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这一年，茂业国际（848.hk）--王晓路

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100gonj.html


上周二，12月15日，茂业国际（848.hk）放量大跌，有同伙打电话问我，何故？我一下子有点懵，因为已经不关注。感觉好像跌得有点不寻常。虽然市场往往把它当成半个地产股，而国家又出台了严厉的地产调控措施。但这个跌，有点异常。

 

次日，媒体披露黄茂如出事，股票停牌。一帮人被关门打狗。

 

这两天有空，想起这一年来关注茂业国际的前前后后，还是值得写一笔。

 

一、前传

最初关注茂业，是2008年11月，写中国abc博客（http://blog.sina.com.cn/abc200090708） 的老汪强烈要求开抄底大会，然后，一大帮人在中心书城的尚书吧聚会，记得来了好多好多人，大家都对市场超级关心呐。不过会上好似看空的人居多，以至于召集 抄底的老汪一时也有些疑惑。（当然，几天后，他还是表态，要坚决抄底）会上，有人提出玖龙纸业，已经从26元跌到7毛，是破产价格。在和讯上写流水不争先 博客的TT提出茂业国际可以涨10倍，从3毛涨到3块，恢复到IPO价格。

 

后来找到玖龙纸业和茂业国际是资料看了一下，我一向对工业股不感兴趣，玖龙又是那么多负债，没啥意思。茂业国际则不同，当时市值15－20亿港币，年初 IPO上市融资了26亿港币，基本没用，帐上有25亿现金，负债方面，有息负债13亿。从这些情况看，25亿现金，扣除13亿负债，有12亿现金，市值仅 仅略大于库存现金。公司当时有几栋物业，主要在深圳，招股书上说，中介机构评估的价格超过50亿。此外，茂业还有成商集团（600828.sh）1.3亿 的股权，占总股本的2/3，成商的净资产大概是每股2元左右。因此，这1.3亿股，至少应该值2.5亿。总之，七算八算下来，感觉三、四毛钱买茂业，毕竟 是以招股价跌90%的价格抄底的，安全边际很大。再去看看茂业在华强北的旗舰店，人山人海，车满为患，这样的公司，就算是金融海啸肆虐，破产应该不至于。

 

二、中场

有了基本概念和数据，感觉IPO一折的价格还是有吸引的。虽然当时金融海啸还在高潮，同为潮汕人的黄光裕已经入狱，国美电器（493.hk）也长期停牌， 前途未卜。和几个朋友讨论，包括老汪，大家认为，茂业当时最大的风险是大量批股，因为大股东持股82.7%，如果缺钱了，大量发行新股，黄茂如仍然可以绝 对控股。但我想，如果不是在2元以上，发行新股，对黄茂如的股权摊薄影响太大，加上当时公司刚刚IPO，账面上有25亿现金，百货行业现金流又那么好，公 司断不至于很快再融资。

 

不久，第一上海证券（227.hk）组织了茂业国际的IR（投资者关系）部门的人来交流。看来，对股价跌到这个份上，上市公司也着急，需要向投资者介绍公 司的经营现状和财务情况。茂业国际的IR，是个广东女子，瘦小精干，对公司情况比较了解，也基本上能明白投资者关注的焦点。（顺带说一句，见了一些公司的 IR，大部分是男士，茂业和味千（538.hk）这两家公司是女性。不过味千的这位投资者关系负责人，实在不敢恭维，这位上海女子，生怕大家说公司的不 好，听不得批评的意见，搞得有点紧张。说实在的，味千的产品和服务，需要提高的地方太多了，千方百计为上市公司辩护，不是一个好主意。）

 

通过和茂业国际投资者关系部门的沟通和交流，得知公司在太原的地产项目，成本非常低，如果滚动开发成功，利润应该不菲。在这里，内地投资者和境外投资者在 看待公司的角度、方式，还是凸现了不同。境外投资者对于茂业参与房地产开发甚为不满，你本身定位是零售商业的运营，干嘛还去搞地产开发？前者是高周转，低 风险，低杠杆，但地产开发则是高风险，高利润，高杠杆。而内地投资者则不这么看，有钱赚为何不干？黑猫白猫的，抓到老鼠才是好猫。赚到钱是硬道理。此后， 黄茂如连连出手在低位抄底渤海物流等A股公司，如今算算，账目盈利不菲呀。这些举动，令内地投资者大加称赞，估计境外投资者更加不屑了。

 

在大势回暖、零售数据持续好转、茂业国际所持金融资产持续升值、以及深圳南山茂业分店开业、华强北茂业的物业转让给上市公司等各种因素刺激下，茂业的股价 从3毛起步，回升到2.99元，期间还派过一次中期息。TT同学曾预言，在茂业成功进行异地扩张的前提下，可以用5年时间涨10倍，从3毛涨回到3块。可 是，异地扩张还八字没一撇，这短短一年股票就涨了10倍。资本市场啊，真是令人无语。

 

9月，茂业公布半年报，其后，公司又组织了一次半年报业绩推荐。那天我出差去了，未能参加，后来听同行介绍，还是那位伶俐的广东女子来介绍。任凭她怎样巧 言解释，都不能说清楚大股东和上市公司之间的关联关系，而此时公司现金已经从25亿降低到不足10亿，长期负债从1.6亿增加到近10亿。

 

这时候，茂业的股价已经超过2元，算算市值已经超过100亿。这半年来，翻看港股的小公司，感觉100亿市值已经算中型公司了，在这个市值水平下，似乎能 找到很多更有吸引的公司，比方凤凰卫视（2008.hk）也还不到100亿，而它的潜力显然还远远没有发挥出来。内地只有少数城市允许它落地，通过互联网 等方式还正在拓展中。但凤凰卫视的有一些节目，除了央视，很难有地方台做到这样的水平。此外，小肥羊、味千等市场空间极为广阔的消费类公司，市值才几十 亿。已经形成竞争优势的李宁，市值也才200多亿港币。

 

听了同行关于茂业的半年业绩推荐，慢慢体悟境外投资者为何对茂业进行房地产开发甚为不满，道理何在？感觉我们还是太功利，太短视，而在这短视和功利中，风险逐渐积累，自己却往往不曾察觉。

 

此外，想起第一次和茂业管理层沟通的时候，问过他们折旧政策的问题。其他商业企业，在固定资产折旧政策上都是20年折旧，但茂业是40年。当时听了心里一 惊，因为商业企业，租金成本或物业折旧成本是经营成本中最大的一块。在这个方面，茂业的会计政策如此宽松，公司想作高当期业绩的意图太明显了。假定两家公 司同样的会计利润，另外一家是20年折旧的话，茂业的会计报表，水分就大很多。

 

想明白这些，放弃茂业就是一个很轻松的决定。但没料到，公司竟然会出这么大的问题，想想都惊出一身冷汗。

 

三、后传：算帐和安全边际

从关注到放弃，不到一年的时间，翻10倍，也不过一年多一点点。股市真是浓缩的人生。回顾这段经历，感觉最重要的还是算帐和安全边际。

就事论事而言，茂业在5毛以下，还是有安全边际的，算帐算得过。因此，对茂业的未来，似乎也不一定非常悲观。现成的例子是国美电器。黄光裕如今还在狱中， 甚至还是公司的第一大股东，但公司的资产在，利润和现金流在，那么公司就会有一个合理的估值。当然，在这个过程中，陈晓为首的管理层起到很关键的作用。茂 业的情况会如何发展？还得观察，但就深圳特区内的几家门店，经营似乎没有什么问题。我们不习惯在法制社会下生存，往往放大人的因素，市道好的时候，放大管 理层或大股东的力量，形势不好的时候，又对于大股东或管理层的劣行过于绝望。事实上，英美等国，好多公司（例如航空公司）长年在破产状态下存活，员工、顾 客都正常运作（当然，股东好像比较糟糕）。所以，茂业最终的结局，还未有定论。

 

算帐是一方面，更重要的是安全边际。安全边际一方面源自于算帐，比方茂业在20亿以下市值可以考虑，100亿以上市值就没啥油水，这些都必须基于数据和计 算。当另外一方面，安全边际还不仅仅是算帐这么简单，更多恐怕还是定性层面的。我的搭档，他差不多可以定义为原教旨主义的价值投资者，就认为茂业这样的公 司是有原罪的，治理结构的缺陷是根本性缺陷。对于这种公司，从定性上说是不能冒险去投资的。即便是算帐有安全边际也不行。至于侥幸赚到钱？原教旨主义者的 判断是，如果通过错误的路径和方式，赚再多的钱，也是错误的。

 

再想一想，境外投资者置疑茂业国际投资房地产的时候，就说，我们投资商业企业，是看重黄茂如及其团队的在零售业务上的运营能力，而不是想拿自己的钱去做高 风险高杠杆的地产生意。如果是后者，我们大可以配置中海外（688.hk）或绿城（3900.hk）。的确，茂业在深圳地区的百货，可算得上是标杆了，这 几年流行的买一百送一百，买五百送一千，36小时不休息营业等，都是黄茂如的发明。据说，很少有男人象他那样酷爱逛街的。巴菲特有一句话很经典，但很少人 提及，就是知道自己在干什么。茂业国际（848.hk）在行业定位上显然有问题，黄茂如也没有摆正自己和上市公司之间的关系。而作为股票市场的投资 者，99.99%的人都没有搞明白自己到底是在投资还是在投机。

 

投资是一个不断学习的过程，茂业又给我们上了一课。

从被否、自救到争“气” 朱新礼详解汇源这一年

http://www.21cbh.com/HTML/2010-3-30/xNMDAwMDE3MDcxNA.html

“汇源要争口气！”顶着出售被否、去年上半年业绩巨亏，业界质疑汇源还能否撑得住的多重压力下，经过一年的憋屈，朱新礼终于在3月26日这天发泄出来。

尽管距离汇源并购被否已经整整一年，但这个山东大汉仍难以释怀：“本来是最好的收益，是一个好买卖，但煮熟了的一只胖鸭子被‘炒’掉了。”

在闭关一年之后，走出阴影的朱新礼不仅意气风发，还闯进了可口可乐、百事可乐的地盘，推出果汁果乐，做起碳酸饮料。

“去年可口可乐在饮料里面加了一点果汁，拿去了汇源的‘源’字（意指美汁源）；今年我在果汁里面加了一点碳酸，要的就是这个‘乐’字。”朱新礼笑称。其个中含义让人想起是否有意针对可口可乐的“放弃”。

为打造这款新产品，朱新礼从欧洲订购了60条新生产线。汇源集团常务副总裁赵金林告诉本报记者，“这些生产线全部投产后，可以为汇源带来100亿的销售。”

在朱新礼兴致勃勃之际，记者再次抛出是否会出售的问题，朱新礼反问，“你们是不是问我，还卖不卖猪啊？”随后，他强调，企业家很重要的职责就是不断的整合资源，创造交易的机会，“汇源会不断争取这个交易机会，资本时代的特征就是竞争与合作”。

赵金林也对记者表示，不排除继续寻找股权合作的机会。

“煮熟的肥鸭子飞了”

1年前的朱新礼，远远没有这么轻松。

2009年3月18日，可口可乐并购被商务部否决后，朱新礼的汇源集团遭遇重创。汇源果汁（01886.HK）股价大跌，连续两天，朱新礼的身家便缩水了33亿港元；而按照可口可乐开出的每股12.2港元收购价计算，朱新礼的身家则缩水了44.5亿港元。

“去年跟可口可乐的并购，之后大家很关心，汇源这一年到底是亏了还是赚了，我还没有考虑这个事情。”朱新礼说，“但是说来有一点遗憾，在金融危机到来的时候，本来是最好的收益，是一个好买卖，但煮熟了的一只胖鸭子被‘炒’掉了。”

对朱新礼来说，不仅是煮熟的肥鸭子飞了，其预先投资的基地也不得不停下来，面临资金链紧张的压力。此前，由于对出售预期乐观，朱新礼已经将主要精力和财力，投入到果汁上游基地建设。

汇源这些投资项目，主要来自出售汇源果汁后的资金。但是突如其来的变化，让资金来源落空，汇源不得不叫停了总投资近30亿元的上游基地建设项目。

“我们去年停下这些项目主要是财力、精力顾及不了，人才也不够用；只能等缓过劲来再说。”朱新礼坦承。

打击远不止这些。

接踵而来的是，2009年9月15日，汇源发布半年报，汇源果汁巨亏。汇源上半年业绩出现大幅滑坡。期内实现销售收入8.79亿元，同比下降32.0%；净利润仅为6674.4万元，同比下降81.8%；而且汇源果汁出现2.5亿元经营性亏损。

朱新礼表示，与可口可乐谈并购之后，汇源重点几乎都放在上游，“2008年下半年到2009年上半年基本上汇源没有进行改革，也没有进行调整”。

“亮剑计划”自救

为重振业绩，朱新礼果断推出了“亮剑计划”——重新聚焦果汁下游，加强营销。以“柠檬me”打头阵，果汁奶、果粒王保驾，高调进入低浓度果汁领域。此外，汇源还酝酿拓宽产品线，涉猎乳饮料。

“亮剑计划是去年临时改变的一个战略，大家都知道原因，因为一个突如其来的变化把我们的战略计划全打乱了。”朱新礼说。

这期间，汇源能否撑得住已经成为公开谈论的话题，汇源再次出售的言论也见诸报章。绯闻主角从国家投资开发公司、华润集团到中粮集团，都是清一色的央企，似乎汇源也要演一出“国进民退”。

而曾经的合作伙伴统一集团，更是与汇源绯闻不断：职业经理人李文杰空降汇源，似乎是为统一入主铺路。外界更是认为，出售汇源是朱新礼最好的“自救”。

但朱新礼并没有这么做。在最艰难的时候，汇源的贵人——中国银行出现了。2009年9月28日，汇源与中国银行北京分行签署《战略合作协议》，中行为汇源提供包括公司授信和融资服务、资金管理服务等全方位金融产品和服务。其中，贷款和融资服务意向授信金额达50亿元。

赵金林告诉本报记者，中行的贷款主要是用在购买生产线设备、基地建设方面，有了中行的贷款，“资金就不成问题了”。

缓过劲的汇源，去年下半年又开始了大扩张。朱新礼透露，“去年一年我们新建了600多个销售办事处，收购了9个区域成熟经销商网络，新增加13000多名业务员，同时加大了对新产品的研发、新工厂的建设。”

这些人都充实到销售部门和终端渠道，加大了汇源的营销推广。按照朱新礼的要求，“业务员把市场信息最快地传到总部”。

“汇源要争口气”

尽管被“炒掉”的“胖鸭子”让朱新礼念念不忘，“但是我没有任何的怨言，‘留得青山在，不怕没柴烧’。只要汇源留在这个产业，会把这个产业链做的更好”。

汇 源开始重新拾起之前暂停的上游基地建设。自2009年6月起，湖北钟祥、安徽砀山和山东乐陵等地的项目陆续再开工，而且汇源又启动其他新项目。今年3月 12日，汇源投资10亿元在黑龙江肇东建设的汇源工业园刚刚签约。赵金林透露，“该基地将发展东北的干果和特色水果饮料。”

“为什么去年下半年我把一些停的项目开始动工呢？”朱新礼表示，“包括新的项目开始兴建，主要是我们缓过劲来了，人、财、精力都充足了。那肯定是上游与下游一样，有一个良性的发展，我始终认为，产业链一定要做起来，做强。”

朱新礼强调，汇源今天推出果汁果乐，也就是在这个大背景下，在这个压力下，向前的一个动力。

“汇源果汁生‘汽’了，汇源人生气了，就是要争口气，做的最强、最大、最好。”

与可口可乐联姻未成，而这一次，汇源闯入可口可乐的地盘，做起碳酸饮料，直接与其产品芬达乃至“可口可乐”产生直接竞争。

“竞争，现在是看谁对消费者的重视，谁对消费者的服务，我们不怕竞争，也善于合作。”朱新礼表示，新产品出来以后，与任何国家的品牌相比毫不逊色，汇源“就有底气了”。

在朱新礼的规划里，去年9月汇源从欧洲订了60条生产线，今年将新建10家新厂，用于生产果汁果乐。“从这个月开始，已经有生产线到位了。”

“2010年，果汁果乐上市，对汇源来说，是一个华彩序幕，好戏更精彩更还在后面一个接一个。”朱新礼自信满满。

但果汁果乐能否成为朱新礼再战江湖的犀利武器，和汇源业绩的一剂强心针，仍尚待时间和市场的检验。

這一次與過去不同？ 金錢豹

http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f36780102du5w.html

當滬深300指數平均市盈率再次到達14倍，與2005年6月、2008年10月相近時，有人說，這一次可能與過去不同了。不過，我寧可相信「這一次與過去相同」，也不相信「這一次與過去不同」。確實有「與過去不同」的案例，但卻不是一般人所能知道的，因為它需要大智慧。

第一個例子，與本傑明·格雷厄姆有關。1951年春天，道指約為250點。格雷厄姆教授在哥倫比亞大學商學院對他的學生說，道指從1896年誕生時起，在 每一整年裡都有一段時間低於200點——教授觀察到道指每年都會跌破200點的規律已經存在了55年了——幾乎每次相同。那一年，巴菲特即將畢業，格雷厄 姆建議他將其投資事業推遲到道指跌破200點之後。但是，巴菲特拒絕了。道指那一年始終沒有下跌到200點以下，從那以後再也沒有。在格雷厄姆提供建議時，「我有大約1萬美元」，巴菲特後來對《華盛頓日報》說，「假如我當時聽從了老師的建議，那麼現在我也許還是只有1萬美元。」

第二個例子，幾年以後的1958年，道指上漲了39%，股票股息收益率首次下降到低於債券收益。明智的投資者不會認為這樣的變化會一直持續下去。相反，這 是做空的大好機會。有經驗的專業人士小心翼翼，但是樂觀主義者卻下對了注。這是這一次又真的「與過去不同了」。因為從具有半個世紀曆史的安全觀點看，似乎一個新的估值基準無可辯駁地誕生了。假如有投資者等待股息收益和債券收益的關係回到一個合理的範圍內，那麼他們到現在依然沒有等到。紐約加百利資本集團的執行合夥人J.埃茲拉·默金（J.Ezra Merkin）指出，一旦股息收益開始小於債券收益，過去的關係就再也沒有成立過。那一年巴菲特的合夥人公司贏利上升了41%。

第一個案例的問題在於，誰又有巴菲特的智慧和勇氣，認定可以安全地無視該規則，而說「這一次與過去不同了」？我肯定沒有。第二個案例正如J.埃茲拉·默金 所說的，認識到沒有永恆不變的規則不難，但是知道規則什麼時候不再適用卻很難。規律一旦被打破，就不能再證明其是正確的。

詹姆斯·奧肖西斯在《華爾街股市投資經典》中指出，人們總是願意現在與從前不同。而事實上自艾薩克·牛頓在1720年南海公司泡沫中遭受重大損失以來，股 市真正的變化實在並沒有多少。股票的價格仍然由人來決定，而一旦人們的判斷受到恐懼、懷疑、無知以及所有人類情緒的影響，那麼股票價格的錯位就將持續下 去。

股票的名稱會與過去不同，行業的興衰也會與過去不同，各種投資風格更會與過去不同，但決定一隻股票是否是良好投資對象的基本因素卻不會與過去不同。

歷史已經證明，將投資置於長期的視野中，那些相信「這一次與過去不同」的人，大多付出了慘重的代價。只要人們喜歡隨大流的本性沒有改變，不懼獨自前行的逆向投資者就會有大量的投資機會。

文/選自《一隻花蛤的博客》

周松崗：這一站港交所

http://magazine.caixin.com/2012-06-08/100398622_all.html

　在香港，有哪個職位你想認識誰就能認識誰？答案或許是香港鐵路有限公司（00066.HK，下稱港鐵）總裁。九年前，在海外的周松崗回到香港，一名獵頭如此勸說他。

　　2011年12月31日，周松崗從港鐵約滿榮休，在媒體懇談會上說，自己的下一站是徹底「退休」。不過，今年4月24日，香港交易及結算所有限 公司（00388.HK，下稱港交所）選舉62歲的周松崗為新一任主席。三天後，香港特區行政長官書面批準確認周松崗為港交所新掌門。

　　港交所全資擁有香港聯合交易所有限公司、香港期貨交易所有限公司和香港中央結算有限公司三家公司，經營著香港惟一的股票交易所與期貨交易所。上 任一個多月的周松崗，仍在適應聚光燈下的全新角色。雖然被質疑缺乏證券任職經驗，但周松崗在英國和香港擁有十餘年擔任大公司行政總裁的經驗，被香港媒體和 英國《衛報》稱為「西方社會最具影響力的中國人」，而其主政港鐵期間成績有目共睹，更引領港鐵走出香港，拓展到內地及國際市場。

　　出生於香港、在海外發展的周松崗，其背景與港交所行政總裁李小加有半分接近，又有半分互補。在履新後一次接受財新記者採訪時，周松崗認為港交所 的發展戰略毋須有太大改變。「董事會主要是定方向、定戰略，注重股東利益的保障，行政總裁則集中處理交易所的業務運作。」他補充說，「我做了15年的行政 總裁，明白一定要給行政總裁一定的空間。」

　　目前港交所正在推進多項改革和市場拓展，包括推進人民幣產品進程、發展商品交易等，部分措施飽受爭議，其收購倫敦金屬交易所（LME）也已進入 攻堅階段。李小加曾言，「要改革就要做好當孤兒的準備」。周松崗會否與李小加並肩，抓住人民幣國際化和內地資本市場開放的機遇，直面香港金融中心邊緣化的 挑戰，讓人拭目以待。

曾是港鐵掌門人

　　濃黑的眉毛、爽朗的笑聲，周松崗一直比較低調，即使擔任港鐵行政總裁期間，也不是經常出現在鎂光燈下。

　　在香港財經大佬中，金管局總裁陳德霖被認為普通話講得最好，周松崗的普通話水平與其不相上下。「大概五六歲的時候，我家裡來了兩個北京來的小 孩，那時總跟他們講普通話。」周松崗回憶。坊間認為，與前任夏佳理相比，周松崗良好的普通話能力，相信為其日後推進香港和內地的合作頗有助益。

　　周松崗年少時在香港著名中文學校培正中學讀書，父親周公諒是該校深受敬重的中文老師。之後周松崗在美國威斯康星大學和加州大學取得化學工程學士 和碩士學位。回憶過往經歷，周松崗略帶自嘲說，「因為當時英文不好，所以讀不了英美文學；對化學有點興趣，但化學找不到工作，只能念化工了。」

　　周松崗是名符其實的「國際人」。他在全球最大的氣體供應商之一英國氧氣集團（BOC）工作20年，曾被派到香港、日本、美國和英國各地工作，亦 曾保送哈佛商學院進修高等管理課程。1993年，周松崗升任該集團董事和氣體業務總裁。1997年，周松崗進入英國吉凱恩集團（GKN），成為這家有 200多年歷史和5萬員工的跨國工業公司第一位華人總裁。四年後，他又轉到澳洲前五十強企業布萊堡工業集團（Brambles Industries）出掌行政總裁之職，在其任期完成了三次大規模公司合併。

　　由於在英國工業界的貢獻，2000年周松崗獲頒爵士勳銜。同日授爵的，還有演員肖恩·康納利（Sean Connery），以及維珍集團創始人理查德·布蘭森（Richard Branson）。

　　「我太太和朋友收到邀請時都很興奮，我以為是因為要目睹我授勳的緣故，但其實他們是慶幸有機會見到肖恩。」周松崗說，「後來得知肖恩決定在蘇格蘭受封，他們都很失望。」

　　儘管國外很成功，也「很舒服」，但周松崗還是決定於2003年回到香港加盟港鐵。「這和年紀有關係。」他解釋說，「我以前在歐洲，50歲以前我從來沒有想香港，可是過了50歲，想回家的感覺就越來越強。」

　　主政港鐵期間，周松崗促成香港地下鐵路（地鐵）及九廣鐵路（九鐵）2007年的合併。此外，港鐵積極發展海外市場，目前已在北京、深圳及瑞典擁有鐵路業務，海外收入佔比接近四成。

　　周松崗一個在香港深入人心的形象，是扮港鐵前線員工，身著黃色制服，吹著哨子，在站台上為兩鐵合併後首班列車主持啟航儀式。港鐵主席錢果豐曾形容，與周松崗共事期間，最令人難忘的是無論多困難，周松崗總能笑得出來，而且笑聲大到穿牆過壁。

　　從周松崗就職到離任，港鐵市值由540億港元升至超過1450億港元。不過，周松崗也不是沒有受到質疑，香港鐵路職員工會主席藍坤銳，就曾批評周松崗沒有兌現兩鐵合併後保障前九鐵員工薪酬福利的承諾。

走馬港交所

　　今年5月24日，周松崗上任港交所主席一個月之後，又在香港總商會會員大會上獲選主席，成為「雙料主席」。

　　由於港鐵在香港經濟社會中的地位，以及香港最大住宅土地供應商之一的資源，周松崗與香港商界關係良好。去年周松崗於香港賽馬會舉行的港鐵榮休酒會上，李嘉誠父子、特首候選人唐英年和一眾政府高官都有出席。

　　周松崗曾說，一家鐵路公司的壽命動輒逾百年，他做了八年總裁，只是在漫長的路程上坐了兩三個站。

　　他新的一站，選擇了港交所。

　　消息人士稱，4月24日的港交所董事會上，對周松崗的提名獲得近乎一致的贊同。雖然周松崗證券方面經驗稍遜，但董事們稱其為「世界級」行政人才，做港鐵總裁時既能顧及香港公眾利益，又能開拓國際市場，這種「兼顧內外」的條件，正是港交所需要的。

　　港交所主席名義上由港交所董事互選，不過由於須經特首批准，故決定權在曾蔭權。周松崗顯然正是特區政府矚意的人選。在4月10日，特區政府委任 周松崗為港交所董事時，相關新聞稿形容周松崗精於策略性規劃，與社會各界有緊密聯繫，「將有助港交所制定擴大上市公司來源，及推廣香港作為首選集資中心的 策略」。

　　周松崗在當選後的記者會上稱，自己的首要任務將會是熟識交易所工作，會通過學習和傾聽，補充證券業務方面的知識，並依賴專業同事的幫助。他認 為，交易所面對的市場急劇變化將成為最大挑戰，繼續加強交易所國際視野是未來發展方向之一。這顯然符合港府對他寄予的希望：幫助港交所在海外尋求更多合作 機會，包括引入更多外國公司來港上市。

　　在2011年年報中，港交所將2010年-2012年戰略規劃細分為三個進程：中國的離岸集資中心、中國的離岸人民幣中心，以及中國的全方位國 際金融中心。接近港交所高層人士指出，今年的工作重點主要是後兩項，包括人民幣產品的推出，以及跳出傳統的股票範疇，將開發新資產類別提上日程。目前港交 所正在競購倫敦金屬交易所，正是在後者領域的拓展。

　　港交所目前也正在面臨多項改革（詳見本刊2011年第29期「李小加：直面『期中考』」），今年前三個月，港交所現貨市場平均每日成交金額較去年同期減少17%，僅632億港元。這些都凸顯港交所目前困局。

　　在逆市中變革或者拓展市場，阻力不言而喻。周松崗曾總結自己多年的管理經驗，「最成功的領袖是外表風平浪靜，但做到事事達標的改變」。

　　本刊實習記者戴甜、閔婕對此文亦有貢獻

　　周松崗

　　1950年9月出生於香港，先後在美國威斯康星大學和加州大學取得化學工程學士和碩士學位。早 年在英國氧氣集團工作20年，1993年獲擢升為集團董事，並擔任氣體業務的總裁。1997年，周松崗擔任英國吉凱恩集團（GKN）首任華人總 裁，2001年出任同時於澳大利亞和英國上市的布萊堡工業集團總裁。2003年回香港就任香港鐵路有限公司行政總裁。2012年4月，被委任為香港交易所 董事會主席。2000年被冊封為爵士。

兒子張小報這一年教給我的十件事 東方愚

http://www.dongfangyu.org/?p=4907

1、專注。嬰兒對任何事物都充滿好奇，他會盯著馬路上的一位靚姐姐，或是她開的跑車車看上十分鐘，但姐姐是姐 姐，車車是車車，他絕不會一心二用，同時打量姐姐包包的款式和車車的型號。同樣，你給嬰兒一個玩具，他要麼不愛、不接，要麼接過來的同時迅速扔掉先前拿在 手上的玩具。專注是成大事的基石，嬰兒正是因為專注才能在短時間內有了各種能力，其實於他而言件件何嘗不是大事。

2、求知慾和模仿力。嬰兒想知道他面前事物是什麼的時候，先是用牙咬，感受它的軟硬和味道，再往後是摔，把任何 東西都摔到地上摔出聲響，聽它的聲音和成色。他能夠輕而易舉學會成人的各種運作和表情，並發現我們容易忽略的微小事物和場景。今天兒子一歲生日，他玩我的 錢包，取出來一張銀行卡後，用左手舉到頭上然後嘴裡發出叫聲。我想了半天，茅塞頓開：他是在模仿我開車進出小區或停車場時打卡的場景。

3、精力充沛，自我驅動。從學會翻身到會爬、會坐，一直到一歲的現在會扶著沙發走路，或是愛上爬樓梯，兒子在每 長一項新本領時，都抑制不住原生態的激動，且每一次嘗試都津津有味樂此不疲。我有時看兒子爬樓梯，從一樓爬到三樓，他就要筋疲力盡，兩隻小胳膊發軟，卻依 然興奮不已，還想再爬。我稱他是一位令我汗顏的「戰鬥型」寶寶。

4、愛憎分明。嬰兒從不吝嗇自己的情感，更不在情感立場上左右搖擺。他喜歡吃母乳，半夜裡聞到媽媽的味道便會將 小嘴探過來；他不喜歡髒東西，如果在車上拉了臭臭後大哭，而你覺得反正有尿不濕包著而且快到家了，他一定會提高分貝抗議。要知道，我們誰也不知道這種不經 意間情感交流上的冷處理式的作法，是不是會潛移默化影響你和他的情感基礎。我們不能嬌生慣養下一代，但不能不去體會他們的「邊際感受」。我們要學習他們， 愛憎分明而不是陽奉陰違。

5、規律和習慣的培養。從兒子滿月開始，他媽就開始培養他規律的飲食和作息習慣，譬如每3個小時一次牛奶，不管 中間怎麼叫喚，一概不理會。不到半個月後，兒子就成了一個小機器人、小鬧鐘，他嗷嗷一叫喚，我們一看表，哦，上次喝完奶粉到現在是2個小時55分鐘了。也 是這個時候，兒子開始每天晚上一覺睡到天亮。對我們來說，能告別月子期間晚上起來N次的苦日子，是莫大的欣慰和獎賞。這種培養方式我們同樣用到了其它方 面。譬如固定時間帶他出去玩，洗澡，或是看卡片等。雖然成人不可能這般機械，但如果能夠養成一到兩項規律性的好習慣，譬如每天讀書半小時，從長遠來絕對是 受益匪淺的。

6、 碎片時間的利用。兒子出生前我覺得小孩子就像皮球，拍著拍著就長大長高了。但後來發現完全不是這麼回事。 養一個娃遠比想像中要複雜，壓力也要更大。我的工作規劃全被打亂，新寫作計劃悉數完蛋，生活的重心永遠是小報、小報、小報。我知道有一種作法叫做「授 權」，就是把孩子扔給父母或是保姆，自己仍然按部就班做事。但無論滄海桑田，時光倒流，我也不會選擇這種授權：即使我是一個男人，是孩兒他爸，在他三歲之 前，我一定會選擇多陪他。從最壞的角度來說，我停止寫作三年，將來未必不會寫出好作品，但兒子永遠不會再來一遍0到3歲。當然凡事不能走極端，並不是說要 完全和孩子溺在一起。這個時候，碎片時間的利用顯得尤為重要。做事切忌有「儀式感」，應當抓住一切可以利用的瑣屑時間，DO IT NOW。

7、協調關係的藝術。兒子是我們的兒子，但也是我父母的孫，我岳父母的外孫。就好比大家常說婚姻很多時候不單是 兩個人的事，更是兩個家庭的事一樣。在誰來帶孩子、怎麼樣帶孩子等諸多問題上，難免有分歧，有時溝通起來會很困難，甚至產生誤會和摩擦。如何協調各方面的 關係，就變成了一問學問。家家情形各不同，但這門學問的核心技能大同小異：耐心、不同時上場（即不要讓雙方父母都派代表不照顧寶寶）。我們的情形是請一位 親戚帶，開工資。這樣皆大歡喜，而且有話直說。

8、 心境從容。即使身在喧囂的城市裡，儘管工作在「負能量」如滔滔江水的媒體業，做了父親母親，心境也會馬上 改變。你會為一個新生命的到來和成長感到神奇，你會這之前自己在處世上的一些糾結或憤懣而付之一笑。倒不僅僅是「有子萬事足」，而是說寶寶的到來讓你對生 命和生活更珍惜。你會在許多事情上豁然開朗而不再散落一地雞毛，你在面對許多挑戰時會更理性更勇敢更堅毅更從容。最重要的是，你學會了取與舍的權衡。

9、對自由和安全的嚮往。兒子出生的前一天晚上，國內最大的新聞是溫州動車事故，官方發佈的死亡人數是40人。 兒子一歲的前兩天，最大的新聞是北京暴雨成災，官方發佈的死亡人數都有37人。小新聞則是南山奶粉含強致癌物被召回。一年間中國關於衣食住行等方面的災難 性事件層出不窮，沒有人能夠充耳不聞。你會覺得挺可悲的，你甚至會為這種不安定的環境可能給自己孩子帶來的災難幾率而提前自責。但沒有辦法，我們能做的太 有限了，抑或可以自我安慰說，道德底線無限度的淪陷是在對一個政黨和政權的瓦解與崩塌進行「破壞性開採」，但你又會為這個時間段長短的不確定性而沮喪。這 樣的惡性循環來過幾次後，越來越多力所能及的人想到的是：逃離，起碼是暫時性逃離。

10、為他生一個弟弟或妹妹。兒子每天早上和傍晚都會到小區裡花園裡玩。儘管他現在只有一歲，儘管我們每週末都 陪他，但能感覺出來，物以類聚，人以群分，他在見到別的小朋友時常常開心地尖叫，他渴望與同齡人玩耍或戰鬥，舉手投足間的那種吸引不是我們大人搞搞怪樣子 就能做到的。所以，如果有能力、有條件、有機會，一定要生兩個孩子，不為養兒防老，只為不再讓他們孤單。

《魁拔》製作人自述：這一年市場規則教我的事！

http://www.iheima.com/archives/41710.html

來源：i黑馬  作者：王靜靜

導讀：它就是這裡的異類。這是2011年夏天《魁拔》系列的第一部電影《魁拔之十萬火急》(註：以下稱《魁拔1》)上映時，人們站在售票大廳中的感受。筆者也曾用異樣的眼光審視著預告片輪播屏幕上那個動畫劇中造型奇特的「猴子」，一手捧著爆米花，一手卻攥著的是一張《變形金剛三》的3D門票。最終的結果並不出人意料，國內總票房僅350萬，若非其超300萬歐元的海外版權費支撐，電影的製作方北京青青樹動漫科技有限公司恐怕很難在繼續自己的《魁拔2》之旅。明日《魁拔2》就即將上映，有《魁拔1》的前車之鑑，這次這只「猴子」的錢景會如何？以下是i黑馬網採訪青青樹CEO武寒青，談談中國漫畫該如何打動市場？

初出茅廬之敗

一個個小的失誤最終將會構成一個大的敗局，在《魁拔1》上映前幾天，一名自稱「電影院的值班經理」的網友便在百度貼吧極度看衰該片的前景，並總結出了的五點不足：

首先，該片非本院線投拍，與本院線沒有直接利益關係。

其次，該片題材比較小眾化，非觀影主流，目標觀眾群侷限太大。

其三，該片份量不足，現在國內動畫電影只有美國好萊塢的或者國產的像喜羊羊這種極熱門的電影，院線方面才有可能給足排片。

其四，該片非3D電影，現在一般而言3D片比2D片市場更大，另外3D片比2D普通影片票價高，回報率相對較大，影院方面不能不考慮。

最後，《魁拔》的片子的市場推廣方面做得實在欠缺，本影院迄今(上映前幾天)為止還未收到你們的相關材料跟具體宣傳方案，正式放映檔期也未敲定。電影院一般是不會主動替你一部片子做宣傳的，除非該部電影是自己院線公司參與投資拍攝或出品的，如果哪部片子上映前不肯主動配合影院方做宣傳，院方只能視之為沒有多大市場潛力的冷門片，排片起來也不會太積極上心。

這五條每一條都在刺痛青青樹CEO武寒青的心，影片上映後其在個人博客中也坦誠接受這一系列批評：「對目前的票房數字並不意外，但不甘心。映前，貼吧裡排片經理「永華小梁子」已詳盡講解了只給《魁拔》排早場的內在邏輯。」

彼時，影評人關雅荻在知乎上對《魁拔1》的評價也絲毫不留情面：「絕大部分國產動漫都無法做到純粹的以市場為導向，有的是根本沒市場導向這個意識，因為可能根本就不要，拿著國家補助或者純做國外代工，也能活;而有的是有強烈的意識，但真的不知道該怎麼做，就只能摸石頭過河，一步一個狗啃泥呀。」

票房黯淡，這給青青樹團隊的打擊是最直接，也是最沉痛的，然而，就在影片從院線下影后的幾天，從2011年8月15日起，電影的網絡版開始在包括奇藝網、搜狐視頻、百視通、優酷、樂視、新浪視頻等六個平台免費上映。讓青青樹意想不到的是，一部350萬票房的影片所帶來的卻是超過7000萬次的網絡點擊——《魁拔》火了。

在接受i黑馬的採訪時，武寒青表示，《魁拔1》的票房出來以後，公司成員非但沒有挫折感，反而覺得是有驚喜的，因為品牌的口碑非常好。顯然，完全沒有挫敗感是假，畢竟公司的漫畫部分員工離職的事實擺在哪裡，但幸運的是公司在這其中的成長是顯而易見的，譬如《魁拔》網絡版的成功便要給公司在人人網上做出「為了中國動漫的夢想製作人賣房賣車、睡地下室」這樣的病毒營銷記上一功。

「我們對困難的預期比所有人都大，為什麼這麼說呢?因為一個品牌的建設是需要十幾年才能完成的。」以下為青青樹總經理武寒青女士口述：

動漫是一種「慢產品」

《魁拔》做的不是單一的一個產品，而是像美國的好萊塢大片一樣形成一個品牌，從而可以持續不斷的推出續集。既然要做品牌，那就要遵循他的規律，在研究過美國品牌掙錢的規律後，公司發現品牌掙錢有三塊：第一部分，是產品本身，第二部分圖書音像，第三塊是周邊產品。這個黃金比例是1:2:9。前面3-5年做品牌都是投入沒有收入。投入時間雖然很長，但收益是也驚人的。要想做到最後9倍的收益甚至於像哈利波特這樣22倍的收益是需要一個漫長的過程的。

喜洋洋是我見到(回報期)很短的，面世八年就有12倍收益，哈利波特做到22倍收益則是用了15年。而現在魁拔一年半，顯然在收益上不可能期待它會有太好的表現。這個做為品牌培育者是需要提前想清楚的。反過來說，如果票房很好，但是大部分罵我們是爛片子，品牌美譽度如果沒有了，後面就沒人消費了，後續該怎麼做呢?這個擔心的事沒出現我們還挺高興的。至少我們做品牌第一步邁出去了，我們在財務上的預期的並不是指望在這一部電影票房上賺錢，而是希望在海外周邊賺錢，希望在未來賺到錢。

要說票房上的失利對公司完全沒有影響也是不可能的。譬如，幾個合夥人不太在意票房這個事情是可以的，因為我們對中國動漫原創品牌這個成長是有清晰地認知的。但是團隊裡面製作漫畫的創作人的心態和我們是不同的，這是團隊在預期管理上的一個失誤。

市場規則教會我的事

《魁拔1》也使我們沒有清晰認識到，粉絲對票房心理預期比我們自己高。行業裡面的也認為《魁拔》票房都不好我們怎麼辦，使得我們無形中變為標竿，你的票房必須得好。就是這一塊反過來給我的啟發是：青青樹是一個公共公司了，我們背負著團隊責任，員工責任和行業的責任。而且中國人當下衡量你這個品牌是否成功的標準其實就是票房。雖然從團隊的角度可以弱化票房，但是按照媒體觀眾大眾標準，票房就是唯一標準，所以從品牌建設角度，我們必須要需要考慮票房了。這恐怕是《魁拔1》帶給我最大的思考，就是在做品牌的時候一定要更接地氣，更加面向中國市場。之前團隊更多精力花在海外市場。但是隨著國際上的動漫公司都盯著中國市場，我們覺得我們不光要走出去，還要能走回來。

正因為此，在《魁拔1》之後，我們開始為了適應中國市場做了很大的變化與改變：

首先，對觀眾需求的滿足上按照中國市場的規則來。《魁拔1》的時候是按照國際市場標準來佈局，操作的方式也是國際通行標準，但是我們很快發現中國觀眾不管是渠道還是觀影習慣與國際市場是不同步的，得至少需要3-5年培養然後才能按照一個統一的全球規律來。所以不管是營銷也好，還是產品本身研發《魁拔之大戰元泱界》(註：以下稱《魁拔2》)都要根據當下中國市場做調整。比較典型的是在電影版本的剪輯上，導演現在按照既定國際市場有一個標準版本。之後特意拿到中國市場請不同觀眾看，最後按照中國觀眾的意見的意見減掉了10分鐘。這在第一部上映的時候是完全沒有，那時國內國際就只有一個版本。

其次，運營思路和經營思路上的轉變。公司從一個單純的內容提供商轉變成了一個品牌運營商，從單純的製作動畫作品變成了動畫品牌運營。在這個變化中，公司知道了怎麼樣的動畫產品能形成品牌。前20年我們只是積累了做動畫片的經驗。以前認為只要內容做得好了就一切都水到渠成，但現在光做內容肯定行不通了。所以現在既得會研發成為品牌的產品，還得有品牌運營團隊有能力把這個產品價值最大化。從不太擔心錢這個事情到重視錢這個事情。這促使我們由理想情懷的一個工作室的狀態向一個真正的商業公司去轉變。在變成公司體系後，一言一行都要顧及到公眾的感受和粉絲的感受，而不是像以前工作室狀態想怎麼樣就怎麼樣的。最後在管理制度更專業化職業化，之前因為都是搞創作的，所以相對自由，完全是工作室狀態。職業化和制度化之後進來更多職業經理人，公司走上了真正的規範化運營。

(i黑馬點評：民營企業由草根走向正規，甚至於面臨國際化競爭的時候。管理會一下子跟不上節奏，因為傳統行業中，尤其是與藝術相關領域的創業者大多出自美術類院校，在藝術上有很高的造詣，但是在市場與營銷上無疑是他們的短板。需要持續的學習)

第三點，團隊組建的變化。《魁拔1》的運營團隊是美國背景的，國際化的，有很多不接地氣。在運營上《魁拔1》的方式證明了純國際化的那一套方式是不行的，所以我們團隊進行了換血。而現在我們在選擇技術團隊，運營團隊的時候更接中國地氣了。雖然純本土運營，但總體的要求是既要有國際視野，又要有本土化接地氣，儘量做到中西合璧，在本土化與國際化這二者之間找到一個平衡點。這樣的人很難找，因為《魁拔》做的事情是中國之前沒有任何先例可循的事情。

第四點，營銷的變化。《魁拔1》的營銷更像游擊戰術，甚至基本上是可以理解為基本沒有營銷，也是因為那個時候，營銷經驗不足。但現在我們每天都有非常詳細的計劃，寫在一張表格上，知道今天要做什麼，明天要做什麼，是一個系統成體系的營銷。首先，在發行渠道上做了精心的選擇，《魁拔1》的發行渠道上海炫動相對於人群更低齡化一些。(i黑馬註：這也造成了《魁拔1》的發行階段，製片方曾出現跳過發行方直接與院線談判的情況。)這次選擇博納，就是因為不想給人以兒童片的感覺，而是定位為青春人群也能看的片子。其次，在新媒體營銷上《魁拔1》是毫無章法的。當時公司為了讓片子被姚晨轉發，就組織公司員工去她的微博下留言，讓她幫助轉發。現在公司有了專業的新媒體營銷團隊，會有系統的規劃，比如六一回童年的推廣活動，還有夢想體，動員名人大號互動換頭像，和魁拔過六一包括，病毒視頻推廣等全方位的開動，這在兩年前是想都沒想的事情。其三，渠道覆蓋上也有大的不同，發行圖書這一塊我們都做得很細，既分少兒也分青春人群小說。漫畫授權，選擇遊戲合作平台，製作卡牌。周邊產品，日用的這些。這些周邊渠道夥伴選擇上全部選擇行業內最好的夥伴，從而構建一個全面的營銷通道。最後，在廣告投放這次與《魁拔1》相比也是花了更多功夫，基本上國內少兒頻道實現了全覆蓋，以往你幾乎看不到我們的廣告。

最後一點，就是我自己的認識的轉變。以前是專業的人做專業的事情。但是現在是什麼都自己先弄明白，比如說營銷這些，市場這些，現在也是在慢慢入門。以前覺得只要自己做好製作內容這些自己更專業的事情就好了，但是《魁拔1》之後發現實際上是不行的，你這些營銷自己必須得懂。

除了這些內部變化外，外部其實也發生了很大的變化。這一切當然要歸結於品牌的良好口碑。在《魁拔1》的時候我們想要選擇發行和合作夥伴的時候，都不願意幫助我們發行，而現在在1的口碑出來之後，發行上也好還是其他的市場合作的絡繹不絕。包括院線方面，以前是我們求院線，但是現在基本就不會出現《魁拔1》的情況了，基本上全國的院線都會覆蓋我們，同時院線也會主動幫我們宣傳。

《魁拔1》是我們第一次硬碰硬和市場接軌的，以前我們所有東西都是和運營合作夥伴合作，他們告訴我們做什麼就是了，而現在是第一次獨自面對市場。

這有點像打遊戲裡面的通關，經過前面這麼多的煉獄經歷之後們的整個團隊都成長了。不光是技術上經驗上的成長，更重要的是對品牌運營，對市場這些認識都有了很大的加深，沒有兩年前的這些經歷，很難想像有《魁拔2》有這樣的蛻變，所以，這一次我不擔心我的票房。可以說《魁拔之十萬火急》是在實習期，而《魁拔之大戰元泱界》則是走向成熟的作品。

武寒青最後總結說，在國外皮克斯做了20年，迪士尼17年，吉卜力花了22年，實際動漫產業技術門檻和市場門檻是很高的。會做+會賺錢差不多20年過去了。未來哪怕技術水平提高很快打個折，在中國也需要10年。所以多給中國動漫一些耐心和時間，讓它有機會成長。

這一年，細數互聯網企業組織架構大調整

http://www.iheima.com/archives/42512.html

  范俊傑 /鈦媒體

百度、阿里、騰訊、新浪、人人、凡客等這一年都陸續進行了大規模組織架構調整，鈦媒體特將最近一年，互聯網業的變動進行梳理分析，在傳統互聯網用戶增長紅利漸失的今日，看這是一種怎樣的新遊戲?

組織架構調整是企業戰略的投射，也是企業對於外部市場環境的一種反應形式。面對互聯網行業多變的環境，及時調整戰略和相應的組織架構，對於企業來說顯得尤為重要。而這似乎也成為了互聯網企業競相追逐的「新遊戲」。

6月7日，百度宣佈對公司的組織架構進行調整，將原有的四大業務體系再度整合為兩大業務群組。這與2011年7月份百度的那次十年來最大規模的內部組織結構變動僅僅相隔兩年不到的時間。

至此，BAT三巨頭分別完成了各自內部的組織結構和人事的調整。

值得注意的是，從2012年5月騰訊進行組織架構調整至今，一年的時間裡，已經有不少互聯網企業相繼完成了內部組織結構的調整和人員調配。這其中有BAT三家巨頭，也有新浪、人人、凡客等中型公司。

對此，鈦媒體特將最近一年時間裡主要互聯網企業的組織架構變動進行了歸類和梳理。在傳統互聯網用戶數增長紅利逐漸消失、現有行業空間被大體切割成型、移動浪潮波詭雲譎之時，我們大體可以從中看出這些公司對下一階段發展的思考。不過，組織架構調整，緣何被這些企業競相追逐?

百度

調整詳情：

2013年6月7日，百度宣佈對組織架構進行調整，組建「前向收費業務群組」，成立「搜索業務群組」，分別由百度副總裁王湛和副總裁向海龍負責。

其中，向海龍負責的搜索業務群組包括銷售體系、商業運營體系、網頁搜索部、搜索產品市場部。

特點：以營收為戰略導向，突出除搜索以外的「前向收費業務」。

阿里巴巴

調整詳情：

2012年7月，阿里巴巴集團將此前的六大子公司調整為淘寶、一淘、天貓、聚划算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里云七大事業群，並組成集團CBBS市場集群(消費者、渠道商、製造商、電子商務服務提供商)。

2013年1月10日，阿里巴巴集團宣佈，對現有業務架構和組織將進行相應調整。集團調整原有業務決策和執行體系，成立戰略決策委員會(由董事局負責)和戰略管理執行委員會(由CEO負責)構成。分工調整如下：

一、姜鵬(三丰)分管： 共享業務事業部;商家業務事業部;阿里媽媽事業部(展示廣告、P4P、淘客聯盟);一淘及搜索事業部;

二、張勇(逍遙子)分管： 天貓事業部;物流事業部(天網);良無限事業部;航旅事業部;

三、張宇(語嫣)分管： 類目運營事業部;數字業務事業部;綜合業務事業部;消費者門戶事業部;互動業務事業部;

四、吳泳銘(東邪)分管： 無線事業部;旺旺與客戶端事業部;音樂事業部;

五、張建鋒(行顛)分管： 聚划算事業部;本地生活事業部;

六、陸兆禧(鐵木真)分管： 數據平台事業部;信息平台事業部;云OS事業部;

七、王堅分管： 阿里云事業部;

八、葉朋(傲天)分管： B2B中國事業部(CBU);

九、吳敏芝分管： B2B國際事業部;B2C國際事業部。

2013年2月22日，支付寶內部架構調整為4個事業群/部，原支付寶劃分為共享平台事業部、國內事業部、國際事業部，三個事業部分別由井賢棟、彭翼捷和樊路遠任總裁。同時，阿里金融事業群併入，繼續由胡曉明任總裁。4人均向原支付寶CEO彭蕾匯報。

2013年3月7日，阿里巴巴宣佈籌建小微金融服務集團，並由彭蕾任CEO。

特點：打造互聯網商業城市，多觸角、全產業鏈發展，「平台、金融、數據」三步推進。

騰訊

調整詳情：

2012年5月18日，騰訊宣佈進行公司組織架構調整。這是2005年以來騰訊的第二次大型調整。此次，騰訊將原有的業務系統制(Business Units，BUs)升級為事業群制(Business Groups，BGs)，把現有業務重新劃分為六大事業群和一個獨立子公司。

這六個事業群分別是：

企業發展事業群(CDG)，由企業發展系統組成。

互動娛樂事業群(IEG)，由管家團隊和互動娛樂線組成。

移動互聯網事業群(MIG)，由原來的無線部門與搜索研發線部分部門組成。

網絡媒體事業群(OMG)，將繼續由原來的網媒部門繼承。

社交網絡事業群(SNG)，由即通部門、社交部門，QQ會員產品部等除電商外互聯網部門組成。

技術工程事業群(TEG)，由原來的運營線、平台研發線的研究院、CDC、搜索研發線的部分部門組成。

另外，成立騰訊電商控股公司(ECC)，專注運營電子商務業務。

特點：重新整合，避免因業務線和產品過多導致內部交易費用增加。

新浪

調整詳情：

2012年12月28日，新浪CEO曹國偉發內部郵件，宣佈新浪將進行內部組織架構調整，稱2013年公司的戰略是「移動為先」。

門戶板塊：

1)成立門戶技術部，負責門戶產品的開發和技術支持，由公司副總裁季旭負責。原無線事業部手機新浪網以及與咨訊/新聞相關的移動客戶端產品和技術團隊併入門戶技術部。季旭向杜紅匯報。

2)原產品事業部視頻和博客產品和技術團隊劃歸門戶板塊，與相關的門戶運營團隊合併，向杜紅匯報。

3)公司執行副總裁陳彤繼續負責門戶運營工作，向杜紅匯報。

微博板塊：

1)原無線事業部移動微博產品和技術團隊，原微博商業化產品和技術團隊併入微博事業部，由公司副總裁王高飛擔任總經理。王高飛將負責微博用戶產品和相應的技術和運營，同時也會負責微博的商業化產品和技術。王高飛向曹國偉匯報。

2)原公司音樂事業部，原公司產品事業部與微博相關的項目組一併歸入微博事業部。

3)成立獨立的微博開放平台部，由原微博開放平台和微博商業拓展團隊組成。由公司戰略規劃部副總裁褚達晨兼任總經理。微博開放平台部將負責微博開放平台的策略和規則，建立垂直領域的合作，搭建微博生態體系。褚達晨向曹國偉匯報。

其他：

1)公司銷售部由新到任的公司副總裁張宸陽負責，商業運營部由公司副總裁王雅娟負責，市場部、地方站及汽車和旅遊頻道繼續由總經理葛景棟負責。此三人向杜紅匯報。

2)建立獨立的產品創新部門，負責創新產品/項目的孵化，由公司副總裁彭少彬負責。彭少彬向曹國偉匯報。

3)遊戲事業部總經理劉運利繼續負責遊戲、彩票、讀書等跨平台、跨終端的個人增值業務。劉運利向曹國偉匯報。

4)CFO Herman(余正鈞)繼續負責財務和信息系統;人力資源副總裁Connie(康穎濤)繼續負責人力資源工作;研發中心總經理符慶明繼續負責全公司統一的網絡和技術支持。此三人繼續向曹國偉匯報。

特點：押注微博，向移動傾斜。

人人

調整詳情：

2013年1月16日，人人公司宣佈對公司的組織架構和業務群組進行調整，整合旗下人人網的研發團隊，並成立獨立的無線業務事業部。

調整後的人人公司將包括人人網、無線、遊戲、糯米網、56網五大獨立事業部。人人網手機客戶端的研發團隊將併入人人網事業部，與人人網PC產品進行一體化整合研發。人人公司副總裁黃晶將擔任人人網事業部總經理。

新成立的無線事業部專注於移動互聯網領域的新產品研發和運營，包括經緯名片通及其它移動產品，無線事業部由公司副總裁吳疆擔任總經理。黃晶和吳疆直接向人人公司董事長兼首席執行官陳一舟匯報。

特點：「移動為先」。

凡客

調整詳情：

2013年4月8號，凡客誠品在內部頒佈了《關於組織結構調整的通知》，提出「創新、專注、優化」，對公司組織結構做出相應調整，以加快公司的發展速度。

具體調整如下：

一、七大事業部;

二、八小事業部：襯衫事業部/童裝事業部/VT事業部/針織衫事業部/箱包事業部/褲裝事業部/針織褲事業部/箱包配飾事業部;

三、九大平台中心：手機事業部/海外拓展部/移動創新部/供應鏈中心/數據中心/用戶研究中心/市場推廣中心/品牌傳播中心/策劃中心;

四、三大運營中心：呼叫中心/倉儲中心/配送中心;

五、三大生產中心

特點：以促進增長為目的。

從組織結構的形式來看，幾家公司都不約而同地採用了事業群/部制。事業部制結構主要適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。這種形式可以使得各個事業群/部權責明確，並能夠保持相對獨立、促進競爭、提高效率。但可能提高企業內部交易費用，並且對公司管理層的要求較高。

這其中，BAT三巨頭擁有在各自領域(電商、搜索和社交)的話語權，業務相對穩定，組織架構的調整更多地是它們在一定發展階段的必然行為。但三者的風格又有不同：阿里巴巴的架構調整呈現「扁平化」特點，目的是為了配合其商業生態環境的建設;騰訊則以核心業務和產品作為結構的劃分維度，以避免管理混亂，促進內部競爭;百度則體現了銷售主導的特點，直接將組織結構調整為「前向收費」和「後向收費」(搜索業務)。

而新浪、人人和凡客的架構調整則有些依靠架構調整「自救」的意味：新浪對微博的押注不得不為、有目共睹，人人已經被陳一舟玩成了徹頭徹尾的資本遊戲，凡客在經過了2012年電商洗牌和淘汰之後，同比增長率已經大為放緩。它們都出現了一定程度上的危機，希望通過組織架構調整來押注某項重點業務，並借此對外傳達「變革」的信號。

組織結構的調整是企業自適應的結果之一，但它無法決定企業的命運，更不是「一針靈」。眾多互聯網企業紛紛玩起了組織架構調整的遊戲，是一種承上啟下的階段式總結，更是一種表態。只是，這其中的滋味冷暖自知——鈦媒體編輯葉元也曾對「組織架構調整」有過分析(見鈦媒體此前文章《調得了的組織構架，救不活的病入膏肓》鏈特擷取如下：

筆者更看好的是那些高速發展導致原有構架不能滿足業務高速增長而推動的構架調整，而那些企圖通過調整組織構架來挽衰退業務的，往往並不是好主意。

在企業衰退時，坐以待斃也不是可取的措施。但最重要的事情應該是找到新的有發展空間的發展方向，而不是一味的進行所謂的改革、重組。我們看到像雅虎，AMD這些昔日的巨頭，在陷入低迷以後，多次的改革，也沒有把企業拉出泥潭。

至於這些企業組織結構調整過後的成效如何，且交給時間和市場去驗證吧。

MUSK說要帶領我們移民火星，這一次我信了！ 余曉光

http://xueqiu.com/5277310522/24682939
如果一個人只比你好一點，你會嫉妒他。如果他比你好很多，你會羨慕他，如果他超越所有人，你只能崇拜他!

人與人之間最大的差別，就是思維方式和深度的差別，你之所以是你自己，做著現在這份工作，擁有現在這樣的生活，完全是自己思維能力的產物。今天週末看了TED上關於MUSK的一段採訪，他系統的談到了旗下三家公司TESLA,SOLAR CITY和SPACE X所提供的價值。用三個完全不同的公司勾畫出了他腦海裡的一個更大的世界。（這段視頻網上都有，建議各位都可以找來看看）

MUSK的過人之處就是可以看到當前社會中運行效率低下的地方，然後想方設法用自己可以做到的方式去改變這種低效率的模式。從ZIP2開始，一個為新聞機構開發的在線內容出版軟件。1999年，Compaq以3.07億美元現金和3400萬美元股票期權收購了ZIP2。PAYPAL是以在線的方式提高了金融流通的效率。如此說來，很多人10多年來就已經在享用著MUSK提供的服務。無論是用ZIP2壓縮文件，還是通過PAYPAL在ebay上購物。尤其對我這個至今PAYPAL賬戶裡有筆8年前在英國時期ebay賣東西有筆未轉出資金的人更是體會深刻。

偉大的發明家首先都是教育家。產品創造出來只是開始，如何讓民眾習慣用先進的方式替代舊有的模式，是一個長期教育的過程。如果MUSK成年後立即就要去實現帶領大夥移民火星的夢想，那麼現在估計已經淪落街頭領著救濟，是個渾身酒氣的流浪漢。MUSK把自己腦海裡的巨大的畫面，分解成一塊塊可被大眾理解的拼圖，無論是從技術可操作性還是民眾接受程度上，都只是一次進步一點，讓每一次的成功都成為下一步的奠基。

$特斯拉電動車(TSLA)$ TESLA汽車也是MUSK另外一次對低效率產品的狙擊。傳統的汽油發動機燃燒效率只有20%，柴油只有30%。很多人說電動汽車的充電也是來自燃燒化石原料，但是大型發電廠通過大型設備對化石燃料的利用率可以達到60%。所以就算電動汽車的電力是來自於燃燒化石原料，依然有至少一倍的能源效率提高。而TESLA在製造工藝上的創新設計是基於「電動車」的模式，傳統汽車廠商依然在製造「電動汽車」。所以就算TESLA的電池非常重，但是通過車身和能源管理系統的優化，依然可以達到很高的能源利用效率。85KW型設計行駛里程為480公里，有的TESLA車主自己測試最長距離可以達到670公里。當然這個也像節油大賽一樣是節電大賽的結果。但依然可以讓我們看到電子化產品在效率提升上相對於傳統的物理燃燒已經是火藥和冷兵器的差異了。

MUSK的另外一家公司$SolarCity(SCTY)$ SOLAR CITY,外界看都是太陽能服務提供商，但是從一個更宏觀的角度，SCTY是一家類金融新能源平台提供商。SCTY的對手是傳統的壟斷公共事業服務公司。發動的是一場民眾與傳統壟斷寡頭的能源對抗賽。從來對自己家電費沒有議價能力的單一住戶，現在可以通過SOLAR CITY所提供的太陽能方案把能源支出的自主性第一次掌握在自己手裡。分佈式太陽能，就好像3D打印機對傳統大規模製造業的影響一樣。單一個體就好像蜂巢裡的蜜蜂，個體擁有獨立的自主性，但是又通過某種聯繫把個體行為最終形成合力。產生的結果比傳統的大型規模化標準方案更能有效利用能源。

另外SCTY更像是一個源源不斷的現金流池子，在對SCTY的分析過程中，腦海裡突然冒出另一個公司的名字「GEICO」關於GEICO的介紹可參閱以下文字：

1951年，巴菲特還是格雷厄姆的學生時，就狂熱地模仿格雷厄姆。他在格雷厄姆的公司持有的股票上都投了資，還在《名人詞典》上查到格雷厄姆是GEICO的主席。於是，巴菲特在一個週六到GEICO總部拜訪，碰巧遇上正在加班的董事長助理戴維森，長談了4個小時——「人生中最重要的一個下午」。隨後，巴菲特用大部分資產——約1萬美元買進GEICO。第二年，賺了將近50%就全賣了。20年後，這些股票的市值竟高達130萬美元。

「這給了我一個很大的教訓，就是絕對不能賣出一家顯而易見的卓越公司的股票。」巴菲特說。

1976年，巴菲特已身家上億美元。而GEICO管理層在保險理賠成本評估上犯了一連串的錯誤，幾乎導致瀕臨破產。巴菲特果斷出手，至1980年底一共僅投資4570萬美元，就擁有了該公司33．3%的股權。1976年繼任的CEO拜恩最終使GEICO轉危為安。到1995年，巴菲特投資GEICO的股票已增值50倍，賺了23億美元。同時由於公司不斷回購股票，其持股比例增至51%。就在這一年，巴菲特又支付了23億美元收購了GEICO的其餘股權，使其成為旗下全資子公司。

可以說，是GEICO令巴菲特洞悉了保險業的秘密。在此基礎上，巴菲特構築了自己的保險帝國，並進入再保險領域。保險業不僅成為其「利潤奶牛」，而且為其提供了巨量的浮存金。

巴菲特曾說：「40年裡的職業生涯裡，只有12個投資決策，使他擁有現在的地位」。那麼，買入GEICO應該是其中最重要的一個。GEICO是巴菲特的「初戀」，更是他一生的「好運」。

巴菲特老師GRAHAM對GEICO的投資是他人生中最重要的投資之一，之前GRAHAM的年複合增長率保持在20%左右的水平，直到GEICO的出現，在這筆投資上，GRAHAM獲得了超過200倍的回報。如果說保險公司的商業模式，是依附傳統行業產生源源不斷現金流的企業，那麼SCTY未來相對於MUSK就好像GEICO相對於巴菲特。一個永續的低息現金流池子。SCTY的租賃業務毛利率高達45-70%，40%的收入是預付款。未來MUSK再有新的投資，包括龐大的外星移民計劃，SCTY都會是資金提供方。【關於SCTY的深入分析擇日再談】

第三家公司就是SPACE X，短期內都不會上市的公司。SPACE X的過人之處在網上大家可以找到錄像。在傳統的空間運輸中，燃料成本只佔整體成本的0.3%。當前的太空發射基本屬於一次性材料消耗。回收的火箭部件，需要大量的人力物力進行翻新，基本上跟製造一個新的火箭一樣。就好如「如果每次從深圳做飛機去北京，飛機落地後航空公司都要把飛機報廢掉買個新的，然後再把成本均攤到每張機票一樣。」有興趣的可以計算一下一張機票的應該以什麼價格銷售。 SPACE X的創新之處就在於發射上天的火箭，可以精確的通過軌道引導，原封不動的降落回到發射基地，（網上有視頻，大開眼界）這樣每次發射需要準備的時間就是再次加滿燃料的時間而已。MUSK再一次看到了傳統行業效率低下的地方，然後以新的方式徹底扭轉之前的能源利用方式，而這一切看似已經顛覆性的創新，實際是在為未來更長遠的計劃在鋪路。如果MUSK的目的只是為了把衛星送到空間軌道，那麼MUSK的方式估計也不會比NASA高明多少，而MUSK的最終目的遠不止NASA所做的事，從一個更高的角度去思考問題，導致一開始就必須以一種革命性的全新方式大幅提高當前的運作效率。

如果說TESLA的競爭對手是傳統的民營汽車廠商，SCTY的競爭對手是壟斷能源企業，那麼SPACE X的競爭就是以NASA為代表的國家競爭。MUSK從小就勵志要從南非移民到美國其實也是很早就意識到，只有在美國這種自由市場的國家裡，自己的理想才會更接近於現實。如果一個13歲的小孩說自己的理想是讓人類移民火星，那麼你會誇他很有想像力。如果一個30歲的人這麼對你說，你肯定覺得他腦子不正常。而這一次MUSK說要最終要帶領人類實現移民其他的星球，我心悅誠服的投以信任票，並且好像13歲孩子觀看魔術師表演一樣，期盼著MUSK的盒子裡下一次能帶給我們什麼驚喜。

壹讀傳媒創始人林楚方的創業反思：我做壹讀這一年

http://www.iheima.com/archives/49571.html

曾經，我以為，自己對行業脈搏的跳動還是瞭解的，但我錯了，不僅我錯了，估計我身邊的媒體朋友都錯了，錯在之前經驗太多：身懷絕技的記者，妙筆生花的編輯，能拉廣告的大拿，深諳發行的總監，開工三年就等著當媒體精英吧。

但2013年的中國媒體市場不認這個。一年來，我關注的所有媒體群，甚至我參加的官方培訓，談到傳統媒體時都憂心忡忡，有人甚至預測了死亡時間，今年年底?到明年年中?具體到哪某個月，時間表各異。

這一年絕對是本行業變化最劇烈的一年。你甚至不知道「同行」是誰，而以前你很清楚，是哪個生活週刊，哪個新聞週刊，但現在，他們都可能歸零。

修改下李鴻章的話：傳媒業遭遇了百年未有之變局。

我曾說這是好事，以前總覺得前面有堆前輩，看上去很高山仰止，但移動互聯網一來，一下扯平了，不改變都得死。每想至此，頓覺欣慰……但與其想著怎麼死，不如想著怎麼不死。 從壹讀誕生前，就想很多了。

團隊

我理解的媒體，不是雜誌，不是報紙，不是PC，不是手機，而是一群人，這群人的素質，表情，智商，品味，決定了他們能做什麼。

壹讀由這樣一群人組成：偏執，不偏激;崇尚自由，又有約束;偶爾安靜沉默，時常內心錦繡;學習成績未必優秀，某種才華一定橫溢。 還有，他們都很有趣。

大部分員工是通過兩年前一個招聘啟事找到，那個啟事曾廣為流傳，她所散發的氣息，彙集了這群人。他們不僅來自紙媒，可能做過廣播，做過電視，做過網站，做過編劇，翻譯了科斯作品，遊歷過世界各國。 他們本可以別處謀職，但沒有，他們想做自己喜歡的公司，他們在以前的職場，知道什麼叫弊端重重，什麼叫無藥可救，他們想讓自己的公司變成好公司，彼此尊重，創意滿滿，心情愉快，贏得市場。

在一週前壹讀週年會上，我重申了這裡的價值，在此願意和大家分享： 對每個員工來說，壹讀是職場，也是傳媒人通過商業，實現夢想的地方;壹讀做快樂公司的想法不會變，必須讓參與其中的人，感受到快樂和尊嚴;一個公司不能對外主張高尚，對內平庸齷齪，這樣的公司趕緊離他遠點。

對這個世界來說，壹讀提供「輕幽默，有情趣」的內容。因為我們感到普遍的焦慮和不快樂，因此，我們致力於為焦慮人群提供優質內容，以「輕幽默，有情趣」的方式，服務人們的精神，參與到美好生活的搭建中。我們認為，這是很有趣的事，也有意義。

一年前壹讀誕生時的話沒有改變：「等我們退休，面朝大海讀著《壹讀》，我們會驕傲地告訴孩子(們)，你們父輩很優秀，你讀的雜誌，聽的聲音，看的影像，凡是覺得輕鬆有趣好玩的東西，都有我們參與。」

我們用這樣的號召找到了同事。有幾個插曲，第一批員工入職後，行政同事疑惑地問我，「怎麼找這麼多『農民』?」我差點被問住，我們確實有幾個農村戶口，但我從沒用這個角度考慮問題，因為那玩意沒用啊，人家來這不是要買房，彼此合適就行了。

又過兩天，行政同事問我，「有人說他讀了大學，但沒畢業證怎麼辦?」我脫口而出，「那玩意有用!?」幾個月前，一個做視頻的年輕人加盟壹讀，部門總監笑著跟我，「他居然擔心進不了壹讀」，我問為什麼，「因為沒拿到畢業證，大學幾年就顧玩視頻了」，我哈哈大笑，「這才是我的同事，他要喜歡證的話，自己辦去，我不要。」壹讀很多視頻出自他手。

壹讀的團隊很年輕，不僅組建時間短，年紀普遍不大，但我從不擔心，因為過去一年，我充分體會到殘酷甚至殘忍。受眾習慣改變，導致閱讀介質改變，閱讀介質改變，導致客戶投放改變，客戶投放改變，導致所有經驗失靈。

因為經驗——尤其那些曾導致成功的經驗——讓從業者面對變革時不知所措，遇到困難時先想過去，但問題是再用過去經驗做事不行啦，肯定完蛋。所以，我們不斷否定第一個想法，不斷地嘗試顛覆，不斷啟用更有創造力的新人，因為他們比我更能理解這個新世界。 當然，主編還要年齡大點，比如我們的執行主編馬昌博，是個80後大叔。

我也不得不感慨我的年輕同事，十年前，我當記者的時候，能採訪會寫稿，就是好記者，而現在，我悲哀地發現，我不如我的員工，我會的那些他們都會，他們還會撰寫腳本，製作視頻，剪輯音視頻，當兼職主播……這些我都幹不了，只好當主編了。

內容

很多人跟我說沒看過壹讀雜誌，但看過壹讀視頻。壹讀視頻最初功能是傳播壹讀品牌。我們認為，對媒體公司來說，最好的品牌就是內容，用內容營銷內容是最好的營銷，如果內容足夠好，品牌美譽自然會來。

2012年8月前後，壹讀通過幾個網絡視頻，如《悲催的倫敦奧組委》，《官員陞遷指南》，《中國精英移民地圖》等，實現了品牌的高密度傳播，幾個視頻發佈在網上，以像病毒一樣傳播。一不小心，我們引領了小小風潮。電視台朋友半夜打電話，「我們想派人到你們那學學視頻行不行?」我還挺納悶，人家是正宗做視頻的啊。沒幾天，有互聯網公司內部反覆播放壹讀視頻，他們在想自己怎麼沒做，就連以視頻為賣點的某公司，管理層會上專門研究過壹讀視頻，朋友轉述我公司領導的話：「壹讀的文案真好!」

壹讀通過輕鬆有趣的文字和畫面，讓知識信息實現了快速的傳播和到達，所以那麼多人會喜歡壹讀視頻，並進而喜歡壹讀的所有產品。壹讀視頻持續生產至今，包括《春節衣錦還鄉指南》，《外國人的超國民待遇》，《新鮮的中央政府》等等，依次產生。

後來有人採訪我，為什麼選擇這種手段，我說，「哦，是這樣的，怎麼說呢，反正，主要是因為呢，我們看到了……」真實原因很簡單，我們覺得這種方式好看好玩有用，很輕幽默，很有情趣。

一年來不止一個人問我，你和之前做的雜誌有什麼區別?很簡單，壹讀不僅僅是一本雜誌。紙質的壹讀，依然有不可替代的質感，留存價值;影像的壹讀，有其他產品不可替代的可視化傳播優勢，以及觸動你笑點淚點神經的畫面;移動的壹讀，有其他渠道不可比擬的到達速度，以及龐大的使用人群。

所以，壹讀的內容變成了文字，影像，聲音，但他們有統一的SLOGAN：輕幽默，有情趣。我相信，多數的人都喜歡這六個字。

態度

壹讀視頻推出後，市面上誕生一堆同類產品，我有心理準備。做壹讀前，我主編的雜誌也曾掀起過模仿潮，沒辦法，中國有一個可以互相借鑑的龐大市場，但我有信心，因為壹讀的創意無法借鑑，壹讀團隊無法借鑑，「輕幽默，有情趣」無法借鑑，還有，執著和認真無法借鑑。

我們對產品有嚴苛要求，比如雜誌的每個板塊，每個欄目都有極其清晰且可操作性的描述，圍繞「輕幽默，有情趣」，又具體化為「知識 趣味」，這是一個被執著，甚至帶有機械執行的產品標準。雜誌每期的封面，必須在十個備選中產生，少於十個就是事故。

壹讀視頻要求文案必須精準，撰寫者要用調查新聞事件的方法調查知識;視頻時長不能超過4分鐘，因為時間太長大家會累;每個視頻必須有20到25個笑點，因為壹讀必須有趣嗎，觀眾不笑，不叫有趣……等等。 後來我跟朋友說起壹讀這些標準，朋友說「有點好萊塢做電影的意思」，我說，「哦，好萊塢也這麼做啊?!好萊塢，真好。」

有些事情有捷徑，比如用內容營銷內容，會比其他方式有效，但這不應該算捷徑，應該是本質。有些事情沒有捷徑，比如，執著和勤奮才能享受未來，翻譯成古話叫「天道酬勤」。什麼是認真?就是你認準了一件事情，然後當真。 很多人都在說新媒體，但我估計沒有多少人像我們這樣認真，我們真的認為，移動互聯網是媒體公司的生命線，我們必須認真地，一點點地改善壹讀移動端的體驗，比如現在的壹讀微信。壹讀雜誌為什麼有那麼多二維碼，因為壹讀必須變成在wifi狀態下體驗最好的雜誌，讓讀者在這裡不僅讀到文字，也看到影像。等等。 壹讀又為什麼做「微」產品，我以前說過，不是因為那玩意流行，而是因為好多傳統媒體用戶跑到手機上去了，必須開發和利用適合移動平台的產品和渠道。從今年三月壹讀推出官方微信(在公共賬號裡搜「壹讀」)，現在已經有了穩定，活躍，數量可觀的用戶。

有一點我也很奇怪，在微信5.0推出後，壹讀微信的瀏覽量和活躍度，沒有下降。這裡有個插曲，壹讀微信剛開發的後台曾崩潰過，原因是訪問太多，雖然負責同事深表自責，但我卻挺高興，能被訪問到崩，說明我們改善服務的努力收受到歡迎，所以5.0後，壹讀微信依然能受到歡迎。

推而廣之，如果產品還有人消費，暫時不用那麼擔心。最大的擔心是，不犯大錯。

雙子星弊案男主角的「這一班」

2013-09-16  TCW

弊案主角、橘營議員、綠營立委，都是好交情的同班同學？ 台北車站雙子星大樓弊案，讓馬英九、郝龍斌雙雙折損愛將。繼馬家軍的北市議員賴素如後，日前前台北市財政局長邱大展也被以背信罪嫌起訴。檢方指出，邱大展是透過親民黨市議員黃珊珊的引介，認識了有意投標雙子星開發案的律師何岳儒，於是演變成護航得標的案情。 黃珊珊澄清說，她與何岳儒雖是大學同班，後來她知道何岳儒的投標團隊不單純，還曾警告過郝龍斌與邱大展。 據兩人的台大法律系同班同學指出，學生時代黃珊珊與何岳儒交情不錯，更有趣的是，黃珊珊與現任民進黨不分區立委的吳宜臻更是最「麻吉」，雖然政黨屬性、政治立場不同，但兩人畢業後還曾一起在北市仁愛路開律師事務所，後來一前一後從政，情誼也未受影響。 黃珊珊和吳宜臻對同班同學的選民服務也很熱心，在畢業二十多年的老同學間人緣非常好。因此，假如何岳儒會透過黃珊珊向市府陳情，在同學眼中一點也不意外。