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多年未受媒體採訪的全球製鞋業大王——寶成集團創辦人蔡其瑞，在《今週刊》長時間守候下，終於接受獨家專訪，暢談寶成未來佈局與策略。談到女兒蔡佩君接班後推動的改革時，他說：「等改革完成，寶成的獲利還可以翻倍，我這個『總裁』的位置，就可以換佩君了！」口述‧蔡其瑞 整理‧劉俞青用四十五年時間，一點一滴打造出全世界最大的製鞋廠，全球擁有四十二萬名員工，建立這個鞋業王國的主人，按理是飛揚跋扈、軍令如山的鐵血悍將，但令人意外的，眼前竟是一位笑起來瞇瞇眼的慈善老人。 談起最近被外界評為「寶成集團成立以來最大重創」的東莞社保事件與越南暴動，雲淡風輕，直說「一切順其自然，老天自有安排」。 五月下旬的台中市夜晚，空氣中夾雜著大雨刷洗過後的泥土芬芳，美術館旁的綠園道上，不少人在這裡快走健身。遠方走來一位樸實的長者，微僂的身軀，身上穿著一件襯衫、西裝褲，腳上卻穿著一雙ＮＩＫＥ的球鞋，不合襯的搭配，看起來卻意外地順眼，因為這種裝扮，他已經一穿好幾十年。 他是蔡其瑞，正是全球最大鞋業王國的三軍統帥，但在公園昏黃的燈光下，他就像一位在路上擦肩而過的尋常人一般，全身上下沒有穿戴任何名牌，連手機都不用。但提起寶成集團的長遠規畫與視野，他侃侃而談、思路清晰，眼神頓時綻放光芒。 一談起寶貝女兒的接班，他一方面以總裁身份，督促、鞭策蔡佩君；另一方面，對於讓女兒扛起這麼大的責任，他則充滿著憐惜與不捨。不過，對於女兒接班以來的表現，他的口裡、心裡儘是驕傲。 雖然蔡其瑞婉拒媒體採訪多年，但《今週刊》採訪團隊在長期守候下，終於得到蔡其瑞首肯，這位全球製鞋業大王難得開金口，暢談製造業面臨的困境，與寶成集團的下一步。以下是以蔡其瑞為第一人稱的獨家專訪內容： 漸進放手 「寶成獲利翻倍，就換佩君當總裁」佩君唸完書回國之後，就一直跟在我身邊學習，真正開始投入去做，是從二○○八年金融風暴時，她開始進入整頓財務部門，前後大概有兩年的時間。 過去三年，她則是整頓越南和印尼，本來打算明年開始才要整頓中國，但沒想到這次罷工，反而是一個契機，因為原本我們評估中國工廠的問題最麻煩，結果罷工反而讓所有的改革一次到位。 至於這次越南的暴動問題，其實我們早在幾年前就已經看到了，所以之前佩君就決定降低越南陸幹︵中國幹部︶的比重，然後挑選從越南來台灣唸書的大學生，畢業後回去越南當幹部。幾年下來，我們已經從台灣訓練出好多越南當地的人才。 其實，無論佩君也好，寶成也好，我們默默在改變，在做很多事。 這幾年，佩君做得很好，比我還好，因為她管得更精、更細。我們那個年代，跑馬圈地，現在這一套不合用了，要用新的方法，所以我們「其」字輩的老頭子都要退了。 Patty︵蔡佩君英文名︶現在有一群年輕的顧問在幫她，這些人許多都是當時我們投資科技業轉過來的人才，左右手都齊備了。 至於我們這些老頭子要如何退下來，我們後來想出一個方法，以後大家都不要支領上市公司（編按：指寶成工業和裕元工業、寶勝國際）的錢，最近我們賣掉上海華一銀行，這筆錢剛好可以派上用場（編按：華一銀行為蔡家家族投資），利用這些非上市公司的剩餘財產來支領薪水。 所以很多事情都是安排好的，當初華一銀行明明做得很好，是中國最好的外商銀行之一，但他們（指中國政策）說我不是銀行家，一定要賣給台灣的其他銀行，想想是很唔甘啊（不捨），但沒想到這筆錢反而促成了寶成的世代交替。 所以我說啊，世間代誌，很多都是老天爺決定的，我們就順勢去接受。 佩君這幾年做了很多事，很多外界看得到，但更多看不到的。例如她對ＩＴ部門的改革，這幾年業績、產能也都有成長，很不容易。當然，在人事上她也大舉改革，除了「其」字輩的要退休，很多資深的經理人都六十幾歲了，也都讓他們退休。 人事改革的過程中，雜音難免，我也都知道誰在說話，但這是一定要走的路，寶成財報上提列員工退休金有六十幾億元，對退休員工的照顧一定是有的。 過去寶成都是各立「軍頭」，當然，這也是佩君很辛苦的地方，我都看在眼裡，但是她從沒跟我喊累，從沒有抱怨。 等到有一天，改革的階段完成，而寶成的獲利還可以翻倍，我這個「總裁」的位置，就可以換佩君了，呵呵。 正確經營 「人、錢財、策略兼備，這公司不好才怪！」我常跟佩君說，一家公司要經營好，要有人才、有錢財，有策略，這三樣都有了，就不用怕。 例如有策略，我們很清楚，對寶成而言，金融、土地就是投資，這些投資要幫寶成賺進穩定的獲利，例如說南山人壽︵編按：寶成持股南山人壽一八％），就是很好的投資，每年幫我們穩定賺進二十幾億元，這種投資要去哪裡找？ 但寶成還是要專注本業，那就是製鞋和通路，製鞋我們一直做得很好，外界說我們掉單，其實是沒有的。寶成手上有五十幾個品牌，其中最主要的，當然還是ＮＩＫＥ，但按照寶成現在的技術與製程，其實是ＮＩＫＥ靠我們，不是我們靠ＮＩＫＥ。 為什麼今天寶成的產能可以做到這麼大？第二名只有我們的一半不到，是有道理的。 至於通路，過去確實經營得不是很好，但佩君在過去慢慢從ＩＴ上著手調整，把不賺錢的精簡，目前在中國的通路數從○八年時的一萬多家，如今只剩下六千多家，你有注意到嗎？最近開始賺錢了（編按：寶勝國際一四年第一季正式轉虧為盈），這就是策略到位。 所以，透過有計畫地訓練當地人才，加上寶成從來就不缺錢，以及策略正確，這公司不好才怪。 等到該退的人都退下來之後，Petty就會開始向外界說明寶成的情況，包括業務政策、生產策略，都會一一讓大家瞭解，讓公司更透明。所以，再給她一點時間。 投資智慧 「投資科技業虧的，都從土地上賺回來了」至於土地，雖然也只是寶成投資的一部分，但我一直都很喜愛。 我對土地的看法是這樣，這是屬於未來的資產，放在那裡也不會壞。所以只要有人要賣，只要價格合理，我就會俗俗地（便宜）一直買一直買，將來五年、十年之後，這就是給集團沒有後顧之憂的後盾。 過去我們投資許多科技業，外界都說寶成虧了不少錢，事實上，例如我們投資精英電腦，當初內湖那棟精英電腦大樓就是我們幫它蓋的，持分也有，後來都賺回來（編按：精英電腦大樓去年底以六十六．八億元高價賣給三商美邦人壽）。 又例如以前我們的龍騰光電，雖然現在換人經營，但我們在崑山的土地仍有很多，如果要以市價計算，都不得了。 所以投資到底賺錢賠錢，很難計算得清楚；但土地是永遠而且有限的，這是我經營寶成四十多年得到的智慧。 當然，土地對我而言，還有另一層更深的意義，我最近就在台中重劃區「單元一」，捐出一塊二千四百多坪的土地給佛光山，過去以來，無論是中台禪寺、或是在中國，我都捐出許多土地。對我來說，宗教和土地一樣，是永遠的，我希望透過宗教，給現代人許多心靈的依歸，這是我們回饋社會的許多方法之一。 知足人生 「人生在世，不過『地瓜與水果』」今年初，我的名片就改了，現在我的新名片上只有三個頭銜，分別是「寶成國際集團創辦人、北京清華大學永久榮譽校董，和台中教育大學榮譽博士」。我連「總裁」都不要當了，就是心裡整個改變，都是教育相關，我想要對這個社會再多做一點。 現在每天早上，太太幫我弄地瓜、麥片，還有幾樣水果，中午在員工餐廳和大家吃飯，晚上回來再吃點清淡的，吃飽就出來散散步；人生在世，不就是這樣？ 無論賺再多的錢，我回頭想，最知足感動的，就是佩君她們三姊妹感情很好，我這個當老爸爸的，看到她們姊妹相處的樣子，會很感動，二十幾年前煩惱沒有兒子怎麼辦？結果你看，佩君做得很好。 這就是人生。你永遠不知道老天爺幫你安排什麼，但你要順勢，努力去做。就像我住帝寶，當時的帝寶根本沒有人要，我只想在台北上班時有個地方住，也是俗俗地買。 我全身上下最貴重的東西，就是這塊玉︵從口袋中小心翼翼掏出），貴重的不是它的價格，而是因為是太太送的。現在對我來說，如果可以每天見到Emma（編按：二女兒蔡明潔的女兒），就是最快樂的事；公司的事，我慢慢都交給佩君了。 我知道大家都關心佩君的感情，我這個當爸爸的，當然希望將來她的另一半，可以幫她分擔許多工作，我就很欣慰了。 蔡其瑞 出生：1940年 現職：寶成集團創辦人 經歷：寶成集團總裁 學歷：台中師專 家庭：已婚，育有三女 | ||||||
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雖然近年寶成的製鞋本業營運好轉，但中國社保爭議將使人力成本增加，以及產線調整的影響，今年獲利已預期將大幅下滑。為此，蔡佩君已悄悄進行三大改革，希望帶領製鞋王國成功轉型。 撰文‧梁任瑋 一家年營收突破二二○○億元的製鞋集團，面對連年劇升的勞力成本以及接近飽和的客戶訂單，什麼才是下一個階段成長的動力？這個問題，相信不僅是寶成廣大的股民們最大的質疑，也是寶成接班人蔡佩君上任兩年以來始終無法迴避的難題。 去年寶成合併營收二二六六億元，較前年衰退一七．九一％，但是靠著轉投資南山人壽及處分寶元數控的業外收益挹注，每股稅後純益仍維持三．六二元水準，創下歷史新高。但在亮麗獲利數字的背後，同時隱藏著寶成製鞋王國轉型的危機。 罷工之後 「錙銖必較」獲利模式受到挑戰「對寶成來說，現在追求的不只是營收的成長，而是獲利的提升。」中部一家鞋業材料供應商董事長直言，寶成營收要再大幅成長談何容易？全球前幾大運動鞋品牌都是它的客戶，除非全球鞋業需求出現暴增，但以產業特性而言，恐怕不必抱太大期望。 寶成的客戶涵蓋了ＮＩＫＥ、adidas、Asics、Reebok、ＰＵＭＡ等全球知名鞋廠，去年共生產三．一三億雙鞋子，若以銷售金額計算，寶成佔全球運動鞋及休閒鞋市場的市佔率高達二○％。相較寶成主要競爭對手豐泰去年生產規模約七千五百萬雙，不到寶成的四分之一。 攤開寶成財報，近年毛利率雖然穩定維持二二％上下的水準，不過，營益率卻僅有四％，顯見龐大的營業費用，仍佔了相當大的比重。因此，如何透過有效成本控管方式，將營運費用降到最低，就是提升獲利的不變思惟。 只是，在中國罷工事件爆發後，裕元必須發放給勞工的總生活津貼費用大幅增加，對原本已是「錙銖必較」的獲利模式，無疑新增挑戰。 多事之秋 公主當家 多角化經營是首要挑戰「相較於二十年前，以蔡其瑞為首的寶成第一代經營者，透過中國廉價勞工、積極搶訂單的好日子，蔡佩君第二代所面臨的挑戰，將是如何避免讓寶成陷入傳統台商『代工』模式窠臼，因此，多角化經營是必須的。」台灣併購與私募股權協會理事長黃齊元說。 因此，自蔡佩君開始接棒經營後，包括她自己在內，找來一群年齡介於三十五至四十歲左右的年輕人才，甚至不惜高薪從外商投資銀行挖角，展開一連串的「改革措施」，就是要在既有基礎下，帶領寶成突破困境。 改變一：生產基地轉移至越南、印尼目前寶成集團製鞋產線為五二三條，主要製造基地分別在中國、印尼與越南，因應中國工資不斷上漲，去年進行產線調整後，目前三地產線平均分佈，中國一七二條、越南一七四條、印尼一七一條。以越南為例，由於加入ＴＰＰ︵跨太平洋夥伴協定︶已成既定趨勢，大客戶為享受零關稅優惠，未來將擴大在越南下單，對代工廠寶成而言，也必須因應客戶需求而轉進越南。 事實上，蔡佩君從接任執行長後，就不斷進行聚焦，要求「簡化」。 「執行長決定事情很果斷、明確。」去年八月升任發言人的寶成執行協理何明坤，提起公司這兩年轉變，感受得到寶成從上到下都加快腳步，以因應時局的快速變化。 改變二：提高自動化生產效率最明顯的，就是砍掉表現不佳的科技部門，包括將旗下生產控制器的子公司寶元數控賣給研華電腦，不動產部分也重新盤點閒置、開發效益較低的土地，包括獲利了結彰化田中鎮、台中西屯區土地。 為了更進一步發揮綜效，蔡佩君上任後，明確要求寶成在製程上必須再提高效率，以因應面對每年以倍數成長的人力成本，她選擇透過更新自動化設備，降低對人力的依賴。此外，針對製鞋供應鏈進一步整合，目前寶成一年生產逾三．一三億雙鞋子，其中三分之一鞋材，都由集團轉投資公司提供。在整合供應鏈方面，寶成過去依不同品牌客戶分別成立第一、第二、第三事業群，轄下還有各自的部門，為了讓組織扁平化，成立全球供應鏈管理總部、成衣事業總部、鞋合資事業總部，積極進行資源整合與控管，目前已有二○％物料都朝此方向執行，產品交期也由六十至九十天，逐步縮短為三十天。 改變三：製鞋、通路整合 寶勝轉虧為盈因應終端消費者需求轉變，以及品牌客戶的要求轉變，寶成也不斷提高服務客戶的能力，第一是彈性生產，第二是快速交貨。所謂彈性生產，過去寶成採取單一系列產品大量生產，但隨著消費者消費習慣轉向少量多樣，寶成也提高本身的彈性，結合本身經營的通路寶勝，掌握消費者購買習性，進而向品牌商提供建議，作為生產製程上的依據，進而縮短生產時間，加快交貨速度。 裕元執行董事劉鴻志表示，寶成持有中國運動用品通路寶勝（YY Sports）三○．九％的股份，為了重新整頓業績，去年聘請曾在電訊服務業任職的新任總經理關赫德接掌，希望扭轉寶成長久以來以製造業思惟經營通路的不足。 他上任後，就先收掉營業額不佳的門市，寶勝去年第三季就收掉一七九家據點，將據點由五九三五家門市調降為五七五六家，雖然據點減少，但業績反而成長，使得寶勝一四年第一季已轉虧為盈。 然而，相較之下寶成在金融業的轉投資倒是眼光不錯，入股南山人壽就是一例。 「投資製造業要請七、八萬人才能賺到二十幾億元，但投資金融業不用七、八人就可以賺到二十幾億元，投資報酬率高下立見。」寶成一位高階主管透露，寶成如今的人事成本和五年前相較，成長約一倍之多，平均等於每年用近兩成的速度飛快成長，但有許多訂單是一年前接的，額外增加的成本寶成都要自己吸收，所以，寶成目前的策略是績效不好的生產線就縮減，但金融轉投資獲利是目前寶成調整獲利比重最有利的靠山。 目前寶成對南山人壽的持股為一八．一三％，根據南山人壽一三與一四年獲利估值一六六億元、一百億元推算，南山去年與今年對寶成貢獻每股盈餘一．○二元、○．六一元，佔獲利比重相當於二九％、一九％。 另外，南山人壽若能如外界預期於明年順利ＩＰＯ（首度公開發行），寶成應可享有不錯的業外轉投資收益。 二十年前，寶成靠購併、整合製鞋本業，造就了世界龍頭霸主地位，面對外在大環境的驟變、產業遭遇的勞動成本提高，一向以保守穩健著稱的寶成，這兩年內部也正歷經創辦以來最大幅度的轉型與整併。從組織再造到人事搬風，蔡佩君這位年僅三十五歲的女執行長，正試圖用新的管理模式，寫下屬於她的經營風格。 公主當家 寶成調整新架構 寶成國際集團 總裁：蔡其瑞 執行長：蔡佩君寶成工業（9904.TT） 製鞋部門 49.98％ 裕元工業（0551.HK） 董事長：盧金柱 總經理：蔡佩君 持有61.27％寶勝國際 通路部門 透過裕元間接持有30.6％寶勝國際（3813.HK） 董事長：蔡乃峰 總經理：關赫德 其他部門 100％ 房產開發： 倍利開發股份有限公司 100％ 酒店經營： 裕元花園酒店 董事長、總經理： 鄭欽煊 轉投資 4.17％ 兆豐金 （2886.TT） 20.0％ 潤成控股 90.66％ 南山人壽（5874.TT）透過潤成間接持有南山人壽18.13％資料來源：裕元、寶成、寶勝國際網站回歸本業—— 寶成在製造業與金融業獲利比重 製造業 金融業 2013年 71％ 29％2014年 81％ 19％ | ||||||