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半年血虧15億，曾經的面膜大王縮水近90%，Papi醬也救不了美即面膜！

快刀三俠 2017-03-29 17:28

本文由快刀三俠（微信ID：kuaidaosanxia）授權i黑馬發布，作者 李文。

美即面膜成為歐萊雅收購案例的又一個反面教材。

歐萊雅2016年財報顯示，美即面膜在2016上半財年共計虧損15.8億元。

一度爆紅的網紅papi醬，也沒能挽救同樣曾經火爆的美即面膜。

2016年8月，美即面膜拿下papi醬爆紅網絡後的第一支廣告，想要翻紅的意圖昭然若揭。然而，“第一網紅”papi醬也沒能替曾經的“第一面膜”挽回頹勢。

▲美即面膜攜手Papi醬玩轉商業冠名首秀

▲Papi醬的高顏值粉絲們在曬美即面膜照

近日，歐萊雅發布的2016年度財報顯示，整個集團在2016年銷售額增長4.7%，發展穩健。但 旗下品牌美即面膜呈現了完全相反的勢頭：在上半財年共計虧損15.8億元。 隨後，美即又被第三方市場監測機構曝出2016年整年的回款不足2億元的消息，較2012年巔峰時期13.5億元下滑90%。

對於母公司歐萊雅而言，這意味著美即不僅成為其在中國市場業績的最大短板之一，更成為歐萊雅收購案例的又一個反面教材。

勇者名媛

起初美即定位中高端，以商場專櫃為銷售渠道，采取5片式包裝，價格在70-80元間，但銷量極少、最終流產。一方面是因為玉蘭油、蘭寇等國際品牌牢牢把握中高端市場，新品牌很難突出重圍；另一方面是美即只賣面膜，單品類難以支撐商場百貨高昂的成本。

此時，國內的面膜大都定為特殊護理品，主要針對問題肌膚改善和急需改善膚質的消費群體，產品定位中高端、價格昂貴，覆蓋人群少，消費頻次低。

專櫃受挫後，美即進行大刀闊斧的改革，推出單片面膜，共有抗皺、美白、補水等15個SKU，每片售價8元。美即此次舉措堪稱開面膜的先河，引導面膜走向另一番局面：

面膜大眾化。當時市面全是5片面膜的組合裝，玉蘭油面膜單片20-30元，其他高端品牌面膜價格更貴，SK-II單片價格就超過600元。美即單片價格8元，繞開中高端市場，開啟平價化時代。

面膜快消化。此前面膜屬於特殊護膚品，消費頻次低，SK-II更是傳遞出每月只能使用兩次的信息。美即提出“停下來，享受美麗”的理念，營造出敷面膜是一種生活方式的氛圍，可大量敷用，且消費者可以不受價格因素的影響，任意選購美即面膜。

新穎的理念和平價的價格滿足消費者日益增加的面膜需求，在美即面膜的貨架前，一位位美女手拿著任意搭配的面膜組合。

隨著模仿者逐漸增多，單片面膜形成一種主流，面膜也由特殊護理品轉型為快消品，銷量大幅度增長，呈現出欣欣向榮的發展態勢。

2005年，在屈臣氏國道貨架的斷頭處，陳列出一面墻的美即。兩年後它成為屈臣氏面膜品類銷量第一品牌，占據美即銷售額的70%以上。事實上，當美即入駐屈臣氏時，冒著很大的風險。

屈臣氏門店數量只有50家左右，尚未形成大規模的連鎖趨勢，覆蓋面較窄；且銷售扣點高、賬期短，且需要承擔公攤費用，開稅還很繁瑣；更重要的是屈臣氏實行末位淘汰制，西藏紅花、素兒、八杯水等品牌沒有任何區隔，美即競爭激烈。

由於看重屈臣氏選址在人流量較大的商圈，且定位保健美容，目標人群為願意嘗試新鮮事物的時尚女性，這讓美即狠下心來放手一搏。

值得慶幸的是，屈臣氏後勁發展足，擴張速度極快，10年時間全國發展到2600多家。而美即這成為屈臣氏擴張背後的最大受益者，面膜銷量蹭蹭往上漲。當屈臣氏渠道穩定後，美即逐漸向KA等傳統渠道滲透。

2009年，美即面膜逐步占領面膜市場的15%左右，一躍登上面膜老大的位置，並連續蟬聯5年桂冠。

“停下來，享受美麗”的廣告遍布人們生活中吃、住、行的每個角落，地鐵、電視、網絡輪番轟炸。溫婉的音樂，清新的畫面，細膩的獨白，讓每個女性願意靜謐下來“美即一刻”。

渠道之殤

2010年，美即在香港證券交易所上市，超額認購784倍，成為當年港交所“股王”。兩年後，美即品牌達到歷史巔峰時期，占據面膜市場份額的26.4%，年銷售10億，成為面膜行業里的時尚名媛。

此時歐萊雅送來青睞，以51.5億元迎娶美即，上演出一番強強牽手的愛情童話。如果說小護士被收購存在陰謀論，定價、消費人群與歐萊雅旗下的卡尼爾相仿，那麽歐萊雅收購美即則是真正為填補細分市場的空白，將大力推動美即的發展。

但實際上小護士碰到的問題，諸如外資企業講究規範化、制度化，決策需要層層上報處理，決策時間冗長；且註重品牌建設，前端成本高，渠道利潤低，導致渠道驅動力不足等等，美即同樣逃不過。

由於一二線城市百貨和商超渠道相對穩定，歐萊雅將目光轉向三四線城市的專營店，而美即順應歐萊雅的渠道下沈政策全渠道建設，重點開辟化妝品專營店渠道，同時大力發展電商商務。

美即的電商銷售強勁，2014年前連續4年雙11蟬聯桂冠。2014年雙11開售15分鐘，銷量額突破1000萬，售出2000000片美即面膜，相當於12個足球場的面積。

線上成績看似美好，線上線下價格混戰、危機暗浮。

美即大力開拓化妝品專營店，卻對化妝品專營沒有任何優惠的進貨政策，拿貨價跟其他渠道相差無幾，折扣約在4.3折到5折。但由於線上價格低廉以及屈臣氏和商超等圍攻，專營店大打折扣戰，通常以5折進行銷售，利潤微薄。

相反，其他本土品牌通常更重視銷售渠道建設，拿出利潤的大部分給分銷商，渠道利潤豐厚。專營店轉向重點推薦利潤高的品牌，而逐步放棄美即的代理權或者任其自然銷售。

由於線上線下折扣戰混亂，而屈臣氏和KA價格控制嚴格，造成人們對美即品牌的不信任。當主打低價的名創優品出來時，美即居然是第一個進駐的化妝品品牌，更是火上澆油，嚴重模糊美即在大眾心目中的品牌力。

美即沒有進入專營店渠道時，很多專營店還主動到網上或其他渠道訂貨，希望借助其品牌力吸引人流，但當美即真正進入專營店時，卻淪為雞肋。

品牌之痛

事實上，美即嫁入歐萊雅後，有誌鞏固行業第一的地位。更改loge，提倡面膜哲學，成立面膜專研中心，不間斷推出原生潤、流金絲語、繽紛和黑酵力等系列新品。

但依舊止不住它影響力和銷售下滑趨勢，2013年利潤同比下滑80%，2016年財報顯示虧損15億，近期又傳出回款不足2億。

美即誕生時，市面上總共就十幾種面膜品牌，競爭壓力小，隨著人們對面膜需求增加，市場蛋糕整體擴大，攫利者增多，原有膏狀品牌增加貼片面膜、禦泥坊等淘品牌的崛起、森田可萊絲等外資品牌不斷進入。

當美即逐步暗淡時，後來者卻不斷發力。韓系品牌麗得姿、美迪惠爾(原可萊絲)、SNP等長期霸占淘寶面膜榜單前十；禦泥坊成為2015雙十一銷量冠軍，同膜法世家等淘品牌開始拓展線下；一葉子和韓後高速增長，年增長超過470%；臺灣品牌森田近期突然發力，銷量排名前四。

在這場王朝更替的戰爭中，美即無力扭轉品牌頹勢。這到底是為什麽？

1、美即線上線下價格混戰，美即大力開拓化妝品專營店，卻對化妝品專營沒有優惠進貨政策，但由於線上價格低廉以及屈臣氏和商超等圍攻，專營店大打折扣戰，通常以5折進行銷售，利潤微薄。

2、由於線上線下折扣戰混亂，造成人們對美即品牌的不信任。當主打低價的名創優品出來時，美即居然是第一個進駐的化妝品品牌，嚴重模糊美即在大眾心目中的品牌力。

3、一直沒有清晰的產品定位。相比而言，近幾年在面膜市場火起來的幾個品牌中，森田主打玻尿酸成分、一葉子主打植物酵素概念、韓後主打補水概念，美即沒有包裝出一個品牌的主導概念。加之近年來不斷有新形態、新功效、新品牌湧入，明星品牌也不斷更叠，美即的品牌效力也被進一步削弱。

聯姻歐萊雅後，美即推出面膜哲學，提倡敷面膜的體驗價值，卻沒有獨立的品牌特性，忽視消費者早已從情感共鳴過渡到細分價值訴求的需求，在眾多細分功能產品的圍攻下，美即的品牌效力逐步失效。

在2016年2月歐萊雅中國財報會上，歐萊雅中國CEO貝瀚青表示將加大對美即的投入，鞏固第一面膜品牌的地位。言猶在耳，但依舊擋不住美即將淪為小護士命運的傳言。

朝代更替，沒有哪個帝王能永遠穩坐江山。大江東去，曾經的歷史終將被新的傳奇取代，明天又將誕生一個新的市場霸主，美即終究是回不去了。

結語

美即面膜淪落到這步田地，其實不少人很心疼，不僅因為它曾見證了多少人的青春貌美，更是因為，有多少創業者渴望做出一個品牌？又有多少企業家渴望“百年基業”？但多少苦悶、荊棘、委屈、孤獨……也都無法為任何一個產品、品牌和企業加冕。

誰會心甘情願講出 “失敗了，就當做公益” ？

成功與失敗並非非黑即白，“死不是生之對立，而是生的一部分”。失敗也一樣，它是生命的一部分。

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大佬信徒毛巾哥：拿雷軍的錢和丁磊撕逼，從血虧1200萬，到8個人年營收過億

鬧海 2018-02-05 10:24

【黑馬高調爆料】第25篇

文 | 鬧海

有一種創業者，叫做大佬信徒，這絕非貶義。

最生活創始人朱誌軍就是一個典型。在2013年遇到雷軍之前，做了一個取巧但賺錢的生意，年銷售額達到6000萬，小日子過的無比滋潤；後來小米爆紅全國，雷軍風口方法論風靡一時，人生機緣遇上一面，被其人格魅力徹底征服，開始ALL IN打造爆款產品，卻2年血虧1200萬。

在最危險的時候，又是雷軍一句醍醐灌頂，徹底理解小米方法論。8個人，一年賣出毛巾600萬條，營收1.6億，估值超3億。

i黑馬獨家爆料：1、雷式思想的兩種理解；2、8人如何做1個億；3、毛巾哥一億爆款方法論。

一

信雷軍：小賺 → 血虧 → 豪賭

朱誌軍故事很普通，如同大多數人的生活一樣。

畢業後找了份穩定的工作一幹八年，在2009年，意外接觸到了線上電商，憑借在天虹商場8年的招商采購經驗，他敏銳的捕捉到一個可能暴富的機會，在那個年代，線上做品牌門檻太低了。

兩年後，朱誌軍辭職創立了a-life，將工廠現有的產品稍改後貼牌銷售，又恰好趕上京東、唯品會的渠道紅利期，一個渠道商加一個美工就能在線上電商掘金的年代，而朱誌軍的設計師弟弟正好補足了這對黃金組合空缺的那個角色。

靠著精美的圖片設計+還不錯的品質，朱誌軍賺得金滿缽滿。兩年做了1000多個產品，1.5億的銷售，一個月的純利潤最多時達200多萬。

就在他誌得意滿地規劃未來要招300—500人，開一千家線下店，做到30億的銷售時，順為資本主動找上了門，表達了強烈的投資意向，而這改變了他的人生軌跡。

2013年4月，朱誌軍從深圳飛往北京拜會雷軍，但他萬萬沒想到的是，自己的未來構想被雷軍全盤否定。在長達三個小時的對話中，雷軍反複提及“專註、極致、口碑、快”，從設計到選材，從整體到細節，講解小米是如何打造產品的，而a-life做的事兒看起來顯得好low。

當一個普通人賺到了第一桶金，然後又遇到了人生中第一個大佬，被一種全新的思維模式所沖擊，他的人生觀很難不被升級顛覆。尤其當時的小米如日中天，2年估值破百億美金，成為BAT之後的第四大互聯網公司，朱成為了雷軍忠實的信徒。

朱誌軍花了整整三個月，為a-life重新定義了新的軌跡，這看起來更加性感：做中國生活家居領域的MUJI！這與小米的模式何其相似，用極致的產品+統一調調的品牌+供應鏈管理，整個戰略仿佛都清晰了。

不能再做彎腰賺錢的苦活，要成為有逼格的品牌。老板的決策是鐵了心的，哪怕面對120多位員工的不理解，三板斧直接砍下去。

第一板斧：精簡品類。學習小米模式，a-life原本代工的1000多個產品，砍到只剩50款。

第二板斧：極致打磨。為了“模仿出”小米極致的產品，朱誌軍有40多個人專門去全國各地研磨產品，甚至到了一種癡狂的程度，明明幾千塊可以買到的貨源，一定要花上萬塊去官網定正品；僅產品模具費、樣品費就支出了數百萬。

第三板斧：超高性價比，這可以說是小米模式最直觀的印記，朱誌軍學的最過癮，每次推出新品總是像小米一樣一搶而空。但幾乎就是按成本價格在賣，加上人力等肯定是賠錢的，而且賣的越多越虧錢。

然而代價卻是血淋淋的，原有的賺錢模式被打破，產品研發的成本越來越高，加上之前為了擴張而招聘的員工沒有及時裁員，半年工資發出四五百萬。一年半下來，最生活從年利潤1200萬，變成了虧損1200萬。更最後悔的是，朱有錢的時候也沒顧得上炒房。

實在走投無路，他帶著毛巾、水壺、雨傘等所有的產品，再次找到雷軍，又是一句話讓他醍醐灌頂。“你的每一個新品我都讓助理買了，也親自試用了，東西都挺好的，但你們究竟是做什麽的？”

朱誌軍在那天才真正搞明白，自己之前完全理解錯了小米模式，什麽極致產品、高性價比都是表象，最關鍵的是你是誰。小米是中國最有性價比的手機，也是一個巨頭體量的平臺，而自己不是雷軍，a-life也不可能是小米。

但是朱誌軍沒有信錯雷軍，在危難的時刻，2015年5月，順為資本出資1000萬，戰略投資最生活。

久旱逢甘霖，活。

二

8個人，600萬條毛巾，1.6個億

朱誌軍用1200萬的虧損，就買到一個教訓，用從1000到1的思維做生意。

簡單的來說，找到一個清晰的目標，用匯聚了1000倍的力量把這個1打透，從產品、到品牌、到營銷，這便是雷軍一直主張的極致。

依然是聽從雷軍的建議，中國沒有一條賣的像五星級酒店好用的毛巾，朱誌軍認定這個“1”就是一條毛巾。依然是把其他所有的產品線砍掉，還包括自己的欲望與冗余的團隊。

“朱誌軍”就此變身“毛巾哥”。

“我要做一個億，8個人就夠了”，毛巾哥這次更加堅決。

接下來的故事就如同提前寫好的一樣，一切都在按照劇本展開，最生活毛巾僅僅用了一年就成為網紅級爆款單品，而毛巾哥的核心策略只做了三件事。

1）掌控供應鏈。

所謂的極致，不是最貴的，而是用最合適的成本做出大眾最喜歡的基本款。毛巾的基本需求是吸水、柔軟、不掉毛、真才實料，並且高性價比，最生活的毛巾便是按照這個標準打造的。

阿瓦提長絨棉無論是從長度、強度還是成熟度來說，都是制造毛巾的上乘材料。為了打消該棉花產地對於毛巾銷路的擔憂，毛巾哥最終以預約種植的方式進行合作，一期定點種植3000畝。

選好材質後，毛巾哥又通過反複優化生產線，最終砍掉三道工序，又降低了20%的生產成本。

2）打贏小米眾籌第一仗。

作為小米商城內唯一一個毛巾品牌，最生活毛巾完全就是為小米粉絲的定制的。在第一次小米眾籌上，收獲了一個新品牌完全不可想象的成績。

3）跟網易撕逼。

然而，真正讓最生活爆火的，是和網易的撕逼事件。

2017年5月24日，毛巾哥在最生活毛巾公眾號上發布了一篇名為《致丁磊：能給創業者一條活路麽？》的文章，直指網易嚴選頁面中“G20專供同款毛巾”的說法涉及侵權行為，該文章最終閱讀10w+。

隨後網易嚴選在公眾號上用《我有一個創業者的故事，你想聽嗎？》一文進行回應，直言不諱地指責對方碰瓷。

像互聯網歷次撕逼事件一樣，你來我往之下事件本身的對與錯似乎已經不再重要，最生活利用這個偶然卻又必然的方式，進入了全民公眾的視野。微信指數顯示，與網易爭執過後，最生活微信指數暴漲520%。 

經過這三個關鍵節點，最生活不在是籍籍無名的毛巾品牌，打造的勢能一步步反映在銷量和知名度上。

2016年1月，最生活生產了第一批樣品，共計6萬條，面向以往的粉絲群體內測銷售，通過微信推廣，產品在1小時內售罄。

2016年5月，最生活在小米商城上進行眾籌，10天內售出15萬條毛巾，總共籌集280萬元的資金。眾籌人數也是小米眾籌產品中的第一名。

2016年8月，最生活毛巾獲得杭州G20峰會唯一指定毛巾品牌。

目前，最生活毛巾月銷售破千萬，營收1.6億，估值突破3億元。據悉新一輪融資已經closed。

三 

一億爆款方法論

然而以上都是創始人的故事，筆者有自己的思考。深度專訪3小時，i黑馬將毛巾哥的打法總結為“一億爆款方法論”。

該方法論的適用範圍僅限於以下創業者：① 在一個垂直行業具有10年以上經驗；② 順應消費升級潮流，有強烈的欲望打造一個全新的品牌；③ 足夠克制克制克制。

如果你也想在三年內，在某一個單品，打造一個營收過億的品牌，不妨試一下這六點方法論：

1、精神：從1000到1的偏執

任何一個要做品牌的創始人，一定都是瘋狂偏執的，從喬布斯到雷軍，從羅永浩到毛巾哥，這是一種精神欲念。

切記，不要假裝的極致口頭禪，而是切實可行的勢能法則，毛巾哥領悟的從1000到1，本質是將1000的能量釋放在1上，比如：砍掉還在賺錢的業務，為了棉花在新疆呆上半年，為了小米眾籌提前三個月準備，為了一張圖糾結一夜，為了一句文案求教整個朋友圈……

做一根針容易，在針上疊加1000倍的能量，好多人還真舍不得。

2、賽道：學做大佬的“棋子”

切記，你不是雷軍，你還做不了平臺。

毛巾哥十分清楚，拿到雷軍的錢便能拿到資源，自己的用戶群就可以從小米的渠道里，從米粉里挖。做不成平臺，就必須成為平臺的好朋友，成為雷軍、馬雲或劉強東的“棋子”，而發現平臺的需求是關鍵。

雷軍曾跟毛巾哥感嘆：“我每次去五星級酒店，都想從里面偷一個浴巾走，太舒服了。為什麽中國就沒有品牌做到這個好的浴巾呢？”

這就是最生活毛巾的初心，一方面是用戶需求，一方面是大佬需求。

3、產品：一個好故事

你沒有渠道，沒有人海戰術，沒有大資本註入，沒有明星代言，對於消費類產品來說，技術渠道本身的門檻並不高，難在產品就是故事，故事就是產品，產品與故事一起在進步。

對於你想借助的任何勢能來說，包括像小米京東這樣的平臺，好故事才是你產品的核心競爭力。

自稱“毛巾哥”、冒著危險前往新疆找棉花、與網易撕逼、小米系毛巾、雷軍信徒……最生活以及朱誌軍身上，故事不是編出來的，是和產品一起打磨成長出來的。

4、營銷：提前三個月打仗

真正使得最生活從無數個毛巾品牌中脫穎而出的標誌，與其說是打敗其他品牌，不如說是從網易撕逼事件贏得了關註。

與網易嚴選的對峙，對於最生活來說是偶然中的必然，即使這是“有預謀”的策劃，但因為有了G20峰會做背書，才能有做病毒營銷的初始機會。

最生活的每一步都是提前三個月規劃的，這一億爆款方法論中，每三個月一次營銷事件，是所有集聚勢能的集中爆發，比如下一個一定是雙十一。

小人善意，君子善謀。

5、賺錢：銷量才是王道

無論講了多少故事，做了多少營銷，生意的本質就是賺錢，而銷量的主要依托於小米、京東等平臺的“友情程度”。

另外，最生活必須在平衡的範圍之內，用巨大的規模去擠壓成本，在供應鏈上獲得利潤，而不是通過給消費者加價去獲取利潤，這是核心。

6、團隊：控制欲望。

人才是一億爆款方法論的靈魂。

最生活一年來從7個人“擴張”到8個人，每個人都是團隊核心的一環。這個模式不是用人海戰術堆起來的，而是用開放的策略，鏈接不同的勢能。比如兩個人盯住供應鏈，一個人負責營銷，一個人對接平臺。

欲望不輕易釋放，因為毛巾一件事也是數百億級的市場，1%還沒做到就無須自亂心思。

四

團隊和融資情況

項目名稱：最生活

業務模式：精選產品家居電商

成立時間：2011年3月

創始人：朱誌軍（毛巾哥）

營收情況：1.6個億，月銷售額穩定在千萬以上

融資輪次：A輪

融資額：數千萬元

融資時間：2015年5月；2016年5月

據了解，最生活團隊目前共有8人，員工大多身兼數職。按照毛巾哥的說法，最生活只做兩件事，造物和供應鏈管理，不需要太多的員工，因此員工數一直嚴控在10人以內。

創始人朱誌軍，8年上市公司零售經驗。2011年3月創辦a-life互聯網生活方式品牌，2年開發超過1000個SKU，年銷售破億；2013年年底回歸產品，留下50個SKU，後虧損1200萬；後經歷從1000到1的叠代，2015年5月專註一條毛巾。

目前總營收1.6個億，月銷售額穩定在千萬以上，估值超過3億元。

截至發稿前，最生活一共進行了兩次融資，分別於2015年5月，獲得順為資本1000萬投資；2016年5月，獲得京東集團和小米的戰略投資。

五 

i黑馬點評

1、中國有多少創業者信雷軍？

毛巾哥兩次信雷軍，一次虧了1200萬，一次全新開始。完全是不同維度的理解，創業者不能看其表象，大佬方法論只有一部分適合你。

2、克制與欲望

什麽時候保持克制，什麽時候追尋欲望，對於創業者來時可能是永恒的考驗。在只能做好一件事時，切記貪多；在同時可以做好每件事時，不要發怯。

最生活未來營收能否過十億尚未可知，但不妨與之對賭，毛巾哥做到營收十億的那一天，i黑馬將再次采訪，為毛巾哥寫一篇“十億爆款方法論”。

3、還有多少這樣的機會？

有了“毛巾哥”，未來會不會有“茶杯哥”、“地毯哥”、“臺燈哥”？i黑馬堅定認為，中國所有的生意都值得重頭再做一遍。當然這也取決於消費者的需求，大平臺的縫隙機會、創業者對選品造物的理念的理解，當然運氣也很重要。

4、要不要做線下渠道？

雷軍曾說：“過去我們犯的最大的錯誤之一，就是忽視了線下。”作為雷軍的信徒，毛巾哥想必不會再走雷軍的老路。

最生活目前的銷售渠道主要為小米商城、京東和新媒體公眾號上，但這不代表其未來不會做自營和線下。

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