裕隆少主嚴凱泰絕地大反攻逆襲

2010-12-13 TWM

如果要用一個字形容嚴凱泰的這三年，2008年是「苦」，母親過世，台灣車市暴跌，中華汽車又一堆問題；09年則是「盼」，花六年開發的納智捷終於上市，只待市場給予掌聲；好不容易，2010年得以「喜」收場。

過去兩千多個日子，嚴凱泰從至悲到至喜，心情高低起伏極大，取得進軍中國車市門票後，這是他首度對媒體毫無保留的內心告白，且聽他娓娓道來。

撰文、整理．胡釗維攝影．攝影組母親吳舜文過世後，又遭逢金融海嘯，嚴凱泰度過人生最黯淡時期，他形容「那時每天都是陰天，看不到太陽，也看不到明天。」最苦的時候，「看著女兒，眼淚就掉下來。」最苦、最累的時候，他曾經想逃避這一切，但是他還是咬牙撐過來，如今，心底的陽光終於透了出來。

裕隆集團真正的「凱泰元年」，今年正式展開了。

一年前，裕隆集團董事長嚴凱泰當著媒體這麼說，「裕隆不走品牌，也沒有路了！」當時，裕隆自有品牌納智捷（Luxgen）剛上市，卻不見嚴凱泰臉上有剛誕生一個小孩的雀躍；因為他再清楚不過，「以自創品牌走進中國市場」是裕隆僅有的活路，納智捷在台灣上市，不過是這條活路的一小步。

直到今年八月，北京政府送上大禮，核准裕隆與中國東風汽車的合資設廠申請案，取得爭奪中國一年一千六百萬輛車市的門票，納智捷將於明年正式登「陸」，才終於讓嚴凱泰笑開了。

中國車市門票讓嚴凱泰變了，一位裕隆老臣就他的觀察指出，這幾年見到嚴凱泰都是眉頭深鎖，就算聽到納智捷打敗豐田（Toyota）、本田（Honda），拿下台灣ＳＵＶ（運動休旅車）市場銷售冠軍，他也只是點點頭。但這三個月，嚴凱泰是滿面春風，就算不笑，也能見到嘴角上揚。

的確，以裕隆在台灣市場所累積的幾十年行銷功力，納智捷的發想創意，再加上「台灣血統」對中國消費者特殊的吸引力，只要品質控管好，要達成嚴凱泰心中設定的年產銷四十八萬輛，甚至躋身中國前十大車廠，是有機會的。而四十八萬輛對裕隆有多補？事實上，今年台灣整體車市預估也不過三十萬輛。

由於取得中國市場門票，裕隆股價一飛沖天，從三十元出頭，一路攻上六十元，投信業界形容裕隆集團是大爆發年，其實從嚴凱泰神清氣爽的樣子就可以印證這一點。

如果要用一個字形容嚴凱泰的這三年，二○○八年是「苦」，母親過世，台灣車市跌到剩三年前的一半，中華汽車內部又有一堆問題，逼使嚴凱泰還得重掌總經理一職；○九年則是「盼」，花六年開發的自有品牌汽車終於上市，只待市場給予掌聲；好不容易，今年得以「喜」收場。

對嚴凱泰而言，過去三年，他親嘗一段從失去母親的至悲，到今日裕隆走出活路的至喜過程。「以前天塌了還有人頂著，現在只有他自己了，是好是壞只能自己承擔！」長期擔任裕隆集團法律顧問的眾達國際法律事務所主持律師黃日燦指出。

嚴凱泰本身也再清楚不過，他如今打的，是一場完全屬於自己的戰爭；經歷過人生的最低潮，從現在起，他要率領裕隆反攻。從「苦」、「盼」到「喜」，過去的兩千多個日子，嚴凱泰的心情高低起伏，這是他首度對媒體毫無保留的內心告白，且聽他娓娓道來。

以下為嚴凱泰口述：

這三年，感覺過得特別長，最苦就是二○○八年，那時候都是陰天，完全看不到太陽；只要踏進這個辦公室，我就在想，哇，幹麼做得這麼苦。

好苦，當時真的好苦。我母親那時病得很嚴重，開始插鼻胃管，中華汽車的問題這麼多，Luxgen（納智捷︶的東西又研發到一半——雖然有信心一定會有突破、可以做得出來，但過程中老會碰到坑坑洞洞，真是一根蠟燭三頭燒。不瞞你說，那時真的可怕，看不到tomorrow（明天）。

當時看著我的女兒，眼淚會自動掉下來。我會想，老媽給我的世界沒有run（運作）成這樣，我怎麼會把世界run成這樣。已經這麼辛苦，偏偏還遇到金融海嘯，每次進辦公室後就看著窗外，沒有動力——明明是有一大堆事情要處理。

印象中我母親出殯時，在金寶山，那邊因為靠海，有很多霧氣，那天又下雨，整個情境真的就是淒風苦雨。那時想，我幹麼做這些事情，我又不缺這點錢去吃飯，我又不是靠這個來餵我女兒喝奶，幹麼搞這麼累，那時真的很累，累到??（突然靜默，停頓十秒鐘）。

很多事情我不怕累，只要有solution（解決方案）、有方法；但那時是沒有solution的，常常一堆人坐在辦公室一天，抽很多菸，就坐在那邊耗；人家說雪上加霜，我那時是霜上再加冰。

二○○八生平最黯淡的一年二○○八年，我當然想逃，白頭髮多好多。有一家電視台拍到我的白頭髮，我好care（在意），但也沒辦法；現在還能用塗的，（我想）再過幾年就要染了。那時真是黑暗，跑也跑不掉，要跑，我二十年前就不該回來接這個位置。

那時候，看大家荷包都縮水，也不敢跑大飯店，帶著老婆、女兒，帽子、口罩一戴，跑去地下街吃飯——美麗華、高島屋、新光都去了，發現還滿好吃的，這樣吃一吃也才三、四百元。

以前零錢幾塊幾塊，口袋掏出來，回家就隨便丟，後來看家裡有個馬英九撲滿，零錢就塞進去，五、六個月下來，也快上萬元，想出去吃飯，把（撲滿）屁股打開，晚上就可以去地下街吃了。

存零錢吃飯，我在學生時代會這樣，回來後當然沒過了，主要是心態問題，倒不是荷包問題。那一場金融海嘯，真的打得每個人都會怕，每家公司四、五百萬元壞帳這樣打；美國人又常常嚇我們，什麼二次風暴要來了，Russia（俄羅斯）又要爆了，冰島總理要送醫院了，（裕隆）一周一個點賣不到五輛車??。這怎麼過日子啊，真的會怕，大家都不買，嚇死了。

那時候還不敢開跑車上街——敢才怪，嚴凱泰開個跑車出來，人家不拿手榴彈砸你啊？硬生生停在家裡一年，後來發動，還發現電瓶沒電了。

那怎麼辦，只能面對現實，做錯的，糾正它，做對的，繼續往前走——深呼吸一口氣，繼續往前。中華汽車的問題，一項一項解決；中華汽車為何會犯錯，因為我母親生病，才會不小心跌了一跤，還好是一小跤。做事業就是管理異常，有點異常就要趕快修正，當時就是不懂得修正。

現在我就盯他們，你有沒有注意這個品質？上次說的現在是否弄好？流失一批人，有沒有再找回來？

然後剩下的時間，就弄自有品牌和進中國市場的事情。如果要進到中國大陸，要打這個仗，不能老是借別人的子彈，一定要有自己的子彈（指自有品牌納智捷），不然別人收回去，你就沒有子彈了，光拿那管槍是沒用的。

Luxgen這東西，是裕隆的創意，加上中華汽車的鈑金、研發，還有測試，兩家公司花了非常多的力量。○二、○三年決定要做的時候，我母親就非常高興，四五十年來，都是裕隆做裕隆、中華做中華的，現在把兩股力量結合在一塊。當時我母親身體還滿好的，就抓著我的手說，「凱泰，這不容易。」從十五歲做到現在的品牌大夢我做這個事情（指自有品牌），醞釀超過二十年，不是昨天才想的——這是我一九八八年回台灣，坐聯合航空下飛機那一刻就在想的事，想了二十多年，我一直要將父母親的心願完成。事實上，我從初中高中，就在想怎樣經營這個事情，我今年四十五歲，我是從十五歲就想到現在。

現在納智捷已經有ＳＵＶ、ＭＰＶ（多功能商用車），接下來會有房車在台灣上市——告訴你，會像ＢＭＷ一樣！

有人說這是義大利人的功勞（註：納智捷曾到義大利取經），我告訴你，這是義大利and台灣人的功勞（加重語氣），我們花了不少工夫在裡邊，改了又改，修了又修；我們對於創意是滿堅持的，我們團隊還滿proud（驕傲）這件事情的。

當然，外面很多人是看衰的，我自己也怕得要死；但我不能跟人家講，我只有悶在心裡。而且，你不要說外界質疑，連我都質疑，我質疑得才凶呢。全世界只有一個人沒有質疑——只有陳國榮（裕隆汽車總經理）沒有質疑。要說有第二人，如果我母親還活著，腦筋還清楚，她砸錢會比我還凶，會衝得比我還快，我保證。

你說進中國，這確實是很大的挑戰。但也因為我們是唯一的兩岸民族品牌，所以有我們的特色、我們的unique（獨特性），但關鍵還是在有沒有創意，是不是物超所值。中國消費者對車子的批評指教，是很直接、很凶的，我做不好，一巴掌就打過來了。

價格比不過，品質要領先去中國市場，絕對不是去做便宜車，這沒有意義；假如你做的是便宜車，那大家比價錢便宜嗎？怎麼比？我會比其他幾家便宜嗎？我當然做不到。我是新廠，他們是老廠，我一定要拉高我的附加價值、我的品質，我才有辦法打；假如我和他們一樣，那不會有人理我。

我們定位很清楚，你的東西要和全球知名品牌一樣好，可是呢，你要比他們便宜，就能壓倒他們；再加上我常去北京跑，一年十趟有吧，我連老婆、女兒都帶著去。你說我關係好，當然是有它的意義，很多年來，我在中國有滿多不錯的關係，也滿久的（註：吳舜文堂弟吳偕平，曾任前中共人大副委員長，吳偕平弟弟吳蔚然，則是中國著名外科權威，也是毛澤東、周恩來、鄧小平的指定「御醫」，在中南海都極具影響力），但最重要你能把你的產品拿出來秀給別人看。

去年底，今年初，北京那些官員總算跟我們講，如果天時地利人和，就會批了，我們在八月下旬就拿到這個licence（指中國政府的核准批文），總算可以告慰老爸老媽在天之靈。

我們的夥伴東風汽車也背書保證，今年東風帶所有dealer（經銷商）來台灣看裕隆，他們都覺得很exciting（興奮），滿有信心，因為有差異化。我們的ＳＵＶ大小和保時捷的同類車型Cayene差不多，價錢還低很多——當然馬力不會比它大啦。

和東風合作有很多好處，它本身就有非常多技術，不用全靠裕隆，而且他們清楚有哪些協力廠、配套廠可用，哪裡有好的設備，所以很快就蓋起來了。

我們預計明年第二季底，第三季初就可以（在中國）賣車了。

現在是走得比較順一些，雖然說我現在有點成功，但還是要戒慎恐懼；我知道有許多人等著，準備一刀來把我砍死，「啥，你賣這麼好！」我知道有這些人，I know（音調突然拉高）。

更讓人興奮的還在後頭

我跟你講，裕隆還有更精采的東西在後面，再過兩三個月，還會有更精采的東西，這我現在不能講，但我保證裕隆一定有更exciting的東西。有人幫我算命，說我四十二到四十四歲慘不忍睹，四十五歲以後就會很開心（註：嚴凱泰今年四十五歲）；這是我一位好朋友，也算是半個長輩幫我算的，我希望他講的是真的。

嚴凱泰這三年歷經從至悲到至喜，也讓他看待事情的態度轉了個大彎，他這麼說道，「以前是火起來很火，高興起來會high到不行，現在比較中庸了。以前最火時，我會摔東西，公文就往外丟，我會罵混蛋，現在不會了。這幾年經歷太多事情了，可能也因為老了。」很難得從嚴凱泰口中聽到他承認老了。

黃日燦也提到，過去嚴凱泰看每一件事都是大事，老愛問他，「為什麼媒體要誤解我？」現在則是「看任何事都越來越輕鬆」。

如此大的態度轉變，也因為這幾年嚴凱泰真正自由後，卻沒立刻嘗到大甜頭，讓他更珍惜目前的得來不易，「因為看過黎明前的黑暗，現在更能體會黎明來了有多可愛。」黃日燦說，而且，這幾年嚴凱泰成熟很多，「以前下任何決定時，他還會說我已經問過媽媽，她有說好。」現在的他，下決定相當果斷。

當然，這與嚴凱泰一向願意接納不同意見有關。裕隆子公司裕融企業董事會中唯一的外部股東劉俊杰就說，這個人比較公平合理，「當初我要進裕融董事會時，他們內部是想把我擠掉的。但他覺得不能這樣，說我買這麼多裕融股票，是第二大股東。」可見他不是個剛愎自用的人，也看得出他能知人善任。

從汽車王子到新掌門人，嚴凱泰的接班路走了二十年，磨練、低潮讓他擁有了霸氣，卻少掉了驕氣；擁有了自信，但沒了自負。

若說他還會在意別人眼光，少數有的可能是外界對於他外形的評語。嚴凱泰說，「假如今天我胖到九十公斤，你能接受嗎？我問過很多人，他們都說不能接受，大家都希望我這樣，我就這樣做了，而且，假如推銷裕隆和我的形象有關係，那你就該去做嘛。」很多人認為，二○○九年是裕隆的「凱泰元年」，因為那年是嚴凱泰真正完全掌權的第一年；但在嚴凱泰自己心中，可能今年才是真的「凱泰元年」；即日起，嚴凱泰率領的裕隆，開始要對過去的一切不如意正式展開反擊。

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有一個人能締造十五次跨國收購，都不失敗；有一個人敢在全球股市大跌出手，砸一三一億元吃掉日商；有一個人能在最短的時間重新改造失敗企業，用「共利」與員工同享盈餘，收服人心，這就是「購併天王」盧明光的實力。

撰文‧林宏文

頂著一頭白髮，臉上掩不住的興奮神情，中美晶董事長盧明光緩緩地開了口：「我們從沒想過中美晶也可以做十二吋晶圓。」這是中美晶宣布收購日本矽晶圓廠Covalent Materials半導體矽晶圓事業群︵簡稱ＣＶ︶的第三天，盧明光談到這個案子，滿是藏不住的笑意。因為這個案子，不只對他、對中美晶、對台灣整個半導體產業，都具有很大的意義。

老將出手再添成功戰績一個跨國收購過十四家公司的人，選在全球股市大崩跌時刻，逆勢收購日廠，讓ＣＶ成為他購併紀錄上的第十五個印記。更讓人驚嘆的是，購併後迅速獲利的成績，這就是「購併天王」盧明光的實力！

八月十日，一場收購案，再次為盧明光的購併紀錄添上一筆：中美晶收購日本矽晶圓廠ＣＶ。人前盧明光笑得開心，但人後他知道這一仗打得不容易，因為他很清楚，中美晶能吃下ＣＶ，絕對不是偶然，更不是機運。

ＣＶ要出售，對盧明光來說早就不是新聞，一年多前耳聞ＣＶ找買家，他就曾逐一分析過，中美晶手上的矽晶圓產品線，僅限於四吋到六吋晶圓，即使二○○八年吃下美國矽晶圓廠 GlobiTech，有了八吋晶圓的產線，卻不甚完整，更何況始終欠缺十二吋晶圓這一角。而ＣＶ的前身是日本東芝集團旗下子公司Toshiba Ceramics，四十餘年的技術與製造經驗豐厚絕不在話下，如果能拿下ＣＶ，中美晶就有八吋與十二吋晶圓的技術跟產線。

這算盤敲得精細，但盧明光心底更清楚的是，一年多前的中美晶，出不起這個價位，「時機不對，我們的口袋也沒這麼多錢。」他知道ＣＶ在找買家，○六年兩大私募基金凱雷︵Carlyle Capital︶與Unison Capital用管理層收購︵ＭＢＯ︶方式，將ＣＶ從東芝獨立出來後，私募基金要「抽身」是遲早的事，但價碼合不合理又是另外一碼子事。

不過，這不代表盧明光就放棄吃下ＣＶ，他的雙眼始終緊盯這件購併案的進展，就像在暗處觀察蹬羚的獅子一般，直到今年五月，凱雷委託的投資銀行瑞德（Lazard），透過中華開發找上了中美晶，盧明光明白：機會來了！

購併不敗聚焦主力產品「這個案子，我們從五月底就開始密集評估。」盧明光找來合作二十年的老戰友花旗，他要吃下ＣＶ，且勢在必得。

對於中美晶來說，ＣＶ是零負債經營的公司，又可補足中美晶的大尺寸晶圓生產線，更何況台灣是全世界消耗十二吋矽晶圓最多的國家，拿下ＣＶ，中美晶就成了掌握半導體製造業咽喉的上游關鍵供應商，台積電、聯電、力晶、華邦電都需要這項材料。

靠著一三一億元，不僅讓中美晶一次補強過去最缺乏的大晶圓（指八吋、十二吋晶圓）產品，從四吋到十二吋產品線也全部齊備，更別說這個購併案將讓中美晶的半導體晶圓產值規模暴增三倍，市占率更一舉從一％躥升到五．四％，躋身為全球第六大半導體晶圓廠。

ＣＶ就像一幅畫的最後一塊拼圖，補上了它，中美晶的半導體矽晶圓江山也隨之完整，只是，公司買進來了，令人頭痛的整合問題才要開始。

抿了抿嘴，台上的盧明光正用一張張投影片，講解著他的購併哲學，台下坐的學生多半是中階經理人，聽得津津有味。而盧明光從來不需要課本，因為他豐富的購併經驗就是教材。

從德州儀器（ＴＩ）的生產線課長、電腦中心主任，做到企畫部副理，進入光寶集團，再從生產部經理、廠長，一路升上副總，完整的工作經歷，被光寶董事長宋恭源賞識，指派他負責國際購併的業務，開啟盧明光輝煌的紀錄。

整併旭麗、恩寶、七能，收購和寶與光達，盧明光購併經驗日益厚實，所涉及行業也從橡膠、機械、塑膠、連接器，延伸到整流二極體，「當時光寶集團內哪個廠不賺錢，我就去接哪個廠。」戰功彪炳的盧明光，厲害之處不是他能併吞別人的公司，而是他讓被購併公司起死回生的魔法。

「沒有別的，只有一個大原則：賣掉非核心事業，聚焦主力產品。」盧明光說。

以去年底他入主的汽車活塞廠正道為例，一家扎著四十年機械營運根基的公司，禁不住長年虧損，讓正道大股東起了收掉不做的念頭，但盧明光卻看到正道的價值，於是透過旗下生產汽車電子的朋程入主正道。

進入正道後，盧明光做的第一件事，就是處分土地資產，入帳一億餘元，重新聚焦轉投資到汽車電子本業，結果，連虧三年的正道，今年上半年居然交出獲利成績！

可能很多人納悶，聚焦本來就是企業經營的哲學，但關鍵就在盧明光如何讓被收購的公司迅速轉虧為盈？答案很簡單，其實在於他找問題的功力，改變遊戲規則及獎勵措施，換上好的經營團隊，再進行材料及製造成本的降低。這些作法，不論是○五年入主中美晶，或是三年前購併GlobiTech，以及去年入主正道，都有脈絡可循。

經營模式人人可複製，盧明光有一招獨到的過人之處，卻不是每位老闆都學得起來，叫作與員工「共利」。

捨得分享讓員工更拚命當一樁收購案發生時，被收購公司員工最怕裁員、減薪。基本生計問題都顧不好，更別說要他們效忠異主，且這個異主還是個外國人，然而，這些心情，盧明光比誰都還清楚。

出身在九人的大家庭，盧明光從小看著父親開卡車賺錢，收入非常微薄，為了一包米四處奔波是常有的事，家裡還有七個小孩嗷嗷待哺。所以，從小他就明白父親的薪水對家裡有多重要，就如同基層員工在乎那份薪水一般。

當多數收購案首要裁員、重新分配資源，中美晶收購GlobiTech時，縱使碰上金融海嘯，顧不得公司還虧損，趕在聖誕節前夕，盧明光特地飛到美國，宣布每名員工加發一千美元獎金，讓那群很久沒拿到獎金的美國員工大為感動。

但，這還不夠擄獲員工效忠他這位異主的心。盧明光開始動手擬定新的獎懲措施，承諾公司只要有賺錢，就提撥盈餘的一○％當員工分紅，大行「共利」之道。果不其然，政策奏效，老外員工樂得努力工作，分紅比重甚至向上提高到三○％。結果，過去賠九年的 GlobiTech，竟然在盧明光手上第二年就轉虧為盈，去年盈餘更大增超過十倍。

同樣的情況也發生在正道，盧明光入主正道後，就著手調高員工盈餘分配比率，從一○％增加到一五％。反倒是董監盈餘分配率，從原來一○％大砍至剩五％，這個舉動讓許多習慣傳產作風的老員工士氣大振，開始更認真工作。

盧明光樂於分享，不限於公司盈餘，還包括分享權力。從盧明光與中美晶副董姚宕梁、中美晶總經理「拚命三娘」徐秀蘭，還有朋程副董謝台寧的相處，就知道他是位授權的人。

姚宕梁是當年盧明光在光寶集團子公司旭興的老部屬，徐秀蘭是盧明光找來的女將，謝台寧則是早年盧明光德儀的老同事。盧明光都能充分授權與信任，讓他們發揮職能，這也難怪盧明光談起十五次購併不敗，他不居功，而是將光環讓給專業經理人，「我不過是找到優秀的人才，然後授權給他們去做。」所以，購併不敗沒有魔法，一樁大購併案要在全球股市驟跌之際出手，也要夠沉得住氣；購併後，重新整頓再聚焦，最後使出收服人心的招數。

十年前，盧明光開始念佛和參禪，更皈依中台禪寺惟覺老和尚，每年將所得的兩成拿出來捐獻。盧明光說，在精舍裡，每個人都可以完全「放空」，這樣的經驗放在公司管理上，展現的就是公正、公平。學佛對他來說，有助於管理能力的提升。原來，有﹁購併天王﹂稱號的他，骨子裡不是禿鷹，而是菩薩！

盧明光

出生：1948年

現職：中美晶、朋程、正道、

中陽光伏等公司董事長

經歷：德儀企畫副理、光寶集團副總、

敦南及旭興總經理

學歷：大同大學電機系、政大企家班

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