佳能董炯熙 64歲事業起風浪、74歲逆轉勝登頂 數位 相機代工大王傳奇
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64歲，人生還有逆轉勝的可能 嗎？
今年74歲的能率集團總裁董炯熙，親身證明的確有可能。
10年前，他64歲，面臨影印機代理事業可能崩盤的重大挫折；他 不願退縮，選擇披上戰袍，為企業轉型再戰。
因為這個轉念，才成就超越鴻海與華晶科的全球數位相機代工大王。
撰 文·張惠清
佳能今年數位相機出貨量預估將高達二千萬台以上，超越華晶科與鴻海的一六五○萬台與一六○○萬台。繼去年小勝華晶科登上全球數位 相機代工王後，再次拉大與對手的差距。而讓佳能成功轉型的關鍵人物，不是年輕力盛的科技新貴，而是今年已七十四歲的董炯熙。
四十幾年前，董 氏兄弟當年靠打工累積的五萬元白手起家，如今打造的能率集團還寫下三個世界第一的成績。旗下的佳能企業、應華精密，與精熙國際，分別拿下數位相機代工、數 位相機金屬外殼、數位相機塑膠外殼全球市占第一的寶座。
六十四歲遭遇空前困難
現在市面上平均每十台數位相機當 中，就有一台由佳能代工。而時下各品牌數位相機精緻閃亮的金屬薄殼，則多出自應華精密，至今全球市占率已達五○％，讓鴻海董事長郭台銘、佳世達科技董事長 李焜耀、中國比亞迪董事長王傳福，爭相找董家想入股應華當盟友。
回顧自己過去四十幾年的企業經營成就，這位娶日本太太的「歐吉桑」接受《今 周刊》專訪時幽默地吐出一句令人噴飯的話：「運氣真是好，自己努力不多啦！」然而一想起佳能十年前的痛苦轉型，董炯熙卻拉下臉嚴肅地感嘆：「好運都在六十 四歲前用光光，怎知活到六十四歲變歹命。」原來，十年前，董氏兩兄弟都進入耳順退休之年，事業卻面臨空前挫敗危機。當時佳能營收與獲利嚴重衰退，股價逼近 淨值的歷史最低價位，股東有時還會打電話到公司抗議。「當時我一度很想收起來不做了，這樣比較清心，但公司股票已經上市了，要對很多人負責，我硬著頭皮也 要拚下去！」董炯熙回憶當時的心境緩緩地說。
「能率董家最精采的就是這十年，董炯熙點石成金，讓家族成功從服務轉型製造業！」與董家相識近 三十年，也是創投界的大老旭陽創投董事長邰中和觀察，董炯熙對產業下了很深的工夫，他做生意厲害之處，就是精明卻重情理，從不讓生意夥伴吃虧，很懂得把台 灣的價值展現給日本人看，讓日本人跟他做生意能心服口服！
在二○○七年與佳能換股結盟的和聯董事長童子賢，則表示，「我對他們的佩服，遠超 過原來表面接觸的想像；他們在六十多歲把事業帶上高峰，七十多歲安排布局，讓我看到他們面對事業與生命困境挑戰的韌性與耐性！」
從五萬元到 五百億元
以當年半工半讀積攢的五萬元創業金，成就現今台灣光學產業的一方之霸。從五萬元到五百億元光學王國的發跡過程，一切都要從董炯熙年 輕時，到海上漂泊兩年，擔任輪管船員說起！
出身高雄旗津的董家兄弟，家境並不富裕，父親拿小公務員薪水來養活一家六口，年紀輕輕的董炯熙兄 弟靠著半工半讀完成學業。董炯熙就讀海洋技術學院，董炯雄則是在中小企銀工作，晚上到中興大學上課。
至於為何會念海洋學院，董炯熙說出了當 年的小祕密，原來他一直很想出國，實在沒錢只好轉個念；搭不起飛機，坐船出國也不差。而緣分就是這麼奇妙，當時他進入海洋技術學院後，第一個實習的航次就 是去日本。
當年的日本，才剛在二次世界大戰中敗仗，雖然已成廢墟，但卻乾淨且守法，董炯熙很快喜歡上這個國家，這股熱情驅使了他接觸日本文 化，拚命苦讀考進日本早稻田大學機械系。熱切的學習力，改變了這位來自高雄旗津小鎮的少年郎，董家的命運也開始有了重大轉變！
就在董炯熙二 十九歲的那一年，命運之神來敲門。當時朋友告知在早稻田念研究所的他，日本Canon有意尋找台灣計算機總代理訊息，不過規定要電子科系。當時身無分文， 又是念機械系的他，卻毫不猶豫準備了十二頁的簡報資料，向日本人敲門毛遂自薦後，通過考試幸運地拿下代理權。
不過，挑戰還在後頭，代理的小 小一台手按式電子計算機，要價台幣七萬元。四十多年前的七萬元有多大？當時，一般公務人員薪資只有一千兩百元，七萬元可以在台北市買一戶小公寓。
董 炯雄帶著一台十三公斤的舊式手搖計算機，搭配佳能的手按電子計算機，到各大政府機關的總務處示範；雖然買的人不多，但看的人很多。靠口耳相傳，他開始跟政 府部門建立起關係，初生之犢不畏虎，終於在開業第一個月賣出了第一台機器！他笑著說，「我們賣一台計算機可以活一年，那一年居然賣了七台，我跟員工們說， 公司活七年沒問題的啦！」時勢造英雄，董家創業初期，正好趕上台灣內需市場起飛，傳真機、影印機、計算機需求量高，兩兄弟很快在銀行與企業界打響佳能名 號，賺得人生第一桶金。當時不僅日本Canon對董家的業務能力刮目相看，就連其他日本商社也指名要他們代理，包括東芝、CASIO（卡西歐）都由董家拿 下代理權。
靠著這份機緣，董炯熙在日本電子大廠的根基可說扎得又深又密！
董炯熙笑著回憶說：「當年王振堂、杜書伍都是我們通 路商，我還常常半開玩笑對他們說，如果不努力一點，我們就要換人喔！」佳能於一九九五年上市，公司年營收以近三十億元，與全錄、震旦行並列台灣前三大事務 機器公司。
從代理走入製造領域
但好景不常，就在佳能上市的第二年，辦公室設備市場起了重大變化。外商惠普、愛 普生的原廠開始進駐台灣，「它們有時一天就給你降價五○％，我們是代理商無法全權做主，把市場情況回報日本總公司，然後等他們裁決後再做因應，為時已 晚！」董炯熙回憶當時慘烈的市場競爭說，儘管公司才剛剛風光上市，但他心中早有了不祥的預感，一手創立的企業正面臨生死存亡的關頭！
○一 年，日本Canon收回代理權自己進駐台灣，頓失核心競爭力的佳能當年年營收只剩二十三億元，股價掉到十元左右，業界傳言不斷，都說佳能大概玩完了！「當 時我們像活在溫室，無風也無雨太安逸！」回想當年，董炯熙低頭沉思數秒說：「人真的不能過得太舒服。」那一年，董炯熙六十四歲。
「以前代理 看人臉色吃飯，只有研發、製造才是企業的根本。」董炯熙有感而發地說。喜歡研究新科技趨勢的董炯熙，因為看好光學產業的前景，從一九九五年開始已經陸續轉 投資一些光學公司，包括做相機皮套的應華、製造塑膠機殼與零組件的精熙、做傳統相機的明騰工業。
不過，這些公司對光學產業的布局，大體上仍 在低階且處於產業邊陲地帶繞來繞去。直到○二年時，當時隸屬光寶集團的電腦視訊裝置廠詮訊要賣，給了佳能正式進入數位相機產業門票的大好機會！
「老 實說，當時的詮訊也正處於低潮，剛丟了原本占營收七成左右的英特爾訂單，電腦視訊裝置當時前景不明，我們想要做數位相機，但苦無純熟技術與客戶！」詮訊前 總經理，現為佳能總經理的曾明仁回憶當時的情況說。
當時求售無門的詮訊，在董炯熙與董炯雄兄弟眼中看來，卻是可以補齊佳能光學產業布局，讓 公司轉型的一著活棋。曾明仁回憶說：「我們只深談了一次，董家好像就很確定『娶』定我們了，現在還讓我覺得有點不可思議！」董炯熙說：「我們當時決定購併 詮訊，著眼點不是在於它們的產品線或客戶，而是在團隊！」「我覺得這個團隊負責任、肯拚、技術底子雄厚，這樣就夠了！」○二年，佳能正式合併詮訊，當時台 灣電子產業界，對這樁「弱弱聯姻」的婚事普遍不看好。但是，在董式兄弟負責打點疏通日本光學大廠客戶高層，曾明仁負責研發與廠務的分工合作下，詮訊屢屢跌 破業界眼鏡，爭取到卡西歐、Pentax（賓得士）以及三星等品牌數位相機的代工大單。
十年完成全面的產業布局
與 此同時，董炯熙兄弟也展開了十年的擴張計畫。他們很清楚，聚焦在熟悉的領域才有機會成功，除了以製造端當後盾，董家相當懂得善用資本市場的投資機會，逢低 承接危機入市布局。○三年，他們先以私募入主怡安科技，讓旗下應華借殼上櫃；接著○五年，再入主上奇科技，補強通路；○七年，投資從事塑膠外殼的精熙國 際；○九年底，又入主預錄光碟片廠豐聲。
十年二十倍速的擴張，董家兄弟以意志力戰勝年齡與體力，迅速完成數位相機的上中下游布局。與董家因 為房產合作結識的達欣工程創辦人王人達就說，七十四歲的董炯熙，一個星期還是飛日本兩三次，中午吃完飯，下午就飛日本談生意，隔天回台開個會，再飛日本與 商社人員打球。
「有一次，日本客戶來訪，為了搏感情，他和三位日本客人在七天內喝掉一百七十多瓶紹興酒。」弟弟董炯雄回憶著說，「最後一天 送客人上飛機，哥哥也進了醫院吊點滴。」還有一回，日本品牌大廠高層來台聚餐，喝到清晨五點，但半個小時後，董炯熙又陪著客人生龍活虎地出現在球場上。
「不 僅酒量好，董炯熙的學習力與求知欲也令人驚訝，尤其到了七十四歲，還親自跑工廠到全世界看技術。」邰中和分析，「他不做沒有把握的投資，對技術趨勢掌握度 很高，是一位很懂得追根究柢的企業家。」董家不做沒把握生意，也不喜歡畫大餅，跟他們做過生意的人共同評論都是，兩兄弟在商場上的身段是極為柔軟與圓融， 自己賺不到的生意，也會幫忙介紹給朋友，在業界廣結善緣！
當年日本Canon來台註冊公司時要找漢名，相中董炯熙取名的「佳能」，因此跟董 炯熙情商「借用」，以「台灣佳能」註冊。而以「佳能企業」起家的董家，居然未向Canon收半毛錢全部贈與，八○年代對外改稱「能率集團」。
邰 中和分析，這是做生意最高境界，可以做到這點很難，一般人在最好的時間好聚，但卻不一定能好散，要散的時候要把關係處理好，董炯熙這點做得很漂亮！
充 分授權 敢賞也敢罰
商場上何時精明、何時糊塗，董家深諳其中道理，甚至還能與敵人共舞，讓人見識到他們的氣度與格局！
台芝 副總張瑜家透露，當年，亞洲光學董事長賴以仁，創業前就任職於佳能企業，後來獨立創業，董炯熙不僅祝福他，還大方掏出在日本的人脈相助。
「台 灣人說，肚腸大（有度量）的意思，董家兩位老闆從來不會因為同行相忌與人交惡，反而是願意互相扶持；當年仁寶接日本單他們就幫了一些忙！」這是仁寶董事長 許勝雄對董家最深刻的印象。
進入能率近十年的佳能總經理曾明仁也說，「總裁重視細節、效率，又不拘泥形式。至今董家從未要求安插任何一個人 事，投資案也由我自己做主。」然而授權的背後，從傳統產業起家的董家，一套嚴格獎賞制度，激勵員工不斷創新與達成業績目標，這也是董家能夠不斷加速擴張的 關鍵，用對人、敢給也敢罰。
一位在能率二十年的員工就說，董家分紅大方，管理階層只要達成目標，獎金都是好幾百萬元地撥到戶頭，加上配股等 獎勵，旗下各上市櫃公司的專業經理人每年可領的獎金超過八百萬到一千萬元不等。但如果達不到目標，董家也會要求以減薪來做懲罰，直到達到目標才恢復！
「給 員工前景與希望，只要做得好薪水就會恢復甚至直線上升。」負責財務的董炯雄也常常告訴員工一個養雞理論，期許員工要當生蛋雞不要當肉雞。他說，肉雞不生 蛋，不用給最好的飼料，三個月就會殺掉，毫無價值；但如果當生蛋雞，主人會給你最好的飼料，希望你一直下蛋，藉此鼓勵員工，不要只是敷衍自己的工作，才能 成長。
儘管鮮少過問公司細節，但兩人對旗下公司的財報營運數字卻瞭若指掌，而且還自創一套「利不及費」的經營哲學！「不要問可以賺多少錢， 而是要問你在賣這項產品的過程中，成本費用到底花多少錢、省多少錢？」張瑜家說，「這是老闆最常問我們的問題！」在最好時刻 想最壞的情況賺錢人人都會，但降低成本、持續維繫競爭力才是王道，這是董炯熙十年前面對惠普與Epson挑戰時，所淬鍊出來的經營哲學。常有機會與他們一 起討論企業發展策略、檢討經營狀況的童子賢說，董炯熙很重視數字且要求精確，他常會問，為什麼毛利率下降？材料價格是不是貴了？可以找到更便宜的嗎？
如 今，能率集團數位相機的垂直整合實力已獨步全球，但在董炯熙心中卻很清楚，能率的下一步，是要壯大自己的規模。他明白，能率光靠代工數位相機一年五百億元 的營收，長遠而言仍不足與全球一流的電子專業代工大廠（ＥＭＳ）競爭，未來代工市場仍是大者恆大的趨勢，因此選擇與華碩結盟。
董炯雄在佳能 最好的時候和華碩結盟，這一步棋不僅走得漂亮，更讓能率集團在科技產業的布局有了更寬廣的路。邰中和說，董炯熙想得很深遠，家族利益事小，但能率能否永續 經營，關鍵就在這一步棋！
回顧這六十歲創業的歷程，兩兄弟有感而發說，十年前靠著找到好殼進駐上市的模式，這樣的機會好運不會天天都有，所 以，現在他們每天都充滿危機感，要去設想很多事情，反覆地問自己：「假如數位相機不能做、假如被人取代該怎麼辦？」董炯熙笑說：「做事業、甚至是過人生， 你都得在最好的時刻，想最壞的情況，時時刻刻保有危機感。」這是他人生六十歲以前，在代理的路上摔一跤後，得到的最深體會。
董 家二代
董俊仁穩健、董俊毅投資有一套董炯熙與夫人董登紀子育有二女，目前都不在集團內任職。董炯雄則有二男一女，兒子董俊仁、董俊毅是近幾 年才開始浮出台面的董家二代。
董俊仁掌控能率的通路事業群，是佳能國際董事長。弟弟董俊毅負責轉投資事業布局，當年能率入主詮訊、怡安（現 應華），以及去年能率入主豐聲科技等多項投資案，都由他挑起大樑，目前還是蘇州應華董事長。至於女兒董怡君，則在集團內負責財務，十分低調鮮少曝光，其夫 婿章孝祺是上奇科技董事長。
在同仁眼中，董俊毅與董俊仁猶如董家兩位創辦人一樣，個性與專長上也有了互補的作用，「俊仁比較像伯父，個性圓 融保守，自組壘球隊、腳踏車隊；俊毅像父親聰明，是投資高手！」兩人也是少數不愛跑趴、不逛夜店的企業第二代！
世博熱不缺席 能率投30億元搶地「虹橋機場二號航站樓3月16日啟動，建案『虹橋綠苑』就距離虹橋機場不到10分鐘的車程，整棟75戶已有一半進駐！」今年以15億元 買下這座住宅商城，能率集團董事長董炯雄看著基地模型說，「我們只租不賣，看好的就是未來房地產的增值空間！」搶搭上海世博房產熱潮，能率憑藉著雄厚資金 優勢，早已悄悄布局房地產市場。上海「虹橋綠苑」主要是針對外籍商務人士為銷售族群，採五星級的飯店管理方式。
除住宅區投資，能率目前積極 布局中國廠辦市場，今年3月又以15億元在虹橋樞紐區買下6萬平方米的土地，預定今年5月底開工。
這是董家在中國房地產市場初試啼聲，未來 台灣、上海都陸續會有新的投資建案。
董炯熙
出生：1936年
現職：能率集團總 裁、佳能董事長學歷：日本早稻田大學機械系
經歷：應華工業董事長
董炯雄
出 生：1940年
現職：應華精密董事長、亞昕精密董事長
學歷：中興大學企管系
經歷：佳能董事長
從 代理霸業到代工帝國
能率集團稱雄數位相機代工界1965年 董炯熙與董炯雄以五萬元創業，成立佳能企業，取得日本Canon在台獨家總代理權。
1975年 成立應華工業，為日本相機大廠生產相機皮套，及相機零件的生產銷售。
1995年 佳能股票掛牌，董家把代理生意做到公司上市，當年營收29.79億元。
2000年 歐美原廠來台自己設分公司，影印機市場遭印表機取代。
2001年 Canon收回品牌，佳能業績開始走下坡，當年營收僅剩23億元。
2002 年 購併數位相機二線廠詮訊科技，讓佳能由通路商轉型為數位相機製造商。
2004年 大擴張階段，董家透過私募基金入主怡安，更名為應華精密，同一時間也入主軟體商上奇科技，董家旗下上市公司從一家增到三
家；集團總營收
160 億元。
2006年 轉投資精熙國際在港掛牌上市，完成集團在數位相機產業上中下游布局；集團總營收296億元。
2007 年 與華碩策略聯盟，擴大經濟規模，華碩以換股方式取得佳能13％股權；集團總營收458億元。
2009年 轉投資健策獲准掛牌上市，並入主豐聲科技，搶占影片預錄市場；集團總營收536億元。
2010年 斥資30億元跨入房地產，並啟動專業經理人計畫，組織轉型為控股形態；集團總營收上看750億元、獲利上看60億元。
從代工 製造到營建控股
能率集團六大事業版圖
相機零組件代工
應華精密
相 機金屬殼
資本額：7.4億元
市值：120億元
精熙國際（香港）
相 機塑膠殼
資本額：33億元
市值：53億元
數位相機代工
佳 能
相機製造代工
資本額：43.74億元
市值：233億元
創 投、房產
佳邦、佳美、
佳奈創投
投資、創投、房產等事業
辦 公室事務機
台芝國際
東芝電話系統、多功能事務機、
及影印機總代理
資本 額：2.64億元（未上市）
佳能租賃國際
日本佳能數位辦公室OA產品資本額：2.63億元（未上市）
軟體通路
上 奇科技
電腦系統軟體
資本額：4.2億元
市值：13億元
設 備製造
毅金工業
粉末治金類
資本額：3.1億元
市 值：9億元
豐聲科技
影音軟體預錄設備
資本額：3.38億元
市 值：17億元
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這裡不只產相機 也產股王
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人口才十萬人的小鄉鎮，潭子不僅 專門生產數位單眼相機，還專門生產億萬富翁與股王，甚至連在這裡上班的銀行分行經理都高升到總行當一級主管。
她就是八年前奔走台北總行與潭子分行，為台灣佳能員工自救貸款而奔波的中國國際商業銀行（後更名為兆豐商業銀行）潭子分行經理，現任兆豐商銀財富管理處處 長施珠娟。
全台灣的兆豐銀行分行有一百多家，總公司的處長級主管只有十個，單從人數比率看，從分行主管高升到總公司處長只有十分之一的機會，接下來還得看運氣，因為 官股銀行穩定性高，流動率低，經常一待就是到退休，一個位子卡住一個位子，從分行升到總行更難。
「很多人就是當分行經理或副理，一直當到退休，」兆豐銀行公關襄理張豔珊指出施珠娟能更高升的難度。但更難的是潭子分行，只是一個鄉下工業區內的分行，當 時還遇上日商一個個關門走人，整個潭子加工出口區可能只剩管理處的窘境，施珠娟卻讓一攤子死水變成活水。
「光學廠常常是賣一元賺五毛的，一個機台用二十年不會壞，而且折舊很早就攤提完了，他們手上都有很多現金，根本不需要跟銀行借錢，」施珠娟說，現在有一家 光學廠要從頭開始草創，她當然要協助它們。
因此，在台灣佳能面臨生死存亡的關頭，她沒有雨天收傘，反而做了長線布局，積極協助台灣佳能員工取得貸款買到土地與廠房，進而成立佳凌科技。這個協助，讓 佳凌科技董事長李源泉至今難忘，他說，能用標單借到錢，當時怎麼想也不可能。
這筆錢，讓台灣光學聚落有了起死回生的機會，也讓兆豐銀行潭子分行的生意越做越大，因為接下來，台灣佳能或是佳凌科技只要有資本支出，需要投資設備貸款就 找兆豐銀行，要增資也第一個想到兆豐銀，兆豐銀旗下的創投基金也跟著成為佳凌的股東之一。
就連慶祝佳凌科技，擺脫連虧八年開始賺錢，正式要掛上招牌，也第一個想到請施珠娟回來參加掛牌儀式。以佳凌科技資本額從當初六千多萬成長到現在近九億元， 營業額從零做到十幾億元，不難想像兆豐銀行在潭子的業務成長有多少。此外，活期存款也是銀行很大的業務來源；在潭子，還有單一公司的活期存款最高紀錄新台 幣十億元。
過去，至少產出三十位富翁 大立光董事長便是從潭子發跡！
潭子光學聚落就是這種低成本的資金來源，很受銀行歡迎，金融圈人人都想要這樣的優質客戶，而兆豐銀行潭子分行就是光學業者的主要往來銀行，甚至很多人都提 到施珠娟的功勞，她反而低調的說：「銀行不是跑一百公尺，是要跑一萬公里的馬拉松事業。」
這樣的態度與精神，讓施珠娟的職涯之路不斷的往上，一路從潭子分行北上到竹北分行，接著升上總行的處長。
寫下傳奇的還有——潭子專門生產富豪。走進潭子加工出口區，歷史最悠久的保勝光學與台灣佳能，四十年的老舊建築不僅見證台灣光學產業發展史，也記錄了曾經 有一批又一批的年輕人到過這裡，成為台灣光學聚落的種子。
例如三十六年前，大立光集團董事長林耀英以及大立光董事長陳世卿，兩個曾在保勝光學一起當同事（林耀英當時任廠長，陳世卿任經理），才有後來共同創業一起 打拚的大立光傳奇。這兩個人也因為這段歷練，一開始以研磨光學玻璃起家，後來轉投入塑膠光學鏡片的領域，更因此登上台股股王的寶座。
曾經是台股上櫃股王的亞洲光學，從前總經理黃明遠到現任總經理林泰朗的主要團隊，也都是來自台灣佳能或保勝，並且也是以潭子為基地發展成為全球數位相機代 工王國，因此一度登上台股上櫃股王寶座。
未來，富翁傳奇可望延續明日之星佳凌科技將掛牌上市！
算一算，從這塊二十六公頃的加工出口區為圓心，輻射出去的光學廠，過去以來陸陸續續造就超過三十位的億萬富豪，除了大立光與亞光，今國光、先進光、玉晶 光、聯一光學到及成，這些上市公司的董事長或是高階主管，也多來自潭子這個老工業區。若以單位面積計算，潭子出的億萬富翁與股市股王，可能也是台灣第一。
然而億萬富翁的傳奇預計不會停止，當日本佳能啟動百億投資後，代表著台灣數位單眼相機產業將蓬勃發展，數位單眼相機與交換鏡頭的規模，未來三年將以倍速成 長，新的明星就是昔日由台灣佳能員工獨立出來成立的佳凌科技，現在已經在興櫃掛牌，最快，明年朝著上市櫃目標邁進。
翻開佳凌科技的大股東，除了兆豐銀之外，中部最大汽車經銷商中部汽車，以及福懋興業的謝式銘家族也都是成員之一。
這些傳統產業的大亨在光學產業低迷的時候，大膽投資佳凌科技，終於等到了台灣光學產業重新發光發熱的時候，讓台灣光學產業除了本身的產業故事之外，又多了 慧眼伯樂也能致富的傳奇。
【延伸閱讀】兩大外商，製造多位台灣光學新貴
日商佳能：今國光董事長 陳慶棋(身價十四．七億)大立光董事長 陳世卿(身價七十億)亞光董事 梁金章亞光前總經理 黃明遠先進光學前董事長 賴文玉台灣小原光學董事 何全村台灣小原光學董事 賴慶森聯一光學總經理 蔡春霖及成副總經理 陳如松
德商保勝：大立光集團董事長 林耀英(身價二十五億)大立光董事長 陳世卿亞光前副總 郭信雄亞光總經理 林泰朗
註：身價以股價最高點與持有數計算資料來源：公開資訊觀測站、證交所
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Lytro：相機革命
http://content.businessvalue.com.cn/post/5435.html
拍照不調焦，表面上是在改變人們的拍照習慣，但在背後，它促進著整個攝影產業向後端進一步延伸。
在今天這個時代，照相正在成為一件頗為費勁的事情。雖然我們用手機就能非常方便地拍照，但是大家所滿足的已經不是拍一張照片那麼簡單，而是追求拍出 一張好看的照片。Tumblr、點點、豆瓣上到處是曬小清新風格照片的文藝青年，大眾的審美也在他們的影響下不斷提升，人人都希望能將照片拍出意境和感 覺。
這著實考驗大家的攝影水平。在眾多的攝影要素中，焦點的選取尤為重要，光線和色調可以通過後期的PS輕鬆調整，但景深的問題在後期卻無法得到完美的 解決。傻瓜相機的自動調焦的確可以幫助拍攝者省去不少煩惱，但是在現有技術條件下，並不能保證拍出的照片就是理想的結果。對焦依舊還是一個困擾攝影門外漢 的大問題。
硅谷創業公司Lytro開發的「光場相機」Lytro的出現改變了這一切，它的神奇之處在於，在拍照過程中，無需再考慮對焦的問題，在拍攝完成後，相片可以隨意改變焦點，聽上去很酷吧？
憑藉獨特的理念， Lytro相機也在去年被《華爾街日報》評為2011年十大發明之一。
捕捉光的方向
想要體會Lytro的技術奧妙必須先大致瞭解一下普通相機的基本原理。鏡頭吸收外界景物反射出的光線，光線經過透鏡後，在感光元器件上留下影像。這 和人眼看東西的原理基本相同。光的方向決定了焦點的最終形成，普通相機的結構決定了拍攝到的圖像都只能有唯一的焦點，這就是為什麼我們在平時拍出的照片中 能夠看到遠近虛實的原因。事實上，這也是人眼看東西的原理。
當然對於人類來說，以這樣的模式看東西並沒有什麼問題，但是對於拍照的人來說，焦點對不准往往就意味著一張照片的報廢。因此，「光場攝像（light field）」的概念應運而生。
「光場攝影」對於數碼攝影來說也是一次革命。自從數碼感光元件發明以後，人類對於影像的表達進入了一個全新的階段。但是現有的傳感器對於光線信息記錄的能力十分有限，這使得拍照時調焦的工作十分重要。
「光場攝像」的顛覆性在於，它能夠捕捉拍攝對象周圍所有方向的光線，因而，它所實現的信息量大大豐富。那麼Lytro相機是如何做到這一點的呢？
簡單來說，就是在普通相機與傳感器的之間加入了一個新的器件——微透鏡陣列。這聽起來好像並不複雜，但是實現起來卻有著極大的難度。斯坦福大學的研 究人員早在30年前就已經開始這方面的研究，當時，為了實現這一構想，研究人員足足在實驗室中佈置了100台相機，而今天的Lytro只有手機般大小。
2005年，在Lytro的原型機裡內置了大約9萬個微透鏡，這與昆蟲的複眼結構有些類似。通過讓光線經由微透鏡射入攝像元件，不僅能記錄光線的色彩，還能記錄射入位置和方向等拍攝對象的各種光線信息，最終可以實現後期的自由變焦。
「光場相機」省去了拍照過程中調焦的麻煩，人們只需要關注確保照片的構圖，但是將焦點處理的過程留到後期同樣面臨巨大的挑戰。使用Lytro拍攝的 圖片包含了大量不同方向的光線信息，而最終人們所需要的依舊是一副有特定焦點的圖片，因此需要利用複雜的算法將混在一起的信息分離，並實現重新組合，為 此，Lytro的發明者Ng Ren專門開發了軟件系統。
除了可以在後期任意調焦之外，Lytro相機還包含一個光場引擎，讓拍攝者可以直接在相機上調整對焦點，感光靈敏，充分使用場景中的可用光，在低光源環境下也可不使用閃光燈。
前途幾何
自2006年以來，Lytro公司至今已經完成了3輪，共計5000萬美元的融資，投資方包括Andreessen Horowitz 、Grelock Partners、NEA 、K9 Ventures 等。2011年5月，Lytro剛剛完成了C輪融資，該輪融資由Andreessen Horowitz 領投，共3760萬美元，這筆錢確保Lytro能夠儘早將產品推向市場。Lytro在2011年年底已經開始接受產品預訂，並稱將在2012年年初正式發 售，但是具體的日期卻始終沒有敲定。
按照Lytro官方發佈的產品信息，第一代Lytro的有兩種版本： 16GB版售價499美元，可容納750張照片；8GB版本售價399美元，可容納350張照片，與專業級的相機相比，這個價格十分親民。
不過，作為第一代產品，Lytro的缺陷也相當明顯。一方面，相機自身存儲空間非常有限；另一方面，照片的分辨率也是一個問題。
雖然，產品還並不完美，但是Lytro更大的意義在於其對整個攝影產業潛在的巨大影響。從早期只需關注拍照過程到今天愈發關注圖像的後期處理，整個攝像產業鏈條正在悄然發生改變，前段的拍照過程的重要性正在減輕，而後期製作的份量正在愈來愈重。
Lytro相機的推出無疑將這個攝影產業在這條路上狠狠推了一把，類比一下手機行業就會發現，App Store的出現改變了整個產業，攝影產業同樣在經歷一個從硬件到軟件的轉變。諸如Adobe之類的公司也已經加入了這場競賽。
Lytro的技術無疑是很炫的，但在現階段，Lytro對於普通消費者來說，它的確能夠為我們帶來很多不一樣的體驗，但是離真正改變消費者的使用習 慣還有很長的路要走。而且其目前的親民價格以及並不完善的各種功能讓它看起來更像是一個玩具。當然，未來，Lytro相機與3D等技術的結合仍然給人們留 下了巨大的想像空間。
不過，作為一種改變照相基礎原理的技術，Lytro無疑有著顛覆攝影產業的潛力，但是這種改變真的會對人類的生活產生革命性的改變嗎？只有時間能夠告訴我們答案。
我知道要存錢，但現在就是想買相機
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你有近視嗎？如果有，那你一定知
道那種眼前東西看得清楚，遠處景色卻變得模糊的經驗。
換到生活裡，明知道節省一頓大餐，就可以把錢存起來，更快買到房子，可是許多人還是會選擇吃大餐！為什麼？因為他們陷入了「時空近視」（Temporal
Myopia）的陷阱：只看得清眼前的事，想享受當下的利益，卻看不到未來。 分期付款、免費試用都是陷阱
會掉入「時空近視」陷阱跟大腦架構有關，為了生存保障，大腦對於眼前刺激（不論好、壞），反應總會比未來的刺激來得顯著，這也是為什麼研究人員利用神經生
理學和腦影像的科技研究發現，人類的多巴胺神經元和紋狀體在處理未來獎勵時，傳導速度會有幾秒鐘的延誤。
因此對未來不確定的好處，大腦會把它們打折，學理上又稱「誇張貼現」（Hyperbolic
Discounting），亦即用很差、很差的「利率」，把未來的好處「折現」到眼前，於是未來的好處在我們腦海裡的「現在」，就成了微不足道的事情。這
種對未來看不清楚的狀況，也常讓我們落入「分期付款」、「先試用再付款」等商人針對此效應設的陷阱。
要戒掉「時空近視」，就只能透過「人工加碼」，把未來的好處在我們腦袋裡動手腳。例如把夢想拆解，像是想要買一間房子，可以把它拆解成先存一百萬元、再存
一個小套房、最後換成一間三十坪公寓的不同階段，讓夢想離我們近一點，反而因為可行，而想更努力。
我應該這樣做：1.把未來大夢想拆解成很多可執行的小夢想。 2.把夢想用畫畫、地圖、圖片的方式，放在可見處。 |
買相機後記 Bittermelon 苦中作樂
http://bittermelon2009.blogspot.hk/2012/09/blog-post_14.html我的那部數碼相機雖然用了八年有多，但功能還是很好，所以一直在用而沒有更換。直到最近想買一張容量較大的記憶卡，可是竟然買不到。到腦場問問，原來那款記憶卡已經停產，要買就唯有到拍買網站去找。
以前的菲林相機沒有這些「時效」。當年我學習攝影，就是用家父的那一部，全人手操作，連對焦，測光也是手動。但就是因為這樣，我很早就能掌握運用光圈和快門等的技巧。
畢竟時代已轉變，無莫也要接受，唯有到電器舖購置一部新的相機。在商場逛了一圈，發覺某連鎖店的較便宜一些，在店員介紹下買了一部比較合意。豈料準備付錢時，驚喜一浪接一浪。
首先，店員說因我買這款型號是推廣產品（可能因為剛出了新款，所以將舊型做promotion），所以加送禮物若干，包括原廠鏡頭清潔掃和相機袋。接著店
員跟我說，在他們的店舖買相機會有免費禮品，當中包括容量比原廠大一倍的記憶卡、讀卡器、後備電池、螢幕保護貼、鏡頭清潔套裝和腳架。而且腳架有三款可以
選擇，分別是1.5米的大腳架，1米高的中腳架，和坐檯小腳架。最後，店員還額外加送一盒砌圖遊戲給我。
就在店員為相機做設定，和貼上螢幕保護貼時，另一位店員向我介紹他們的電器保險計劃。其實已並非第一次聽，對顧客來說的確頑吸引的，因為電子產品容易壞，
多花數百元買個三年的保險計落有「So」。不過，暫時未試過索償，所以還不能下定論。但我一直在想，現在的顧客換電子產品那麼頻密，壞了就買過一部款式更
新的，究竟有多少人會真的在三年保養期內去做保修呢，所以應該是一門挺賺錢的生意。
其後店員還為我們即場申請該集團的購物積分卡，並且兜售集團同系電訊公司的電話卡。買一部相機就這樣照顧周全，而且也一併抓住那麼多商機，怪不得該集團年年賺大錢了。
【每日一黑馬】BrainLink：解放雙手 用意念控制相機
http://www.iheima.com/archives/47785.html作者： 鄧超
【導讀】如果說Google Glass的一大賣點是解放了雙手的話，那它可能要小心BrainLink了。BrainLink是一款頭箍式產品，由深圳宏智力科技推出，使用者在自己的移動設備上裝好相應App，戴上它就可以用「意念」來控制相機的拍照以及遊戲角色的移動。
這聽起來很玄，但原理與醫院繪製腦電波圖類似，即收集腦電波並將其轉化為電信號，通過無線傳輸來對終端進行控制。當然它並不知道人在想什麼，只是根據使用者專注、放鬆時腦電波的不同波段來對應不同的操作。
BrainLink改採用的腦電波芯片來自美國神念科技公司。聯合創始人呂力超2007年曾到香港理工大學下屬企業做用於教師、學生培訓的「嚴肅遊戲」的開發，當時其老師就與神念科技有合作，他也從那時開始參與腦電波項目。2010年呂力超回到深圳創辦宏智力科技，搞軟件出身的他最初並沒有涉足硬件，而是為神念科技的硬件產品開發由腦電波控制的PC遊戲。
只做配套，利潤不言而喻很低。2012年呂力超決定自己做一款腦電波終端，由於性能的特殊性，產品自然而然地成為戴在頭上的環狀形態。當時可穿戴設備的概念才剛剛興起，這樣的設計可以說是湊巧趕了個早集，而移動終端的普及也讓BrainLink從一開始就被定義為移動配件。需要指出的是，立志於成為醫療界Intel的神念科技也樂於為其提供芯片。
做硬件沒那麼容易。一個難點就是要拿到蘋果的MFI認證，為此他們從國內的認證到美國的FCC認證，再到歐盟的CE認證都過了個遍，同時他的供應商也被要求通過相應認證，而那些大廠往往不願意接小單。為什麼要攥住蘋果不放?呂力超表示他看重的是對方的品牌優勢，創業公司可以很好地從中借力，同時通過MFI認證也意味著可以進入蘋果的銷售渠道。
「欽慕」蘋果也與BrainLink的定位有關。它借助了專注和放鬆時的兩種腦電波來控制遊戲，因此便可以應用在兒童自控力的訓練養成上，「想要過關就得保持專注，讓孩子找到並記住專注的感覺，並引導他運用在生活中」。所以，當iPad逐漸成為兒童玩具時，產品與蘋果配套也是必然的選擇。為了充分發掘在兒童教育上的賣點，呂力超還開發了融合了遊戲的動漫產品，並準備將其系列化，發展成為品牌。
可穿戴設備要體現隨身隨時性，而BrainLink似乎僅僅是個遊戲終端，為此他們推出了「意念力瑜伽」App，與頭箍配套後可測量、記錄鍛鍊者在進行瑜伽冥想時的放鬆深度。呂力超透露，他們也在探索用「意念」來操作手機，目前已實現了拍照功能。
今年6月BrainLink正式推出，目前只在線上銷售。不同於其他可穿戴設備，呂力超強調他們將來會開設線下體驗店，「國人在接受新科技上比較保守，必須讓他們用到才會相信」。
【創業者說】黑馬營學員魔漫相機創始人黃光明：還在街邊畫漫畫？快轉行吧！
http://www.iheima.com/archives/55718.html一個月前，百嘉智匯的王挺與朋友任曉倩和黃光明共同合作的新項目魔漫印象近期成功尋得融資，項目估值2億，成功融資3000萬。該項目依託互聯網，並結合線下，開闢了一條新型O2O之路。
黑馬哥也是在一個偶然的機會下看到了朋友圈一個好玩的個人漫畫，還以為那兄弟自己在街邊畫完拍照片傳上來的，後來才知道，這是一個正在風靡移動互聯網行業的APP產品叫魔漫相機。出於好奇，自己玩了一把，然後悲催的發現，原來哥還可以更醜。
找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社!為了找出變醜背後的真相，黑馬哥找到了黑馬營學員魔漫相機創始人黃光明，並深入分享了這款火爆產品背後的故事。
「研發這款產品的時候還是一年以前，完全沒有想到目前能夠火爆到現在這種地步。藝術行業本身已經存在了很多年，而且計算機和互聯網行業經過30年的發展也已經非常成熟，但是二者的有效嫁接並得到大眾市場的廣泛關注還沒有成熟的案例。」
說到藝術，黑馬哥還是有瞭解的，為什麼從藝術領域選擇了漫畫這樣的形式跟互聯網對接，黃總您讓戲劇怎麼想?讓文學怎麼想?讓音樂怎麼想?
「因為漫畫本身的娛樂特性，一般人對漫畫是不會拒絕的。這樣的嫁接更能貼近普通大眾的生活，形成主動傳播的效應。而且人們是有表達自己的慾望的，以前是通過文字、通過別人的圖片，現在有了另一種選擇。而且，我們都知道，手機上的時間是碎片時間，魔漫相機能夠在匆忙之間抓住兩點，使用簡單、快速產生結果，而且這個結果對很多人來說是個驚喜。」
談到漫畫，街邊有很多漫畫家，黑馬哥還曾經心血來潮畫過一幅，可惜……
「街邊漫畫有2個致命的弱點，一是時間太長，二是要在眾目睽睽之下進行。並不是所有人都有足夠的時間安靜坐在那裡當MODEL，最重要的是，對於很多性格內向不太喜歡』秀』的人來說，這個事情還是蠻尷尬的，所以我們這個產品最大的優勢就在於，快速便捷，私密性很強，在廁所也都可以拍照片作漫畫。」
作為一個移動互聯網的新產品，毫無疑問，魔漫相機已經取得了階段性勝利，受到了很多用戶的認可，但是作為創業項目，黑馬哥還是非常關注它長線發展的盈利模式問題。
「目前來講，受到用戶的認可是我們團隊最大的收益，因為移動互聯網本身是一個高速發展的行業，對商業模式的探索也是在不斷的摸索中，而且我們現在也已經在跟中國電信在洽談合作，魔漫相機以後的盈利模式應該也會越來越清晰。」
有了前段時間3000萬資金的注入，黃光明魔漫相機團隊能夠將更大的精力放在產品完善和用戶需求滿足上，同時他表示，「產品方面還有很長的路要走，今後的困難在滿足用戶需求上」。
市場的反應永遠都是非常靈敏，一個產品引起廣泛關注，市場上會湧現出各種各樣的競爭產品，這個問題黑馬哥明白，魔漫相機團隊同樣心知肚明。對於後來者，黃光明持這種態度：
「任何一個行業都不可能一家獨大，就拿微信來講，4個億的用戶仍然不能威懾競爭者，來往、易信等產品不還是鑽了進去。但是，抄襲是不行的，抓住自己的特點，差異化發展才行。互聯網創業不能急躁。」
回想自己的創業過程，黃光明有些話想要跟創業者說。
「這不是我第一次創業，以前我在微軟工作過，做過風電項目、綠色照明項目，也做過全球性的設計大賽，都是大項目，聽起來很誘人，但是都沒有魔漫相機這個項目做得踏實，受到這麼多普通用戶的認可。大項目誘惑大，但是風險大，成功幾率小。一些面向大眾的小項目到用戶手裡不貴，又能解決實際需求，成功幾率反而比較大。」
「作為一個創始人，首先為人要正，正直、正氣，人品要好。只有自己正了，才能聚攏一個好的團隊，所有人為一件事兒努力，沒有私心雜念。一個事業走的多遠不在於計謀，而是在於真實。」
分享到這裡，黑馬哥依然沒有找到自己在魔漫相機上變醜的原因。但是，總結來說，魔漫相機能夠取得現在的成就就在於把主動權交到了用戶的手裡，用戶學習著怎麼用這個產品，開發這個產品到最後主動宣傳這個產品。但是，黑馬哥有一個擔心，再好的產品如果沒有人買單，這也不是成功的創業項目，套用電影行業的一句話就是，「叫好不叫座」的事情也是屢屢發生，魔漫相機團隊，還是應該在贏利點上做些功課。
不是有句話麼，不以賺錢為目的的創業都是耍流氓!
數碼相機大戰智能手機 是否徹底潰敗？
http://wallstreetcn.com/node/70450 隨著自拍族的隊伍壯大，松下、富士等中端數碼相機生產商如今面臨來自智能手機的強力挑戰。普通數碼相機已成為昨日黃花，相機廠商們如今只能把希望寄託於微單相機。
由於目前的手機拍照功能日漸強大，小型數碼相機的市場受到嚴重擠壓，根據研究機構IDC的預計，在剛過去的2013年中小型數碼相機銷量同比下滑可能超過40%至5900萬台或更少。
微單相機介於低端的便攜數碼相機與高端的單反相機之間，曾被寄予厚望，但如今銷量一直不見起色。因為現在更多的用戶注重照片的分享而不是質量。
根據IDC的數據，松下相機整體銷量在今年2、3季度下滑了40%，根據公司的中期規劃，至2016年3月還不能盈利的部門只能轉型或者被砍。
瑞信影像市場分析師Yoshida Yu表示："數碼相機市場目前正面臨洗牌，只有擁有強大的品牌和價格優勢的少數幾家企業可以存活下來，目前符合這兩個條件的只有佳能、尼康、索尼三家企業。
松下相機的市場佔有率從年初的3.8%降至三季度的3.1%，而佳能、尼康、索尼三巨頭瓜分了數碼相機60%的市場。
佳能和尼康目前統治著單反相機市場，而索尼受惠於其在影像傳感器上的強大技術力量，目前為多個品牌供應這一核心部件，包括與自己手機部門的強強聯合。
松下、富士、奧林巴斯試圖通過瞄準細分市場來穩固自己的陣地。比如潛水相機，或者利潤率較高的微單相機。
如松下的Lumix GM系列微單相機，取消了光學取景器的設計，換成了直接電子成像，由此可以在大大縮小體積的情況下達到單反相機的成像質量，並且可以更換鏡頭的設計使微單的可玩性得到擴展。
富士光學部門負責人Hiroshi Tanaka認為：傳統的單反相機笨重且聲響大，但是微單則克服了這兩個缺點。雖然有些人認為單反相機擁有更好的成像質量，但是微單也一直在改進，即使有些方面還沒有超越單反，但差距也已小到可以忽略的地步。
有些批評人士認為LCD屏幕永遠不可能比光學取景器更加清晰，並且微單的拍攝速度受限於電子處理器，在高速運動畫面的處理上遠不及單反。
但是不管批評者怎麼說，微單相機在日本受到熱捧，根據CIPA的數據，自2008年松下發售第一款微單相機G1以來，他們已經在今年第三季度日本微單相機市場上佔領了36%的份額。
但是微單相機在美國和歐洲並不受到市場待見，其銷量只佔到可更換鏡頭相機的10.5%和11.2%，因為，歐美的消費者普遍認為只有更重更大的相機才能拍出質量更好的照片。
松下、奧林巴斯、富士還不能決定未來的終極產品到底是什麼。有分析師指出其實很多顧客並不想把相機連接到手機上，他們需要的是一款可以快速上傳照片至社交網絡（Facebook，Twitter）的單一設備。
索尼對此作出的妥協是今年晚些時候發佈的QX系列鏡頭，這些鏡頭使用了索尼自己生產的感光元件和處理器，他們可以夾在智能手機的背後，通過無線連接至手機，藉此拍出接近單反相機的高質量的圖片。雖然此產品看起來有些古怪，但推出以後在市場上受到的歡迎程度遠超索尼的想像。
IDC數字影像部門研究總監Chris Chute表示，市場上有很多索尼忠實的粉絲在期待著索尼的新產品，因為索尼總是能生產出一些革命性的創新產品，比如Walkman。
魔漫相機「火而不死」之謎全解析
http://new.iheima.com/detail/2014/0308/59319.html
以下為騰訊科技主編龍兵華的分析：
決定系統地寫一下魔漫相機。
原因很簡單。第一，如同墨跡天氣、唱吧、啪啪一樣，它是移動互聯網時代造就的新現象，具有研究意義。第二，大家預測它爆紅後會暴跌，但魔漫最新宣佈的用戶數據是增至1億。
這個數據有多準確?無從考證。但從兩個渠道可以確定它沒有暴跌，而且發展曲線很穩定。一是從微視與魔漫相機在春節期間合作的分享數據，二是APPANNIE的歷史統計數據。
於是可以放心地提出新問題：為什麼一款相機應用能夠火爆，能夠持續?對此，外界雖有諸多報導，但並未很好地解答。通過與魔漫創始人黃光明的深聊，以及對業內朋友的諮詢，希望做一個系統的解讀。
第一：魔漫相機為什麼能夠成為現象級產品?
之所以稱之為「現象」，主要是指其在社交平台(特別是在微信朋友圈)的迅速走紅。這種爆發來得如此之快，以致於那段時間朋友圈裡人人都在發魔漫頭像。
是什麼力量讓大家喜歡它，它刺中了我們哪根神經?追根溯源，可能是因為抓住了我們內心渴求的，但又未被釋放的需求。
按我的理解，這種需求就是人類對藝術化和個性化表達的渴望。圖像、照片，則是很好的表現形式。
遠至古代，人們在山洞中用壁畫來表現自我和傳遞信息;近至現代，各種拍照技術的進步，發展出自拍照、藝術照、大頭照等各式照片;智能手機的普及，更是催生了Camera360、Instegram、啪啪、美圖秀秀等全新的產品形態。
而漫畫對於80往後的人們而言，早已是生活中必不可少的元素。美國和日本的動畫、好萊塢動漫大片，反覆在我們生活中出現。動漫極其周邊產業的興旺，證明漫畫類產品是一個廣闊的市場。
所以，當魔漫相機用拍照+漫畫的方式，讓漫畫人像變成一款所見即所得的產品時，廣泛的大眾需求基礎，決定了其快速地走紅。黃光明對此的總結是：「做產品首先要滿足大眾需求，如果做得太小眾，就很難有爆發的機會。」
市場是大眾市場，需求亦是剛需，但為什麼一定是魔漫相機?同期還有同類型的產品，為何不是它們爆紅?
總結來說，產品推出的時機，簡單到極致，核心功能突出，都是不可或缺的原因。
首先，時機剛好。魔漫相機推出時，同類產品在功力上尚有差距。魔漫的兩位創始人，黃光明是微軟出身，任曉倩是設計出身，且團隊從事漫畫人像創業已經四五年。更為重要的是，當時微信朋友圈對創新類APP支持力度大，可以直接從朋友圈跳轉到APP下載頁面，這給魔漫相機帶來了巨大的下載量。
首次，產品足夠簡單。黃光明說，魔漫相機在推出之時，可以說是簡單到簡陋。比如，只有數量較少的背景圖，用戶可選擇的餘地不多;只有一種背景顏色，即那種漫畫般的紙黃色。但往往越簡單，越有穿透力。歷史經驗也告訴我們，作為一款全新的APP，如果很難上手，那基本等於自取滅亡。
這種簡單有些是刻意為之，比如關於背景色，黃光明和任曉倩十分堅持，認為這樣才能加深品牌印記。也有一些可能是開發來不及，比如數量很少的背景圖。
最後，核心功能突出。由於功能足夠簡單，即拍照後自動生成漫畫頭像，這讓「魔漫」的概唸得到強化，也讓其紙黃色的背景形成一種獨特的品牌印記。為了強化這一點，黃光明和任曉倩幾經糾結，最終還拿掉了背景圖上的公司標識，目的是要「讓其更純粹」。
第二：為何爆紅後沒有如外界預測般暴跌?
熟悉產業規律的人都知道，一款在社交平台爆紅的產品，往往在沉寂之後迎來用戶量暴跌，呈現出過山車般的曲線。我們已經見過太多這種案例，以致於我們對在社交平台爆紅的產品總是充滿懷疑。
魔漫相機也遭到類似質疑，但黃光明並不擔心。他說，事實證明，在社交平台的瘋狂傳播沉寂之後，魔漫的用戶曲線是平穩向前，後來隨著海外市場的發力，曲線又開始走高。
黃光明的經驗總結是，社交平台只是傳播渠道，產品本身的生命力則是根本，「魔漫相機的崛起主要是靠口碑傳播，也沒有做推廣，因此在社交紅利用盡後，產品的可拓展性和縱深挖掘，才是決定其不會衰退的原因。」
黃光明所謂的產品拓展和縱深，不是指簡單的功能疊加，而是基於用戶需求的優化，以及不侷限於線上的模式開發。
在產品層面，魔漫先後增加了更多的背景，增加了背景顏色;開發了魔漫表情，讓漫畫頭像變成了動畫，還可以變成網絡社交的表情。這是一種產品的縱深。
在合作層面，魔漫和騰訊微視展開了合作。2014年春節期間，用戶可以在微視用魔漫頭像製作更加個性化的短視頻，再通過社交渠道分享。這種跨平台的合作，會為產品特點增值，也是一種縱深。
在線下層面，則更具拓展性。黃光明桌子上有一個印有魔漫人像的杯子。他說，這就一個現成的線下模式，接下來用戶都可以將自己的漫畫印在杯子上，未來可能還印在衣服上，「與傳統印製方式不同的是，我們可以更快更好地生產漫畫人像，這是我們的優勢」。
但也不能因此而忽視社交平台的價值。在這個社交為王的時代，平台的力量往往超乎想像。在平台的選擇技巧上，黃光明認為必須要上大平台，要尋求平台的支持，「儘可能覆蓋主流平台，儘可能讓用戶發現」。
第三，魔漫相機給創業者帶來哪些啟示?
要判斷魔漫相機的未來依然為時尚早。一個剛剛誕生半年多的產品，未來的道路還很漫長。但這並不妨礙我們總結它所帶來的啟示。
首先，細分再細分，簡單為王。
一個常見的論調是，有微信這樣的超級APP存在，創業者還有什麼空間?但魔漫相機的經驗告訴我們，只要產品做得足夠細分，就擁有足夠的爆發力。
魔漫相機是在拍照領域不斷細分，最後細分到漫畫人像這個簡單而專一的功能。它就像一顆釘子，細長但尖銳，能夠瞬間洞穿牆壁。
但爆發的前提是產品核心功能要突出，目標要簡單，不能一上來就堆三四個功能。如果既想做漫畫人像，還想做美化，還想做有聲照片，那就等著和美圖秀秀、啪啪等去拼吧。必死無疑。
其次，細分不等於小眾。
一個更大的困惑在於，太細分了，就變成了一個小眾產品，還有何前途?實際上，細分並不等於小眾，細分只是在大眾需求中的細分，而不是在小眾需求上的細分。這樣的細分，依然有廣泛的用戶基礎。
騰訊微博開放平台副總監、《社交紅利》作者徐志斌打了一個有趣的比方來說明這個道理：在餐飲領域有湘菜粵菜川菜東北菜，有俏江南有麻辣誘惑，往下細分還有麵食，麵食裡細分還有馬華拉麵、山西刀削麵。但你能說這些小麵館都很小眾嗎?事實上它們遍佈全國各地。
最後，產品要有縱深。
縱深就是護城河，就是迂迴地，有縱深的產品才不至於一招鮮，一波死。只有這樣才能在產品經歷大紅大紫後，能夠繼續在社交平台暗流湧動。它可能沒有原來那麼兇猛，但它一直擴散。
黃光明總結的三點產品經驗中，這一點尤顯重要。他說，一個好產品首先是要滿足大眾需求，才可能有相應的用戶基礎;其次要不斷的優化和改進，才能不被用戶中途拋棄;第三是產品一定要有縱深，才能細水長流，才有持久和盈利的空間。
以下為魔漫相機創始人黃光明、任曉倩在黑馬商圈私密交流活動中分享的「不死經驗」。
黃光明口述：
有幾個App火爆起來然後又下去了，那是因為它們的性質是「活動」。而魔漫不是活動，而是一個產品，我們是從產品思路考慮發展，這必然是一個連續性的過程，我們也不會做一件事到此為止的。
至於如何判斷一個App是產品性質還是活動性質?我認為第一要看該App有沒有提供長期的使用價值，第二就是看該產品是否創新，這其中包括技術創新、使用環境創新還有商業模式創新。活動型App像遊戲，在目標完成後就沒有後續的需求了,或者就是某種商業活動的App化，時效性階段性很強;而產品性質的App可以滿足人們在生活中的長期需要，並且有很強的延展性和衍生性。
移動互聯網沒有一個產品可以說自己能長治久安，所以我們會在魔漫相機的基礎功能上不斷挖掘用戶需求、優化用戶體驗、擴大用戶對產品的滿意度，保持驚喜。我們會一直保持持續創新和發展、規劃的能力，不斷創新。
(是不是覺得不解渴?那天，黃光明是邊開車邊給黑馬營同學做的分享。再來看看任曉倩的說法)
任曉倩口述：
我們的數據依然非常好。魔漫的第二場演出是表情革命。我們把靜態的漫畫變成了動態，可以把自己可以變成很萌的動畫表情，在聊天中使用。
創新引起的效果是強大的，新穎，本身就具有很強的吸引力，人們都有好奇心去嘗新。同樣的招式第二次就沒有這樣的效果了。最近，一個美國同行問我，看到中國原創的App在全球崛起，這種創新是不是因為中國創業環境在學習美國的硅谷模式?我說「創新」並不是美國的原創，它是人的本能。創新不是學來的，這個世界很多東西可以複製，唯一不能複製的就是夢想，因為它誕生於每個創業者自己的心中。
魔漫能有今天，我很感謝當初的「堅持」，(黑馬營營歌『堅持』，倡導的就是這種創業精神。)。魔漫做的是個性化服務。個性化是個非常難啃的骨頭，要經得起每個人的挑剔，產品品質要非常精美，還要足夠便捷以至於能快速擴張。很多人曾經問我，你們為什麼一定要做個性化，如果不做個性化，依你們的關係和渠道可以很輕鬆賺到錢。我們始終沒有放棄。我們幾年來做了大量的儲備，使用戶每天都可以更新10個精美主題。堅持給我的回報不是後面的結果，而是證明堅持是對的，這種感覺非常好。我很感謝咱們黑馬營這個大家庭，很多次，我的堅持都是從咱們同學身上得到了激勵。
除了創新和堅持，我還想從操作層面與大家分享下我們是如何做好一個產品的。涉及戰術方面的事情，根據具體情況會有不同的方法，而有時這會是把雙刃劍，對此我有3點體會：
1、飢餓營銷。我們開始是上安卓版，蘋果版是在2個月後才上線的。這對蘋果用戶在等待中造成了很強的飢渴感。使蘋果上線後的第三天就排名免費榜第一。
2、不滿足造成興趣的延續。我們一開始只給用戶很少量的素材，只有10張。因為沒有一次性滿足用戶，引起了用戶持續的興趣和期待。
3、魔漫在產品中沒有使用任何推廣手段。用戶所有的分享行為都是自發的，我們並沒有採用分享一次就可以獲得什麼獎勵的模式。這讓用戶擁有充分的主動性，因為他並不覺得這是在為你企業做了什麼事情。
賣相機的GoPro是個好媒體？
來源: http://www.yicai.com/news/2015/01/4570490.html
賣相機的GoPro是個好媒體？
GoPro已經不再是極限運動愛好者的專屬，普通消費者也為它著迷，而它的野心遠遠不止於此。
Wil Tidman住在美國加利福尼亞州，2014年美國的首場大雪對於他剛出生的孩子Quincy來說是第一次關於下雪的體驗。
在過去，父母們往往會手持一臺小型DV攝像機，跟在孩子的屁股後面跑來跑去，記錄孩子的成長過程。現在Tidman不用那麽幹了。他在家門口的斜坡上開辟了一條滑雪道，將Quincy放在滑雪板上，再把一臺GoPro攝像機安裝在滑雪板的前面—它會拍下這個從來沒見過和滑過雪的小朋友從不安到大笑的過程。
Nick Woodman在自己小孩出生的時候，也在胸口掛了一臺GoPro來記錄下自己當上爸爸的重要時刻。Woodman是這家出售運動攝像機的公司的CEO。簡單來說，GoPro是一個比火柴盒略大的方形攝像機，它可以通過手柄、頭盔和手腕等各種輔助工具安裝在身體的各個部位，通過不同的視角來記錄你覺得有意思的畫？面。
GoPro的誕生和Woodman是個沖浪愛好者多少有點關系。兩次創業失敗之後，2002年他在印度尼西亞待了5個多月，只為能夠盡情沖浪。Woodman當時把他的柯達一次性相機固定在手腕上，為的是在浪頭打來時將它拍下來。這個簡陋的裝置實現了他長久以來的期待—拍下自己沖浪時的情景，再向朋友們炫耀。
“充滿熱情的業余沖浪者非常想被拍得像高手那樣，但誰會去拍他們呢？”Bradford Schmidt說道，他是一位攝影和沖浪愛好者，“沒人想用笨重的長焦鏡頭去拍攝另一個人，我們都想到水里去。”Schmidt如今已是GoPro的創意總監。
Schmidt和Woodman就是在印尼的海灘上認識的。當Woodman向他說起自己手腕上的玩意時，他們都覺得這會是一個機會。“為沖浪者制作的手腕相機，”Woodman說，“就是這樣，一筆漂亮而簡單的小生意。”兩年之後，第一代GoPro產品在一場運動用品展覽會上首次出現。
現年39歲的Nick Woodman發明的GoPro眼下已經成為年輕人最熱衷的裝備，它不再是沖浪者的專屬。無論美國有名的韋爾山滑雪場、南非草原上的徒步探險區，還是韓國與中國的真人秀節目當中，這些售價在200至400美元的攝像機被固定到了沖浪板、吉普車車頂或者娛樂明星的身上。
雖然智能手機搶了傳統便攜式攝像機的風頭，但人們還是需要一臺可以固定在任何地方的攝像裝置記錄那些自認為了不起的時刻。它最好能夠防水，足夠小，還得便宜。GoPro滿足這些條件。特別是2014年9月第四代產品Hero 4發售時，它的重量只有一臺iPhone的2／3，超廣角鏡頭固定在相機正面，機身密封在防水外殼中，錄制只需要按下一個按鈕，還能拍攝專業級別的4K內容，價格也只有400美元。
說到這款產品從小眾變得主流的原因，依然是社交媒體幫了大忙。“我們正在打造全球最令人興奮的消費品牌之一，而這在很大程度上取決於我們的消費者利用GoPro創造出來的內容。”Woodman這麽說道。他所說的這些內容，你現在全都可以在YouTube的GoPro頻道上找到。
Tina Marchman是GoPro的一名員工，她的工作就是在社交網絡上收集所有用GoPro拍攝的素材，取得作者許可之後再進行編輯配樂，在片頭和片尾加上GoPro的Logo，最後上傳到YouTube的GoPro頻道。整個過程就好像制作一支投入成本很低的廣告。
Woodman也會花數百萬美元去贊助一些極限運動員，把GoPro安裝在他們身上，讓GoPro這個名字與那些動魄驚心的時刻聯系在一起。如果你還記得2012年，奧地利運動員Felix Baumgartner從39千米高的平流層跳下並成功放出降落傘安全著地的大膽嘗試，那麽現在你應該知道在縱身一躍的時候他身上裝載了5臺GoPro。
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如今在這家有700名雇員的公司里，一個20人的GoPro原創制作團隊（GoPro Original Productions）在做著類似於編導的工作。他們每天都會在YouTube和Facebook這樣的社交媒體上，發布從全球各地搜集來的GoPro拍下的內容。
2013年這家公司賣出了385萬臺GoPro，而2014年上半年銷量就達到了475萬臺。
在這樣不錯的銷售業績下，這家總部位於美國加利福尼亞州聖馬特奧的硬件公司於2014年6月27日成功上市，首日股價上漲了31%，成為這幾年美股技術板塊表現最好的公司之一。
“沒錯，視頻內容是一個很棒的推廣GoPro產品的方式，可以強化品牌形象，”James McQuivey對《第一財經周刊》說，他是市場研究公司Forrester的副總裁兼首席分析師，“但不會有太多人為這些內容付費，至少它不能夠像硬件產品那樣給這家公司帶來太多盈利。”
Woodman對於現狀也不太滿意，他希望更多人看到這些內容，哪怕他們最終並不打算買一臺GoPro。他甚至想把GoPro變成一家媒體公司。
GoPro先是把YouTube上的內容搬到了微軟的Xbox One上，還有維珍航空（Virgin America）的機艙電視機里。在今年的國際消費電子展上Woodman還宣布了與LG的合作，GoPro頻道將出現在LG的4K智能電視上。
2014年11月Woodman還從數字媒體公司Guggenheim挖來高管Zander Lurie，他目前在GoPro擔任負責媒體業務的高級副總裁。在GoPro的招股書中你也可以發現這樣的句子，“我們相信GoPro產生的內容會令我們成為第一家能夠吸引GoPro愛好者的媒體公司。”GoPro的副總裁Jeff Brown則覺得自己像是在1980年代的MTV工作。
但靠廣告盈利的方式GoPro還沒有輕易嘗試。“我們將繼續嘗試不同的創收模式，並確保在深思熟慮後才采取行動。”Lurie在上任後這麽說道。
憑借積極的市場推廣，這款運動型相機經歷了由專業到大眾的成長路線，但眼下是否足以支持這家公司的未來也存在疑問。
GoPro想走得再快一點。每個季度都有12%左右的收入會被Woodman用於創新研發，而規模顯然大很多倍的蘋果公司在一個季度的投入僅占收入的3%。但GoPro尚未建立起成熟的生態系統，就像蘋果公司早期一樣。它目前在iOS和Android上的應用都相對初級，編輯視頻的軟件功能也還沒達到專業用戶的要求。
“相比同類的技術公司，這確實是一個激進的研發預算，GoPro這麽做的原因是要維持自己的競爭力。”美國技術咨詢公司Creative Strategies總裁Tim Bajarin對《第一財經周刊》說道。
這或許可以解釋剛剛過去的1月13日發生的情況。當天GoPro股價下挫多達12%，根據技術博客Patently Apple報道，因為蘋果公司一項關於遠程遙控相機系統的專利被美國專利商標局通過。它的性能和使用場景都和GoPro極為相像，雖然最終不一定會有產品出現在市場上，但也足夠令資本市場擔憂。
“當蘋果、Google或其他技術巨頭進入到這個領域，並提供簡易的視頻編輯制作服務，而把硬件僅作為商品出售時，我們就會對GoPro的前景不那麽樂觀。”摩根大通分析師Paul Coster在郵件里如此回複《第一財經周？刊》。
Woodman在談到這一點時也有些猶豫。除了對媒體公司的憧憬，無人機和中國市場也在他未來的計劃之中。“一些跡象顯示，我們有充分的機會在中國取得成功，我們的市場戰略在那里也應當會奏效。”Woodman在CES上說。
在2014年年末，與YouTube類似的中國視頻網站優酷上低調地出現了GoPro頻道，目前關註者和觀看次數僅為千人規模。雖然GoPro可能無法在這里借YouTube式的推廣策略迅速風靡—那些內容其實都來自用戶—但很多中國的消費者對GoPro並不陌生，這也讓Woodman意外。
GoPro在中國認知度的自然增長來自國內電視臺的真人秀節目。
2014年夏季以來，全球各地的著名遊覽點出現了一支支攝制團隊扛著攝像機跟著幾個中國明星跑來跑去的場景。見鵬也在其中，他是一名獨立攝影指導。2014年他參與的幾個項目都是真人秀節目，30臺GoPro是他團隊工作時的標準配置。
“GoPro對我們而言相當於一個特種工具。它防水，體積很小，容易安裝在各種東西上。”見鵬說，“在一切特殊情況下或者攝影師容易出鏡時我們會使用它。不過經常會遇到死機的故障。”
從2013年開始，攝制組就開始大量采用GoPro，中國消費者有了更多感受它的機會。盡管如此，GoPro在中國市場還沒有任何官方銷售渠道，僅僅建立了一個中文官方頁面介紹自己的產品。
GoPro公關專員Rick Loughery在CES上向《第一財經周刊》明確了中國市場的重要性。或許是沒有做好充足準備，他不願透露具體計劃。但中國顯然在它的關鍵詞內。
除了中國，GoPro也在尋求其他市場的機會。Loughery在這個展會上就遇到了許多其他國家的GoPro愛好者。Mohammad Yousef便是其中一個，他來自阿拉伯地區。“運動相機我只聽說過 GoPro，”Yousef說，“我剛剛買了Hero 4和其他一些裝備，潛水時會戴著它。”他還在自己的iPhone上安裝了GoPro的App，用來和朋友分享視頻與照片。
GoPro目前一半的銷售額來自美國市場，而2015年全球消費電子市場預計將僅增長1%。它得盡快采取一點行動，無論更像個媒體，還是更激進地在海外找到更多像Yousef這樣的擁護者。
編輯：明智
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