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熊猫烟花被赵伟平掏空 烂资产高价卖给上市公司


http://www.cb.com.cn/1634427/20100728/140783.html


  据21世纪经济报道,7月27日,熊猫烟花集团股份有限公司(600599.SH,下称熊猫烟花)发布公告,称湖南省证监局在现场检查中发现公司在资产权属、内部控制和募集资金使用等五个方面存在问题,勒令公司进行整改。

  熊猫烟花大股东广州银河国际投资有限公司(下称广州银河,前身为广州攀达)自2007年入主以来,股价异常活跃,实际控制人赵伟平也以“2008北京奥运会开幕式鸟巢和长城烟花燃放总指挥”声名大噪。但自其入主以来,公司业绩是王小儿过年——一年不如一年。

  与此同时,IPO时的募集资金项目则被其频繁变更,最终收益寥寥。但熊猫烟花却多次高价收购大股东的非优质资产。

  “熊猫烟花收购广州银河的相关资产质量很差,而出价则相对较高,不排除是在向大股东输送利益。”浏阳一名长期关注熊猫烟花的人士如是直言。

  募投项目多变

  2001年8月,熊猫烟花前身浏阳花炮登陆上交所,发行2200万股股票募集1.87亿元投向BPP阻燃剂、年产40万箱安全环保烟花和浏阳河花炮文化城等5个项目。

  赵伟平通过旗下广州银河,于2005年以约1.5亿元的总成本获得浏阳花炮52.39%的股权,成为后者控股股东,2008年,浏阳花炮更名熊猫烟花。

  在其主导之下,将多个IPO项目资金用途变更,计划投入“收购广州攀达”和“收购资产及投资醴陵熊猫烟花”等项目。年报显示,两个项目拟投入募集资金分别为980万元和2100万元。

   但到2008年,收购广州攀达并未实施,而收购资产及投资醴陵熊猫烟花也未完成全部投资。而在此情况下,大股东再一次变更募投项目资金用途,将收购广州 攀达变更为投资江西上栗熊猫烟花;而收购资产及投资醴陵熊猫烟花项目则一拆为四,分别投入设立武汉、郑州、云南和沈阳四家内销子公司。

  截至目前,年产40万箱安全环保烟花项目在已投入980万元的情况下最终放弃;而收购资产及投资醴陵熊猫烟花项目至今仍在建设中,尚未投产;变更后的项目郑州熊猫烟花和武汉熊猫烟花,一个未实施,一个未营业。

   伴随着募投项目的不断折腾,公司IPO募集资金使用进度严重滞后,自2001年上市至2009年,1.87亿元募集资金在九年间仅花掉1.74亿元,尚 有1300多万元资金闲置。与此同时,熊猫烟花在广州银河入主之后开始走下坡路:2007年公司刚刚扭亏,业绩随即开始掉头向下。

  财报显示,2007年至2009年,熊猫烟花营收和净利润分别为1.66亿元、1.73亿元、1.74亿元和2072万元、1313万元和1028万元,营收微增的情况下,净利润却分别大幅下降36.6%和21.7%。

  利益输送迷局

  相较于在主业经营方面的用心不多,熊猫烟花在收购大股东资产方面则颇为积极。

  2005年10月,熊猫烟花以1100万元收购广州银河实际控制人赵伟平控制的另一家公司——攀达烟花的土地使用权。

  而这块位于江西宜春万载县一个小村庄的土地总面积为47.6万平方米的土地,即是赵伟平旗下的一个烟花生产基地。

  但是熊猫烟花高价将这块土地买下后,却长期处于闲置状态,直到2009年10月,才被整体出租,3年租金仅100万,为此,熊猫烟花还于2008年计提固定资产减值准备92.26万元。

   “我们去看过,这块土地根本值不了1000多万。”熟知这次交易的浏阳花炮业内人士如是向记者透露。记者查阅到,当时这笔1100万元收购资金的来源, 恰是熊猫烟花刚刚放弃的一个IPO募投项目——BPP阻燃剂的剩余募集资金,而赵伟平通过这次交易,至少纯赚数百万元。

  而此前的2005年9月,熊猫烟花还分别以500万元和1000万元收购广州银河旗下子公司广州攀达国际和湖南攀达的资产。而这两块资产因为持续盈利能力较差,被市场人士普遍视为“买价过高”。

   湖南攀达的资产被收购后,熊猫烟花仅在2006 年对其进行了部分后续投资便停建至今。资产闲置之下,项目减值风险大增,公司不得不在2008年计提了在建工程减值准备245.84万元。而记者发现,这 两次收购的资金来源也是两个IPO募投变更项目——营销及信息网络项目和年产40万箱安全环保烟花项目。

  “这些资产收购进上市公司后,并不能带来业绩改善,为何还要高价收购来拖累上市公司呢?难道仅仅因为这是大股东的资产吗?”记者在浏阳采访时,熊猫烟花一名中层干部语气显得愤愤不平。

  “关于是否利益输送,这个我真不能回答你,一切以公告为准吧。”面对市场各方的质疑,熊猫烟花董秘黄叶璞在电话中如是向记者表示。




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雀巢銀鷺併購案全程解密:為什麼賣給雀巢?為何能通過審批?

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-22/3NMDcyXzM4MTk3Ng.html

「銀鷺可以上市,但我們不選擇上市,選擇比我們強的同行。」從一家地處偏僻小山村的罐頭小廠,發展到年銷售收入逾50億的食品飲料集團,陳清淵最終將銀鷺毅然賣給了雀巢。

根據協議,銀鷺、雀巢將通過合資改組原銀鷺食品集團公司,改組後擁有新股東成分的銀鷺食品集團公司,雀巢方持股60%、銀鷺方持股40%,但繼續由銀鷺原經營團隊管理,並沿用「銀鷺」品牌。

2010年,銀鷺食品集團實現銷售收入53.53億元,同比增長52.54%。業績一路高歌猛進的同時,一場關於賣者與買者的博弈也在如火如荼地進行著。今年11月17日,經過近兩年的洽談和溝通,銀鷺正式「嫁給」了雀巢。

「銀鷺的發展確實是借用外力。」在陳清淵看來,銀鷺正處於需要通過市場迅速擴張來取得地位的關鍵時期,「市場是殘酷的,不進則退,我們最後選擇了進。」

三度引資

1985年,陳清淵與哥哥陳清水以及蔡學彥等6個村民舉債集資3萬元,創辦了同安縣新圩興華罐頭廠,主要生產荔枝、龍眼、蘑菇等罐頭。1990年,為了給產品拓展外銷渠道,陳清淵引入了新加坡華僑黃福華和廈門外貿集團糧油進出口公司,共同組建廈門同茂食品罐頭有限公司。

「我常說銀鷺的第一桶金不是賺來的而是引來的。」陳清淵笑著回憶,在獲得來自合資方20萬美元後,廈門同茂不但開發生產八寶粥,還擴建新廠區,興建碳酸飲料、蛋白飲料和利樂飲料廠。

但由於食品飲料行業的門檻低,上世紀90年代市場已經出現惡性競爭的苗頭。1999年,廈門同茂再次遭遇發展瓶頸,資金出現緊張。於是,進行了第二次引資。

2000年6月,廈門同茂與台商合資成立廈門銀鷺食品有限公司,同年11月,組建了廈門銀鷺集團。「與第一次引資不一樣,經過了15年的時間,銀鷺在第二次引資的時候已經有一定的資本積累和經濟實力,接下來就是打造品牌的問題了。」陳清淵說。

此後,銀鷺進入了飛速發展期,除了先後投資建設PET無菌冷灌裝生產線以及每分鐘1000罐的八寶粥生產線以外,集團還進軍房地產、電子、裝備製造、國際貿易等行業。

在陳清淵看來,「前兩次引資是缺乏資金,而與雀巢合資則主要是因為兩個企業的文化雷同。」

事實上,銀鷺與雀巢的合作已長達六年。收購前,銀鷺一直在為雀巢公司中國市場代加工即溶咖啡。「雀巢自己沒有PET無菌冷灌裝生產線,銀鷺在這一塊無論是技術、設備甚至是成本管控方面都做得比雀巢好。」陳清淵不無自豪地說。

今 年4月,陳清淵親赴雀巢瑞士總部,就有關合資合作細節達成框架協議。當時,雀巢公司首席執行官保羅·薄凱告訴陳清淵,雀巢最大的股東是中國,「我問為什 麼?」陳清淵被告知,雀巢是完全市場化的上市公司,最大的股東是中投,佔比2.7%。這讓陳清淵多了一份放心,也多了一份信心。

博弈與談判

儘管4月已與雀巢達成最終協議,但收購仍需通過商務部的反壟斷審查。在這期間,陳清淵如坐針氈。

4 月25日,陳清淵給廈門市委、市政府發函報告合資情況,當中提到:為了實現「十二五」期間突破250億的發展目標。銀鷺計劃在近5年內新建5個生產基地, 新增年產能360萬噸,其中包括:總投資10億元的廈門年產60萬噸食品飲料新廠;投資15億元在安徽建設年產120萬噸食品飲料生產項目;投資12億元 在西南地區建設年產70萬噸食品飲料生產項目。

「以上三個項目將分別於今年、最遲明年上半年啟動建設。此外,計劃於2013年啟動東北、華北或西北年產50萬噸生產基地1-2個,預計總投資20億元。」根據計劃,未來5年,銀鷺的總投資達50億元以上。

一旦沒有通過反壟斷審查,這一系列宏大目標就難以實現,更甚者,就像可口可樂收購匯源被否後一樣,陳清淵不僅要面對如何收拾殘局的問題,甚至需要重新調整企業的發展方向。

即便收購方是雀巢這般熟悉中國遊戲規則的企業,即便銀鷺的影響力與匯源、娃哈哈等尚存一定差距,但每次涉及到「民族品牌」,大家的神經都難免變得敏感。

「合同中有約定,銀鷺所有的產品沿用銀鷺的商標,而雀巢的即溶咖啡飲料,則要放到合資公司裡面。」陳清淵透露,未來雀巢的即溶咖啡營銷隊伍將融進合資公司,銀鷺旗下將設立銀鷺事業部和雀巢事業部。

「策劃分開做,然後由總部負責,共享銷售渠道。」在陳清淵看來,「這個是合資中非常成功的談判」。

2010年,銀鷺食品集團在廈門本部實繳國家各類稅收2.48億元,同比增長34.90%。因此,將雀巢即溶咖啡飲料撥歸銀鷺,不僅兌現了當初把總部繼續留在廈門的承諾,還將增加銀鷺食品集團在廈門當地的稅收。

銀鷺在上述給廈門市委、市政府的報告中就提到,「預計『十二五』規劃的5年期間,銀鷺食品集團將累計實現營業收入800億元,累計上繳國家稅收超過50億元,其中歸屬於我市(廈門市)的稅收不低於40億元。」

合資後進退

8月底,雀巢收購銀鷺60%股權案闖關成功,陳清淵終於鬆了一口氣。

「組 織架構在合資前一年基本已經跟雀巢接軌,只是在一些市場的管理層面,比如原來的沉痾太多的,現在進行梳理,希望能夠更扁平一點。」陳清淵表示,儘管自己的 頭銜已變成「銀鷺首席執行官」,但銀鷺原管理層基本沒有變動,雀巢僅派駐了財務官等進入新銀鷺,日後也不會隨便干預銀鷺的日常經營。

11月17日,銀鷺廈門總部「年產60萬噸食品飲料新廠」正式開工,同時銀鷺還將總部遷至廈門市湖裡區五緣灣。

「十多年來,銀鷺在廈門既是生產基地又是運營中心,但合資後銀鷺將實行『總部+基地』的發展戰略。」陳清淵表示,在總部運營模式下,銀鷺食品今後將把運營和生產進行分離,總部將主要發揮統籌、規劃、決策、指揮等功能以及擔負行政、財務、研發等職能。

目 前,雀巢公司在大中華區經營著23家工廠,產品覆蓋嬰兒食品、飲用水、巧克力和糖果、咖啡、奶製品、飲料等多個領域,其中98%以上在中國銷售的產品是在 中國境內生產製造。而銀鷺的主要產品,如花生牛奶、八寶粥等屬於「中餐類飲料」,正好填補了雀巢在罐頭和復合蛋白飲料市場領域的空白。

而對於銀鷺目前與雀巢重複的產品,例如純淨水等,雀巢大中華區總裁狄可表示,暫時無縮減的計劃。

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公司賣給誰?先問三個問題

http://magazine.cyzone.cn/articles/201204/2463.html

在向投資者兜售自己的公司時,下面的畫面幾乎已經成為一種慣例:在幻燈片中列出很多家喻戶曉的企業作為潛在收購者。「我們將在第3年的時候脫穎而出,微軟將出手收購我們,因為我們也是一家軟件公司。」相信創始人的這種腔調你並不會感到陌生。

然而,隨意確定公司的潛在收購者,並不比完全缺乏退出戰略好多少。充分準備的創業者,應該對一切問題都瞭然於心,對於潛在收購方的瞭解應當不亞於對自己公司的瞭解。

瞭解目標企業的併購模式往往需要經過一番調查研究。通過公開報告以及媒體的相關報導(源自投資者的股份組成表),可以獲得一些大企業集團的併購數據。在確認一個收購者時,企業創始人應該準備好回答以下三個問題。

1.這家企業是否確實通過併購獲得發展?其併購的頻次如何?真正通過收購發展的公司經常採用併購策略,甚至擁有非常忠實的併購夥伴,以及一以貫之的併購策略。一般而言,大型多元化企業併購的可行性更高,因為他們有充足的現金流,而且由於規模及業務範圍的限制,其內部創新非常難。

2.一個典型的收購案例是怎樣的?一旦確定一家公司傾向於通過收購創業公司,那麼下一步就是弄清楚他們收購什麼樣的公司。他們的收購史,是否反映了這家公司對收購目標的規模和階段的要求?如果一家企業的併購目標是規模為5000萬至1億美元的公司,是否與你公司的目標及發展時間表吻合?除卻市值這個因素,其他維度——諸如利潤模式,員工總數——哪個因素是最為重要的?將這些主要因素轉化為合理的機會窗口,是關鍵的第二步。

3.對方收購的原因是什麼,你的公司是否符合其需求?收購方是採取水平化的收購策略,以此夯實自身多元化能力?還是沿用垂直化戰略,從而加強自身滲透力?其收購原則是否與之前的趨勢相符合?舉例而言,在谷歌公司收購的100多家公司中,很少與搜索有關。這意味著谷歌典型收購的目的是豐富它的業務,那麼一家新的搜索引擎公司就可能不會成為它的收購目標。相反的是,美國Sprint電信公司買下Nextel電信公司,則是出於擴張用戶群的目的,這意味著這家公司很可能收購另一家電信公司,加強其在現有手機業務領域的市場滲透力。

投資者通過退出賺錢。瞭解潛在收購者的能力、收購頻次以及收購特性,這不止傳達出退出是你的目標,還能夠幫助塑造你的公司,使它有一天達到那個目標。投資人考慮的東西,也是你應該思索的。 譯/寒雨


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「這手牌賣給你,你要嗎?」 職業牌手老邱的故事

http://www.infzm.com/content/84483

不當經理要當發牌員

老邱本名叫邱芳全,是廣西南寧人。1978年去美國俄勒岡大學求學,畢業後在丹佛市一家餐館打工,幾年後存了點錢,開了自己的中餐館。

老邱餐館所在社區有個猶太人開的俱樂部,經常點老邱餐館的外賣。由於是大客戶,老邱經常自己去送外賣。這傢俱樂部玩的最多的就是德州撲克。老邱為人隨和,飯菜又合俱樂部眾人胃口,老闆便邀老邱一塊玩,他不久便學會了。

「他們打牌過於保守,該下注時居然過牌。我就想,我如果坐在那,會比他們多贏很多。」老邱成為俱樂部座上客後不久,俱樂部老闆又把他推薦給另一家大型俱樂部做經理。

老邱乾脆轉讓了自己的餐館,專心在俱樂部工作。一段時間後,他辭去經理職務,去做德州撲克發牌員,這樣可以更多地觀察別人打牌。

因為幼年一次患病,老邱左耳失聰,讓他更需靠雙眼去捕捉外界信息。他發覺牌桌上一些人的表情和習慣性小動作,通常會在無意識中暴露自己的牌力大小。

他不斷觀察牌手怎樣處理一手牌,拿到好牌和壞牌的表情和動作,下注數額通常代表什麼、有什麼套路,幾年下來,練就了火眼金睛。1996年,老邱在WSOP有限注德州撲克比賽裡取得冠軍,第一次戴上金手鏈,斬獲40萬美元獎金。

「你這個黃狗」

1997年,老邱決定做一名職業牌手,他說服夫人和孩子,舉家遷往洛杉磯。

抵達洛杉磯後一年,有天他被埋伏在停車場的警察突然摁倒在地。帶到警局,老邱被告知涉嫌綁架,他妻子、岳父母也因這起案件被捕。

原來老邱所在社區前一天發生了一起綁架案,綁匪是中國人。綁匪在一個電話亭打電話向受害人家裡勒索三萬美元,同一天老邱也在這個電話亭打了電話,而且老邱的車與綁匪作案用的車子非常相似。

警察當晚在老邱家保險箱裡搜出二十多萬現金,雖然老邱早已有WSOP冠軍身份,從邏輯上講,不可能為了三萬美元去綁架,但他還是被送進了監獄。在真正的綁匪被抓到前,老邱在監獄裡待了三個月。

三個月裡,黃皮膚讓他成為被歧視對象,歧視既來自犯人也來自警察。一次一個獄警在沒人時對老邱說:「你這黃狗,我真想打死你。」

老邱滿腔怒火說:「你要是個男人就脫下警服再和我打。」

這也是為什麼,2008年老邱在WPT(世界撲克巡迴賽)戰勝蓋斯·漢森(Gus Hansen)後,會身披中國國旗繞場。

KK和AA的故事

1999年老邱參加了場冠軍賽,這是場只有在重大撲克比賽中奪冠的人才會被邀參加的比賽。

當時盲注為5000/10000,小盲注後有大盲注與另外兩位玩家跟進盲注,大盲注位置的還是德州撲克教父級人物道爾·布朗森(Doyle Brunson),中國德州玩家看得最多的「德州教材」《超級系統2》就是他寫的。

老邱在按鈕位置(牌局中最好的位置)手持一對K加注到75000,小盲注玩家在他加注後All In,籌碼大約60萬,老邱手裡有80萬左右。

所有人棄牌,輪到老邱,他思考了一會,亮出底牌扔進廢牌堆。

KK是德州撲克中第二好的起手牌,僅次於AA。許多人拿到KK後選擇是加注再加注乃至All In。在沒有經過試探的前提下,對方All In,老邱堅定不移地選擇放棄,這令在場的解說員和觀眾感到匪夷所思。直到對手友好地亮出自己的底牌AA,大家才由衷地佩服老邱非凡的讀牌能力。

老邱向南方週末回憶放棄這手牌的理由:「第一,此人知道後面有道爾·布朗森這樣可怕的對手,而且我加注顯示牌力後選擇全進,顯然牌很強,無所顧忌;第二,根據我對對手的瞭解,跟進的玩家手裡不會有A,可能是QJ、KJ之類的底牌,因此,此人手裡有相同牌的幾率減小;第三,此人是個穩健型玩家,不會拿著邊緣牌力的底牌激進地玩牌;第四,他在看第一張底牌時,眼神一亮,而看第二張底牌時捻起牌面比平時多了幾毫米,只有Ace才能多捻起一點才看得清楚,綜合這幾點,我斷定他的底牌是AA。」

老邱記憶猶新的還有一個牌局。

一場有限注德州撲克比賽,老邱的一位對手在中間位置手持AK加注,老邱手持AA再加注,而大盲注玩家再一次進行加注。

由於有限注德州撲克的限制,其他兩人不能再加注,只有選擇跟進。翻牌三張出來,是A、9、3,老邱的牌力無限強,面對AK選手的下注,為迷惑對手,老邱選擇跟進,大盲注玩家也選擇跟進。轉牌來了一張Q,大盲注選手眼神一亮,身體略略後傾。

這個小動作讓老邱斷定此人手持QQ,中了三條Q。這對老邱無疑是很好的轉牌,因為對手牌力增強,卻比他小,他對對手瞭若指掌,對手卻對他一無所知,這是把對手淘汰出局的好時機。

大盲注玩家為迷惑對手選擇過牌,AK選手繼續下注,老邱由於判斷出大盲注選手底牌,知道他不會棄牌,於是進行加注。大盲注選手果然選擇再加注,把AK選手趕出了牌局。老邱這時只能選擇跟進。第五張牌發下來,又一張Q,對手過牌,期望老邱下注,老邱讓隔壁桌選手看了自己的底牌,問:「這手牌賣給你,你要嗎?」這位選手不加思索:「我當然願意買。」老邱笑了笑過牌,對手亮出了自己的底牌,一對Q。

隱含價值和小概率事件

2008年WPT冠軍賽上,老邱和丹麥職業選手蓋斯·漢森的遭遇戰也是可以載入「德州史冊」的。漢森是著名的激進型選手,以擅玩任何底牌和牌風兇狠著稱,在最終剩下六人的時候,漢森把另四名對手一個接一個踢出決賽。

一對一,老邱的比賽籌碼只有漢森的六分之一。如此籌碼量,面對的又是氣勢如虹的漢森,無論誰都認為老邱這次凶多吉少。短暫試探損失少量籌碼後,老邱靠一把55的底牌對上漢森的22,成功翻倍。憑藉堅忍和穩健的牌桌風格,老邱把對手拖入自己熟悉的節奏。

最後一手牌時,老邱的籌碼已經超過漢森,他手持A9跟注了對方的加注。翻牌出現A、8、10,漢森持續下注,老邱依然跟注,轉牌是一張5,老邱試探性下注,遭遇了對手的All In。老邱在反覆數過自己籌碼後選擇跟注。

老邱說,當對手全進時,他已經知道對手牌力領先於自己,跟注的道理是:有隱含價值。

老邱所說的隱含價值是榮譽,他一直希望能以一個中國人的身份登頂WPT。

「輸了這一把,我還有籌碼,並未出局,無非再從小籌碼來過。但我如果用這小概率事件贏了,我贏的不光是冠軍那麼簡單,還有更多的榮譽感。這個隱含概率讓我覺得,我可以搏。」

老邱跟注後,漢森翻出8、10兩對牌,老邱只有一對A,第五張河牌戲劇性地出了一張A,老邱贏了。當天他登上WPT冠軍寶座,身披中國國旗繞場的視頻,至今在國內廣為流傳。

老邱靠運氣和小概率贏了,2012年CPT裡,他卻輸了。

「偶然性因素無可避免,大多數高手都會因比賽的偶然性因素慘遭淘汰,但沒有任何一個冠軍是牌技很差,完全是靠運氣獲勝的。當你看到一個靠運氣戰勝別人的選手屢屢獲得勝利,從而認為這個遊戲的本質是運氣為上,那你不可能走到最後。」老邱告訴南方週末,無論如何,德州撲克是個技術活。

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張朝陽會把搜狗賣給誰?

http://www.iheima.com/archives/41344.html

從接觸搜狐高層的投資者圈傳出來的消息是,張朝陽希望把搜狗賣給百度,而搜狗公司CEO王小川希望靠向奇虎360。但更接近王小川的人則透露,王小川其實更喜歡騰訊。

 
來源: 中國企業家 

把搜狗賣給誰?對於搜狐董事會主席兼首席執行官張朝陽來講,這是一個問題。

當下,他和搜狐集團正處在一個十字路口。5月末,他並未對《經濟觀察報》否認,正在為搜狗尋找「戰略」投資者,也不否認搜狐視頻業務正在尋求併購對象。他說,搜狐視頻正在尋求兩個方向,一個是「有機式成長」,靠好的內容以及營銷品牌;另外一個是戰略成長,即兼併重組——這兩個「都在進行」。

儘管在5月13日,針對「360已經與搜狗簽署初步協議」一事,《經濟觀察報》記者曾發短信向周鴻禕求證,周鴻禕回覆為:不要信,謠傳謠。然而,近日一位接近整個事件的人士透露,周鴻禕拿下搜狗的決心很大,出價最高,且「應該是全資收購,並非戰略投資」,但目前百度和騰訊尚未出局。

現在,張朝陽正在兩個絕對「敵對」的買家之間選擇,而在一些業內人士看來,為了「搜狐市值達百億美金」的這個目標,張朝陽似乎不得不做出選擇。

「在張朝陽眼中,搜狐最精彩的時候遠未到來,最近幾年每次財報發佈之後,他都會痛斥華爾街不懂搜狐、不懂他,原因是他手中握有的搜狗、搜狐視頻、搜狐門戶、搜狐新聞客戶端以及比肩垂直領域行業網站的搜狐汽車、搜狐焦點房產等等多張王牌,一旦盤活一家,按同類企業比價其市值突破50億美元、100億美元根本不是問題。」該知情者透露。

2010年時,搜狐曾制定過四大業務戰略:從媒體視頻、搜索、遊戲和web2.0四個方面「再造搜狐」,但時至今日,web2.0領域有新浪和騰訊兩大巨頭,這已經不再是搜狐的主攻方向。

被打出的「王牌」

一切還在談判過程中,張朝陽面對的雙方報價正在不斷上漲。

儘管搜狗曾經有機會在搜索上挑戰百度,儘管搜狗有所謂「三級火箭」且已經盈利,但由於王小川選擇了流量模式,僅僅在關鍵字搜索的價格上比百度便宜20%左右,而並未形成革命性顛覆——這一戰略在某種程度上導致了今天搜狗注定被賣掉的結局。

事實上,如果不是奇虎360在搜索市場上半路殺出且份額在短期內就超越了搜狗,面對百度的競爭壓力,也許搜狗迎來的不會是「掛牌出售」,而是納斯達克的鐘聲。

兩次事件,注定了搜狗的結局。而且這兩個截殺搜狗的「冤家對手」,正是目前對搜狗進行競價的兩家公司。不過,業內盛傳,王小川更中意騰訊,因為早在今年年初,王小川曾與騰訊CEO馬化騰見面。事後,馬化騰給王小川回覆短信表示:「你不要學『周演員』。」言下之意是不希望王小川借此炒作。

現實則是,王小川的考慮是一回事,對於搜狐集團的未來,張朝陽還有更多打算。對於股價持續低迷、股價一度跌至30多美元的搜狐集團來講,儘管搜狗的業績不斷攀升,最近一個季度搜狗的收入達到了3900萬美元,但如何將這部分資產體現在市值上確實是個難題。

對於任何一個領域來講,投資者都只認市場第一位,不認市場第二、第三位的公司。如果不能盡快變現,等到奇虎360再搶奪一些份額,搜狗的價值恐怕會進一步下滑。

而現在的情形是,一邊是搜索份額上增長迅猛的奇虎360,周鴻禕足以讓張朝陽成為改寫搜索格局的歷史關鍵人物;另一邊,則是百度,李彥宏也是一個會出高價讓他滿意而歸,且在視頻領域讓搜狐視頻足以傲視優酷土豆集團的人。

無論如何,張朝陽下決心要讓搜狐的價值最大化——為此,他需要通過對搜狐旗下資產的調度盤活這局棋:搜狗、搜狐視頻、搜狐門戶、搜狐新聞客戶端以及垂直領域的搜狐汽車、搜狐焦點房產。這當中,搜狗是可以打出的王牌。

心理戰

一位知情者透露,搜索對於張朝陽來講,並非不愛,而是太過技術,張朝陽很難「一竿子管到底」,但是視頻卻不是,張朝陽喜歡混娛樂圈,網絡視頻未來替代電視的趨勢越來越明顯,相比之下張朝陽更喜歡視頻,他能更加親力親為。

在視頻上,兩年前搜狐就定下了力爭成為網絡高清視頻最主要平台的目標,並定下高清和長視頻為主攻方向。張朝陽當年就砸下2億元購買版權,並且通過法律層面的努力,肅清了整個視頻行業盜版的陋習,此後視頻行業各家公司都開始在正版的公平環境下競爭。

張朝陽對經濟觀察報稱,他對文藝、音樂和舞蹈的興趣幾乎是天生的,而且也承認搜狐視頻的定位中,確實在搜狐門戶的嚴肅新聞之外有很強的娛樂傾向。

而據接近張朝陽人士透露,相比「技術帝國」,張朝陽更中意他的「娛樂傳媒帝國」:一家擁有囊括了搜狐娛樂、搜狐門戶、搜狐優勢垂直頻道(汽車、焦點房產)在內的媒體平台,以及打通了從自制到購買、到播放整個產業鏈的視頻播出平台的「娛樂傳媒集團」。

復出之後,張朝陽已經多次高調表示「中國的影視娛樂行業處在爆發的前夜」,而搜狐集團5月份入駐的新大樓也被命名為「搜狐媒體大廈」。張朝陽出擊傳媒行業的王牌包括搜狐視頻、搜狐門戶以及搜狐新聞客戶端,而這顯然也是他自己的興趣所在。

搜狐集團現在仍然擁有搜狗65%以上股權——張朝陽擁有絕對的控制權。無怪曾經有消息傳出搜狗賣給奇虎360之後,王小川要加盟阿里巴巴,引得王小川出來闢謠。而整個過程中,張朝陽自己則對外表態,搜狐必須生產基於文字、圖片、視頻等最好的內容,同時必須擁有渠道,也就是搜狗,「搜狗是非常重要的,搜狗是入口和渠道。」

待價而沽的意味明顯,而他的理由也很充分,數據顯示,在PC端搜狗輸入法用戶覆蓋數達4.16億,覆蓋率高達87.81%,搜狗瀏覽器、網址導航的用戶量也都超過了1億;在移動端,截至2013年4月15日搜狗手機輸入法月活躍用戶數已達1.27億,同樣佔據絕對優勢,而除了輸入法,搜狗地圖移動端APP用戶數量超4200萬,搜狗號碼通裝機量已達千萬級,擁有5000萬有效數據,還能實現線上用戶和線下商家的動態連接。

現在這個時候,奇虎360和百度的大戰正暗潮洶湧,搜狗的資產如果現在不盤活,價值就無法獲得釋放。

搜狗待價而沽還有一個理由,對於百度和奇虎360來說,搜狗的價值並不取決於搜狗,而取決於對方,無論誰拿到了搜狗,另一方都可能會市值出現天量下跌:當年市場份額不到25%的谷歌宣佈退出中國時,百度市值兩個月內上漲了130億美元!

對於奇虎360來說,如果聯合搜狗,二者加起來的市場份額將達到25%,堪比此前谷歌中國所佔的份額,這顯然會對百度造成有力衝擊。

360作為搜索「新兵」,其在渠道聯盟、核心技術方面尚有缺失,例如關鍵詞匹配技術廣告售賣系統就很不完善,如果能成功將搜狗拉入陣營,會為360搜索在廣告市場帶來更多的主動權。而雙方在瀏覽器、導航頁方面的合力優勢,也將進一步改變當前搜索市場格局。

這大概也是為何張朝陽選擇搜狗破局的關鍵原因。

秘密武器

一個虧損的PPTV對搜狐來講多大價值?看來答案是「沒有價值」。

「目前搜狐和PPTV未達成任何協議,若有重大消息會在財報公佈。」張朝陽在搜狐視頻推出《衝刺好聲音》時如此回應。

外界一度傳聞PPTV會很快被搜狐視頻收購,價格也被傳出在5億-6億美元。但經濟觀察報向權威消息人士求證的結果是,這或許是某些利益方放出的煙霧混淆視聽,真實情況是,並無此報價產生,由於PPTV的內部運營和財務問題並不清晰,這導致搜狐視頻與之的交易漸冷——PPTV將置換的版權收入也算作營收,這令搜狐無法接受。

而張朝陽不買PPTV的一個原因是,他還有秘密武器——「野火視頻」客戶端。

據知情者透露,搜狐內部專注於移動短視頻的創業項目「野火視頻」剛剛拿到了8000萬元的風險投資,行情一路看漲。而在這之外還有用戶量突破1億的搜狐新聞客戶端。

「對搜狐視頻的策略包括內生增長和戰略組合,後者就是收購兼併。」一位搜狐公司內部知情人士透露,張朝陽佈局下的搜狐視頻已經在多手準備,其中包括四項舉措,PPTV的替代品已經選中了迅雷和風行,同時在產業鏈上下游的佈局上,已經選擇了眾多民營電視劇製作公司、電影發行公司、電影院線作為收購方,以及與《中國好聲音》這樣的優秀節目進行合作。

這意味著,無論最後是百度還是360接盤了搜狗,張朝陽都可以藉機盤活搜索流量上的支持,同時還可以得到豐厚的資金來支持其在收購和搜狐視頻內生的美劇、動漫、綜藝、自制四個方向上的投入。

 事實上,目前的市場傳聞中,「搜狗出嫁」的方案盛傳的有兩個版本,無一例外為盤活視頻做準備。第一個版本中,搜狗嫁給360,搜狐集團據此持有約20%的360股權成為控股方,再以現金收購併重組PPTV奠定視頻行業龍頭地位。而在另一個版本中,百度以現金、愛奇藝股權迎娶搜狗,搜狐據此成為愛奇藝大股東,加上剛剛被愛奇藝收購的PPS,搜狐集團穩坐視頻行業老大地位。不過,視頻的戰略性規劃是張朝陽「娛樂傳媒帝國」的基礎,但遠非全部。

搜狐集團的業務矩陣目前的規劃相當清晰:由已上市的暢遊提供強大現金流保障,搜狗成為其互聯網和移動端的「入口」和「渠道」,而「中央廚房」則是搜狐的視頻、新聞、焦點房產、汽車等核心內容。

目前,張朝陽在移動互聯網上的戰略佈局包括搜狐新聞客戶端和搜狗輸入法,目前這兩個產品都已經擁有過億用戶。

而一旦搜狐能在視頻上坐穩老大位置,搜狐市值突破50億美元、100億美元也並非不可能。

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網龍董事長:我為何將91無線賣給百度

http://www.iheima.com/archives/45480.html

互聯網領域總不缺乏奇蹟,2007年把91手機助手的雛形「iPhone PC Suite」以10萬人民幣賣給網龍的熊俊,如何也不曾想到靠91手機助手起家的91無線6年後會被以19億美元賣給百度。而熊的創業感悟則是,關於成敗,每個人都有不同標準,但有一條標準大家不會反對:你必須活著。

當然,如果以「金錢」來衡量成敗的話,本文另一位主角、網龍董事長劉德建更符合世俗的成功的概念。有著「網遊界奇葩」之稱的劉1995年畢業於和網絡「八竿子打不著」的生物化學專業,1999年他才開始觸網——創立網龍公司。不過自此,他在互聯網領域開始一發而不可收,2001年他又組建了遊戲研發公司天晴數碼。

2001年,劉德建做出了一個漫不經心之舉——收購了一個小型個人網站,也就是後來的大紅大紫的17173,而正是網站給其帶來了業界聲譽,更重要的還有現金,因為兩年後17173便被搜狐以2050萬美元收購。媒體報導,劉德建賣掉17173的舉措幾乎遭到了一邊倒式的反對,不過他最終還是孤注一擲,「2004年我要出頭,要大規模擴張,這至少需要上億的資金,我們必須有足夠的現金儲備。但我不想再通過稀釋股權融資,對創始人來說代價太大。」

如果賣掉17173是因為資金需求,在劉德建看來,自己賣掉19億美元賣掉91無線則是為了給網龍創造更大價值,在內部郵件中,劉這樣寫道,「交易可提升公司盈收和股東價值,同時擴大網龍的資本基礎。」但是,此舉真能給網絡創造更大價值嗎?

資料顯示,截止到2012年12月,91無線平台總下載數達到129億次,在iOS和安卓兩大智能手機客戶端的市場滲透率分別超過80%和50%。不過,與移動互聯網的風生水起不同,7K7K資深評論員老愚分析認為,在行業進入瓶頸期的大環境下,網龍網遊業務正在面臨老用戶流失、新用戶吸引較難的危機,「網龍網遊業務雖略有盈利,但市場規模增長處於基本停滯狀態。」

假如這筆中國互聯網最大併購案成行,未來的網龍會不會「窮得只剩下錢」?

以下為劉德建內部郵件節選:

網龍今日公佈接受出售91無線業務予百度的重大決定,標誌著本集團發展即將邁向另一個重要里程碑。董事會認為,相比起91無線與香港掛牌上市而言,此次交易完成,對91無線和網龍創造的價值更大,對91無線和網龍而言亦是一個雙贏局面。

對於91無線來說,百度有雄厚的互聯網資源和客戶群,和百度合作將為用戶帶來更好的體驗,為91無線的業務帶來更大的發展;對網龍來說,交易可顯著提升公司盈收和股東價值,同時擴大我們的資本基礎,為我們未來繼續結合強大的研發能力,開拓新機會、新業務提供堅實的基礎。

我們相信此項出售建議將不會對網龍的營運及架構等構成任何影響,本人希望各位同事繼續在未來團結一致,開拓創新,推動本集團的進一步發展。如有任何最新進展,本人講繼續及時向各位同事公佈。

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創業者,你一定要知道你的產品賣給誰!

http://www.iheima.com/archives/50003.html

我是在今年年初的時候機緣巧合碰到這個創業者的,還在他總共20平米左右的公司裡跟他討論過這個項目。他是做聲波通信的,主要是手機間的通信,就像藍牙一樣,只是不用像藍牙一樣配對。我一直對通信相關的領域比較有興趣,這也是我跟他討論這個項目並且到現在還印象蠻深的原因。

創業者拿出兩個手機,給我演示了他的「產品」,或者說是原型更為合適,沒有正經的界面,只有一個輸入框,在其中一隻手機的應用上輸入任意的信息,按發送後,另一隻手機的應用就通過聲音(超聲波,人是聽不見的)捕獲到了信息,然後在顯示框上顯示出來,就技術原理來看,演示是成功的,難點在於信息加載到聲波之後的調制解調部分,尤其是對幹擾過濾的設計。只是如果從產品的角度來看,還遠未到能夠賣出去的地步,我問他怎麼賺錢,他說不知道,甚至不知道該賣給誰。

我問他為什麼只剩倆人了,他說原來有招了三四個人,都是做開發的,一起研究調試,總算把聲波通信給實現了。只是後來一是短期內看不到公司的發展,二是待遇較低,所以過了年就再也沒有回來,所以只剩兩個創始人,兜裡沒多少錢,守著公司,接點別的業務維持運轉,目前在幫人開發樂器的調音器。

這種狀況的公司其實不在少數,只是願望雖然美好,現實卻總是殘酷。從我跟他聊的情況來看,創業者在一開始就沒有清晰的思路,只是奔著一個模模糊糊的理想吭哧吭哧地做著。拿這個項目來說,創業者只有實現聲波通信的衝動,而不知道實現之後如何賺錢,這是很要命的,結果就是項目一直處在原型階段。這種情況在技術型創業者身上最容易出現,沒做過技術的人很難體會當他們做出來的東西真的實現了牛B的功能時那種超自然的興奮狀態,哪怕有時因為寫出一段高效的腳本都要興奮好幾天,雖然這個腳本可能永遠都不會被人使用。

後來我還是給了他一些建議,當然靠投資人指方向是不靠譜的,我只知大概,並不真的懂他的東西。所以我強調我給的建議只是個人貢獻的頭腦風暴,我說通信技術是一種底層技術,在此之上可以衍生出無數個應用,與其去想自己做什麼應用,倒不如把你的技術封裝成庫,讓想做應用的人們幫你去想。多參加創業人士之間的活動,也許會發現合作的機會。

還有一些話我沒說,通信技術非常強調標準,我們平常接觸的通信技術,如Wi-Fi、藍牙、Zigbee、以太網,還有打電話、看電視,這些技術全是國際標準,因為通信是要求互通的。初創企業自己創造一種通信技術(聲波通信早就有了,不過這家企業顯然是自己設計了一套格式),沒有大公司的支持要想做大真的很難。不過如果他的技術不用於互通,也許反而有活下去的空間。比如微信的搖一搖功能,要聯網才能實現,如果用了聲波通信,那就不但擺脫了網絡限制,而且更有實時性了。

這個年代,已經不是閉門造車的年代了,在造車之前,你要保證車能賣出去;否則你造出來的,也許只是個車模而已。

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周鴻禕告誡傳統企業玩法變了:把產品賣給用戶後,體驗之旅才開始

http://www.iheima.com/archives/54660.html

10月18日,周鴻禕在「2013華夏之星前進計劃」之「小企業公益大講堂」 上,給傳統企業講怎麼面對互聯網,隨後,信海光微天下的微信公眾號發佈了他的演講記錄。

 

這篇演講詞值得想轉型互聯網的傳統企業看。老周對傳統企業說,以後遊戲規則會變成什麼呢?你把東西賣給用戶或者送給用戶了,你的體驗之旅才剛剛開始,用戶才剛剛開始跟你打交道。你恨不得通過你的產品和服務,你每天都讓用戶感知,讓用戶感受到你的存在,讓用戶感受到你的價值。

 

他還說,今天在互聯網上任何一項增值服務都是百分之幾的付費率。也就是你有一個巨額的用戶群做基礎,你才有可能在上面構造一個收費塔尖的金字塔。

 

這些放在互聯網圈都是共識,但傳統企業要掰過來,還真需要多讀幾次這類洗腦文。

 

對了,老周還說自己不會做互聯網金融。

 

以下是全文。

 

我是周鴻禕,我簡單先介紹一下,比如說我們公司叫360。其實本來的意思,我們做網絡安全,我們希望給大家提供一個360度全方位的保護。但是,做了安全,我們在行業裡就變成行業的公敵。我們老琢磨保護用戶,在安全之外做了很多多管閒事的事情,還堅持免費干。同行就認為我們就是最典型的250干110的事。250加110大家算算等於多少,就等於360。我這個人談不上企業家,我也講不出太多的理論。我為什麼穿紅衣服呢?主要是經常抨擊巨頭,江湖上人稱「鴻禕大砲」。

 

今天過來我想簡單分享一下這麼多年來做互聯網的幾個關鍵詞。我今天的講話,請會議主辦方給我打馬賽克,因為一舉例子就會得罪一些人。你們都比較喜歡看有碼的電視,對不對。

 

 

鯊魚與沙漠:傳統企業怎麼面對互聯網?

 

我舉幾個例子。比如說無論是淘寶、天貓,還有京東商城,對於傳統零售業的挑戰。大家都可以感覺到。再比如說被稱為共和國長子的運營商,電信、移動、聯通,這些強大的國有企業被騰訊用一個簡單的微信,不到3年的時間,基本上可以把運營商顛覆了。實話說,今天很多傳統的報紙和雜誌,無論它的收入、讀者量,都在下降,被互聯網這種新的微博或者微信的信息獲取方式所取代。我還可以預言,再過兩年,傳統的電視台,人們有了互聯網之後,也不用每天晚上看電視,每天晚上7點到7點半不用再看一個節目。

 

最近互聯網這幫瘋子又沖進製造電視的產業。最近很多家電廠商請我去做交流,我都語重心長的說過去做家電的怎麼競爭都有底線,大家都還有利潤。現在互聯網這幫野蠻人衝進來之後都沒有底線,價格沒有最低,只有更低。很多做了十年、二十年電視產業的大佬們都覺得很迷惑。

 

我恰恰覺得這是最壞的時代,也是最好的時代。對於傳統大企業來說,他們面對互聯網,剛才馮侖也講,他們就像面對你們都知道的一門武功一樣,叫《葵花寶典》,他說是左手打右手,我覺得沒有這麼溫柔,實際是若想成功,互聯網給很多企業提出了一個問題,你是不是要自宮。當然了,企業越大,身體越大,自宮起來特別痛苦。《葵花寶典》最後一頁寫了,即使自宮,也未必成功。我現在在給很多企業傳授自宮術。互聯網發展到今天,完全可以讓中小企業逆襲。互聯網上的思想大家掌握了,基本上就像在一個國家空投AK47的效果是一樣的。大家都讓互聯網的思想武裝起來,不僅能夠自宮,還能宮掉很多大企業。

 

一些傳統企業在面臨互聯網挑戰的時候,他們經歷了特別複雜的心路歷程。第一個階段叫看不起。他們覺得互聯網是小玩鬧,成不了大氣。我們幹這個行業都幾十年了。很快他們發現說互聯網這幫人也沒折騰死,還折騰的越來越來勁,他們就準備研究。他們就覺得眼花繚亂。俗話說外行看熱鬧,內行看門道,對很多非互聯網的傳統企業來說正因為他們不瞭解互聯網的遊戲規則,這個規則也就是幾個關鍵字,他們越看越看不清。等到真正研究的時候,你都要去跟他們講道理的時候,他們是看不懂。為什麼?因為剛才馮侖講了,價值觀決定了一個企業的方向。一個企業做得越成功,它成功的東西就塑造了它的基因。你跟海裡的鯊魚,天天教育它說如何到沙漠上跟一個豹子打一架,這是鯊魚研究不通的事情。

 

有些企業過了一點兒時間,真的下決心開始讀《葵花寶典》了,馮侖說得很形象,他說想長出第三條腿,我看長第四條腿也不行。新動物是要消滅掉老動物,等到猶猶豫豫,很多企業進入互聯網的時候,發現互聯網的先行者已經跑到前面,他看不見了。

 

很多企業有些誤區,他們覺得說我用互聯網,不就是花錢買技術嗎?互聯網有很多大的概念,你們也參加過很多忽悠的會。一講互聯網就是云計算、大數據、社交網絡、移動終端,好像您花了錢,用了互聯網的東西,就變成互聯網企業了。其實我覺得那些都是一些戰術。我認為如果大家要面對互聯網的挑戰,包括要善於利用互聯網,把互聯網變成自己手裡的武器,不僅贏得挑戰,還能用互聯網超越同行,成為互聯網的巨頭,互聯網有些基本的價值觀和傳統商業不一樣。

 

第一個,不知道大家注意到沒有,所有的企業,我也想做思想家,我也學學馮侖,上升到一點理論高度。我在講所有東西之前,我是想講消費行為的變化。你們注意到沒有,在傳統沒有互聯網的時期,我們跟消費者之間的關係是以信息不對稱為前提,買的沒有賣的精。商人基本上是以逐利為目的。我們做什麼事,儘管我們老說客戶是上帝,在經濟關係裡只有兩個概念,一個是商家,一個是客戶。客戶是誰?是買你東西的人。誰向我付錢,他才是上帝,這是傳統的經濟遊戲規則。

 

很多時候我們講的各種營銷理論、4P理論。大家別想歪了,我說的是營銷的4P理論。我前一段時間剛跟郭德綱說了一場相聲,還沒轉過來。

其實這些講的都是通過廣告、宣傳、推廣,最後你成功的把用戶忽悠了,買了你的東西。包括超市的理論、什麼堆疊、最後一米促銷員的促銷,比如賣家電的,很有可能你到一個家電超市,最後那個銷售的美女成功說服你,本來想買A電視的,最後買了B電視。所有營銷理論都是以這個作為成功的宗旨。我可以告訴大家,有了互聯網之後,在下一個十年,遊戲規則變了,環境變了。消費者越來越有主動權,越來越有話語權。信息不對稱的現象會越來越少。用戶的體驗會變得越來越重要。

 

在今天所有的產品高度同質化的時候,你給用戶提供的,過去最早是功能,後來是滿足用戶的需求。再上一步說給用戶創造價值。所有的同行都在給用戶創造價值的時候,你就發現最後決定大家能勝出的東西就變成了用戶體驗。

 

 

從客戶體驗到用戶體驗

 

什麼叫體驗?舉個例子,華夏銀行請我吃飯,假設說。我打開一瓶礦泉水,喝完之後,它確實是礦泉水,這叫體驗嗎?這不叫體驗。只有把一個東西做到極致,超出預期才叫體驗。我開個玩笑,大家別亂寫微博。比如有人遞過一個礦泉水瓶子,我一喝裡面全是50度的茅台,這個就超出我的體驗嘛。這是一個虛構的例子,他們沒有大吃大喝。假設它是一個體驗,我就會到處講我到哪兒吃飯,我以為是礦泉水,結果裡面是茅台,我要寫一個微博,絕對轉發500次以上。

 

只有成了體驗,才能深入人心,才能真正讓用戶產生情感上的認同,才能產生口碑的傳播。體驗這個東西最微妙的是什麼呢?是你打多少廣告,你都解決不了體驗的問題。你打廣告,把你家的電視機、冰箱吹的跟天花一樣,我打廣告以後,你不能說買了我產品的用戶們的體驗就是好。這個體驗是用戶自己決定的,用戶到網上去吐槽、發帖,也不是你決定的。我跟傳統廠商講現在遊戲規則變了,你把用戶的錢拿到了,你把東西賣給他了,你就希望這個用戶在好不要再來找你。以後遊戲規則會變成什麼呢?你把東西賣給用戶或者送給用戶了,你的體驗之旅才剛剛開始,用戶才剛剛開始跟你打交道。你恨不得通過你的產品和服務,你每天都讓用戶感知,讓用戶感受到你的存在,讓用戶感受到你的價值。

 

我把體驗這個詞放在第一位,在過去的時候,我為什麼不講客戶體驗呢?我講叫用戶體驗。在互聯網上有一個很有意思的現象。你如果想利用互聯網,你絕對不能一上來就琢磨錢口袋,你就不能像傳統生意一樣做什麼東西忽悠他買。你首先要考慮說哪怕他不是給我付錢的客戶,我能不能把他變成他知道我或者使用我某一個產品,或者使用我某一個服務的用戶。這個用戶、客戶只差一個字,我覺得這個差別很大。我也說不清為什麼。如果你們很多人第一次上互聯網,你們回憶回憶互聯網給你的第一個震撼是什麼。上面好多事,好多服務,免費看新聞,免費發郵件,那些服務都不僅不要錢,甚至倒貼錢歡迎你去用,還把服務質量做得很好。

 

道理也很簡單,我們也可以講說免費是互聯網的精神。但實際上從背後來看,從商業遊戲規則來看,今天互聯網上的產品雖然千變萬化,但我跟大家講,互聯網上掙錢的模式就三個。第一個,是特別傳統的,利用互聯網賣東西。賣真實的東西,你可以管它叫電子商務。賣基金,賣股票,賣理財產品,你管它叫互聯網金融。你如果賣SPA,賣虛擬的服務,賣餐館的打折券,可以叫O2O。拋開這些概念,第一種模式就是利用互聯網為平台,做的還是傳統生意,只是發揮了互聯網的特點,就是網聚人的力量。

 

比較純互聯網的模式,掙錢的模式還有兩個。一個就是廣告,就是當你的服務不能賺錢的時候,你如果有足夠多的眼球,有足夠多的用戶,你可以向他們推薦一些其他的產品和服務,實際上這就是廣告。就跟電視免費看,但電視裡有廣告的概念一樣。

 

還有一種模式就是以網遊為典型的增值服務模式,你可以向某些用戶收取提供特殊服務的增值服務費。舉個例子來說,再一個電腦或者服務器裡面,可能有1萬個屌絲在裡面都是免費玩兒,突然來了一個高富帥,他覺得與眾不同,要當大哥,他要花很多千,買個馬騎,買個劍挎著,還要給屌絲發工資,他就在這個服務器裡受人尊重,到哪兒都是大哥風範。有1萬個小弟在網絡世界裡都不漢奸。掙這些人的錢是增值服務。如果不願意花錢,你在遊戲裡繼續做一個很苦的挖礦的人、種糧食的人,也可以免費玩兒。

 

這麼多年來,再牛掰的互聯網公司都逃不開這三種模式,你一定要想辦法獲取最大的用戶群。為什麼大家在網上賣基金?還是因為有越大的用戶群,你才能節省接觸每個用戶的成本。一個網站只有2千個人、200個人訪問,你賣廣告,沒有廣告主來買單。包括增值服務,很多人都會產生一個幻覺說我弄1萬個人就可以掙1萬個人的錢。在今天互聯網上,我覺得除了賣白粉,比賣白粉利潤還高的生意就是網遊了。但是,網遊的收費率都做不到5%。今天在互聯網上任何一項增值服務都是百分之幾的付費率。也就是你有一個巨額的用戶群做基礎,你才有可能在上面構造一個收費塔尖的金字塔。如果你連這個金字塔的基座都沒有,你就要這1萬個收費用戶,對不起,有人幹過這事。曾經中國有家企業,本來免費用戶很多,大概有3%的收費用戶,他們就決定把免費用戶都趕走。結果你們知道是什麼?他們連收費用戶都跑了。

 

這是互聯網的遊戲規則,它就決定了我們經常講的一句話若想先獲得商業利益,你先要考慮如何建立和創造用戶價值。在歷史上,可能在傳統行業裡,由於各種各樣複雜的情況,反正中國人多,人也好忽悠,地域也廣大,信息不對稱。在互聯網上,你很少看到一個企業能永續經營,如果是以忽悠用戶為主。真正能夠在互聯網上發展的企業,哪怕有的企業對同行不太好,哪怕有的企業有爭議,但是沒有人敢真正地得罪自己的用戶。你只有想辦法給用戶提供了高品質的服務,甚至是免費服務,把很多人都變成你的用戶基礎,你有了一個強大的用戶基礎之後,你才可能去構建商業模式。這是我講的第二個關鍵詞,當你決定進入互聯網的時候,你真的再看不明白,你也不要想著說一上來就要賺錢,或者把傳統生意簡單照搬到互聯網上,或者簡單地把互聯網看成分銷平台、推廣平台,這都不是對互聯網真正的理解。你要認真考慮怎麼樣利用互聯網給客戶、用戶創造更多的價值,從而使你能夠比借助傳統手段獲取更多的用戶。用戶能夠認可你的價值,跟體驗是緊密聯繫在一起的。

 

 

再談免費

 

第三個關鍵詞,我想講講免費。免費是特別有意思的東西。在中國的今天,我們很缺乏信任。在日常生活中免費越來越成為一種行銷手段,甚至有的時候大家會覺得它是一種欺騙手段。

 

舉個例子說,你走到一個飯館,這個飯館說只要點夠一桌菜就送你一瓶啤酒。你說好,我不要那些菜了,能不能送我免費的啤酒,老闆一定把你轟出去,免費是有條件的。互聯網的免費不是這樣的。

 

再比如說,你們小區突然來了一幫白大褂的人號稱義診,免費看病。我相信有經驗的人腦子裡就會響起警鐘,肯定要給你賣藥,免費背後是有目的的。

 

我們每個人對免費有先天的恐懼感,我們不相信世界上有免費的午餐。在現實生活中,哪怕送一瓶水,你服務的用戶越多,你的邊際成本是上升的。哪怕這個水就是免費罐裝的,它還有一個瓶子的費用,還有物流的費用。這就在說在現實生活中,一般情況下免費服務、免費產品難以為繼,只可能成為一種營銷手段。免費試吃、免費試償都是階段性的。

 

互聯網有一個特點,上面的所有產品和服務都是虛擬、數字化的,有可能你的研發成本是固定的,大家可以免費下載、免費訪問。這時候你會發現,比如說你做了一個東西,花了1萬塊錢,如果有1萬個人用,攤到每個人身上的成本是1塊錢。如果有1億個人用呢?你會發現你攤到每個人身上的成本幾乎可以忽略不計。但是,有了1個億的用戶之後,無論是做增值服務,還是做廣告,每個人有一個UP值,相當於每個用戶因為這種商業模式給你貢獻的收入,它會超過每個人分攤的成本。這就使得互聯網上免費的模式不僅可行,而且可持續,甚至有可能會建立新的商業模式。所以免費在互聯網上並不是騙局,而且很多互聯網公司巨大的成功都是建立在免費的基礎上。因為一旦你推出免費的產品,它的品質甚至還要超過那些收費產品的時候,它給用戶帶來體驗上的衝擊是巨大的。它就是一種最有利的廣告,它超過所有的廣告和行銷手段。

 

我舉幾個例子。比如說最早的時候,大家都知道馬云是個神人,他最早搞電子商務的時候,最早淘寶宣佈免費開店,他的對手開店是要收費的。在易貝上的大賣家都覺得不開白不開,就是有沒有用也願意把店在淘寶上複製一家。所有賣家都到淘寶上去,有了賣家就有了買家。在最開始免費的時候,馬云未必想清楚了怎麼賺錢。由於各種原因,他在三年之後宣佈說繼續免費,永遠免費。最後當中國所有的B2C商家都到淘寶上開店了,出了什麼問題了?你搜一個衛生紙都出來1萬個結果。免費開店沒問題,你如果想搜衛生紙排在前面,有的人就要交增值服務費。淘寶今天也成為中國最掙錢的互聯網公司之一,這就是免費建立的商業模式。

 

大家都用微信。前段時間有很多人吵吵說微信是不是要收費。我就跟這些人講你們太不瞭解騰訊了,騰訊是一家互聯網公司,用互聯網的遊戲規則看,為什麼能顛覆運營商,把運營商收費的短信和彩信給免費了。

 

大家為什麼喜歡用微信?就是因為它把體驗做得比短信好,又免費。只要你有流量,你有WIFI就不需要掏短信的錢,發一張照片也不需要為彩信付5毛錢或者1塊錢。它迅速地把運營商從通信這個層面幹掉了。

 

但是,它的商業模式,大家都覺得說你們這幫騙子,一定是先免費把我們幹死,然後再收費。這是用傳統的眼光看互聯網,這是錯的。互聯網上誰要敢收費,後面還有我們一堆人等著免費呢。

 

互聯網上免費的商業模式,我今天跟大家講,是讓你把你的價值鏈進行延長,你在別人收費的地方免費了,你就要想辦法創造出新的價值鏈來收費。大家聽明白了嗎?微信回收你的通信費,你們每天用微信,對騰訊來說是巨大的用戶群。但是,它只要在微信裡給大家推廣遊戲,讓大家都打打飛機,在裡面給你推薦商品,它能輕鬆地掙到比中國移動每年收的短信費還要高的錢。

 

這是對傳統互聯網的顛覆和破壞,破壞了傳統的商業模式,同時又建立新的價值體系。當年360剛做的時候,我們是不懂安全的一幫人。有的時候我感覺互聯網的人跟我有一點像,就像一個蠻牛衝進了瓷器店,或者說亂拳打死老師傅。我們不懂安全的遊戲規則,我們衝進來覺得安全這個東西每個人都需要,那麼多的木馬、病毒、欺詐網站,大家還花錢交保護費,這肯定不對,應該免費干。當時,實話說,我們也是在探索。你說我當時就高瞻遠矚地想清楚了以後的商業模式嗎?很多成功的企業家在成功之後會給大家做這樣的宣講,你就會覺得他如何高瞻遠矚,運籌帷幄。這種神人不是我們這種屌絲能學習的。實話說,當時我們也不清楚。當時就覺得免費可能是比較容易吸引用戶的點。有的時候你跟用戶講技術好,用戶聽不懂。你跟用戶講東西好,用戶不試用的話怎麼知道你的東西好?我們就決定了永久免費,終身免費。

 

什麼時候你幹了特別牛的事呢?我發現有一個檢驗標誌就是用戶都說好,同行不但不說好,同行還罵你。前一段時間,小米他們做電視,害得傳統電視大佬說這幫孫子干電視,他們做的電視不是爆炸,就是起火。這種聲音越大,你就知道一個行業的顛覆開始。當年我們開始做免費殺毒的時候,傳統殺毒廠商真的不理解。他們就覺得說我們賣了二十年殺毒軟件,周鴻禕怎麼能免費幹下去呢?殺毒廠商是真心相信周鴻禕是一個騙子。剛才主持人介紹我的時候,你看他結結巴巴,為啥?他覺得我有爭議,是說好話,還是說壞話呢?我當時看到這個主持人,我覺得很糾結。

 

這個我也理解,因為很簡單,你知道中國最恨我的不是做病毒木馬的,那些黑道的小弟們幹不過我們覺得認栽了,最恨我們的是同行。我讓同行一年幾個億的收入突然沒了。他們今天稱我250,還是很親切的。當年他給我們打電話說砸了他們家的鍋。很多殺毒軟件在首頁的大標題說周鴻禕靠什麼生存?他們一定每天在偷銀行的賬號。中國第一家水軍公司就是為了詆毀我而成立的。

 

走到今天,這些殺毒廠商終於明白過來了免費是大勢所趨。當年沒有跟過來的廠商,基本上都歇菜了。跟過來的廠商呢?雖然還不斷罵我們,所有模式都跟著360學,整個市場比原來擴大了100倍。中國在過去,在360出來之前,所有的安全公司,一年做幾個億的收入已經是No.1了,沒有實力跟國外的安全公司抗衡。中國互聯網有4、5億用戶在上網,都是裸奔的狀態,都沒有人想解決這個問題,整個安全產業的格局也很小。

 

但是,這個免費模式,很多人問我說你到底怎麼賺錢?用我剛才講的話來說如果我只做免費殺毒,實話說,真的賺不到錢。也有人說你幹嘛不亂彈廣告?我們專門殺亂彈廣告的。當然,有的時候也有風險。那一年我們給用戶提供一個免費的工具叫QQ保鏢,讓大家不用花錢,也不用看騰訊每天給你彈的廣告,我們還被告上法庭,要賠500萬。多管閒事也是要付出代價的。

 

我給大家講的商業模式是什麼?就是價值鏈的延長。我們沒有停留在只做殺毒,我做了安全瀏覽器和安全的市場。因為我的免費安全、免費殺毒給我帶來了中國90%的用戶,我有幾個億的用戶,也有相當比例的用戶是用我們的瀏覽器,也有很多用戶是用我們的手機市場來下載各種手機遊戲、手機軟件。這裡面就有巨大的流量。你有了瀏覽器之後,在瀏覽器裡,當然就可以有搜索,有導航,這就是廣告的模式。

 

很多人用瀏覽器玩兒遊戲,我有時候也在遊覽器裡給大家推介一些網遊,我也可以向用戶收費,是增值服務,這就變成了360的商業模式。

我們也想長大。我也想什麼時候變成一家美國公司,就不容易被巨頭絞殺。我們到美國上市的時候還鬧了很多笑話,當時最大的挑戰,中國互聯網公司有一個潛規則。所有中國互聯網公司的模式,美國人不相信中國人能獨創模式。基本上你在美國找一個大哥,你就跟美國人說我是中國的谷歌,有人說我是中國的亞馬遜,說啥的都有。美國人一聽谷歌、亞馬遜模式在美國很成功,最近還有人說自己是中國的蘋果。中國的市場又很大,兩個模式一結合肯定成功。我們的模式在安全領域確實是全世界獨一無二的中國創造的模式。在全世界時候沒有人做真正的免費殺毒。如果有人做也是給你一個不好用的版本,讓你用上了,真要殺病毒殺不掉,說兄弟花錢吧,升級就能殺了。我就把這個叫流氓軟件。

 

我們這個模式跟美國人溝通起來特別困難,特別費解,以至於我後來好容易跌跌撞撞上了市,大家知道去年有做空中國的一陣風,兄弟被人做空了8次。美國人就堅持不理解說這小子做殺毒軟件,但他不賣殺毒軟件,他還有收入,他的收入一定是假的。你會發現真正當你做免費創新的時候,它是很有力量,但這種創新有的時候要面對很多誤解,甚至面對很多攻擊。

 

 

一個預言

 

今天在互聯網上凡是懂得免費之道的企業,都會比較容易的彎道超車。甚至我可以預言下一步,很多傳統業務模式跟互聯網結合之後,可能都可以借鑑免費的精神。我舉兩個例子。比如說今天的運營商說只要付話費就送手機,事實上將來當手機的成本真的低到一部智能手機的成本只有200塊錢,如果你堅持用2年,天天玩兒一款遊戲,或者閱讀電子書、看高清電影,最後掙的信息服務費比200塊錢高的時候,就意味著免費手機大行其道。

 

今天很多互聯網硬件,大家最近注意到這個趨勢,電視、盒子、家電,都會跟互聯網結合。硬件免費是個什麼概念?就是以後很多硬件的銷售,它的免費不可能是零價格,它是零利潤。換句話說,按成本價進行銷售。借助互聯網的特點,還能節約什麼成本?互聯網上,只要臉皮厚,像我這樣敢於放炮,有人敢於穿喬布斯的衣服上台裝喬布斯,你就能獲得眼球效應。不需要到中央電視台買標王。互聯網通過電子商務,把你跟用戶直接聯繫起來,你都可以搞用戶預定,不用擔心會有庫存。你也不需要中間商,中間商要拿一半的利潤。你沒有中間商,沒有渠道之後,可以把它讓利於用戶,對於未來只做硬件的廠商來說基本是滅頂之災。互聯網都琢磨著賣硬件不賺錢,硬件不再是一個價值鏈裡的唯一一環,變成第一環,變成我跟用戶之間的窗口,變成我跟用戶之間的橋樑,大家都指望你用了我的冰箱,開著我的車,看著我的電視之後,我每天都想辦法做其他的服務。這對傳統廠商來說面臨的最大挑戰是什麼?就是要學會用互聯網的思路去做後續的服務。如果我只是一個會生產硬件、只是一個會賣硬件的廠商,那你的價值鏈已經被人免費掉了。你最後可能只變成代工,掙一個毛3倒4,微薄的利潤率。價值鏈的高端會被做信息服務和用戶體驗的廠商拿走,這不是危言聳聽,它不會立馬發生,但在下一個五年會看到這個趨勢。

 

今天對很多人來說,如果你要擁抱互聯網,我希望大家重新思考一下,你是不是真正的將用戶至上寫成了企業的標語,你真心地想用戶是什麼。哪怕現在還不向你付錢的人,你哪怕給他做一點有利的事情,不一定把你的核心價值免費掉。

 

你如何去吸引你的用戶?剛才馮侖在台上講到創新。我覺得對於屌絲企業來說,不要一創新就弄一個研究院,弄一堆的專家學者投上億美金。我們要干的是從用戶角度出發,只需要一點小的改進,但可以讓用戶超出預期。有一個最典型的例子,剛才有一個短片介紹做音樂廚房,餐飲界就有一個典型的離子是海底撈。海底撈並沒有說我們家的湯裡放了什麼殼吸引大家的,並不是說到我們家吃鮑魚、龍肝、鳳髓。他們給你擦眼鏡、嗑瓜子,提供了很多傳統餐飲不能提供的服務,就超出了你的預期。在同質化競爭越來越激烈的時代,體驗是贏得用戶的唯一招數。

 

我剛才講了免費的商業模式,大家以後要想能不能免費呢?免費能不能帶來海量用戶的倍增呢?當你用戶免費的時候,你千萬不要下一個簡單的結論說讓那個孫子賠光吧。你要想想互聯網的免費幹掉了很大龐大的企業。微信幹掉電信運營商不到三年,當年支付寶免手續費,使得你們很多人成了支付寶的用戶。在當時有多少人想到今天支付寶聚集大量的資金可以做餘額寶呢,可以日進斗金呢?免費真的是要做的事,你不要覺得免費的東西就一定是騙人的。大家今天用的智能手機,除了蘋果,實際上都是安卓。安卓就是免費的手機操作系統。把微軟、諾基亞、摩托這些公司消滅掉了。不要低估免費的力量。

 

我還要補充一點,越是免費的產品,用戶選擇的成本低,用戶拋棄的成本也特別低。我花1萬塊錢買一個冰箱,這個冰箱不好用,我也不好退貨。在互聯網上,用戶用你的東西,鼠標一點,就跑掉了。越是免費的東西,有時候反而要把用戶體驗放在第一位,你要想辦法把它做到極致,甚至做到比收費的做得好。你想想,你如果能把一個東西做得比收費的還好,體驗還到,又免費,你哪怕是一個小企業,一樣可以所向披靡。

 

 

再談創新——把創新從神壇上拉下來

 

最後我想講一個問題,我研究了很長時間的創新,我的爭議也來自於此。我到哪兒都談顛覆是創新,破壞是創新。大家知道,這兩個詞在我們國家是敏感詞,顛覆、破壞。有一次一個領導拍著我的肩膀說小周,我們國家講創新很好,但以後顛覆和破壞就不要講了。我也找不到更恰當的詞來翻譯。但是,我一直認為對於我們很多創業者來說,你哪怕就在一個微小的點上,也一定要做創新。因為如果你去跟隨巨頭的遊戲規則,你永無出頭之日,只是在溫飽而已。

 

但是,在中國呢?顛覆式創新容易被人看成製造馬上的人、搗亂者、攪局者。做顛覆式創新有時候需要勇氣。我給大家推薦一本顛覆式創新的經典教材,叫《創新者的困境》,中信出版社出了一套。我每年都要看一遍這本書,因為體驗越深,從書裡得到的收穫越大。

 

我一直在干的一件事是想把這種創新從神壇上拉下來。創新不要成為偉大的理論,是每個屌絲都可以干的事。我也找了很多案例,通過跟大家的研討,我用兩個最通俗的話來做一個總結,顛覆式創新是三種,第一種是在座各位幹不了的,就是你真正發明一種新的原材料。比如你在家裡發明水變油,這種絕對是顛覆,「兩桶油」一定要干掉你,這種技術很難,我弄了很多年也沒有把水變油的技術研究出來,包括永動機。在美國最近這些年,這種原創技術的比例也越來越少。如果人把創新狹義的劃等號,就等於發展一個藍海,發明一個別人沒有做過的東西,實話說對在座諸位和我來講,至少以現在的實力和規模,未必能做到。

 

即使在美國,包括在中國互聯網,越來越多的兩種顛覆式創新會出現,一種是用戶體驗的創新,一種是商業模式的顛覆。商業模式顛覆,用大俗話說就是你把原來很貴的東西,你能想辦法把成本降得特別低。你能把原來收費的東西變得免費。這件事就能產生巨大的顛覆,當然不是在一夜之間。大家千萬不要以為顛覆是一夜之間發生的。很多顛覆式創新剛出來的時候都是微創新。為啥呢?恐怕連你自己都沒有意識到你幹的這件事是顛覆一個產業。對產業裡的領導者來說,他們對你的心態一定是看不起、看不清、看不懂。要在第一天出來,他們就整明白了,一定沒有你的機會。他們一定攜人力、物力和捆綁的能力,把我幹死。

 

我講了易貝、淘寶、微信、360,這種例子太多了,免費的商業模式,包括我今天講的互聯網手機、互聯網硬件,顛覆的威力非常強大。

什麼叫用戶體驗的創新呢?或者叫用戶體驗的顛覆呢?也特別簡單。就是你把一個過去很複雜的事變得很簡單。你把過去一個很困難的事,可能需要學習的事,變得不加思索就能使用,實際上就是簡單的力量。

 

很多人不理解我這個觀點,很多人老覺得說要做一個別人沒做過的事才證明我牛掰。如果用戶不認可,你再牛掰的技術是不能構成顛覆的。對於消費者來說,你要想做一個巨大的消費市場,如果能夠降低門檻,剛才說了一個是錢的門檻,一個是使用障礙的門檻。它能產生奇蹟的力量。

 

我舉一個例子,你們都知道博客。有人寫博客嗎?博客剛進入中國的時候,我堅持每天寫。當然,一週以後,我就堅持一週寫一次。再一週以後,我就堅持一個月寫一次。因為寫博客太費事,要寫那麼多文章,我也寫不出來。我知道專業的記者編輯們能寫,但他們也堅持不了一週寫一篇或者一天寫一篇。後來不知道那個孫子做了一個發明,把博客改造了一下,只讓你寫140個字。你們不要笑,微博沒有核心的技術革命,它就做了一個改變,為什麼這個玩意兒就火了呢?我自己總結,簡單。我跟第一財經的某個主筆記者相比,他寫的比我好,我們寫1萬4的文章,我寫不過他,但我們都寫140個字,在微博上罵人,誰贏還不一定呢。你們每天發很多微博,最後寫的文章也很多,會用短信,就會寫微博。對於閱讀者來說,我們很費勁寫一篇文章,也就是行業的人看一看,消費者只看標題,140個字,晃一言就知道了。用戶一下子就上來了,黏性也養成了。它顛覆了你們獲得新聞的方式,甚至顛覆了傳統媒體,甚至從某種角度對某些國家和社會都帶來了顛覆。我說的是推特啊。這就是簡單。

 

很多人也在跟我爭論蘋果。我跟大家講,喬布斯重返蘋果最後十年的成功絕對不是核心技術的成功。你去看看蘋果的專利,在3G技術、4G技術、手機核心技術上有專利嗎?沒有。你要評價蘋果的成功,我們就做一個特別簡單的實驗。不一定要做馬後砲式的成功學式的總結。如果各位有一個3歲的孩子或者各位有一個70歲的父母,你給他一個蘋果設備,再給他一個傳統電腦,不用學,3分鐘,哪一個自然會使用?答案是不一樣的。顛覆創新,我研究了很多例子。實際上最後為什麼它能顛覆?最後顛覆的全是人性,人性兩個最基本的東西。簡單,我們都是最懶的。你能讓我少一步,我就願意用這個產品。我們每個人都是再有錢,馮侖買菜不跟人討價還價嗎?反正我原來買盜版光碟,5塊錢、6塊錢還跟人討論半天呢。

 

美國人也喜歡便宜,否則團購是怎麼出來的?我給大家說個例子,惠普出一個平板電腦,花十幾億美金購買一個技術,賣399美金三年都賣不動。後來惠普絕對不干這個事了,要清倉,賣99美金,一上午就賣完了。你要把它做得便宜,甚至免費,把東西做得特簡單,就能打動人心,就能贏得用戶超出預期的體驗上的呼應,就能贏得用戶。你贏得用戶了,就為你的成功打下了堅實的基礎。在互聯網上,顛覆式創新發生了非常多,也發生的非常快。這兩個東西實際上跟我在微創新的文章中講的是一樣的,不一定要去發明一個可口可樂秘方,也不一定要去弄一個偉大的專利。很多時候,從用戶的角度出發,從你的身邊出發,觀察你的用戶,觀察你的供應鏈,觀察你的上下游,你會發現還有很多很複雜的問題沒有被簡化,很貴的東西沒有被便宜,甚至免費。這裡面就一定蘊含著顛覆的機會。

 

 

我是互聯網最大的「失敗者」

 

因為今天時間有限,只能跟大家講到這裡。這也是我在互聯網上幹了十幾年,成功的經驗沒有,我是互聯網最大的失敗者,犯了不少錯誤,這也是積累出來的經驗。

 

最後講一個故事來結束。當年我們做免費殺毒的時候,剛剛馮侖說了我的都是大道理,說起來特別簡單,大家聽了也別在意。回家的時候拿一把刀子說,周總說了引刀自宮,很多人下不了手。有的人下了一刀停住了,有的人慢慢割半天,流血痛死了。所謂用戶至上,所有體驗極致,真的能不能做到?我是覺得大家可以嘗試。我們當年做免費殺毒的時候還有一個故事,我原來不講的。大家都看到我跟這些對手的口水戰,因為你做顛覆創新,總是斷人財路,當然有很多口水戰。

 

我們內部也有口水戰,當年我們做免費殺毒的時候,我們還是國外兩家殺毒軟件的代理。當年我把殺毒軟件賣的特別便宜,半年25,一年30。當時我一年的收入,很不好意思,也賣到了1.8億。當時我決定做免費殺毒的時候,那真是引刀自宮,沒有累贅,走路稍微大一點,也不會扯著蛋,可以幹掉對方。我的投資方都跪下來抱著我的大腿,我們投了你這麼多錢,你淨幹得罪人的事。好不容易有一點收入,明年咬咬牙上市,再把股票一拋,周鴻禕你願意幹嘛幹嘛。所有的改革和變革,首先是觸及自己。引刀自宮是宮你的思想,能不能放棄原來的優勢,能不能放棄即得利益,能不能放棄積累的經驗。很多人在原來的行業裡成功,互聯網會改變所有的遊戲規則。最後在互聯網裡生存下來的不是最大的,也不是最兇猛的,是最能變化、最能適應的。6500萬年之前,一顆慧星擊中地球,環境變了,恐龍曾經是地球的霸主,最後消亡了。互聯網就像一顆慧星,你會變成小恐龍呢?還是變成新的哺乳動物?就在於說你敢不敢變。

 

當時正好是09年放《建國大業》,我就請我的反對者去看。我是一個實用主義者,我經常看啥看在眼裡幾個CEO在競爭。1921年一個公司,宣告成立。1949年就成功IPO了。在我眼裡,蔣介石就是一個特別糟糕的CEO,天天不關心用戶在想什麼,中國的用戶是農民,天天跟一幫高富帥、白富美,在南京混在一起。我黨是優秀的CEO,我黨知道農民要什麼,滿足農民的需求,免費給你們分地。建議大家有機會可以讀讀《中國革命史》,時期一部創業史,也是講一幫屌絲逆襲的事情。這裡有一個片段,我軍撤出延安,很多人不理解,在我看來是意味著丟掉了一個生意。當時毛主席跟人說了16個字,地在人失,人地階失,地失人在,人地皆得。我回來就跟投資商講偉大領袖都這麼說的,這就是互聯網的指導方針。地就是業,就是收入,這不重要。人就是用戶,你的團隊,你把用戶拿到了,你怎麼都能種出新的業。曾經很多人感慨為什麼什麼業務在騰訊的平台上一嫁接就成功,道理無他,人家人多,插根扁擔都開花。很多小公司,你沒有用戶,就10萬人,天天在那兒討論我們是做B2C還是做S2Y,你做O2O也不行,沒有人。反過來,如果為了某一個收入,為了某一個商業,你抓住不放,丟掉了用戶,傷害了用戶,最終用戶基礎不在了,你的生意也一定會垮掉,這絕對是互聯網的遊戲規則。你們是否記得互聯網有一批公司都是做SP起家的,就是發垃圾短信,曾幾何時他們日進斗金,今天還有他們嗎?這就是他們把自己的用戶基礎打掉了,就成了自己的掘墓人。

 

可能在傳統行業裡,我想這個道理也是在的。只不過傳統行業太複雜,互聯網相對簡單單純一點,高度市場化。我當時用這個故事激勵自己,也激勵別人,事實證明當我的殺毒拿到了幾億用戶,我突然覺得說我幹嘛不可以做瀏覽器呢?360才開始了後來的盈利之路。

 

今天跟大家分享的內容也是希望能夠對大家進入互聯網有所幫助,希望你們都能夠全身心地擁抱互聯網,互聯網能變成你們逆襲的重要的思想武器。謝謝大家!

 

 

不做金融以及必要的獨裁

 

提問:非常高興聽到您的講話。我特別關心免費。免費不等於自宮,您說得很好。如果自宮之後,不至於讓自己流血和死亡,我知道明天的太陽很好,如何能夠挺過來迎接明天的太陽?免費的本錢花完了怎麼辦?

 

周鴻禕:這個問題非常好,我是屬於站著說話不腰疼。我有兩個建議。如果你是一個擁有一定模式的企業,你在免費之前要開始構造你延長的價值鏈。就是你不能跟你的用戶之間就是一個二元關係,二元關係只是一個零,要麼免費,沒有收入。要麼不免費,就是沒有用戶。這是一個困境,你要構造新的價值鏈。

 

對於很多初創企業來說,我就反問他們VC是干什麼吃的?VC沒有別的價值,就是在我們實現夢想的時候,我們應該花VC的錢。當年360能免費還是有底氣,當年我們融了好幾千萬美金,反過來說要感謝投資商,這是金融的力量。如果沒有資金的支持,這個免費確實只是美好的理想。

 

周鴻禕:反過來大家也別誤解,我一說免費,明天我一上街看餐館免費、喝酒免費、跳舞免費,這是太狹隘的理解了。你今天的核心生意可以不免費,但你可以做一個新的服務,這個服務是免費的,它耗費的成本並不見得很高。就像海底撈從來沒有說吃飯免費,人家給你上一盤免費的瓜子,還是給得起的吧?

 

這兩天我又差一點成行業公敵,我又幹了一個多管閒事的事。你們每個人買了手機,大家都知道這個潛規則,為什麼手機老費電呢?為什麼手機一移動就跑流量呢?為什麼手機新買的就慢的像老牛一樣?因為你買手機的時候,裡面就已經裝了很多軟件,它們不甘寂寞,在你手機裡很活躍。很重要的一天,你卸不掉。我們開發了一個免費的工具,這花不了多少錢,不需要上千萬,找兩個程序員,努把力,熬兩個通宵,基本是沒花錢就做了一個免費工具。我們的原則就是說甭管這個手機裡面的軟件是誰裝的,甭管它爹是誰,只要消費者不喜歡這個軟件,就可以從手機裡清出來。我的手機我做主,你的手機你做主。這就是很典型的,免費不一定要成本很高。我們就把免費工具提供給用戶,用戶反映很好,我們又再次眾望所歸的被同行認為是250,同行都罵我們,你這不是搞不正當競爭嗎?不是使壞嗎?等他們罵了兩天之後反應過來是在為360做宣傳。所以免費不一定成本很高。

 

提問:我的問題比較簡單,大家現在都知道騰訊和阿里都已經轉向互聯網金融了。我想瞭解一下周總這邊在金融業方面有沒有顛覆性的舉措?

 

周鴻禕:這是一個很有挑戰的問題。我剛才講了,我在某些方面,可能因為幹得久了,有一點積累。但在很多領域,比如電商、金融領域,我基本就是很白痴。很多傳統的基金、銀行和保險公司都來找我,我們的用戶跟騰訊差不多多,我們又有很多金融。我現在也在看互聯網金融。第一,我確實不懂。

 

第二,我在問一個問題,這真的是我內心的疑惑,馮侖講了要面對誘惑。為什麼全國所有互聯網公司都是哪兒掙錢奔哪兒去。一說互聯網開銀行,大家都去了。為什麼大家不能干點兒各自有意思的事呢?美國的互聯網公司就是自己都有自己的地盤。你看阿里做了騰訊做,騰訊做了百度做,最後全互聯網都做。我對這個事情有自己的質疑。問題是這個掙錢是不是真正產生了更多的創新。我還是不要做那麼多領域,我還是在安全領域踏踏實實地做幾個用戶體驗很好的安全產品。

 

提問:你提到在做顛覆式創新的時候,公司內部會有很多聲音。這種聲音應該是一種強烈的分歧。您是怎樣達到一致的?取得絕對的話語權。

 

周鴻禕:這是很好的問題,我也很困惑。有的時候我發現在決策的時候,正因為是創新的決策,是因為是面對未知世界的決策,有時候很難收集足夠多的證據。如果你能說清楚,我覺得每個人都清楚。這時候就是追隨你的內心。在企業早期的時候,必要的獨裁,就這麼定了,就這麼是,我覺得其實是必要的。

 

最後有人問馮侖一個問題,我在台下聽了感同身受,爭論企業戰略真的許多對錯,每個人都覺得熱愛企業,放棄收入是對的,不放棄收入,有現金流也是對的。只能有一個遊戲規則,適當的爭論之後就這麼定了,定了就這麼幹吧。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=78428

音樂行業的未來:把聽眾賣給廣告主

http://www.iheima.com/thread-3788-1-1.html
  導語:美國科技博客Re/code週五刊登題為《音樂行業的未來:把聽眾賣給廣告主》(The Future of the Music Industry: Selling Audiences to Advertisers)的評論文章稱,隨著傳統廣播和網絡廣播的此消彼長,廣告收入也將逐步取代傳統音像製品,成為音樂行業的主要收入來源。

  以下為文章主要內容:

  廣播和唱片行業面臨的種種不確定性,已經為歌手和唱片公司創造了巨大的機會。音樂行業今後的增長將源自網絡音樂聽眾的整體擴容,以及廣播廣告的收入萎縮。

  當通過音樂和廣播用戶的眼睛觀察這些重要趨勢時,唱片公司的創收前景就變得無比清晰。要不了多久,廣告就將成為歌手和唱片公司的主要收入,MP3、CD或訂閱收入都將相形見絀。

  音樂下載收入持續下滑

  CD銷量已經下滑多年,MP3銷量也突然間開始萎縮。根據市場研究公司Asymco分析師霍瑞斯·德迪烏(Horace Dediu)的測算,2014年的iTunes音樂下載收入「可能再降40%」。與MP3銷量一同萎縮的,還有廣播收聽時間。與此同時,Pandora和Spotify等互聯網廣播則在享受著驚人的增長。到明年,互聯網廣播的聽眾將達到1.7億人,較今年高出1000萬。

  流媒體佔音樂產業總營收的比重逐年增長

  根據美國唱片業協會公佈的數據,依靠廣告和訂閱費創收的流媒體服務支付給歌手和唱片公司的費用增長了兩倍,在數字音樂收入中的佔比過去4年間從7%增長到21%。憑藉著去年超過4.32億美元的投資,Pandora和Spotify等流媒體廣播服務都實現了蓬勃發展,而傳統廣播卻舉步維艱。很多傳統廣播的廣告客戶紛紛轉投互聯網廣播,使之成為了當今音樂行業的重要增長領域。

  傳統廣播舉步維艱

  44%的網絡廣播聽眾表示,他們的在線收聽時間增長主要源自FM/AM收聽時間的減少。在12至24歲的受訪者中,75%每月收聽網絡廣播,約有三分之二每週收聽網絡廣播。

  事實上,傳統廣播不僅聽眾在減少,而且根據市場研究公司Triton Digital的數據,Pandora的聽眾在任意時刻(週一至週五早6點至晚8點間)都達到全美數千家廣播電台聽眾總數的3倍多。市場研究公司Borrell Associates預計,用戶今後四年收聽純移動音樂服務的時間將增長38%,收聽傳統廣播的時間則會減少42%。

  Arbitron(現已更名為「尼爾森音樂」)的數據表明,過去幾十年間,傳統廣播用戶的平均季度收聽時間一直都在穩步下滑。2009年,Arbitron已經停止發佈全美平均季度收聽時間數據,很可能是因為這一指標較前一年出現了嚴重下滑。與此同時,尼爾森則推出了專門的指標來衡量Pandora等其他網絡音樂服務的流行度。

  無論原因是什麼,其影響都不容忽視。據知情人士透露,Arbitron 2013年春天的傳統廣播用戶平均季度收聽時間指數創歷史新低,從5年前的13.2降至9.2,比2013年的10.3也減少了1個點。

  ——隨著傳統廣播行業的萎縮,它的不確定性和疲軟的增長前景已經為唱片行業創造了重大機會。

  作為一種傳統媒體,廣播行業的高管試圖保住每年160億美元的廣告收入。而歌手和唱片公司提供給各大廣播電台的主打歌,則是其中的關鍵所在,但這些歌手和唱片公司本身卻無法從中獲得任何利益。

  多年以來,廣播公司一直都沒有為歌手和唱片公司支付任何績效分成,只是通過自己的廣播節目來提供補償,從而幫助對方銷售各種各樣的音像製品。但銷售趨勢表明,無論是MP3還是CD,傳統音像製品的年代都將結束。

  唱片公司和歌手需要抓住當前的時機,一勞永逸地實現自己的價值,在從傳統廣播轉向網絡廣播的廣告收入中分一杯羹。但要加大分成比例,不應該簡單地提高版稅。

  1970年代中期,當FM的聽眾超過AM時,廣告主也順應趨勢增加了FM的廣告投放。如今,AM廣播的收入早已大幅降低。如果歷史重演,FM聽眾也將大舉轉向網絡廣播,雖然這會給傳統廣播行業帶來巨大損失,但歌手和唱片公司今後的增收渠道卻會變得更加明確。

  如果歌手和唱片公司繼續發動進攻,全面擁抱流媒體服務,以此彌補MP3和CD收入的下滑,並通過創新來為自己的品牌開發聽眾,他們就將控制廣告主最渴望的資產:龐大的受眾和海量的數據。

  ——網絡廣播為廣告主提供數據驅動的先進技術,以便提升廣告購買效率——傳統廣播在這一方面較為落後。

  Pandora有88%的收入來自廣告,而非訂閱費。Beats和Rhapsody等公司採取的訂閱費模式究竟有沒有潛力,還需要時間來證明。但與此同時,以廣告作為創收渠道的商業模式早已得到了業界的認可,也被聽眾廣泛接受。

  隨著傳統廣播停滯不前,160億美元的廣告帝國中,難免會有相當一部分隨著聽眾從FM遷移到網絡廣播。Clip Interactive高級副總裁邁克爾·費舍爾(Michael Fischer)認為,「唱片公司和歌手需要融入這一趨勢,與現有的流媒體服務合作,以便擴大他們的受眾。」與此同時,他們還必須規劃自己獨特的音頻媒體戰略和網絡廣播品牌,以便吸引聽眾收聽原創內容。

  ——唱片行業的未來收入不會來自音樂銷售,把音樂聽眾賣給廣告主才是他們的主要收入來源。

  美國傳統廣播和數字廣播的廣告營收份額

  網絡廣播的聽眾增長得越快,FM的聽眾減少得就越快,廣告收入流向歌手和唱片公司的速度也就越快,因為廣告主會跟隨聽眾的腳步。FM廣播對吸引網絡聽眾興趣不大,而且沒有取得過什麼成功。很顯然,除了少數例外,他們不會向歌手或唱片公司支付任何績效分成。

  面臨債務和其他壓力,廣播公司不得不大幅增加廣告播放量,從而給網絡廣播創造了可乘之機。網絡廣播的廣告少,可以隨時提供2000萬首歌曲,而且能夠定製收聽體驗,甚至具備無限的頻道資源,再加上各種專利技術、原創內容和創新模式,都對網絡廣播的高速增長形成了促進。FM廣播無力應對這些威脅,導致他們的聽眾收聽時間大幅降低。


  電視和其他企業已經開始適應顛覆性的數字變革,互聯網廣播的崛起卻幾乎沒有遭到有意義的抵抗。缺乏強有力的回應一方面令人失望和沮喪,但另一方面,也給歌手、唱片公司、聽眾、廣告主和內容製作者創造了難得的機會。

來源:(樵夫) 新浪科技

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市值不足12億美元的人人,能賣給誰?

http://news.iheima.com/show-6-144047-1.html
在中國互聯網人的記憶中,人人網是一家意味深長的公司。按照年齡計算,現在互聯網的中堅力量幾乎都曾在人人網上摸爬滾打,用原千橡集團副總裁、人人網負責人許朝軍的話說就是:「和您(陳一舟)同時代是雷軍,周鴻禕,馬云,李彥宏。」

和上述幾位的風光相比,陳一舟卻麻煩纏身,媒體一邊倒的唱衰讓人人網看起來沒有發展前景。但要知道,這家已經成功赴美上市的企業還有著超過5000萬的活躍校園用戶(可以比照的數字是2013年中國大學生總數為2648萬),對任何一家公司來說這都是最寶貴的資產。
 

而行業大背景則是互聯網巨頭的整合併購,有數據顯示2013年全年,中國廣義互聯網行業共發生併購交易317起,同比增加100.6%。2014年上半年,騰訊投資大眾點評、京東和58同城,阿里注資新浪微博、華數傳媒、優酷、恆生電子和UC……
 

顯然人人網憑藉在學生群體中的粘性在這場併購浪潮中是有巨大價值的,那麼誰會成為人人網的潛在買家呢?
 

至少可以確定的是,如果出售人人網以後,陳一舟或許會有更光明的未來。中國互聯網圈最著名的三個湖北人:雷軍、周鴻禕、陳一舟都極擅長資本運作,雷軍更是長袖善舞,通過投資打造了著名的雷軍系。
 

以陳一舟的投資能力,變成離開金山以後的雷軍並非不可能。
 

曾經的美好
 

最新的消息是人人公司負責戰略發展事務的副總裁杜悅在郵件裡抨擊陳一舟稱其非常負面,而在幾天前陳一舟還與公司的另一高管發生衝突,有消息稱這兩位高管均已離職。在此之前,人人公司高管一直經歷震盪。此前,人人公司CMO江志強、負責無線業務的副總裁吳疆先後離職,而負責人人遊戲的何川去年宣佈病假之後就再無下文,甚至有消息稱在本月還會有幾位高管離職。
 

人事動盪背後,則是人人的業績下滑。人人公司今年第一季度的財報中,其總淨營收為2490萬美元,比去年同期下滑39.9%;淨營收為1220萬美元,比去年同期下滑17.3%;遊戲淨營收為1270萬美元,比去年同期下滑52.5%;毛利潤為870萬美元,比去年同期下滑65.2%……一個尷尬的事實是,上市之後人人除了財務投資獲益外,沒有一個季度盈利。
 

就在幾年前,人人看起來還很美好。
 

人人在上市前主體包括四大業務:人人網、糯米網、人人遊戲以及經緯網,這四大業務分別對應Facebook、Groupon、Zynga、LinkedIn。有媒體稱陳一舟打造了一個大大的社交電子商務產業鏈條,這個概念和過億用戶讓人人一度市值高達50億美元。
 

而今天,人人的市值不足12億美元。
 

陳一舟把這個原因推給社交工具的飛速發展,根據他的描述:他這波人是最苦的人,沒趕上門戶的好時候,剛摸到SNS的紅利,無線就蹬鼻子上臉了,於是只得再拚搏。
 

這自然算是一個好的託詞,2011年以後飛速發展的微博、微信、QQ等社交工具的競爭讓人人網的生存環境變得惡劣。但為什麼雷軍就成為了那隻找到風口的豬呢?有評論認為:「會計管公司,最後就是不停看賺錢不賺錢,於是賺的都是當下,未來就一直虧。」
 

幸好人人還有超過5000萬的活躍用戶,對任何公司來說這都不是一個小數目。
 

根據網易科技的瞭解,人人在很多大學的覆蓋率很高,很多不太認識的同學之間還是會直接要人人網的賬號。有學生對網易科技表示選擇人人而不是微信或者微博的原因是和微博相比,在人人網上關係相對純潔,都是實名;而微信是很熟的人之間用的,彼此認識才能加好友。目前很多大學的班級在人人上開了群,在學校看來,這是情感建設的一部分。
 

在從校內更名人人後,人人終於在去年開始重拾校園策略,在人人網最新版的移動客戶端上,重新將90後年輕群體作為人人網的核心用戶人群。
 

誰要人人?
 

在全資收購糯米之前,就曾有傳聞稱百度將通過收購糯米網來試探人人的底線,最終的目標是收購人人除了遊戲以外的其他業務。這個傳聞隨後被陳一舟在人人旗下的經緯網上以打油詩闢謠稱:「人人都是分析師,炒股先來炒新聞。信謠傳謠不靠譜,不如回去炒A股!」但在如今的互聯網環境下,人人確實是一個收購的上佳良品。首先,人人網曾經的學生用戶已經成為社會中堅力量,這個相對高學歷的客戶群是互聯網企業轉型移動互聯網所必然看好的用戶;其次,人人依然沒有擺脫虧損的命運,目前股價和現金並不匹配,如果收購在價格方面比較合適;最後則是其根本操盤者陳一舟已經多次展現了其長袖善舞,在資本市場輾轉騰挪的力量,人人的產品並不是其擅長的。
 

在移動互聯網時代,社交依然是互聯網巨頭手中最好的籌碼,那對於市場上的BAT三個大賣家來說,人人最適合誰呢?
 

首選自然是已經在糯米收購上達成過良好協議的百度。搜索已經不再是單一的信息查找,百度、谷歌、Facebook等均已將社交信息納入搜索結構,用戶通過搜索引擎,還可擴展社交生活。百度在搜索領域自然是當之無愧的霸主,但在社交領域的動作似乎有些模糊,而在收購人人後,百度的手機地圖、91助手等項目都會形成良好的互補。
 

在百度之外,阿里巴巴也可能會成為人人的潛在買家,電子商務和社交本來就有天然的契合度,阿里更是在上市前投資了微博、Tango、陌陌,並且上線了湖畔、來往,都是其在社交領域的佈局。在收購人人後,人人也可以成為其電商帝國的另一個出口。
 

相對上兩家巨頭來說,騰訊對人人的需求並不高。在去年底時,陳一舟還曾撰文稱人人網向社交通訊轉型,將與騰訊競爭。
 

一個自然的問題是,人人現在到底值多少錢?
 

目前人人的市場價值在11億美元左右,陳一舟手中的股票大概在30%左右,這意味著如果有3到4億美元就可以成為人人的大股東。對於巨頭們來說,這不算一個多麼龐大的數字。陳一舟也曾經表示如果價錢合適,出售人人也並不是不可能的選擇。
 

投資夢想
 

賣了人人之後,陳一舟還能做些什麼呢?或許模仿當年離開金山的雷軍,是一個不錯的選擇。
 

在人人的多次財報裡,陳一舟都展現出了強悍的投資能力。2011年四季度的人人因出售藝龍股票一次性收益5090萬美元,直接拉動人人2011全年業績扭虧為盈。2012年的人人不再有大額的投資收益,人人公司陷入全面虧損,全年淨虧損為7500萬美元。而去年的第一季度,人人的利潤來源則是其對唯品會的股票投資。
 

有評論戲稱,人人是否盈利就要關注陳一舟買了什麼股票了。
 

在一片愁云慘淡的2014第一季財報中,人人公司實現短期投資收益2710萬美元,主要來自於出售有價證券的交易,去年同期為1510萬美元。有市場消息指出,該公司主要是通過賣掉奇虎360股票實現了投資收益。
 

和其他互聯網大佬不同,陳一舟是一個有著強烈投資回報觀的CEO:「只要有證據證明這個東西值錢,我一定會賭!」在記者曾經跟陳一舟的交流裡,很少能夠聽到他對管理的心得、對具體業務的市場前景的規劃。他更習慣帶著財務回報的目光來看自己的公司,這或許和陳一舟曾經的創業失敗有點關係,「吃過虧,所以會更加謹慎,因為害怕失敗。教訓之一是荷包裡一定要有足夠的錢,第二是不要盲目隨大流。」
 

其實人人現在並沒有看起來那麼糟糕,賬上數億美金,陳一舟超過50%的投票權,繼續保持獨立運營並尋找可能的機會當然是不錯的活法。但這或許是競爭對手們希望人人做的,與其花錢買下來,不如繼續打壓人人等更合適的機會。
 

但對於陳一舟這樣一個擅長資本運作並且對資本興趣遠大於產品的人,現在趁著各家勢均力敵或許正是一個獲得足夠利益的好時候。
 

「不要低估陳一舟,他是兩次互聯網大潮中的倖存者,即使被打到谷底,他還是能爬出來。」一位陳一舟的朋友說。在陳一舟的千橡時代就不停地閃現著「資本運作高手」與「企業經營低能」兩個標籤。或許,從管理崗位脫身的陳一舟將找到更好的天空。

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