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對話美特斯邦威周成建：做「世界裁縫」與「互聯網裁縫」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-3/xOMDcyXzM2MjMxOQ.html

2011年8月28日，對上海美特斯邦威股份有限公司（下簡稱美邦服飾，002269.SZ）董事長周成建來說，是個特別的日子。

3年前的這一天，他帶領美邦服飾登錄深交所，融資逾13億元。而10多年前，公司還是溫州一家小的服裝廠。周成建帶領公司以輕資產模式，迅速在國內休閒服裝領域異軍突起。

上市後的美邦服飾不僅改變了單一運作模式，推出ME&CITY，線上專供品牌AMPM，鞋類品牌祺等；還不斷豐富Meters/bonwe 的產品線，滿足不同年齡段消費者的需求。

今年5月， BrandZ最具價值全球品牌榜單發佈，美特斯邦威以14.46億美元的價值，躋身全球服裝品牌10強，也是唯一一個入選該排行的中國本土品牌。

但 上市三年，公司也並非一帆風順。ME&CITY創立伊始就作為獨立事業部運作，並重金簽下大牌明星代言；隨著銷售成本、租金及裝修費用上 漲，2010年，美邦第一季度淨利潤同比下滑90%，上半年淨利潤同比下滑83%；另外，庫存攀高，2011年第一季度，存貨逾30億元。

站 在這樣的時點上，周成建告誡自己及其團隊，「要堅持做好這個裁縫」。他的目標已經從「中國裁縫」變成「世界裁縫」，並用互聯網精神改造整個公司。他的一個 夢想是：自己旗下電商網站邦購網在中國，就相當於全球電商巨頭亞馬遜在世界上做的最好國家的水平，「就是要做中國的亞馬遜。」

但他深知，堅持並非易事；堅持的同時，必須不斷總結過去，不斷在管理模式、流程、人才培養等方面進行創新。

反思「得與失」

不能盲目創新，當下和未來始終是一種協調、平衡的發展

《21世紀》：可否分享上市三年來你的一些思考與心得？

周成建：這三年有得有失，總的來說，得大於失，得到的是可以長期受用的東西。

中國企業過去只求規模、速度，沒有真正地深入思考內在的管理，包括我們，這麼多年來都是這樣。社會在變，時代在變，消費者習慣在變，這三年讓我更加明白，如何去滿足、適應這些變化，做好自己。

隨著零售業向國際開放，中國市場開始慢慢變得有競爭，有競爭的時候不是速度問題，也不是規模問題，更多是內部管理、管控能力的問題。這三年，我在產品開發，管理流程，人才隊伍建設，組織、業務模式等方面的思考是比較多的。

另外，三年來，我從純粹的機會主義者慢慢變成了一個有強烈風險意識的人。過去我腦子裡只有機會，沒有風險，面對今天白熱化的競爭，必須要有足夠的風險意識，做任何事情都要做360度的風險思考。

《21世紀》：是什麼讓你從原來無畏的狀態變得有強烈的風險意識？

周成建：這也是上市以後帶來的變化。每一次向外界公佈財報的時候，有沒有達到市場理想的狀態？有沒有達到我們理想的狀態？我們都會去分析和思考。

很多事情，多做了還不如少做。為什麼多做？就是因為沒有敬畏感，因為你內心沒有想清楚做這件事的價值在哪裡？

《21世紀》：做ME&CITY時，想清楚了嗎？

周成建：做ME&CITY對整個公司來說太有價值了。它面向22-35歲年齡段的都市白領，與偏重18-25歲學生群體的"Meters/bonwe"形成強有力的互補與支撐。

但 也有遺憾。當時計劃2009年做20億銷售額，營銷等投入很大，結果沒做到，成本已經在那裡了，對財務影響就很大了。如果當時先不去大規模開店，也不期望 一夜之間做多大規模，比如2008年銷售1-2億，2009年3-4億，2010年5-6億，這樣的話就會很健康。這就是因為沒有足夠的風險意識，不敬 畏，不畏懼。接下來我們做祺、做電子商務就不會這樣了。

《21世紀》：360度考慮風險，其中是否包含財報表現？

周成建：當然。

《21世紀》：如果考慮財報表現，會否一定程度上限制你們大膽創新？

周成建：我覺得不會。這幾年我們的創新工作沒有停過，ME&CITY在持續地做，鞋品牌祺又出來了，電子商務也在做，始終在創新。當然不能盲目創新，我們強調的是，當下和未來始終是一種協調、平衡的發展。

《21世紀》：你們在內地服裝業開創性地走「輕公司」路線，得以迅速發展，上市後為何又擲重金開直營店？

周成建：「輕公司」就像Nike、Adidas這樣的品牌商，他們不做渠道，只做批發，但品牌商必備的一個能力是品牌號召力，可以隨時更換經銷商。中國現在很多品牌都是品牌商模式，但他們的品牌沒有號召力，很容易被經銷商綁架。

10年前，美邦是100%的品牌商模式，後來各省的經銷商跟我討價還價。我感覺不對，2004年開始啟動直營模式，在難做的一線城市，省會、直轄市全部直營，2009年上市後又把直營體系擴大。好做的二、三線市場，讓加盟商做，而且加盟商是鬆散的。

現 在，我們如果將直營轉成批發，一年至少可以多6億的利潤，因為很多成本就省掉了。但10年前我就堅持，我要的不是今天的財務利潤，而是品牌如何持續，批發 模式下品牌是沒辦法持續的。李寧當初如果建立直營系統，今天的地位絕不是Nike、Adidas能撼動的，更不要說福建那些品牌。

做「互聯網裁縫」

是傳統門店與電子商務結合的模式，在理念、文化、管理流程、供應鏈及整個機制上應是互聯網的載體

《21世紀》：李寧等傳統企業早就在做電商。你們的電商平台邦購網2010年底才上線。這是最好時機嗎？

周成建：因為這個時候我剛感覺明白了，但不一定是真的明白了，這個感覺不一定是對的，也可能是錯的。

《21世紀》：邦購網會成為一個什麼樣的平台？

周成建：希望有一天，至少是市場佔有率方面和這個領域裡面，達到數一數二的領先水平，這是一個基本目標。邦購網應該是中國的亞馬遜。

《21世紀》：是指運作模式像亞馬遜一樣成功，還是說也要做一個類亞馬遜的平台型的電商公司？

周成建：是它的運作模式。亞馬遜在全球是非常成功的。我們希望未來邦購網在中國版圖上，相當於亞馬遜在世界上做的最好的一個國家的水平。這是我的追求。

《21世紀》：你對成功的把握有幾成？

周成建：從我自己的戰略層面思考，應該說，八九不離十。在戰術上，我們還在起點，還沒有太多好的機制能支撐我們做到這一點，還需要時間。

《21世紀》：在戰略層面又在做哪些思考？

周成建：未來5-10年，整個企業應該從一個傳統裁縫變成一個互聯網裁縫。所謂互聯網裁縫，並不只是在互聯網上的銷售，它是傳統門店與電子商務結合的模式，但在理念、文化、管理流程、供應鏈及整個機制上，應該是互聯網的載體。這是我要做的，我始終在思考和推動這個事情。

我個人覺得未來人會真正進入互聯網的生活，互聯網生活包括媒體、商務、社交和其它方面的生活為一體。

《21世紀》：供應鏈管理是亞馬遜最值得稱道的一個方面。您認為理想的供應鏈是什麼樣子？

周成建：從工廠到消費者手裡，是5-10天時間，這是最理想的狀態。當然這是指一部分產品，畢竟還需要鋪場數，季前數，最後還有季中補單速度，面料等所有東西都要準備。

不同的速度有不同的成本，只要你從市場分析，用什麼速度能匹配市場需求，那就合理了。你可以做到10天之內從車間到消費者手裡，只要你願意花成本就可以做的得到，我們要圍繞這個方向把機制建立起來。

美 邦原來供應鏈的原點是在設計中心，企劃中心；真正高效的供應鏈，應該是以門店為原點，以消費者為原點，兩種邏輯是完全不同的。我們過去的供應鏈管理是以批 發商為主的供應鏈管理，不是以零售商為主的供應鏈管理，現在我們的供應鏈管理是圍繞互聯網和零售商結合的供應鏈去做的。

領悟「搭班子，帶隊伍」

人最後會回到一種本能，管理者與被管理者首先是相互信任，這很重要

《21世紀》：你曾說越來越感覺到「搭班子，帶隊伍」的重要性。現在是怎麼理解的？

周成建：第一，對一個崗位來說，人是適合與否的問題，不是能力強弱的問題。這是我們最近才學會的，以前可能會盲目地覺得，一個人能力很好，但不知道如何把他放在合適的位置上，最後就沒有發揮應有的作用。

第二，管理者是支持、協助被管理者的，這是管理者與被管理者一個重要的關係。這些我們剛開始都是不懂的，剛開始可能更多的是一種指責，甚至叫罵，這是沒用的。手下能力強不強，在於帶隊伍的頭有沒有本事，手下無能就是自己無能，這個也是這麼多年來我自己慢慢總結的。

第三，對管理者來說，如果成功是別人的，責任是自己的，那大家跟著你工作就愉快了，如果成功都是自己的，失敗都是別人的，那大家跟著你工作還有什麼力氣？把這種觀念從我這裡開始，慢慢貫穿到整個公司，這樣整個氣場就順了。

以前可能更多的是用腦袋考慮問題，現在更多的是用心考慮問題。只要用心，將心比心，對方會感受的到的，這樣團隊就建好了，事情就做順了。沒那麼複雜。

《21世紀》：你比較看重的領導方式和要素有哪些？

周成建：職業又專注。對如何實現目標、結果的管理策略、辦法是否清晰，對管理理解是否有制度化、人性化的認識。但也沒有什麼具體的領導方式和要素。

你對管理的理解越深，最後是越生活化、常態化的東西，也是真正最佳的一種方法。你非要硬逼總結出一套理論、一套價值觀，不一定適合。人最後會回到一種本能，管理者與被管理者首先是相互信任，這很重要。

《21世紀》：在公司做決策時，是否最後還得你拍板？

周成建：我們是民主集中制。現在做很多決策，首先是各部門討論、研究，然後各自提交自己的意見。何為民主集中制？最後領導者肯定是要拍板的，不拍板怎麼弄，不可能抽籤吧，抽籤不是碰運氣嘛，那就麻煩了。

一個領導者，可以對很多東西不懂，但必須能辨別誰對，誰錯，必須能從三、五個觀點中，決定以哪個為主，或者從中把它抽離出來，變成一個觀點，指導大家怎麼做。這是領導者必須要具備的能力，否則事情不可能做好。

美特斯邦威虛假銷售掩蓋8億庫存 核心人員出走 盧山林

http://xueqiu.com/7466783427/22311216

　　原標題：美特斯邦威做賬秘密 這是一個如何神奇消化存貨粉飾漂亮報表的局

　　10月20日前，$美邦服飾(SZ002269)$的加盟商們將前往美邦上海總部，參加2013年春裝訂貨會。會上可能會發生美邦和加盟商之間，有史以來最激烈的交鋒。

　　「這次訂貨會我們面臨的壓力可能會非常大。」一名西區加盟商向理財週報記者表示擔憂。

　　加盟商所言的壓力是指美邦強制他們接受的巨量庫存。

　　去年底，美邦服飾曝出25.6億庫存壓倉。壓力之下，董事長周成建(微博)大罵高管「三蛋一不」，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作為。

　　為消化庫存，周成建走了另一種極端。多名核心知情人士均向理財週報記者證實，2012年上半年，美邦服飾8億庫存的消化，涉嫌虛假銷售和人為調節收入。與此同時，這個中國最大服裝公司還發生了大規模人事變動，直接導火索正是以激進方式處理庫存危機。

　　一名前美邦員工表示，離開的原因是出於「委屈「和」恐懼」。

　　他說，美邦正在往巨大的危險滑落。「內部員工失望，外部加盟商絕望，供應商無望。」

　　加盟商壓貨之痛

　　美邦服飾將全國劃分為東南西北四個銷售大區，2012年上半年，東南北三區銷售都實現增長，只有西區銷售額同比下降。

　　在重慶、成都、貴陽等地，美邦累計銷售4.35億，同比下滑5.9%。「重慶、成都是直營店，壓貨最嚴重的是貴陽。」前美邦員工告訴理財週報記者。

　　10月10日上午，理財週報記者來到貴陽。市中心3層樓高的美邦門店裡，往年的舊款冬裝、夏裝正打7折，但無人問津。

　　這是貴州省最大的美邦門店，一名女店員操著一口貴陽話告訴理財週報記者，「銷得不好。像舊款，別人去年已經見過了，打折也賣不出去。」而在陳列新品TAGLINE的3樓，更是沒有一個顧客。

　　馬路對面的另一家門店，店員比顧客還多。一樓播著周杰倫的《稻花香》，二樓播著更吵鬧的rock，音樂在空蕩的店堂中迴蕩。「今年確實賣得不好。」一名店員顯得有些沮喪。

　　在附近上班的小米告訴理財週報記者，「每次路過美邦基本上都能看到在打折，今年的情況特別明顯。冷清也不是最近的事情了。」

　　理財週報瞭解到，國慶中秋黃金週，個別加盟商業績出現了50%的下滑。逼不得已，加盟商紛紛開始打折銷售，但如果美邦不提供補貼，打七折已經讓加盟商陷入虧損。

　　「我們以五七折從美邦進貨，加上運費以及道具費用，成本大概是標價的60%。商舖租金要佔到標價的15%，如果是商場櫃檯就要提高到18%。加上7%至8%的人員成本，我們是賣一件賠一件。」一名美邦加盟商向理財週報記者抱怨。

　　對此，美邦在貴陽第一大加盟商「驍文商貿」譚姓負責人表示「不便評論」。

　　和西區情況類似的還有北區。雖然北區實現8.44%的銷售增長，但「黑龍江、石家莊、大連、青島等地的經銷商壓力最大，秋冬裝壓得最厲害。」美邦前員工向理財週報記者透露。

　　在美邦的存貨中，佔比最大的就是秋冬裝，為了化解上市公司的庫存，美邦選擇將庫存壓力轉嫁到經銷商頭上。「公司往我們這裡運的冬裝最多。」

　　貴陽美邦門店的導購告訴理財週報記者。

　　有些經銷商欲言又止，「美邦對終端渠道的壓貨太厲害了，傳統服裝行業本來就受到挑戰，我們的壓力非常大。」

　　壓貨是套在加盟商腦袋的緊箍咒，使他們漸漸失去了活力。今年上半年加盟店為美邦貢獻的營業收入為22.4億，佔比49.1%，多年來首次低於55%。

　　「美邦上市五六年了，希望他們能慢下來，停下來，讓店舖做一個形象的升級，對貨品的結構重新溝通反思一下。」有經銷商對理財週報記者說。

　　面對所處的困境，美邦全國最大的加盟商「鞍山錦聯」的李姓負責人表示，「不是不願意說，是不方便說。說了也解決不了。」

　　周成建去存貨之術

　　有業內分析師稱將如今服裝行業的庫存拿出來賣，可以賣三年不用出新品。

　　自信的周成建對服裝銷售形勢的估計一向偏樂觀。上市後，資本市場要求迅速擴張，市值膨脹也讓他信心爆棚，對自己的能力範圍做出錯誤判斷。

　　美邦欲學ZARA的快時尚卻變得本末倒置，最終存貨都砸在自己手裡。

　　至於美邦推出的新品牌MC和TAGLINE，用分析師的話來講就是，「MC和tagline剛開始出來還賣得可以，後來慢慢不行了。」MC和TAGLINE從未單獨披露過財務數據。

　　美邦的存貨高企，非一日之寒。2009年9億，2011年25.6億。

　　圈內曾有人士評價周成建執行力和接受新事物的魄力在行業裡絕對是頂尖，然而，這是美邦快速發展的最重要原因，也是摯肘美邦精細化發展的短板。

　　令人驚訝的是，現在美邦的直營店和加盟店的銷售都很艱難；但半年之間，美邦的存貨在周成建的罵聲中「降」了下來。從25.6億元到17.5億元是可怕的奇蹟。

　　美邦如何來消化這8億元存貨呢？

　　歷年前五大客戶都是控股子公司的美邦，今年找到了新的大客戶來接盤。

　　中報披露，愛裳邦購、遼寧大連、湖南長沙、河南鄭州、河北石家莊分別向美邦貢獻了3.17億、3524萬、2764萬、2422萬、2112萬，累計4.25億元，營收佔比10%。

　　其中，愛裳邦購是美邦控股股東上海華服的全資子公司，背後的實際控制人就是周成建，其餘四大客戶則是美邦的加盟商。

　　換言之，今年上半年周成建的愛裳邦購替美邦消化了3.17億元的存貨。美邦內部甚至有傳言說，美邦的存貨有7-8個億賣給了愛裳邦購。

　　同時，周成建的親屬們也分擔了6864萬元的存貨，包括向妹夫黃岑期(加盟商)、侄子周文漢(加盟商)銷售3233萬元；向姐姐周建花銷售1958萬元；向妹妹周獻妹銷售1673萬元。

　　與門店冷清、經銷商怨聲載道、自欺欺人處理存貨相反的是，美邦服飾華麗的2012年半年報：營收增長21%，淨利潤增長15%。而86家紡織服裝上市公司中，有40家營收出現負增長，42家淨利潤下滑。

　　但幾乎每個理財週報記者聯繫到的經銷商都認為，「今年市場下滑比較明顯。」

　　那麼，美邦的華麗報表是從何而來呢？

　　華麗報表的誕生

　　2012年的服裝行業哀鴻遍野，另一家體量較大的服裝公司森馬，淨利潤下降43%。

　　如此環境下，美邦仍增長15%，且庫存從25.6億降至18.53億，讓周成建賺足了面子。「好幾次都聽到周老闆在同行面前得瑟，說我這邊還在往上增長。」一位美邦前中層說。

　　一些上市服裝企業高管不解，「在這種形勢下，為何美邦還保持這麼大的增長？沒有理由。」

　　更有同行直接打電話給美邦高層，「都這個樣子了，你們也敢走賬？上半年走了，下半年你們周老闆怎麼辦？」

　　這裡說的「走賬」，是服裝行業拉升業績都會採取的手段，即預先配發。

　　某核心知情人士向理財週報記者透露，美邦2012年的業績，是將原計劃在2013年2月配送的貨品提前發給加盟商。

　　美邦的特別之處在於，預配是由財務部門單獨做的，不經過業務部門。

　　預配使用的工具，是美邦在服裝界享有盛譽的ERP信息系統。熟悉該系統的資深人士告訴理財週報記者，「美邦的加盟商和直營門店、分公司、財務部門；備貨、庫存的管理，門店的零售、物流的把握，都用到這一個系統。」

　 　經理財週報記者多方調查求證，大致還原了美邦服飾的「預配流程」：業務部門先與各個加盟商溝通好，讓加盟商做一個訂貨，並要求其在2012年12月31 日前將款打到公司賬戶；同時公司會做一個虛擬出庫，之後系統就顯示這批貨已發至加盟商手中，隨即系統自動形成銷售收入。但真實情況是，這批貨仍壓在倉庫， 並沒有發到加盟商手中。

　　「財務走完賬之後所有的爛攤子都交給業務部門收拾，包括和物流部門溝通，和加盟商溝通等等。」

　　以上信息理財週報記者從北區一名加盟商處獲得證實，「這個事情，我也聽說過。」

　　做虛擬出庫會有嚴重的「後遺症」，就是等到要真正配發時，系統會顯示加盟商已經有這批貨了，每個倉庫的預配賬面與實際配發的賬面都對不上。

　　「這時候業務部門就要和加盟商溝通，你預配了什麼東西，但實際上應該配什麼東西，賬怎麼走，款項怎麼走，你的進貨合同要怎麼寫。這些都是我們弄，財務不管。」

　　預配漸漸成為業務部門的噩夢。「我們要花大量時間，在期貨合同和在ERP虛擬配發的下面，用手工調賬面，然後再發給物流配送的同事發出去。而且這裡面還有一個問題，供貨合同和實際配送經常會有一些差額，需要我們來回去調。」

　　更可怕的是，預配導致的窟窿一年比一年大。「2008年剛上市第一次補差額是幾千萬，現在每年都是幾個億、幾個億地調整。」

　　「業務部門和財務部門吵得很凶。」前述知情人士告訴理財週報記者，「當然，他們也知道，財務部的同事也只是聽命行事。原來的財務總監黃興估計是害怕了才離職的。」

　　理財週報記者採訪期間，周成建的手機一直處於關機狀態，董秘韓鐘偉始終不接電話。當理財週報記者就瞭解到的上述流程向美邦證券部人士求證時，對方驚慌地強調了一遍又一遍，「不存在虛擬出庫的情形。」

　　面對這種做法，國內某資深審計人士表示吃驚，「如此看來，這家公司的財務是做出來的。產品已經發出是確認銷售收入的一個基本條件；如果貨物還存放在倉庫，只是登記出庫是不行的，這是虛假銷售，財務不能確認收入，加盟商打進的錢也只能計入預收賬款。」

　　但周成建並不覺得這有什麼不對，並且他還對100%增長抱有極大渴望。「他強制要求員工執行，甚至瞞著一些管理層自己另外加下單。」

　　哪怕是已經離職的員工沒有人會否認，周成建是敬業的。在多位下屬眼中，周成建非常自信，願意公開認錯，但又常常聽不進別人的意見，思維跳躍，非常善變。

　　「周老闆是一個強迫性完美主義者，容不得一點紕漏。這種性格完全有可能使他為了追求好看一點的報表而去這麼做。」一位跟隨周多年的老部下如此評價。

　　但更多的人認為，這不僅僅是面子問題：「周老闆經常會做一些股權抵押融資，漂亮業績可以穩住股價。」

　　據理財週報記者統計，2009年8月28日-2012年8月22日期間，由周成建實際控制的華服投資一共做了12筆股權質押，將美邦股份4.07億股質押給招行、云南信託、西南信託等公司，佔美邦總股本的40.5%。

　　40核心人員出走背後

　　今年年初，存貨如山的危局使得周成建控制不住自己的憤怒，在一次會議上他怒罵手下的高管「三蛋一不」，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作為。

　　這一開罵，從上海罵到了各個分公司所在地，又從各地分公司罵回上海，從年底罵到了過年，從過年罵到春節上班，持續了數月之久，周成建的焦慮，可見一斑。

　　周成建對業績不達標的員工採取了滅「蛋」政策。一位「被」離職人士告訴理財週報記者，「完全是扣帽子。老闆派人來勸我們主動遞交辭職報告，想賴掉補償金。」

　　走的並不僅僅是基層員工。知情人士向理財週報記者透露，2010年11月美邦公佈的股權激勵名單中，授予對象185人，包括7個副總裁，17個總監和161個部門經理。這些人中如今已離開美邦的不少於40人，佔比逾20%。

　　副總裁裡，分管信息系統的閔捷離開了。此人是2009年初從著名的國際航空電訊集團公司(SITA)來的「空降兵」，不料2011年5月就轉身離去。今年7月27日，在美邦長跑了13年的銷售副總裁程偉雄也作別了美邦。

　　17個總監走了7個，包括在美邦打拚了13年的蔣代君，以及美邦上市後的第二任財務總監黃興、人力資源部負責人李景霞等等。161個部門經理，也走掉31個。

　　「這個還不包括我們下面走的一些部門主管。」一名離開美邦的人表示恐懼。「恐懼是因為，我們意識到這樣做業績下去，是錯誤的。」

　　他無奈地告訴理財週報記者，「美邦的業績今年實際上是很艱難的，沒有報表漂亮。其實我們非常想問周總一個問題，為什麼不能讓自己的報表稍微放緩一些？」

　　傳統的國慶購物旺季剛剛結束。據接近美邦的人士透露，美邦在長假期間的銷售額同比下滑了將近30%。「財務的都在擔心今年年報能不能夠做漂亮。」

　　已經離開美邦的員工也在暗自在替財務部門的同事發愁，「今年秋裝的配發已經提前到上半年了。下半年美邦的業績怎麼辦？報表怎麼搞？」

　　對3季報的盈利預測，美邦將增長率定在較為保守的0-30%。

　　實際上，這已經是美邦歷史上的第八次人事震盪，也是陣容最大最隱秘的一次。2008年上市前美邦曾經歷過六次大規模的人事震盪，包括1997年5位管理層集體離職，2002年19位經理人的相繼離開以及2004年2位副總的離職。

　　說起這些人事動盪，周成建曾坦言，在過去的13年，美邦服飾在人力資源方面做得不夠，並下決心杜絕第七次人事大震盪。

　　然而，就在2008年，美邦又發生了第七次人事變動。監事魯小虎、董事兼財務總監龍中興等高管辭職。2009年8月21日，副總裁楊鴿鴒也提交了書面辭職。

　　美邦的人員大變動，外界往往簡單地理解為，美邦在洗牌。只有美邦內部人員才知道，靚麗財報背後的巨大壓力和風險是定時炸彈。光鮮報表背面的灰暗故事，讓高管們不願再繼續下去。

美特斯邦威與森馬之戰，中國休閑服江湖角鬥傳奇

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0907/145515.html

i黑馬：美特斯邦威和森馬，同樣發軔於溫州，相繼“遷都”上海，也都在謀求制霸全國。休閑服江湖風雲際會，美特斯·邦威和森馬的江湖角鬥史可謂精彩紛呈。十余年混戰，誰也不能扳倒誰，卻演繹出中國服裝版圖上一場場別開生面的角力傳奇。

第一階段港資先鋒

追風者們

上個世紀90年代初，風雲際會之時。

美國人羅傑·內格爾提出“虛擬企業”概念;梅艷芳、張國榮、陳慧嫻等明星兼潮流先驅穿著T恤、修腰裙、牛仔褲出席各種活動的鏡頭傳入內地;在溫州，裁縫周成建的生意一蹶不振。

周成建會做中山裝、列寧裝，也會做西裝，喇叭褲，但顧客都去哪兒了?

這是中國休閑裝第一代的“香港品牌”時代。佐丹奴、堡獅龍等港資品牌憑著一些基本的、街頭樣式的休閑裝，輕而易舉地占領了市場。

做了十幾年裁縫的周成建驚訝之余，也眼前一亮。

1995年第一家“美特斯·邦威”專賣店在溫州公園路開業。但周成建苦於小作坊式生產太吃緊，裁縫店加班加點都滿足不了突飛猛進的消費需求。若要開廠，手上僅有的400萬元實在杯水車薪。

與佐丹奴的一個零售員聊天，為周成建打開新天地：在內地一年銷售額達到12億港元的佐丹奴竟然沒有一家生產工廠，所有的銷售都是靠加盟店完成。周成建心頭一震。

盡管不懂得“輕資產”和“虛擬經營”概念，他仍把這種學來的模式用自己的話翻譯了一遍：借雞下蛋，借網捕魚，並靠著這生動的比喻很快與廣東10多家加工廠建立合作關系。美邦隨後在浙江、江蘇等地開出10多家專賣店。

短短三年，周成建賺得盆滿缽滿，美邦年銷售額2000多萬元，引來不少追隨者，一定程度上促使中國休閑服版圖的幾股勢力形成：來自香港的堡獅龍、班尼路、佐丹奴、真維斯被習慣性稱為港派，仍享受先行的紅利，市場份額絕對領先;來自珠三角的以純、阿依蓮為廣派，正在努力求生;而同處寧波、溫州地區的美邦、森馬、唐獅為浙派，發展迅猛。

這其中，就有美邦日後最大的對手——森馬。

同處溫州小城，年過不惑的邱光和無法忽視周成建的成功。邱光和悄悄在美邦周圍轉了幾天後，創立了自己的品牌——森馬。從款式到消費定位，再到找人代工、開專賣店，邱光和全部現學活用。

1997年，森馬賺了2000多萬元，美邦在溫州損失了近兩成的市場份額。

請君入甕

對於森馬的崛起，周成建不再放任。很快，外套、T恤衫、毛衫、牛仔褲、內褲、襪子、皮帶、皮包、襯衣數百個規格和品種的新款被推向市場，直逼森馬。

邱光和並不驚慌。此時的森馬早已在美邦的貨源地廣州建立起了自己的供應商隊伍，剛剛賺來的2000多萬元，很快轉變成足以對壘美邦的數百個規格的產品。

春夏之交，一場毫無懸念的同質化產品爭奪戰悄悄拉開序幕，甚至佐丹奴、真維斯、唐獅等各派都準備了大量的促銷品和價格策略應對兩個冤家的死磕。

出乎意料!周成建虛晃一槍，亮出了兩款誰也沒見過的新產品：圓筒形休閑褲和卷起大邊的花紋短褲。這是當時從歐美引進的最為流行的款式，半個月前就被悄悄隱匿在倉庫。

當時的休閑裝市場，盡管品牌已經數十個，但無不是相互模仿多，新東西少。美邦的新款一亮相，立刻轟動，美邦各店人滿為患。

森馬慌忙迎戰。設計師加班熬夜，緊急從廣州定制了5萬條最新款休閑褲。為了超越對手，邱光和要求代工廠用最好的棉紡材質。

天氣越來越熱，趕制的褲子終於送到森馬各個專賣店，一場聲勢浩大的反攻就要開始。沒想到，因為加入滌綸較少的棉質面料天生具有縮水特性，森馬的新款褲裝被消費者洗後幾乎全部短了一截，消費者紛紛要求退貨。森馬可謂馬失前蹄!

贏得滿堂彩的美邦直接威脅到了港資品牌的市場地位。以老大自居的班尼路為搶救失去大半的年輕市場，專門細分出針對16到28歲消費者的“生活幾何”。佐丹奴無奈之下推出面向中低齡的平價產品Blue Star Exchange系列。只有堡獅龍沒有動作。

美邦的連鎖效應不止於此：港派的產品調整讓定位於16到22歲年輕人的森馬壓力巨大。

不過經此一役，邱光和意識到，簡單模仿有落入敵手圈套的兇險，把握材質和流行趨勢很關鍵。他把產品開發中心搬進上海，與美邦相隔不到十里。很快7個系列256個款式的休閑服飾擺在了消費者面前，近百家森馬專賣店也在全國開花。

對手們都在產品開發方面下功夫，周成建卻開始研究消費者心理。

年輕是時尚潮流的代名詞，能讓年輕人趨之若鶩的，不是時尚的服裝，而是通過服裝，使他們的社會認同需求得到滿足。無論是老對手森馬還是港派，好像都沒踩準這個鼓點。

第二階段內資雄起

港派的黃昏

一句“不走尋常路”的鮮明口號，被美邦提了出來。美邦還邀請在年輕人中極有心理認同感的四大天王之一的郭富城代言。

更多的消費者通過郭富城認識了美邦。美邦銷售額陡然由此前的不足幾千萬元突破5億元，銷量增長了600%。

明星代言可謂開內資休閑企業營銷之先，美邦銷售的井噴再次震撼了市場。很快，以純攜香港影星張柏芝、古天樂，唐獅邀請S.H.E，紛紛加入這場形象戰。

正是這個時段，中國內地猛然增加了2000多種休閑品牌，浙派的唐獅、高邦、拜麗德，廣派的以純、依米奴、衣之純、柏仙多格等紛紛走出當地，進軍全國。至此，中國的休閑服裝浪潮正式解構顛覆了之前傳統的正裝襯衫、西服，以山呼海嘯之勢席卷全國。

森馬危矣!

迅猛生長擴張的其他品牌讓森馬隨時有被“包餃子”的危險。而與年銷量超過800萬件的美邦相比，森馬年銷量僅300多萬件。美邦可掏出1600多萬元的代言費，森馬卻囊中羞澀。

重壓之下，邱光和仍保持了清醒，森馬還有機會——渠道突圍。

調查美邦模式的報告擺在邱光和案頭：美邦放給加盟商的利潤空間僅25%左右，而且每年要交5萬到30萬元的品牌加盟費，加盟條件要求苛刻繁瑣。

邱光和很快有了對策：既然實力比不上美邦，那不如幹脆放下身段，放松條件——森馬放權給區域代理，讓他們自己發展下線，利潤由發展商自己抽取;直線加盟商品牌使用費可以分批付清;介紹下線，減免品牌使用費。幾招下來，森馬不但收獲了一大批一級代理商，這些一級商又很快為森馬帶來大量的二三級加盟商。到2000年底，森馬門店猛然增加到320家，銷售額接近2億元。

森馬終於有錢了。趁熱打鐵，邱光和大手筆聘請香港小天王謝霆鋒作為森馬代言人，桀驁不馴地一句“穿什麽，就是什麽”，讓森馬立刻在年輕人中風靡，銷售甚至一度超越美邦。

美邦邀請了周傑倫助陣，無數歌迷又被拉進美邦的消費陣營。為了更好地運用資源，美邦甚至將設在溫州的總部也搬遷到了明星資源、信息流更活躍的上海。

放眼全國市場，雙方戰事陷入膠著。羅誌祥、Super Junior-M、張韶涵、潘瑋柏等紛紛加入雙方陣營。在巨大的明星效應帶動下，2010年，森馬銷售額猛然增加到56億元，美邦則順勢超越70億元。代言人營銷成為行業標配，此時的中國內地休閑裝也在美邦和森馬的交鋒中走向成熟，唯有港派們星光不再。

洗牌之戰

在美邦的絞殺中站穩腳跟的邱光和發現，如果一味踩著對手的節奏，很難超越美邦。有人建議，美邦此時沒有童裝，休閑童裝卻正在國內興起。如果抓住這股風潮，森馬可一舉超越美邦。於是，森馬的第一個定位城市中等收入家庭的童裝品牌——巴拉巴拉問世。

森馬的異動，當然瞞不過周成建，美邦立刻成立童裝研發部，組織大隊人馬遠赴歐洲考察童裝流行趨勢。老成的邱光和趕忙示弱：“森馬從來沒把美邦當對手。”幸好，周成建很快調整了註意力，他瞄準了一個新的群體——職場達人。此前，美邦的產品主要是賣給16到22歲的學生。一晃十年，這些穿美邦的孩子，已成長為擁有購買力的職場人。

沒有最大對手的威脅，邱光和的心從嗓子眼落到肚子里。

巴拉巴拉借助森馬積累下的人脈網絡，繞開其他童裝品牌占據的一線城市，直取溫州、徐州等二三線市場，並全盤複制了森馬“虛擬經營、品牌連鎖”模式。2005年巴拉巴拉童裝銷售額達到3億元，森馬總體銷售額17億元，三年後迅速躍升至33億元。

另一邊，憑借著在深圳上市的機會，美邦於2008年推出定位於職業達人的高端休閑品牌——米什提(Me&city)。周成建給證監會送去一個鍍金小縫紉機，表示美邦要做全球的服裝品牌。

果然，上市的熱度，加上“全球裁縫”被媒體熱炒，米什提知名度大漲，美邦整體占有率迅速提升，銷售額一舉超越進軍童裝的森馬10多億元。

市場競爭發展到一定階段，就一定會出現價格戰，並促使市場洗牌。

2008年夏天，森馬在全國範圍內掀起一場聲勢浩大的促銷活動，一時間，各派紛紛跟進。那些原本觀望中的消費者爆發出購買熱情，內陸休閑品牌整體銷售比例猛然上升到70%。

群雄的促銷成功讓周成建也心動了。米什提全場4折起，店鋪內當季款5折。

但是，折扣促銷的結果並不如意，大量消費者再也不回頭。原來大幅度的折扣損害了職場類消費者對品牌高貴、高質的印象，甚至對米什提有了品質上的疑慮。美邦恍然大悟，急忙剎車。

一時間，森馬領先了美邦數個百分點。直到美邦推出VIP卡這個既能打折又不至於損傷品牌的辦法，才抵制住了森馬的逼人攻勢。

激烈的價格戰最終硝煙散去，卻深刻改變了業內格局。

一是休閑裝利潤轉薄;二是港派的黃金時代徹底終結。班尼路被迫改變以往只賣高端產品的理念，一件T恤只賣29.9元;佐丹奴利潤一路下滑，隨後內地門市減少36家;堡獅龍內地業務從占其收入近兩成到小幅虧損，開始逐步調配資源重點發展相對高端的女性專用休閑品，以規避這種局部引發的全面流血戰爭;三是導致全行業開始了聲勢浩大的企業戰略轉型、產品升級換代行動。內資品牌以純將國內的市場向馬來西亞、泰國轉移;諾曼琦、阿依蓮則全力備戰女裝，力求在細分市場取得優勢。
 

第三階段“狼”來了

大店風雲

殘酷的市場永遠不乏新冒頭的勢力。港派潰敗後，中國休閑服裝市場另一股力量開始嶄露頭角：外資品牌搶灘中國。領頭的ZARA在中國的店鋪幾乎全部集中上海北京等地最昂貴的商圈，且全部以2000平方米以上的大店為主。

美邦已經成為名副其實的內陸老大，周成建不願局限於與森馬內鬥。定位在中高收入家庭的ZARA，自然成了美邦瞄準的目標。

美邦摒棄傳統的小店模式，率先開啟內地品牌的大店時代。美邦不怕燒錢。周成建憑借著上市融來的資金，快速跟進上海淮海路，隨即拓展至南京路，然後進軍北京，美邦甚至宣布要在全國推出68家大型旗艦、形象店。

休閑裝品牌中有跟風大店模式的，如希望翻身的佐丹奴，班尼路等，也有暫時按兵不動的，如森馬。

邱光和有自己的打算。2011年，森馬上市融資46億元，借助飛來的資金和美邦無暇顧及的機會擴展地盤。森馬終端店覆蓋超越了美邦將近2000多家。借助絕對優勢的占有規模，森馬成人裝銷售50多億元，童裝銷售20億多元，營收增長近40%，一躍成為休閑童裝老大。森馬的腰板硬了起來，一貫低調的邱光和毫不避諱地宣布：在5年內再造一個森馬。

再看美邦，日子可不好過。美邦和米什提兩大品牌，產品不過幾百個型號，擺在數千平方米空蕩蕩的店里顯得呆板單一。美邦不得不大規模開發新產品，款式猛然增加至1.4萬多款。門店滿了，但在聚攏人氣方面美邦並未有有效作為，於是成本壓力立刻顯現。

大店的年租金都在2000萬元以上，巨大的租金和裝修費用導致美邦銷售費用率年年暴漲，2009年高達27%——森馬只有3.39%。

知道美邦財務狀況後，森馬為了占據更大的成本優勢將上海總部遷回溫州，甚至傳言與同處溫州的高邦聯手，共用物流、供應，來謀求更大的資源優勢。

美邦終於驚醒。2012年4月，費用昂貴的上海淮海路美邦大店率先關閉。

應該說，大店模式是迎合消費者心理變化而出現的一種銷售形式。人們對服裝消費已從初期的物質需求轉向精神需求。要滿足這些精神需求必須要有一定的空間和氣派。理論上，位於繁華商圈的大店，得益於旺盛的人流，往往能提升銷售額，更能對其三級市場的招商形成拉動作用。

但是大店的高額成本造成坪效偏低，又對公司在產品種類、庫存管理、貨品周轉率、零售技術管理等方面提出更高要求，協調不好就有庫存爆倉的兇險。美邦吃足了苦頭。

同為大店模式的ZARA仍在繁華商圈被追捧，還帶動了其他外資品牌在中國快速複制。瑞典的H&M、日本的優衣庫們像比賽一樣將6000平方米、8000平方米，1萬平方米的大店從上海開到北京，再從一線城市橫掃二、三、四線城市，從核心商圈擴張到非核心商圈，氣勢之磅礴令人咋舌。

曾經重創港資品牌的美邦，則需面對世界頂級快時尚品牌陣營擠壓的陣痛。

硝煙彌漫時代曲

單挑ZARA失利的美邦急需盤點失地。大量的資金被用於新系列產品開發，上海的淪陷又造成產品積壓，美邦存貨超過20多億元。美邦當務之急是快速甩貨，清理庫存，回籠資金。

消息很快傳到森馬，邱光和也差錢：溫州總部的建設需要大量資金，森馬庫存雖比美邦少，也接近紅線，何況童裝也需要投入。童裝市場已經有數十個品牌成長起來，除了港資的佐丹奴、真維斯等，本土有派克蘭帝、加菲貓、水孩兒、樂鯊，甚至安踏、特步等運動服飾都開始搶食童裝市場。

中國線上市場的發展為服裝業提供了一個新的清庫存途徑。從2013年雙十一開始，森馬率先開炮，包郵、免單、送禮……雙十一當天森馬以及巴拉巴拉成交定單70萬個，線上銷售額破1億元。

美邦在京東、天貓等大電商專賣店紛紛上線，訂單滿 249元立刻減50。上海、天津、西安、沈陽等12個區域倉庫同時發貨。當天交易額突破5000萬元。

半年之後，美邦的存貨從20億元降到10多億元，森馬也由之前的15億元下降到合理區間。回籠了大量資金的美邦再次有了挑戰ZARA的想法。讓周成建啼笑皆非的是，市場又有了新變化。

快時尚本身的問題開始暴露：因產品多，更新快，導致面料差、做工粗糙，連款式的抄襲問題也頻繁引起風波。一度將美邦壓制得遍體鱗傷的ZARA陷入貨品積壓增多，年度業績增長乏力，全年凈利潤增長不到1%的困境。

風水輪流轉，內資品牌再次擡頭，打擂的主角仍是美邦和森馬。

2014年3月，美邦快速推出四海為家、幸福都市、城市先鋒、都市極簡四大主題成人休閑裝;在童裝戰線，首度與金鷹衛視展開潮童大賽，同時推出孫悟空、黑貓警長等中國經典動漫形象的創意童裝，全力主打米喜迪和哞哞兩大品牌，全方位參與童裝競爭。

作為老對手的森馬毫不相讓，在14個城市及視頻網站展開森馬熱力狂歡派對，贏門票贏刮刮卡的成人休閑裝夏季攻勢;在童裝市場，森馬則高調宣布將在動漫、親子體驗、教育多個領域全產業鏈發展兒童產業。

新一輪的競賽又拉開了序幕。回首過往，美邦、森馬兩個出身溫州的休閑服裝大佬，總是在港資、外資群雄包圍的混戰中，見招拆招、左擋右突，又相互學習、彼此成就。十余年混戰，誰也不能扳倒誰，卻演繹出中國服裝版圖上一場場別開生面的角力傳奇。

美特斯邦威董事長周成建辭職 二代胡佳佳接班

美邦服飾11月21日晚間公告，公司董事會選舉胡佳佳出任上海美特斯邦威服飾股份有限公司董事長，企業創始人原董事長周成建不再擔任公司職務，今後將專註於集團戰略業務。

根據公告，美邦服飾11月20日召開董事會選舉胡佳佳為公司董事長兼總裁。

資料顯示，胡佳佳，女，1986年出生，中國國籍，研究生學歷，2010年畢業於阿斯頓大學市場營銷專業，2011年取得倫敦馬蘭戈尼學院時尚營銷碩士學位。2011年至2016年，在美邦服飾曾先後任職於總裁辦公室、美特斯邦威鞋類開發營運部、品牌營銷部、戰略發展部。胡佳佳持有美邦服飾 2.25億股，占公司總股本近9%，與公司原董事長周成建先生為父女關系。

胡佳佳一直較為低調，過往幾乎沒有媒體報道。

（圖為胡佳佳）

一位美特斯邦威內部人士向第一財經記者表示，也許外界會覺得意外，但二代交棒在公司內的人看來順理成章。

據了解到，胡佳佳在擔任董事長後已發出致員工的信，表示依然堅定地看好時尚零售行業，希望能帶領美邦回歸中國時尚領導品牌，並願意為此付出一生的努力。

值得一提的是，就在11月19日，由浙商總會、上海市浙江商會共同主辦的“2016世界浙商上海論壇暨上海市浙江商會成立三十周年大會”上，周成建就上臺發言時一再強調二代接班，似乎是為了此次的交接班釋放信號。

“將新浙商精神寄希望於新生代們!讓下一代我們的子女去發揚新浙商精神，他們才是真正新時代的新生力量……”周成建表示：“我最近的思考及今天與大家關於新浙商精神的探討，我更加深刻的感受到與新時代新知識的差距，以我現有的知識結構和思維體系，想從舊浙商跨越到新浙商是有很大挑戰的，如果有條件我們應該盡快尋找機會將我們的使命責任交付於新生代，由他們他們來完成企業新一輪蛻變。”

截至目前，本年度已經有包括美邦服飾在內的11家上市公司完成了二代接班，其余10家包括壹橋股份、金宇車城、江南高纖、金力泰、申科股份、賽象科技等。此外，華誼兄弟董事長王忠軍之子王夫、魯泰A原實控人劉石禎孫子劉德銘也正在為接班做準備。這些接班人總體呈現年輕化和高學歷的特征。上述13位接班人中，80後占11人，90後占2人。其中，獲得碩士學位的有5人，6人擁有海外求學背景，大部分也都有過在目前任職企業工作過的經歷。

從目前情況看，接班的“二代”普遍有較好的教育背景和國際化視野，對企業情況也較為了解，應可期待青出於藍而勝於藍。不過，企業在經營過程中，除了受到決策者的能力影響之外，宏觀經濟、行業景氣度等多方面的因素也會對企業構成重要影響。二代能否擔起上市公司的重任還需要經過市場的檢驗。