的連鎖餐飲，旗下包括肯德基、必勝客等品牌，在中國更是獨霸速食市場，光是肯德基就超過三千家，遠遠超過剛破千家的麥當勞。

中國大陸呼風喚雨，但肯德基在台灣卻一直無法突破麥當勞的封鎖，店數總在一百二十家上下徘徊，近年來摩斯漢堡又急起直追，二○○八年讓肯德基痛失老二地位。

肯德基大中華區總裁蘇敬軾，雖然陸續找來台灣專業經理人、調派大陸展店高手來台協助，卻無功而返。二○一○年，百勝將台灣經營權賣給英商怡和集團，怡和從香港派來沙場老將黃錦鴻出馬。

黃錦鴻在肯德基可算是元老級人物，目前肯德基施行的制度，大半都有他的參與，如一九九六年黃錦鴻擔任肯德基亞太區的技術總監，提議從台灣及香港賣起葡式蛋塔，並購置比原本烤箱貴上六倍的多功能烤箱，這個大增成本的提議，幾乎各地區的主管都搖頭。

「控管溫溼度，才能確保蛋塔口感。舊烤箱只能烤蛋塔；新烤箱卻可以烤雞、蛋塔、百斯吉…雖然貴，卻絕對划得來。」黃錦鴻回憶：「當時Sam（肯德基大中華 區總裁蘇敬軾）也憂心忡忡地問我：『這真的會賣吧？』一台要新台幣三十萬元，一千家門市，每間二台，就是六億元啊！」但這投資，十五年後看來值得，小小一 顆蛋塔，不但熱銷全世界，還超過肯德基整體營業額一成以上。

品項單純化

台灣的速食市場漸趨飽和，各家逐漸走向分眾化，麥當勞發展McCafe，打上班族市場；摩斯則是走樂活風。相較之下，門市顯得老舊的肯德基漸失光環，雖然也改變菜單，嘗試賣起豬肉堡、魚堡，但既沒賺到新業績，反而給外界「產品失去主軸」的印象。

跟過去幾任總經理同時忙開店、產品開發不同，黃錦鴻一上任就宣示「一年不開店」，要把台灣肯德基的體質調整好，才打算邁步走。他先取消豬堡、魚堡等點購率較低的商品，產品焦點全集中在雞肉：「我要喚回肯德基是『烹雞專家』的印象。」

針對門面老舊，他砸下二億元改裝，每家店的營業額平均成長二至三成；未來十年，預計將投資十五億元，為台灣肯德基拓點展店與改裝，五年內店數要成長至一百八十家。

夜市找靈感

他又靠著看電視節目、走遍台灣大小夜市觀察台灣人喜好，拿來當成商品開發的點子，他觀察出台灣人喜歡現做：「手打麵賣得比機器麵好，麵包也是。」他主打肯德基的炸雞現裹現炸，又將百斯吉改為手工挖製，強調新鮮現做質感。

近年台灣肯德基因業績不振，換將頻繁，不到四年換了三任總經理。從二○○六年前總經理吳美君閃電離職，隔年出書大爆被解雇內幕；接替的是在中國戰功彪炳的韓定國，不到一年又辦退休；下一任的蕭世杰讓業績雖有成長，但似乎仍無法符合高層期待。

百勝最後乾脆將經營權賣給怡和集團。連東家都換了，公司內部不免人心浮動，但黃錦鴻上任後說：「我喜歡台灣，要在這裡做到退休。」

黃錦鴻對台灣情有獨鍾，二十多年前擔任M&M原料採購時，就走遍台灣荔枝、竹筍等產地，當時他也在中國大陸採買豆類、花生原料。「在中國大陸，一車的花生有半車是石頭。但台灣就不一樣，不但不偷工減料，還額外送你一堆。」

紅包誘發言

一九九二年，黃錦鴻跳槽百勝集團，擔任亞洲區技術總監，當時百勝正積極進入中國大陸：「那時中國不懂美乃滋，我還跑到杭州去教導口味研發。」中國肯德基爆 紅，店面大排長龍，使得北京店雞肉一度供應不足，店主管獻策跑市場買雞到店裡現切，黃錦鴻嚴詞反對：「寧可不賣，也不能讓品管不佳砸了肯德基招牌！」他緊 急協調原料供應，最遠曾從廣州調雞肉到北京。

後來，黃錦鴻轉任香港肯德基，也面臨品牌老化、成長趨緩的窘境，「香港人要求快，翻桌率高，一個午餐時間可能高達五至六次。」他重新分配人力、改善服務流 程，大排長龍時，隊伍的末端會有服務人員先點餐；也加派清潔人手，又重新裝潢，引進年輕人的次流行文化。五年內，香港肯德基從四十家店擴增為七十多家店， 營收也成長了四成。

黃錦鴻到台灣後，為鼓勵員工在會議中發言，不論在總公司或分店，每次開會，總在口袋裡準備一疊百元紅包，誰發言就送一包。「每人看到Ricky（黃錦鴻） 都很開心，手舉得比誰都快！」台灣肯德基公關經理古玟禎說。黃錦鴻卻說：「我在香港也發，員工還是冷冷的，台灣人比較可愛。」

台劇當消遣

單身赴任的他，經常八、九點下班，回家下一碗麵，就坐在電視機前一路看到深夜。本籍廈門的他，一口流利閩南語，也愛看《大學生了沒》《新兵日記》…從羅志祥看到豬哥亮。

女兒寒假來台灣打工，父女三人一起看電視看到深夜。黃錦鴻發現女兒喜歡藝人小豬羅志祥，就學幾首他的歌，跟女兒上KTV時唱，讓女兒驚喜；肯德基辦發表會 時，他特別訂製肯德基上校白西裝，穿上果然成為鎂光燈焦點。「受女兒敬愛，才有爸爸存在；沒有客人，怎麼會有生意做呢？」黃錦鴻深諳身段放軟之道：「我不 是老闆，客人才是老闆。」

「我老婆每個月來看我，我都拉她一起看《豬哥會社》。」黃錦鴻笑笑說：「雖然豬哥亮很好笑，但是我發現最厲害的其實是侯怡君啊。不管豬哥亮說了什麼笑話，她都有辦法接下去。」

黃錦鴻的觀察真是與眾不同。我心想，不管對手打來的是什麼樣的球，都可輕鬆擊回，那才是高手。

後記

黃錦鴻喜歡搭公車跟捷運：「台灣人真好，博愛座幾乎都會讓座。」他看著用完餐正在做垃圾分類的顧客：「在香港啊，大家吃完往桌上一堆就走，汽水翻倒到地上也不管…」跟他聊天，非常能激勵人愛台灣。

「坐計程車，我喜歡跟司機聊天，練台語。」我問他：「司機講政治，你怎麼辦？」他苦笑：「那…我就會說，我是外國人。」

看來，他已經慢慢摸清民情，懂得台灣社會的溫暖與地雷在哪裡。

台灣肯德基發展多舛

1985年台灣肯德基由統一企業公司、日本三菱株式會社及三和株式會社出資；1995年因理念不合拆夥，卻不願轉手予肯德基總公司百勝集團，改由Wybridge接手，成立台灣桑德斯公司經營，百勝集團即另行設立百勝肯德基，呈現直營、加盟雙軌。

2大系統各有各的總經理、營運部與管理團隊，猶如疊床架屋。2001年，百勝集團宣布收購台灣桑德斯公司進行合併。2010年，百勝將台灣經營權賣給英商怡和餐飲集團。

黃錦鴻小檔案

生 日:1956年

學 歷:加拿大蒙特婁大學食品科學系

經 歷:國泰航空食品安全經理、M&M產品發展總經理、百勝肯德基研發及品管副總裁、香港肯德基行政總裁

家 庭:已婚、育有2女

油價高漲，太陽能補貼價格卻反向步步走低，多空交雜的太陽能市場沒人看得懂，當下游廠商還忙著抗議政府調降補貼，太陽能產業生態卻已悄悄改變。

撰文‧賴筱凡

利比亞政局動盪，一朵茉莉花點燃了中東地區的政治革命潮，但任誰也想不到，茉莉花不只在中東遍地開花，更催升油價飆上一百美元，讓太陽能產業重新見到光明。

「我 實在不懂太陽能。」搖了搖頭，一位觀察太陽能產業已久的投資人充滿了疑惑，「怎麼去年第四季一片看衰，隔了一季，現在太陽能產業前景又一片光明了？」這大 概是觀察太陽能產業投資人的共同心聲，因為去年第四季，許多投資機構都預估今年太陽能產業將供過於求，偏偏太陽能廠今年營收交出好成績；就在茉莉花革命點 燃中東改革之火後，太陽能股票再次成為投資人的新寵。

關鍵因素是什麼？中美晶董事長盧明光給了這個答案：「價格。」

當降低補貼成趨勢

產業開始邁向成熟化

「今年申請的補助都還沒下來，哪有人就在砍明年的補助額度？」這是一位太陽能廠董事長的抗議之聲，當他聽到經濟部要再調降太陽能安裝補貼，直呼沒道理。

然 而，面對德國、法國、義大利等國頻頻調降太陽能裝機補貼，政府減少補助的動作，似乎是反映全球趨勢，「這就是一個新興產業邁向成熟化的必經路程，起初能用 補貼來刺激需求，但當產業漸形成熟，政府補貼減少才能讓產業更獨立。」工研院太陽能產業分析師王孟傑舉例，像德國去年調降補貼後，今年還要進一步將補貼減 少一五％。

每每德國、義大利等太陽能需求大國調降補貼，市場便多以利空解讀，這也是為什麼去年德國確立減少補貼策略時，市場擔心，需求恐怕也會同步減少，供過於求的夢魘又再度籠罩太陽能產業。

「當 你看到江西賽維、保利協鑫這樣擴產，需求卻一直減少，你絕對會害怕。」盧明光舉了一個例子，有一次保利協鑫主席朱共山來到中美晶參觀，提到他最佩服的人是 江西賽維董事長彭小峰，原因是去年彭小峰一口氣就訂了兩百台的長晶機台，「結果，朱共山回去之後，他訂了兩千台。」在盧明光眼中，大陸的競爭對手就是這麼 瘋狂，「中美晶這次擴產已經是多達一五○億元的投資，可是要追上江西賽維，我們還得再投三百億元。」倘若這樣打下去，儼然是新一輪的太陽能軍備競賽。

於是，當去年各國政府減少補貼太陽能產業的消息紛紛傳出，盧明光踩了煞車，「我們得非常小心，因為比大不一定就能贏別人。」之所以感觸深刻，是因為二○○九年一場金融風暴，讓過度擴張的太陽能廠狠狠摔了一大跤，江西賽維就是最好的例子。

所以，當去年第四季太陽能市場一片看衰時，中美晶的擴產計畫轉向了，變得非常保守，「因為風浪越大的時候，越是考驗船長掌舵能力的時候。」

當毛利率走低

太 陽能廠打群架的時代來臨然而，時序來到今年一月，太陽能市場看法開始出現分歧，儘管補貼越來越少，在供過於求的陰霾下，太陽能廠卻個個交出好成績。市場上 供過於求的聲音言猶在耳，卻有一件事改變了整體生態的平衡——「下游cell（電池）價格降低的速度比我們想像的還要快，系統廠cost down（縮減成本）幅度比補貼減少的還多。」盧明光說。

這就是答案！原先市場擔憂政府補貼減少會讓需求跟著萎縮，但令人意料不到的是，太陽能電池價格急速降低，系統廠的成本減少，反而維持住終端市場的需求。所以，cost down能力越好的廠商，成為關鍵贏家，尤其在全球政府減少太陽能裝機補貼的趨勢下，越具競爭力。

「這 是我去年的課題，想著如何才能贏。」盧明光拿出整個產業鏈的價格、毛利率開始推論演算，假若二○一三年市電價格要來到每度電○．三至○．三五美元，系統安 裝廠的價格在二十美元，多晶矽的價格每公斤得來到三十六至三十八美元，等同於多晶矽製造成本幾乎是在○．一五至○．一八美元，「可是現在多晶矽的製造成 本，每瓦是○．二八美元至○．三五美元。」所以，整個太陽能產業鏈的毛利率都要跟著修正，三年後，多晶矽的毛利率可能只有三五％，下游電池廠的毛利可能從 現在的二○％降低到一二％，系統廠剩四％，「台積電、友達都想進來，連做代工的鴻海、英業達也要做太陽能，怎麼勝出？只有自己從wafer（矽晶圓）做到 module（模組）這條路。」不可避免的是，太陽能產業已經進入打群架的時代。

因為，隨著太陽能價格降低，整體產業鏈毛利率向下走，三年後單做上游矽晶圓，抑或是下游生產電池，都很難存活，「這就像歐洲太陽能廠商，他們之所以成功，就是從多晶矽原料、做矽晶圓、模組，到系統裝機垂直整合。」王孟傑說。

不論如何，在國際確立太陽能補貼逐步減少的趨勢後，太陽能廠得思索的關鍵課題是，怎麼讓自己更有競爭力，因為太陽能產業需求不會隨著政府補貼減少而萎縮，吃大鍋飯的日子已經過去，反而是有能力降低成本的廠商，越有機會在這波淘汰潮出線。

盧明光不諱言，「以現在產業的供需來看，電池廠面對供過於求的壓力，恐怕比上游多晶矽廠還多。」但還是那句，有競爭力的才是贏家！

十五個月前，英特爾（Intel）執行副總裁馬宏昇（Sean Maloney）剛中風時，醫生告訴他，這輩子他都不可能再划船，這是馬宏昇最愛的運動，他心裡想反駁，嘴卻不聽使喚。

十五個月後，五月三十一日下午二點，他站上台北國際會議中心的大舞台，主持英特爾在台北國際電腦展的演講，這是他復出之後，第一場公開演講。

聚光燈下，馬宏昇顯得身形消瘦；演講，也只能一個字、一個字的慢慢說，偶然輕微口吃，聽得出這是嚴格復健後的辛苦成果，「去年十二月，他連話都還不太能 說，」一位馬宏昇的朋友觀察。但這一天，一個小時的演講，他不用看稿，講話清楚連貫，擊敗病魔，他終於拿回原本屬於他的舞台。

出身貧寒！兩次被退學，大學沒畢業

馬宏昇是影響台灣資訊產業的關鍵人物，業界人士觀察，一九九五年到一九九八年，他說服英特爾總部，策略性扶植台灣ODM（設計製造代工）產業鏈，讓台灣 PC ODM產業鏈壯大，也讓英特爾亞太區業績倍數成長。今年五月，英特爾宣布，馬宏昇今年中將成為首任英特爾中國區董事長，未來他將是英特爾在大中華區最有權 力的人。他掌管的英特爾中國區，去年營收為七十一億美元（約合新台幣兩千億元）。

是什麼樣的性格，能讓馬宏昇從中風的低潮中爬起來，再創他人生、事業的高潮？又是什麼樣的工作態度，能讓英特爾創辦人葛洛夫（Andy Grove）在千軍萬馬中挑選他出來擔綱重任？

馬宏昇的人生充滿意外，他出身倫敦的貧寒家庭，是六個小孩中最小的一個，他兩次被退學，甚至拿不到大學文憑，英國報紙形容，在發現他對高科技的興趣之前，馬宏昇是個「我行我素的惡棍」。

三十六歲那年，馬宏昇卻被葛洛夫選中，從英國英特爾的小經理，變成他的貼身助理（Technical assistant），當葛洛夫的助理，「要評估技術、要寫公開講稿，要負責關鍵客戶，什麼都得做，」通過之後，再外放獨當一面，「他跟Paul（現任執 行長歐德寧），都是助理出身，葛洛夫最喜歡的兩個親兵愛將，」一位英特爾前員工觀察。葛洛夫向來以「偏執」出名，對事情十分挑剔，卻會看上馬宏昇，原因是 他認為馬宏昇跟他的做事方式，「幾乎一模一樣」。

在英特爾內部，馬宏昇被視為「鐵人」，他用嚴格紀律推動英特爾的業績成長引擎。而他個人的三項特質，更是他仍被賦予重任的原因。

有鐵人意志力！可連續工作十七小時

「他是我看過，少數能用意志力控制時差的人，」英特爾前亞太區行銷及技術總監黃逸松說，從美國飛十幾個小時到台灣，馬宏昇只要進飯店洗個澡，馬上就能跟客戶開會。

「幫他排時程，他要求每一分鐘都要用到，時程排太鬆，他會不高興，」黃逸松說，馬宏昇行李箱裡，一定有一雙慢跑鞋，即使有時差，每天早上五點，他就上路慢 跑，早上六點，他就開始和客戶開會，一直開到晚上十點、十一點。有突發狀況時，他隨時可以拿著行李箱，從加州直奔亞洲。

有鐵人執行力！嚴格追蹤會議決議事項

馬宏昇和華碩董事長施崇棠、廣達董事長林百里都有深厚的交情，就是因為他的執行力。「他會讓你覺得他重視你的意見，」黃逸松說，當他跟客戶開會時，他會仔 細聽出對方的需求，每次開會，二十四小時內就有會議紀錄，紀錄裡一定有執行事項（action point），定期追蹤、考核，下次開會時，客戶的需求每項都有回音。

「他在的時候，一個星期會有兩次action review（進度審查），他走了之後，就變成一個月一次，」一位英特爾前員工回憶。

「很多人怕他，因為他記憶力非常好，」黃逸松說。一位英特爾員工回憶，跟馬宏昇開會，最怕的就是他追問，「他不會大聲，但是他會追問到你答不出來為止，」他用這個方法，反覆測試部屬極限。

有鐵人高標準！永遠要求更高業績目標

他重賞重罰，最後一○％的員工，拿不到任何分紅，但如果部屬一直有超水準表現，就有可能連續破格升遷，晉升高位；像鳳凰科技全球副總裁吳惠瑜，原本只是台 灣英特爾的業務助理，馬宏昇把台灣的經銷商交給她管，成績不錯，馬宏昇再把亞洲十四國的經銷業務交給她管，過這關考驗，吳惠瑜升上英特爾台灣區總經理的大 位。

「他擅長push and pull（推拉行銷）策略，」吳惠瑜觀察，如果美國總部訂出兩億美元的業績目標，馬宏昇心裡想的目標是三億，最後交給團隊的目標，就會是四億美元；別人是 先看市場，訂出兩億美元的目標，馬宏昇卻是思考未來市場能成長的六億、還是七億，再訂出四億美元的目標。「他擅長先創造需求（pull），再用紀律要求大 家達到目標，」吳惠瑜說。

迅馳（Centrino）處理器的成功，也是他職業生涯裡的典型案例，當時英特爾計畫推出附有無線網路功能的筆記型電腦處理器，卻沒有廠商看好，因為，戶外並沒有無線網路服務，誰會買提供無線網路功能的筆記型電腦？

走過中風！重新練划船，竟可再參賽

馬宏昇帶著團隊拚命找合作夥伴，馬宏昇一面說服宏?硉孕x灣筆記型電腦廠推出迅馳的筆記型電腦，一面帶著部屬衝高無線網路熱點的數量，隨時檢討策略，馬宏 昇自己也直接拜訪餐廳、機場貴賓室業者，帶頭衝無線熱點數量，最後，光是台灣，支援迅馳處理器的機型，就從十幾台增為四十台，迅馳後來更成為筆記型電腦的 主流處理器。他開拓DIY市場、發展和台灣ODM廠的合作，都是從別人認為沒機會的不成熟市場，找出大成長的好機會。

馬宏昇的興趣就是划單人小艇，他從十八歲開始划船，「從第一天划船開始，我就知道這是我會做一輩子的事，這是我生命中很重要的正面力量。」馬宏昇說，在美國，每天早上上班前，他就會一個人在舊金山灣划船。

去年二月，他卻突然中風，中風後幾個星期，他看診時，一個醫生對其他人說，「他這輩子都不可能再划船了，」馬宏昇不服氣，嘴巴卻因為中風，無力反駁。

他在助理和朋友的協助下，再回到舊金山灣，重新划船，一開始，他只有左手可用，只能在舊金山灣裡繞圈圈，「認識我的朋友，恐怕不會把耐性跟我聯想在一 起，」馬宏昇說，他一遍一遍的練習，「我要證明這只是那個醫生的意見，不是我的命運，」馬宏昇說，他替自己訂下目標，每週都要比上一週更進步，到十月時， 他竟已可以參加波士頓舉辦的划船大賽。

「划船和中風復健其實有很多相似的地方，」馬宏昇說，兩者都需要「耐心和持續力」，去年十二月，他連說話都有困難，他一個字一個字的反覆練習，六個月後，他已能完成一小時的演講。

中國市場，將是他爭得執行長大位前，最後一戰，一位產業人士觀察，馬宏昇在中風之後，還能重回執行副總大位，一大部分原因是葛洛夫的重用，「換成別人，早 就離開英特爾了，」英特爾把最重要的中國市場交給他，是因為中國市場現在是英特爾最重視的舞台，到目前為止，英特爾已經投入了無數的資金、人力，和最先進 的晶圓廠投資，但是中國市場的發展卻不如預期，「中國政府還在計畫生產自己的處理器，」如果馬宏昇能將這塊市場做起來，就有可能成為下一任執行長。

產業人士觀察，馬宏昇是英特爾派駐中國有史以來最高階的主管，他上任後，英特爾在大中華區的組織很有可能會重組，馬宏昇將是未來決定台灣廠商和英特爾關係 的關鍵人物，他創造出過去十幾年台灣ODM廠和英特爾的緊密合作關係，但前兩年WiMAX專案，也是由他負責卻遭遇挫敗，這次復出中國，馬宏昇的策略還能 不能替台灣科技廠帶來新機會，將會是台灣廠商下一個轉折的關鍵之一。

曾經誤信明牌慘賠二億元，又從台股賺回三億元的蕭明道深刻體悟到，要在台股賺到錢，研判多空形勢、交易進出策略很重要，與《孫子兵法》中兩軍交鋒的謀略戰術，有著異曲同工之妙。

撰文‧林心怡

蕭明道用《孫子兵法》「勝兵先勝，而後求戰」，來詮釋台股的投資邏輯格外具有說服力，的確，曾經在台股誤信明牌慘賠二億元，最後又賺回三億元的蕭明道，就曾經犯下尚未摸透「軍情」就貿然出手的錯誤，吞下敗仗後，他還曾一度負債上千萬元，要靠賣水果為生、償還債務。

走過那段在台股輸到「傾家蕩產」的經驗後，蕭明道悟出了投資台股不能只憑藉著「藝高人膽大」；要能在台股賺到錢，「投資戰術」的擬定很重要。

熟稔《孫子》的蕭明道笑著說：「投資如戰場，要做好正確的趨勢研判與戰略布局，才不會鎩羽而歸！」首先，在大盤與個股的多空研判上，他以《孫子》的《形篇》與《虛實篇》，分別詮釋了觀察技術形態與線形來論台股多空走勢的投資心法。

在技術形態上，蕭明道開宗明義，提出《孫子．形篇》：「善守者，藏於九地之下；善攻者，動於九天之上。」代表攻守自如的意涵，來詮釋台股多空形態的研判，他以「制敵於高地」，來比喻如何以技術形態研判台股的多空轉折。

觀形態

技 術線形高低研判多空轉折蕭明道分析，兩軍交戰，所爭的就是「制高點」，若將其運用在「空轉多」的線形走勢來看，當股價站上前波高點，代表股市多頭的援軍已 來到，下降趨勢線已經走平，表示底部已經出現，但此時多頭部隊仍不占優勢，不宜強攻，理由是線形打底的時間還不夠，必須要等到線形開始扣抵低價區，待多頭 援軍到了，多方快速攻擊，才是順勢而為、多頭加碼的絕佳時機。

比方說，個股形態走勢上，在走空的過程中，都會出現「觸底」、「落底」、「完底」、「起漲攻擊」；相反地，在多頭走勢上，則會出現「觸頂」、「落頂」、「完頂」、「下殺潰敗」，這時他會以價量關係，研判台股多空走勢。

蕭明道指出，一開始觸底時，股價走勢大多是量增價跌，角度陡，可視為恐慌性賣壓；最後股價不破前低視為落底，再進入價平量縮，角度緩；在結構上，花了一段時間打出完美底部，則可視為「完底」。

「所以，當你發現築底失敗，就要退出，藏於九地之下。」蕭明道強調，任何回檔不能跌破前波低點，要守住，若守不住，代表築底失敗，多頭軍隊就要撤出，底部做了三、四個月的箱形整理，就代表形成空頭屢攻不破的防線，空方軍隊勢力削弱。

最後若是量增價漲，尚未突破前高，可以反彈視之，若量增價漲，角度陡突破前高，則可視為由空翻多。

看趨勢

詮 釋台股多空 賺大波段要當機立斷在技術線形上，蕭明道認為，《孫子》最重要的觀念，就是借用多空的「勢」，讓敵軍變我軍，《孫子．虛實篇》：「兵之勝，避實而擊虛。」 來詮釋技術線形的多空研判，蕭明道並認為，這樣的觀念可以詮釋台股技術線形裡移動平均線扣抵的觀念，也是多空布局的重要觀察指標。

因此，在操作面上，蕭明道指出，當均線包括五日、十日、二十日、六十日與一二○日線在低檔糾結走平後(大盤可用周線做研判)，出現向上走勢時，股價向上突破向上趨勢線時，代表買進訊號浮現。

反之，在高檔糾結走平，股價爆量收黑就是賣出訊號。他指出，雖然這些買賣訊號，不一定會將股價賣在最高點與買在最低點，但仍可賺到大波段的錢，最差的情況下頂多是少賺或小賠，不會耗損軍隊。

例如，二○○九年三月空方勢力削弱，大盤走勢呈現量增價揚角度陡，均線糾結(五周、十三周、二十一周、五十五周、八十九周)，大盤指數出現起漲攻勢發動，走勢由空翻多，就是一個典型可進場布局的例子。

在個股的布局上，蕭明道以他今年四月十九日買進的揚明光為例，當時揚明光量增價漲角度陡，股價只創新高不破前低，代表可持股續抱；但是，當出現區間極限大量，第二天量縮不見高價，又出現長黑棒時，就代表多頭氣焰續強力道不再，他遂以一六二元賣出，落袋為安。

正所謂「兵貴勝，不貴久」，蕭明道分析，這就是「兵貴神速」的概念，此時投資要速戰速決，乘勝追擊，以免讓機會白白溜走，遇到空頭軍隊也是同樣的概念，一看情況不對就要出場走人。

他以去年八、九月看好晶電股價原本要做向上攻擊為例。

當 時到了十二月間，他發現均線角度平緩，扣抵值在高價區，因此在價漲量縮角度緩的情況下，上漲角度陡已由「實」的，變成走緩的「虛」的走勢；尤其當外資開始 買進叫好，但股價沒漲，反而表現越來越蹣跚，代表有人在「賣」，市場追價意願不高，量與價的角度已經不符合他的預期後，他就當機立斷換股操作。

蕭明道又以去年七月二十三日宏達電除權前、以買進五二五元左右布局為例。最多曾經加碼到一百張的他，在去年十一月時，觀察日線，角度走緩，形成盤整盤後，遂在股價九百多元附近賣出大半持股。

雖然隔年一月，蕭明道又在與賣出差不多的價格追回，並在農曆過年前賣到僅剩二十張。蕭明道說，他當時關心的是盤面的「前哨兵」，因為整體大盤，還沒有讓他看到明確的多頭攻勢。

論戰略

謀 定後動 目前先守伺機而攻至於在資金策略運用上，蕭明道認為，正如同《孫子．謀攻篇》：「知彼知己，百戰不殆。」強調「謀定而後動」很重要，他解釋，兩軍交戰，就 好比台股多空走勢，不管強弱，都必須摸透情勢，如果我軍強，可乘勝追擊；反之，我軍較弱時，也應識時務地避免被擊潰，才能達到勝戰的目的。

「這 裡的將軍指的就是投資人，而軍隊就是你的銀彈、鈔票，如果不懂得『知彼知己』，不管你的能力有多強，都會讓你身陷危機與風險之中；假設空頭部隊強大，你逆 勢作多，無疑是以卵擊石，這時你可以先退兵作壁上觀，等趨勢對了再進攻。」蕭明道滔滔不絕地分享著，「能勝則戰，不能勝則守，若還沒有勝算就貿然出兵，無 疑是以卵擊石，是莽夫的行為，投資台股也是一樣的道理。」對於目前膠著的盤勢，他認為，從目前大盤的角度觀察，日、周線都有敗象可循，但月線仍沒有，角度 是陡的，拉回沒破前低時，仍可視為多頭走勢中的盤整，目前量縮價緩角度緩，代表買盤不積極。

「因此在盤整盤很難判斷多空趨勢，必須作壁上觀的現在，我很少做股票。」蕭明道笑著說。

「當軍隊得到勝利後，就可以先慢慢撤兵，等時機對了，再大軍進攻，這樣才能省下時間成本！」蕭明道一再強調，其實，早在去年十一月，蕭明道就認為台股會休息六個月，最快要到今年八月整理完成，才有機會做仰攻式的攻擊。

但從目前的線形來看，他認為至少還要走十三周的修正；換言之，他認為，台股要到第三季底、第四季初才有一波像樣的多頭行情。現在的他，正養精蓄銳，靜待下一波的多頭攻擊。

蕭明道

出生：1959年

現職：專業投資人

經歷：股市研習班負責人、水果行老闆

學歷：東海大學經濟系

孫子曰：「善守者，藏於九地之下；善攻者，動於九天之上。」引申：以「制敵於高地」的概念，用技術線形的形態學做攻守自如的判斷。

啟示：多空轉折怎麼看？

從技術形態上，在走空的過程中，大多會出現「觸底」、「落底」、「完底」、「起漲攻擊」；相反的，在多頭走勢上，則會出現「觸頂」、「落頂」、「完頂」、「下殺潰敗」，了解各種形態可作為多空趨勢研判。

孫子曰：「知彼知己，百戰不殆。」引申：強調「謀定而後動」，就如台股不論多空，都必須摸透情勢。

啟示：順勢操作，大賺小賠，保留實力能勝則戰，不能勝則守，軍隊就是你的銀彈、鈔票，不懂得知己知彼，不管能力有多強，都有風險，若還沒有勝算就貿然出兵，無疑是以卵擊石，這時可先退兵作壁上觀，等趨勢對了再進攻。

孫子曰：「兵之勝，避實而擊虛。」引申：從移動平均線的虛實，研判大盤與台股的多空走勢。

啟示：作為買賣點參考依據當均線包括5日、10日、20日、60日與120日線在低檔糾結走平後(大盤可用周線做研判)，出現向上走勢時，股價向上突破向上趨勢線時，代表買進訊號浮現；反之，在高檔糾結走平，股價爆量收黑就是賣出訊號。

蕭明道對未來台股的看法：台股要到第三季底、第四季初才有一波像樣的多頭行情，目前持股趨近空手，僅留部分多單做前哨觀察兵。

沉潛近三年的高鐵前董事長殷琪，今年以來積極在北、中兩地獵地。在政府打房的當頭，她逆勢用高價在房市寫紀錄，還是看得出她直爽的個性依舊未變。

撰文‧梁任瑋

二○○九年九月，殷琪從高鐵董事長黯然下台後，媒體就甚少出現她的新聞，直到近一個月，欣陸投控（蕫事長為殷琪）旗下的大陸建設大手筆砸七十億元購地，喚 起外界對殷琪的記憶。大家共同的疑問是：「消失在媒體前近千天的殷琪重出江湖了？」今年六月二十七日，從未離開大台北推案的大陸建設，首度跨足中台灣，以 迅雷不及掩耳之姿，向力麒建設買下台中市七期重劃區八一四坪土地，每坪三二七萬元、總價近二十七億元的成交價，創七期地價新紀錄。

當市場還在討論大陸建設進軍台中的消息，一周後，殷琪又再砸近四十四億元買下北市信義計畫區碩果僅存的Ｂ７土地，同樣改寫區域地價新高；在十天內投入七十億元在土地市場。

殷琪手筆之大，連一向買地不手軟的遠雄、興富發建設都望其項背。一向不競標國有地，也甚少高價搶地的大陸建設，之所以「轉守為攻」積極獵地，與大陸工程近兩年在公共工程接案量驟降有極大關係。

六十七年前，殷琪父親殷之浩創辦大陸工程，是國內歷史最悠久的營造廠，也是台灣少數擁有甲級營造廠執照的上市公司，參與過十大建設、圓山飯店、高鐵等台灣重要工程。

公共工程案少 轉積極獵地○七年高鐵通車之後，國內已甚少有重大建設工程，加上營造業毛利殺到見骨，大陸工程手上的工程陷入青黃不接窘境。一○年，大陸工程下市，轉以欣陸投控上市，控大陸工程與大陸建設兩家子公司。

欣陸投控執行長洪義乾坦言，雖然去年大陸工程簽約量一百億元，但在大型土木工程簽約金額首度「掛蛋」；簽下的一百億元訂單，全都集中在台灣建築業住宅興建，這對由公共工程營造起家的大陸工程來說，是一大警訊。

因此，殷琪不得不將重心擺在成立僅兩年的大陸建設。其實早在一○年底，大陸建設就砸五十．五億元買下北市南京東路、松江路口的亞洲信託大樓，每坪售價高達 九七六萬元，至今仍是南京東路沿線的地王。大陸建設內部主管透露，「殷董完全授權給大陸建設董事長張良吉買地，只要土地在他那邊審核過關，殷董就全力支 持！」今年五月中旬，欣陸投控舉行股東會，張良吉語帶玄機透露，「土地庫存量還是不夠！」還稱讚台中是一個充滿活力的城市。果然，一個月後就以每坪三二七 萬元，創中台灣土地成交新高價，震撼台中房市。

七月九日，殷琪又乘勝追擊買下信義計畫區信義路五段、松勇路口編號Ｂ７一千餘坪土地。據了解，殷琪找來厚生與桓邦建設公司一起投資，由大陸建設拿出四十 三．五六億元，厚生與桓邦各出二十二億元。厚生集團與大陸建設在板橋新板特區合作推出「橋峰」；桓邦建設曾在Ｂ７土地後方推出過「慕夏四季」豪宅。除了借 助兩家豪宅規畫能力，背後目的也是要分散風險。

充分授權各公司專業經理人其實，Ｂ７這塊土地在已經開發成熟的信義計畫區本來就是塊「名地」，原本有三十幾個地主，其中不乏家族持有；接觸過的建商不下二十家，但最後都卡在總價太高而無法談下去，後來大陸建設透過仲介接觸，溝通期長達一年之久。

很多建設公司主管萬萬沒想到，Ｂ７竟花落一向保守買地的大陸建設，而且是在房地產景氣多空未明的這個時間點，不得不佩服殷琪的勇氣。

一向很有個人風格的殷琪，有別於其他建設公司董事長親力親為的模式，她充分授權給各子公司專業經理人發揮。一方面是過去幾年殷琪投入全部心力在台灣高鐵， 因此大陸工程內部早已建立一套運作機制。因此，她離開高鐵公司之後，雖然唯一的舞台只剩下欣陸投控，但對於同事來說，並未與往常有太多變化，「能夠見到殷 董仍是平日工作中難得的小僥倖。」殷琪敢愛敢恨的性格，反映在她與高鐵之間的愛恨情仇，就是最明顯的例子。○九年九月，殷琪交出高鐵董座大位後，就陸續接 受雜誌專訪，大吐苦水，暗示政府有計畫逼退她，還將四年多前提出爭議協調案一古腦兒全說出來。

今年六月，台灣高鐵舉行董監事改選，五大原始股東的董事中，這幾年陸續在賣高鐵股票的大陸工程正式退出董事會，改由投資五億元的台橡公司當選一席董事；太 平洋電線電纜也退出董事會，改由轉投資的太合投資公司取得董事席次。其餘三家原始股東富邦銀、長榮、東元則繼續擔任董事。

熟悉高鐵人士指出，大陸工程與台橡都是殷琪父親殷之浩創辦，兩家公司各自獨立，經營事業也不同；但殷琪掌控的浩然基金會對兩家公司都有持股，因此可解讀成，大陸工程雖不再直接參與高鐵經營，但改由另一家友好企業，繼續關心高鐵。

看來離開高鐵的殷琪，少了鎂光燈光環，回歸營建本業，還是藏不住她的個人鋒芒。

大陸建設創下北、中台灣購地紀錄時間 地點 面積（坪） 金額

（億元） 紀錄

6月27日 台中市七期重劃區市政北五路 814 26.62 七期土地新高價7月9日 台北市信義路５段、松勇路口 1059 43.56 信義計畫區土地新高價合計 1873 70.18