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中環在線：最強國企中石化賺錢能力五強不入 李華華

2008-09-01  AppleDaily


由 中國企業聯合會同中國企業家協會合作評選嘅《2008中國企業500強》名單出爐，中石化以1.23萬億人民幣營業收入，再蟬聯榜首，比第二位國家電網嘅 1.01萬億營業額高出逾兩成。舊年排第二嘅中石油，就跌落第三位。其他打入十強嘅企業，包括港人熟悉嘅內地銀行、電訊同保險龍頭，工行、中移動、國壽， 分別排名四至六。

生意多唔代表盈利高

營業額多，只係代表生意做得多，但唔代表賺錢最多，好似中石化雖然摘冠，但睇番上市公司 年報，中石化舊年盈利只有587億人仔，比排第三嘅中石油賺1552億，少近千億，原因係中石化盈利俾煉油業務虧損大幅拖低。至於工行同中移動舊年盈利亦 唔失禮，分別錄得823億同872億銀人仔。如果《中國企業500強》係以公司盈利高低計算，中石化連五甲都不入。錢賺得多定少，除咗同500強排位唔成 正比，連高層嘅人工都唔成正比。華華睇番呢十強國企，07年高層支出以中移動最高，董事支出達3473萬銀港銀，最低係中石油，舊年高層開支只有541萬 人仔，公司盈利過千億，並唔代表高層人工最高，而中石化高層開支就係608萬人仔。

中移動高層人工排第一

不過，喺國企打工應 該比喺民企或者外資企業好，據內地智聯招聘薪酬數據研究中心公佈最新嘅《2008年中薪酬調查》，上半年內地薪酬升幅，以國企最高，為14.5%，較民企 嘅13.9%，多出0.6個百分點，而外資企業更只有11.7%。當中高層人工嘅升幅最高，達16.02%，人工增長達雙位數字，揮低唔少香港人。

08中國企業500強頭十名

今 年名次：1名次去年：1公司：中國石化07年營業收入（億元）：12279 07年盈利（億元）*：58707年董事及監事支出（萬元）*：608今年名次：2名次去年：3公司：國家電網07年營業收入（億元）：1010707年 盈利（億元）*：－07年董事及監事支出（萬元）*：－今年名次：3名次去年：2公司：中國石油07年營業收入（億元）：1000707年盈利（億 元）*：155207年董事及監事支出（萬元）*：541今年名次：4名次去年：4公司：工商銀行07年營業收入（億元）：390007年盈利（億 元）*：82307年董事及監事支出（萬元）*：1211今年名次：5名次去年：5公司：中國移動07年營業收入（億元）：357907年盈利（億 元）*：87207年董事及監事支出（萬元）*：3473#今年名次：6名次去年：8公司：中國人壽07年營業收入（億元）：330407年盈利（億 元）*：38907年董事及監事支出（萬元）*：1092今年名次：7名次去年：14公司：建設銀行07年營業收入（億元）：314207年盈利（億 元）*：69107年董事及監事支出（萬元）*：1585今年名次：8名次去年：6公司：中國銀行07年營業收入（億元）：310007年盈利（億 元）*：62007年董事及監事支出（萬元）*：1272今年名次：9名次去年：10公司：農業銀行07年營業收入（億元）：259107年盈利（億 元）*：－07年董事及監事支出（萬元）*：－今年名次：10名次去年：7公司：南方電網07年營業收入（億元）：257607年盈利（億元）*：－07 年董事及監事支出（萬元）*：－註：*以旗下上市公司計；＃只計董事局，單位為港元，其他全為人民幣電郵：[email protected]

中環在線：施永青「冇能力養咁多人」 李華華

2008-10-16  AppleDaily

金 融海嘯殺埋身，地產代理首當其衝，搞到差唔多每日都傳有地產代理裁員及執笠。日前更言之鑿鑿話中原地產噚日炒三百幾人，雖然消息未經證實，但華華有好多老 友喺中原做，自不然要打電話畀佢哋關心吓，點知有兩三個老友話已經放緊「大假」，聽講東南九龍同將軍澳都係重災區。中原炒人咁大件事，梗係要搵老闆施永青 求證，施生話：「係咪炒咁多就唔知，但o依家嗰市咁差，以現時成交量去計，根本冇能力養咁多人。」

日進員工仲有工返

佢仲話中 原為咗顧全大局，保住大部份人嘅飯碗，點都要縮減開支，除咗舖租貴、冇生意嘅分行要關閉外，仲要裁減部份人手，裁幾多就要由市場決定。傳聞中原子公司日進 測量師行都唔掂，面臨倒閉。施生話一間公司如果長期蝕錢，蝕得多自然會執笠，「曾經諗過執咗佢算，但好多夥計唔想死，所以繼續做落去。」華華最後搵到日進 員工，佢話仲有工返，頂得住咁話。

中石油称未从海外大规模买油系因储油能力有限

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http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20090304/20525932011.shtml


　　中石油副总裁：中国不向海外大规模买油是由于储油能力有限

　　新华网北京3月4日电(记者林甦)当前国际油价低迷，中国的石油生产企业为何不大举向海外买油？全国政协委员、中国石油(11.02,0.46,4.36%)天然气总公司副总裁贾承造表示，关键是储油能力不高。同时，储油能力的提升是一个非常复杂、成本很高的过程，不能一蹴而就。

　　这位同时身兼中国科学院院士的全国政协委员说：大家都很奇怪，为什么不在油价偏低的时候大量购买原油进行储存。对此公众有一定的误解，储油比粮食谷物的储备要复杂，如果说很易储藏，大家都会去买。

　　贾承造说：“大家不知道的是，每吨石油放在库内都是要花钱的，成本很高，且不能存放很长时间。”他解释说，所谓的“买”，大部分时候指的是在海外购买如油田一类的石油资产。而购买现货原油则是很有限的。

　　贾承造还表示，现在国际石油价格低迷，的确是更大规模参与国际合作的好机会。目前，中石油在北非的利比亚、南美洲的厄瓜多尔、委内瑞拉等多个国家都有合作项目，与中东等地区的产油国合作也在计划中。

霍顿：高周转下的强恢复能力

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http://www.p5w.net/newfortune/caiji/200904/t2282248.htm


  低端定位让DHI的目标客户对价格更加敏感，也让DHI的周转率一直保持在行业前列。在2006年以前，公司的存量资产周转率一直保持在1.5倍水平，而同期TOL的存量资产周转率在1倍左右。相对高的周转速度让DHI在危机中变成了一台现金机器。

  低端定位与激进扩张
  D.R. Horton（霍顿，简称DHI）于1978年成立，1992年上市。与TOL不同，DHI定位于首次置业者和首次置业升级者的低端住宅（图11），它的房屋销售均价是主要地产上市公司中最低的。低端的定位使DHI的周转率更高，从而可以更快速地扩张。

  上市之初的DHI是一家不起眼的中型房地产企业，上市当年全美排名第22，首次公开发行也仅融资4320万美元。截至1996年年底，公司总资产4亿美 元，销售额5.5亿美元，远不及今天的万科等中国房地产企业。当时其目标是到2000年销售规模突破10亿美元，但仅两年后的1998年，公司的销售额就 已达到22亿美元。提前完成任务的DHI重新修订了2000年的销售目标，从10亿美元提升到40亿美元（2000年的实际销售额为36亿美 元），2002年趁行业低谷公司实现了进一步扩张，完成了公司历史上最大规模的并购案，使销售额提升到70亿美元，并在此基础上提出了2004年实现 100亿美元的销售目标。而实际中，2005年公司的销售额已达到140亿美元。目前，DHI已成为全美房屋销量第一的地产企业，以销售额计算也位列第 二。
  DHI之所以能够实现如此快速的扩张，除了高周转贡献的高效率外，并购也成为公司的主要扩张手段，1992-2005年，公司总共进行了17次并购。不过 频繁并购也时常让公司处于财务紧绷状态，1997-2002年，其净有息负债资本比一直都在50%以上，最高时甚至突破了60%，显著高于传统地产企业 40%的控制标准，2000年联邦政府紧缩信贷时，DHI手中现金更是缩减到6200万美元，仅相当于总资产的2.7%。在2007年的次贷危机中，公司 手中的现金更仅相当于总资产的2.3%，不仅不足以覆盖未来三年的到期借款，甚至连未来一年到期借款的30%都不到。与TOL坚守财务底线相比，DHI显 然已过于激进，那么，DHI是如何生存的？

  激进扩张与财务压力
  自上市以来，DHI在几次行业小低谷中成功抄底套利，这也让它在行业周期面前变得更加激进。2005年，DHI资产增长了40%；2006年行业出现拐点 时，公司不退反进，拿出31亿美元增加存货，使财年内净经营现金支出达到12亿美元，财年末（2006年9月30日）手持现金减少到5.88亿美元，而未 来一年内到期的借款就高达15.8亿美元（其中12.4亿美元是抵押贷款部门负债），未来三年（2007-2009年）的到期借款高达29.6亿美元，显 然，公司手持现金远不足以覆盖近期的到期借款，即使加上13.5亿美元未使用的循环贷款额度，也仅能覆盖未来一年的到期借款，更何况这些循环贷款额度还面 临缩减危险。根据DHI的贷款协议，如果公司的信用评级被降至投资级以下，则25亿美元的循环贷款额度将被缩减到12.3亿美元，相应地循环贷款剩余额度 也将减少为4.3亿美元，从而不足以覆盖未来一年内的到期借款。显然，DHI在危机到来时的财务状况相当紧张。
  进入2007年，美国地产市场彻底崩溃，财年内DHI的房屋订单量同比减少35%，平均售价同比下降9%，导致全年新订单额同比减少41%，而预售金额则 下降了48%，其中加州地区的新订单减少了48%，预售额减少了59%。随着销量的大幅萎缩和房价的下滑，地价的下降幅度更大，普遍下降了六到七成，为此 公司计提了13亿美元的存货损失和4.7亿美元的无形资产损失，结果全年亏损7亿美元。
  为了抵御寒流，DHI在2007财年内缩减了存货支出，并通过集中销售存量房屋创造了9亿美元的净经营现金，加上抵押贷款的减少，使全年净经营现金由上财 年的-12亿美元变为14亿美元。但是信贷市场的恶化速度超过了公司的经营现金创造速度，年内公司被迫偿还了17亿美元的借款，结果财年末（2007年9 月底）DHI手持现金进一步减少3.6亿美元，仅余2.7亿美元，而未来一年内有9.5亿美元借款到期（其中4.1亿美元为抵押贷款部门负债），未来三年 有24亿美元借款到期（其中4.5亿美元为抵押贷款部门负债）（图12）。

  当然，如果加上21.5亿美元的循环贷款剩余额度，公司是可以覆盖未来三年内的到期借款的，但问题是，要想保住25亿美元的总循环贷款额度，公司必须满足 一系列的门槛要求—包括净负债资本比保持在0.6-1倍之间（TOL是1-2倍），利息覆盖率（EBITDA/利息）要在2-1倍之间，净有形资产值在 43亿美元以上，未售房屋不能超过过去12个月内交付房屋量的40%，土地储备价值不能超过净有形资产价值的150%，并保持投资级的信用评级（由于 DHI在历史上出现过几次资金短缺的情况，所以，银行对其循环贷款的要求比TOL要高得多）。这些要求对于危机中的地产企业是一个很高的门槛。实际 上，2007年DHI已经被三家评级机构同时给出了负面评价，面临被降至投资级以下的危险，而且，随着公司存货的不断贬值，净有形资产价值也很可能跌破 43亿美元的下限，这些都将使公司的信贷额度大幅缩水。
  事实也证实了这一点。截至2008年9月底，公司的循环贷款额度从23亿美元缩减到16.5亿美元，而到2008年底，这一额度已降至1500万美元了。 与此同时，金融危机中延长贷款或发行新债券又几乎是妄想，面对一年内9.5亿美元的到期借款、三年内24亿美元的到期借款，DHI手中的2.7亿美元现金 无疑是杯水车薪，它唯一能做的就是加速周转、产生尽可能多的经营现金。

  积极的促销策略和卖地策略
  而市场环境在继续恶化。2008财年的第一个季度（2007年10-12月），DHI的订单同比下降了52%，显著高于同行30%的降幅。面对沉重的债务 压力，公司不得不采取更加积极的促销策略。2007年10-12月，公司环比售价下降3%，2008年1-3月，再降3.1%，从而使该季度新订单环比大 幅上升77%，此后两季度的环比售价分别下降3.5%和3.3%，全财年价格累计降幅达到12%，较高峰时下降了22.8%（图13）。

  除了降价促销外，公司也开始积极卖地，尤其是2008年6-9月，以2亿美元的价格卖出了账面价值18亿美元的土地，售价仅相当于账面价值的一成多，加上 此前多次卖地，DHI全年通过消减土地存货回收了8.4亿美元现金。DHI为什么肯以如此低的价格卖地？因为除了出售土地所得的现金外，折价出让将为公司 带来6亿多美元的税收返还。结果，到2008财年结束时，公司的土地储备已较峰值减少了70%，其中自有土地减少了50%（图14）。
 

  高周转下的强恢复能力
  降价促销房屋和折价出让土地，导致DHI计提了巨额资产减值损失，累计计提额相当于股权的50%，并致使公司2008财年巨亏26亿美元。但这却让公司恢复了经营现金的创造能力。
  由于公司产品主要定位于首次置业者，这一目标人群虽然是次贷危机中的第一波受冲击者，但也是对价格最敏感的人群，而且是政府救市政策的直接受益人— 2008年底，美国政府通过了对首次置业者给予7500-8000美元的信贷优惠政策，这相当于3.5%左右的价格折扣（图15），加上DHI的降价促销 策略，折扣已相当可观。结果，随着DHI的降价，有意购买者开始增多。尽管2007年DHI的订单降幅都要大于行业平均水平，但随着降价幅度的拉大和政府 刺激政策的出台，DHI的订单下降幅度开始收窄，并明显优于同行，到2008年四季度，当行业平均的订单降幅达到52%时，DHI的同比降幅仅为35%， 而同期TOL的降幅却在扩大，达到59%（图5）。

  低端定位不仅让DHI的目标客户对价格更加敏感，也让DHI的周转率一直保持在行业前列。在2006年以前，公司的存量资产周转率一直保持在1.5倍水 平，而同期TOL的存量资产周转率在1倍左右，2008财年，DHI的存量资产周转率较2005年下降了63%，降至0.58倍，同期TOL的存量资产周 转率也下降了63%，降至0.44倍，0.58与0.44的差异就显示了DHI即使在低谷中，其资产周转速度仍比TOL快30%，相应地现金回笼的速度也 要快30%。
  相对高的周转速度让DHI在危机中变成了一台现金机器。2008财年初，公司定下全年产生10亿美元净经营现金的目标，但实际上仅用了6个月就实现了，全 年共产生19亿美元的净经营现金，其中房屋存货的消化贡献了13亿美元，土地存货的削减贡献了8.4亿美元，抵押贷款减少贡献了1.7亿美元，而应付款的 减少占用了4亿美元现金。在偿还了6.2亿美元借款后，公司手持现金从上财年末的2.7亿美元增加到13.9亿美元，超过了未来一年内10.4亿美元的到 期借款，但与未来三年22亿美元的到期借款（其中12亿美元为抵押贷款部门负债）相比还有8.4亿美元的缺口。
  2009财年一季度（2008年四季度），DHI收到了折价卖地的6.2亿美元税收返还，加上抵押贷款减少贡献的1.5亿美元现金和房屋销售贡献的 5000万美元净现金，这一季共产生了8.2亿美元的净经营现金，在回购了1.4亿美元的债券后，2008年底DHI手持现金从上季度末的13.9亿美元 进一步上升到19亿美元，在偿还了2009年初到期的4.6亿美元贷款后，剩余现金基本可以覆盖未来三年的到期债务（图16）。

  通过快速消减存货，DHI又恢复了财务安全。

  TOL与DHI的比较:周转率越低，财务越保守
  比较发现，TOL由于周转速度较慢，低谷中依靠自身经营现金来维持流动性的能力较弱，因此，只能通过坚守财务底线来维持长期安全；与之相对，DHI定位低端，周转速度较快，在低谷中可以通过降价促销和折价卖地来恢复流动性，从而可以在繁荣期保持相对激进的财务策略。
  总体来看，定位越高端、周转率越低的地产公司，相应要求的财务策略更加保守，留给企业进行周期套利的空间也越小，但是总体业绩更加平稳；而定位越低端、周 转率越快的地产公司，其财务策略可以相对激进，留给企业进行周期套利的空间也越大，但如果周期判断错误，其业绩的波动也更大。
  在资本市场估值方面，在整个周期中，TOL在行业高峰期由于扩张速度慢于同行，结果其股价涨幅弱于同行，但在低谷期，因其财务安全而具有更好的抗跌性；反 之，DHI这类公司在行业高峰期扩张速度更快，结果其股价涨幅强于同行，但在低谷期也因其紧绷的财务状况而遭遇大幅折价。但从长期看，只要周转速度与财务 战略配合得当，两者的长期价值创造相近，扩张速度也相近（图17）。事实上，在经历了2007-2008年的资产折价后，过去十年TOL的年均资产增速为 18%，DHI为16.5%，所以，最关键的是战略定位与财务策略相匹配。■

  MTH同样奉行高周转战略
  除了DHI外，美国还有一些奉行轻资产战略、周转速度更快的企业，如Meritage Homes（MTH），其2002-2006年的平均存量资产周转率为2.2倍，远高于行业平均的1.4倍。在经历了一轮牛市扩张后，公司的存量资产周转 率在2006年降至1.8倍，但仍高于行业平均的1.1倍。高周转使公司敢于采取更加激进的财务策略，实际上，2000年以来，公司的现金比率就一直在 4%以下，2007年更是下降至1.6%。
  当危机到来时，MTH充分发挥了自身的高周转优势，提早开始价格战，2007年四季度不惜以零利润降价促销，结果在2007年全行业周转率降至0.7倍的 情况下，MTH仍保持了1.1倍的周转速度。在2007年和2008年上半年，MTH的订单下降幅度一直保持在20%左右，优于行业平均水平（图18）。 2008年四季度，为了进一步加速资产周转，公司转变战略，把目标客户从置业升级者转向首次置业者，并开始出售土地，目前其土地储备仅相当于2.8年的开 发量。到2008财年末，尽管MTH的周转率较危机前也下降了63%，与行业平均水平一致，但全年仍保持着0.87倍的高水平。高周转使公司的流动性迅速 恢复，到2008财年末，公司的现金比率已从上年末的1.6%骤升至15.5%（图19）。

三年内中国再淘汰落后炼铁能力7200万吨

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http://www.caijing.com.cn/2009-05-04/110159423.html


　　【《财经网》/北京】中国国家发改委日前表示，在现有目标基础上，到2011年，中国将再淘汰落后炼铁能力7200万吨、炼钢能力2500万吨。

　　发改委网站5月3日刊文称，中国将于2010年年底前如期完成淘汰落后钢铁产能的工作：淘汰300立方米及以下高炉产能5340万吨，20吨及以下转炉、电炉产能320万吨。

　　发改委指出，在钢铁、有色金属、石化等重点产业调整和振兴规划相继出台后，淘汰落后产能成为产业振兴规划的一项重要工作任务。

　　今年1月通过的《钢铁产业调整和振兴规划》中指出，在 2011年底前进一步淘汰400立方米以下高炉、30吨以下转炉和电炉。

　　发改委表示，将通过提高准入门槛、建立产能退出机制、加强清洁生产审核、推进企业技术改造等手段，加快淘汰落后产能。

　　除上述钢铁行业淘汰落后产能目标外，发改委还分别制定了石化、有色金属、纺织等行业落后产能的淘汰目标。

　　对炼油行业采取区域等量替代方式，到2011年，将淘汰100万吨及以下低效低质落后炼油装置，积极引导100万吨－200万吨炼油装置关停并转，防止以沥青、重油加工等名义新建炼油项目。

　　有色金属行业今年将淘汰落后铜冶炼产能30万吨、铅冶炼产能60万吨、锌冶炼产能40万吨；到2010年底，淘汰落后小预焙槽电解铝产能80万吨。

　　到2011年，纺织行业重点淘汰75亿米高耗能、高耗水、技术水平低的印染能力；淘汰230万吨化纤落后产能；加速淘汰棉纺、毛纺落后生产能力。■

金利豐之配售能力- 宏安(1222)、位元堂(897)、康健國際(3886)、香港體檢(397)、華藝礦業(559)、中國農產品(149)

昨天，位元堂(897)、康健國際(3886)、華藝礦業(559)分別配售新股，包銷商均為金利豐。


首先，我們說說宏安(1222)一系。以下是他們系的描述。


http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=6009


http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=5807


http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=4085


4月20日，宏安向俊和(711)購入俊宏軒商場，作價3.03億，之前向子公司拿的2億元，仍需要1億多元，如何辦?當然就是要找御用包銷商啦。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090423/LTN20090423746_C.pdf


首先，最底的公司中國農產品被母公司拿走1.12億後，沒有錢再給母公司榨壓，所以最多配售20億新股，每股8仙，集資1.6億，但是大股東應會為維持股權，增持至約20%，所以最後應會拿約3,000萬去增持股票，扣除增持後，淨集資約1.3億元。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090507/LTN200905071175_C.pdf


之後，位完堂(897)又發行新股，分以先舊後新及發行新股方式，配售1.65億股及2.37億股，每股8仙8，淨集資3,340萬。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090511/LTN20090511735_C.pdf


兩項集資後，又可集資1.634億元，扣除約1億元資金需求，淨集資6,000萬以維持經營需求。

之後講講和其關係非常緊密的體檢系。


http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=6511


之前都說和燉濁水系無異，果然一語成讖。

昨日，康健(3886)和體檢(397)各公佈一項收購協議。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090511/LTN20090511661_C.pdf

康健宣佈購入沙田資訊工業中心其餘51%股權，斥資6,723.84萬元。其中體檢持有20%，何政慧持有31%，兩者分別套現2,636,8萬元及4,087.04萬元。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090512/LTN20090512010_C.pdf

其後，香港體檢以29,424,928元購入醫學檢查公司，其中有盈利、資產、現金及負債的規定。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090512/LTN20090512012_C.pdf

看來體檢一出一入只是花了約300萬，沒有資金需求。但是同一日，又公佈以合股後15仙價格(即未合股前0.3仙)，配售12億股，集資1.8億元，上次榮盛(1166)及華藝(559)都是出這一招，看來目的在分離體檢及康健的關係，同時加強某人在公司股價上的控制力。

最後，當然就是說華藝(559)啦。


 http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=7632

這次配售正如宏安購入中國農產品的配售一樣。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090512/LTN20090512017_C.pdf


黃顯碩先生購殼後，華藝以0.355元，配售3,541萬股份，集資約1,221萬，目的在加強控制力及令王先生套得收購資金。


四次配售的金額共5.8億元，以3%佣金計算，金利豐最多只賺1,740萬，但是加上其他權利，如價差、按股等，賺錢的確不少。

风暴眼里的比亚迪：王传福“四种能力”等待考验

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http://www.21cbh.com/HTML/2009-10-28/151446.html


成功有时候要的仅仅是“与众不同”。凭借成本、资本、产品、渠道的独特能力，短短五六年间，比亚迪（1211.HK）在中国这个竞争最激烈也是最具潜力的汽车市场正迅速成为一股新势力。

从 被巴菲特相中，以每股8港币共18亿港元入股10%后仅仅13个月，10月16日，国际投行巴克莱银行再次以均价每股78港元增持3232万股。新能源及 汽车的双重概念下，比亚迪股价一年多来累积上升了近10倍。持有27.83％股份的比亚迪股份公司董事长王传福，因此一跃成为中国新首富。

新首富在外界看来，似乎来得过于突然，但是对汽车产业，王传福自己早早显露了超乎寻常的自信——“2015中国第一，2025世界第一”，这是王传福三年前放出来的狠话。

资本故事延续新能源

26日，在比亚迪自称最重要的战略车型之一——G3的上市会上，行动低调的王传福依然没出现，他最近一次的媒体公开露面是今年初的底特律。

王传福在这次北美国际汽车展上向美国消费者介绍了F3DM，并吸引了业内资深人士和投资者的注意﹐此前的2008年9月，巴菲特便以2.3亿美元购入了比亚迪10%的股份，但这桩交易起初并未引起人们的关注。

巴菲特在4月份接受媒体访问时称，合作伙伴及多年的朋友特克希尔·哈撒韦公司副董事长Munger对王传福推崇备至，称其是一位兼有爱迪生解决科技问题的能力和GE杰克·韦尔奇能够完成所有需要工作的人物。

现在随着巴克莱的高位增持，巴菲特的2.3亿美元迅速变成了23亿美元。帮助巴克莱入股比亚迪的团队核心人物，当年曾操盘过仰融的项目上市。

比亚迪还在积极重启A股回归计划。9月份召开的比亚迪股东特别大会，已通过向中国证监会申请发行A股在深交所上市的动议。所得款项主要用于发展新能源车及相关研发，包括锂离子电池生产、深圳汽车研发生产基地项目以及太阳能电池二期项目等。

来 自比亚迪新能源的好消息正在增加。最新工信部出台的《新能源推荐目录》中，比亚迪双模电动车成为了首批唯一一款被推荐的轿车。8月底，比亚迪电动车核心技 术“铁电池”生产基地在广东惠州落成投产。但也有外界专业人士质疑称，铁电池生产过程中的污染及耗电问题仍然很难解决。

此外，比亚迪汽车销 售有限公司副总经理王建均早前曾透露，只面对集团和政府的F3DM第四季将于深圳开始正式面向个人市场销售,但行近11月，F3DM仍没有进一步商业化的 迹象。对此，王建均26日接受本报专访时称，在没有明确政策补贴前，这是为消费者负责任的态度。王也是比亚迪汽车的新闻发言人。

也许是出于展示信心和稳定股票的需要。王传福此前已在多个场合放言，“我们能够在电动车技术上超越通用、丰田等全球性汽车商！”但目前比亚迪汽车销售收入几乎来自于传统汽车。

通吃供应链

比亚迪2003年通过收购进入汽车业，2006年扭亏为盈，此后每年的增长率分别高达414%、51%、77%。今年上半年同比增幅高达176%，汽车业务也首次占据比亚迪整体营业额比例的55%。2009年上半年，比亚迪汽车销量的排名中国第七。

与 其他类似自主品牌一样，比亚迪采取的是一种低价渗透策略。F3——目前比亚迪最成功的一款B级轿车，最初上市曾以7万多元的低价冲入市场，短短一个月 内，F3就接到了9000辆的订单，今年9月它的销量更高达2.73万辆，成为当月销量冠军车型，最低市场价格已跌至5.58万。

然而支撑这一策略成功实施的背后，是其以垂直一体化为核心的产业整合战略及“造人、造设备、造产品”的企业文化。

汽 车业是一个高度复杂、分工精细的产业，由于核心部件技术能力不及，非核心部件专业厂商又有成本优势，此前自主品牌汽车厂家均向外采购大部分零部件，而为维 持低价策略，则大都简单依靠降低人力成本或压缩利润空间的做法。但从电池业开始，产业垂直整合就一直是比亚迪扩张的模式，“手工+夹具”，更是比亚迪传颂 一时的低成本制造故事。

收购了陕西秦川汽车后，比亚迪很快又并购了北京疾驰汽车模具，此后迅速建立了自己的研发中心、检测中心，在1.8升 F3上市时，就已经采用了自己的发动机。比亚迪汽车总经理夏治冰曾表示，比亚迪汽车上除了玻璃、轮胎和钢板不能自己制造，其他所有零部件都将是“made in byd”。事实上，在供应链方面，今年7月，比亚迪还与山西河津鑫星实业公司签订了四年承包经营合同，用以生产汽车轮毂零部件。去年底又并购了宁波中纬。

“ 在收购宁波中纬后，我们的供应链垂直一体化整合可以说已基本完成。”王建均说，“垂直整合可以学得来，但我们从电池产业积累的‘造人、造设备、造产品’的 能力，别的厂家很难学得来。”今后几年，公司主要工作将会投入到技术进一步提升及车型全面开发中，包括最新款中高级轿车G3。

疯狂的卖车理论

G3是比亚迪汽车第三张销售网络——A3的第一款汽车。2008年3月，比亚迪开始实行分网销售政策。新的销售网络分为A1和A2两条渠道， A1网负责F3、F6等车型的销售，而A2网则负责F3R、 F0等车型的销售。

按车型分网是比亚迪独创。事实上，另两家同为竞争对手的自主品牌厂商——奇瑞和吉利，当时都采取分网销售政策。2008年9月，由于存在内耗严重的弊端，奇瑞叫停了分网政策；而吉利实施的分网以品牌划分，这也是合资厂商的普遍做法，与比亚迪的按车型划分实际并不一样。

分 网之初，夏治冰解释，按照公司规划的产品推进速度和密度，如果只有一个销售网络，许多款车在一起卖，平均每年都有3款新车或改款车上来，经销商压力相对较 大，而且会产生相互干扰。他承诺会保证每个网都会有赚钱的车型。王建均26日接受本报采访时坚持认为，“我们从来没有分过网，我们是在建设新网，因为这几 款汽车从来没有在一张网络上销售过。”

分析人士则认为，这种网络扩张方式降低厂家风险的同时，可以迅速增加网点，刺激销量，而如果没有丰富的产品线做支持，并建立有效协调机制，经销商压力过大，将影响渠道的稳定性。

但 比亚迪当时除F3外，还没有更多成熟车型，经销商们普遍担心销售成本和运营风险。为此，分网不过一个月，便发生了比亚迪浙江经销商和厂家之间发生矛盾，以 至于一度停止预售比亚迪新车F6的情况。“有30万元就能卖车，老牌经销商情何以堪”，“目前只有3款车型，还要搞分网销售”是浙江经销商不满的重要原 因。

为此比亚迪汽车主管跑遍全国，和A1网老经销商们逐一做说服工作。据比亚迪汽车副总经理张卓称，在新建店方面，厂家提供行业最高的 300万元4S建店折扣；在单车利润方面，保持了大空间的提车差价，保持着行业极高水准；配件方面，垂直一体化的供应链体系下，基本由公司自主研发生产， 因而也可以为销售商提供高利润回报。

“我们提供比合资品牌更多的政策优惠”，张卓称年内A1、A2、A3网将分别达至400、200、200家。下半年除G3外，公司还将密集推出L3、S6和M6等4款全新车型，分别占据中级轿车、SUV和MPV等多个细分市场。

但估计，由于很难保证各网络都能在不同车型中获得同等的利益，这样的分网如何进行利益平衡仍是一个大的考验。有数据显示，今年9月，拥有重要车型F3的A1网共销售29039万辆，而A2网只有近1.3万，不及前者的一半。

继续安全地模仿

而在现有的几款比亚迪车型中，大都选择走中庸路线，并认为多少都有丰田旗下车型的影子。如F0与Aygo、F3与卡罗拉九代、F6与凯美瑞及昨日上市的G3与卡罗拉十代均有相近之处。

王传福对此一直很坦率：“我不会从头开始去创造一部车，我们一定要站在世界比较领先的平台上去做。”不过王传福强调，他也非常注意不侵犯其它公司的知识产权。

在巴菲特和巴克莱相继入股比亚迪后，在汽车业麻雀变凤凰的王传福对于赖以成功的模仿路线，采取的态度，依然是“不抛弃，不放弃”。

比亚迪的模仿策略，一直以来颇有争议。有人认为，这种策略不利于品牌的发展，会给消费者造成公司无实力造更高技术、更高级别车型的不良印象。但从销售数据来看，这样的模仿战略似乎是安全的，更是成功的。

“我们必须要推出受最多消费者欢迎的产品，”王建均说，“只有当比亚迪汽车品牌真正被接受后，我们推出的个性产品才会确保成功。”他没有直接回应本报关于为何多款车型与丰田相似的提问，“要知道，在汽车领域有很多公开的技术可以供我们使用。”

不过在一些生产技术精细化上，比亚迪还有很多需要向先进汽车厂家学习的地方。

比如有车主反映F3玻璃升起落下，有异常噪音，前后两端速率不相同，F3油门和离合器脚感有些偏重等。

但比亚迪汽车正在积极解决这些小问题。“我们拥有6000名汽车技术开发人员。”比亚迪另一位副总李思东称，公司的目标是成为“全球传统汽车及新能源汽车的领导厂商”。

作为一家初入汽车业不到7年的新公司，要证明其具备发展为业内大公司的潜力，尤其是勾起更多巴菲特这样的国际资本的兴趣，比亚迪急需在新能源方面展示其独特实力。这显然是比亚迪在资本市场最重要的吸引力，也是王传福改变中国首富“短命鬼”形象的最佳筹码。

傳統產業因應︾面對危機 台商展現應變能力遷移再遷移台商永遠的宿命！

2010-03-15  今周刊

金融危機剛走，缺工潮馬上接著上 演，面對一波波的巨變，十萬家台商不得不各顯神通，有些企業靈活應變，兩個月就把工廠移到內陸；有些則是乘機進行升級，增強體質，而也有些台商已倦於不斷 遷移，只能被動等待風暴過去?? 撰文‧周啟東 攝影‧劉咸昌 賀特士製衣總經理黃國欽 書記帶隊，五百位農民工一次到位！ 缺工是近幾年春節後必定上演的戲碼，只是賀特士製衣總經理黃國欽沒有想到今年會缺得如此令人措手不及，「初六我們好不容易才從山東招了一百多人，以兩輛遊 覽車載到浙江省平湖，結果半路上就被別的工廠用紅包攔走一輛車，真的是搶人！」他無奈地指出，為了謀生機，他當機立斷到距平湖三百多公里的安徽農村投資， 一勞永逸解決缺工問題！ 黃國欽主要從事高級雪衣、功能性禦寒大衣製造，大多替國外知名品牌代工，近年來歐洲、美國冬季戶外運動風大盛，黃國欽的訂單如雪片般飛來，但是工廠的員工 卻永遠不夠，令他十分頭痛。 二○○三年，黃國欽為了製衣業的上下游配套整合，特別到距上海八十公里的平湖設廠，隨著中國經濟的快速發展，平湖的工資、稅費成本每年上漲，「勞工薪水每 年漲五％、一○％，再加上勞工的社會保險支出，實在受不了！」他說。 去年七月國外訂單有回籠的趨勢，為了找工人，黃國欽第一次到安徽的固鎮考察，「街道、民風，甚至是滿街怒吼的喇叭聲，都像以前的平湖！」他微笑著說，後來 每月都到固鎮看一次，到去年底，缺工的新聞開始出現，平湖工廠的員工很多都提早回去過年，他開始考慮到固鎮設廠。 去年底，他在固鎮工業區先租了一間廠房，嘗試招工，結果當地縣政府為了留住這家新台商，竟然由縣政府的縣委書記出面召集十一個鄉鎮市長，要求各地方首長分 配額度，親自將鄉內的農民工帶到賀特士工廠大門前供黃國欽挑選。「你能想像嗎？書記竟然當場下令，沒有達成任務的就開除！」黃國欽的固鎮工廠在簡陋的環境 下於年初六開工，每天都有不同鄉鎮的官員帶著民工來報到，短短一周之內，五百位員工就募齊了，「當平湖還在缺工時，我們安徽的工廠已在兩個月內動工生產， 為了趕訂單，他們已開始加班了！」黃國欽指著全新的忙碌生產線，臉上充滿了笑容。 黃國欽決定立即動工興建全新的廠房，趕在年底前完工生產，將勞力密集的後段生產線移到固鎮。 從移動生產線到開始生產，黃國欽只用了兩個月的時間，充分展現台商面對危機的應變調整能力。相對之下，平湖一千多家製衣同業卻陷入前所未有的困境。「平湖 製衣業遍地哀號，普遍缺工率達五成，很多訂單都沒有辦法準時交貨，今年又要有一波倒閉潮了！」他同情地說。前年的金融海嘯期間，平湖倒了四、五百家同業， 今年缺工危機比金融海嘯還嚴重，沒有辦法移動或升級的，只能被無情地淘汰。 伊諾華橡膠總經理黃長發 最後一次遷廠，直接選定民工的故鄉！ 「我們還要再買兩塊地，整個加起來就有三百畝地，固鎮將成為我們在大陸最大的生產基地！」伊諾華橡膠總經理、同時也是浙江省嘉興台商協會副會長黃長發指著 牆上的平面圖，解釋著這家輪胎企業的最新布局。在缺工危機及沿海成本高漲情況下，黃長發早在四年前就奔波全中國上萬公里尋找遷移的城市，居安思危讓他避過 缺工危機，同時也順利完成企業升級。 除了卡車輪胎、汽車輪胎不做外，其他所有的腳踏車、運動沙灘車胎黃長發都做，甚至連中國南極考察隊車輛用的特殊輪胎也是他生產的，從一九九五年到廣州投資 以來，黃長發的大陸經驗就是不斷遷移、升級，否則就是淘汰出局。 從廣州遷到浙江平湖已經十四年，平湖的成本節節高漲，除了勞工成本增加外，連要擴廠的土地都三級跳，「平湖一畝土地要人民幣十幾萬元，固鎮只要三萬元，你 看三百畝地可以差多少？」黃長發說，更重要的是這裡勞工充沛，不用再為招工而煩惱。 從二○○五年開始，他開始觀察到平湖工廠的內地農民工春節返鄉過節不再返回工廠打工的趨勢，而且工作三、四年的熟練工人也因為返鄉結婚、蓋房子而離職，他 知道遷移的時間又到了。 從○五年開始，當別的台商利用假期休息時，黃長發卻是有計畫地從東北、河北、天津、河南一路考察各省市的投資環境。有一次從河南到安徽考察一周，就跑了三 千多公里的路，最後他終於決定在安徽的固鎮縣落腳。為何選固鎮？「固鎮九成是出外打工的農民工，他們一定會回鄉找工作，這樣的地方，員工比較穩定！」他 說。 ○八年十月決定在固鎮設廠，同一時間全球爆發金融危機，黃長發決定乘機進行升級。 過去低端的產品已充滿大陸本土的競爭者，趁著產業大洗牌的時候，他將過去舊的勞力密集生產線全部移往勞力充足的內陸農村，而將新採購的自動化生產設備放在 成本較貴的浙江平湖，「安徽廠用來衝量，接國外的訂單，平湖廠則是做高附加價值的產品，可以供應內需及國際市場。」黃長發在固鎮的工廠辦公室中，清楚描繪 他的遠景。 設一個輪胎廠要花至少新台幣三億元，這就是為什麼黃長發如此慎選遷移城市的原因。隨著安徽工廠生產線的擴大，他預估伊諾華今年的營業額可以達到新台幣三十 億元。他同時也決定安徽是他最後一次的遷移，「如果未來這裡也缺工，我不知道大陸內地哪裡會不缺工？」他說。 危機就是轉機，在金融海嘯及缺工危機下，黃長發順利將生產線移往大陸民工的家鄉，不僅免除一場危機，也順利完成升級布局，為自己的企業奠定長遠的發展基 礎。 中裕電器總經理王武卿 辦好伙食，抓住員工的心！ 車子往深圳東邊開去，花了三十分鐘下高速公路後路越來越小，蜿蜒的小路通到兩旁都是暗無色彩的橫崗工業區，車子在一家工廠前停下，這裡就是全球最大的聖誕 燈生產商—— 中裕電器的工廠，但是生產線上空空蕩蕩，原本可以容納二千三百人的生產線，卻只有一千三百位員工在忙碌著，「我們八○年代就是因為缺工才從台灣移到泰國， 再移到深圳，沒有想到今年又遇到缺工問題！」總經理王武卿無奈地說。 中裕電器是王武卿的父親王任生於二十多年前創立，從一九八五年開始，中裕電器的聖誕燈占有美國四分之一市場，成為全球知名的聖誕燈大王，「我們是全球最大 的聖誕燈工廠，旺季時每天有三十幾個貨櫃運往碼頭出貨！」王武卿驕傲地說，但是今年要維持這個紀錄可能很難，缺工讓這位台商第二代傷透腦筋。 從九三年在深圳設廠以來，中裕就專門生產聖誕燈，四座廠房需要兩、三千人，屬於勞力密集型產業，除了前段是機器生產線外，其他後段製程都需要大量的人工進 行包裝作業。以前做半年、休半年的特殊作業形態，內地的民工也能接受，但是今年過年後，竟然有五成的員工不再回來。 在招工無門下的情況下，王武卿只好把上門的大筆訂單往外推，以免無法如期交貨壞了信譽。 更慘的是，金融風暴雖然過去，但是原物料也大漲了，從塑膠、銅線都大漲一倍多，「為了穩住訂單，報價只敢向買主微調一○％！」在內外交迫之下，傳統勞力密 集工廠的處境相當危險，「今年可以說是有史以來，處境最為艱難的一年！」他憂慮地說。 不僅招不到人，離職的員工也變多了，為了留住員工，王武卿除了調高薪水之外，每天中午就準時到廚房報到，親自盯員工伙食，避免伙食不佳成為員工離職的理由 之一！ 缺工已是長期的趨勢，中裕有因應的方案嗎？令人驚訝的是，王武卿雙手一攤，「不曉得！要運輸方便、又要員工充足的地方，要遷移談何容易？」他搖搖頭苦笑， 現有工廠距離碼頭只要十分鐘的車程，非常方便，如果遷到內陸城市，幹部不想跟著去，怎麼辦？如果好不容易遷了，又再缺工怎麼辦？一連串的問題讓他困擾不 已。 相對於其他台商提早布局遷移計畫，王武卿似乎已厭倦再度遷移，「今年的問題，今年先解決，其他的再說吧，大不了收起來不做了！」他無奈地說，這家年營收超 過新台幣五十億元的傳統企業，正一步步因為缺工問題，面臨創立以來最大的危機！

港市预测吉利或发新股 运营能力考验李书福

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侯文詠：每個人都要有適應改變的能力 試過就不後悔 把挫折當老師

2010-6-21  今周刊

近三十年來人類歷史劇烈轉變，學 校學的知識已經不管用了。年輕人不要怕麻煩，培養課堂以外的各種能力，才能適應改變。有自己的想法，做對的選擇，就離理想越來越近。 口述．侯文詠 整理．孫蓉萍 人類現在正經歷一個前所未見的時代。過去三十年間，全球人口從三十億增加到六十億，未來三、四十年內還可 能增加到九十億。而且通訊方式從有線電話變成網路，並大量使用代理制度，以前沒有房屋仲介、經紀人等行業，現在，「介面」卻是最夯的行業。 人類歷史從未發生過這樣劇烈的轉變，今天的標準答案可能明天就被淘汰了，而且這個趨勢在二、三十年內不會停止，所以我覺得每個人應該要「不乖」，簡單來 說，就是要有適應改變的能力。 玩社團玩出職場創造力 我們的教育讓小孩像「垃圾不落地」一樣，從小就不必規畫任何事情，只要被爸媽載到各地點去讀書、學才藝、拚學測。可是現在的世界不再是以工作定義的世界， 而是以人的能力來定義，年輕人接受學校教育換來的文憑，只能讓你找第一份工作。因為出社會之後看的是能力，包括獨立思考、創新、連結，知道如何表達自己、 如何感受，讓別人產生信任感，知識只占不到一○％，而年輕人只有破碎的知識，其他什麼能力都缺。 例如我是醫生，同時又寫作，所以寫得出︽白色巨塔︾和︽大醫院小醫師︾，後來又去拍片，變製作人，這都是能力的延伸。我不是念傳播系，原本不能當製作人； 我也不是中文系，不該當作家，所以能力比學歷重要，教育上看到的知識，其實八○％都能Google到。 以前我有一群大學同學在社團混，功課保持在中上，過二十年開同學會，我發現現在當主任、當教授的，不是當年名列前茅的資優生，而是那些混社團的人，因為他 們學到很多別人沒學到的事。例如他要收錢、要管理社團，他的連結力和創造力就比別人多，進社會的時候，他們已經不是菜鳥。再做個十年、二十年，就會被老闆 賞識。 年輕人不要怕事情做得煩、做得雜。我有個朋友的女兒去西藏玩，回來後發願要為小朋友蓋兩間浴室，讓他們冬天可以洗熱水澡。她打電話找爸爸的朋友幫忙，有的 朋友捐簽名的書讓她去賣，有的朋友畫設計圖，有的朋友捐建材讓她蓋房子。一般家長一定覺得她是自找麻煩，但是我恭喜她的爸爸說：「你女兒到哪裡都能活下 去。」她這種能力會一輩子帶在身上，爸媽想教都教不來的。 以前要出人頭地，走的路是一條直線，從第一名排到一百名，大家都要擠前三名，例如電機系、醫學系、財金系，但是現在前三名已經沒有好到那種地步。一個小醫 生或小律師月薪五、六萬元，雖然比一般人高，但負擔很重，換算成平均工時，可能和便利超商的工讀生差不多，將來也不一定能賺大錢。 現在這條線已經變成橫線，每個領域的第一名，他的名聲、收入、成就都很高，所以大家要找到自己在橫線上的位置，找到屬於自己的第一名。像我從小就發現我講 話很多人愛聽，寫的書很多人愛看，我在作家這個行業出頭的機率就高，比較有機會做前三名，但是在醫學的領域，我可能只排在前五十名，因為台大醫學系厲害的 人很多。 理想是人的﹁研發部門﹂ 有一位醫科學生對我抱怨說：「牙科賺錢比較容易」，我就建議他轉牙科，可是他又對我說：「我成績那麼好，為什麼要讀牙科？」就像清朝人很會射箭，可是時代 已經進步到用槍在打仗，時代不同，思惟也要跟著改變。想辦法嘗試自己有把握的、適合你的行業，讓你變成前幾名，而且對你來說也不費力。 很多人問我現實與理想衝突時該怎麼辦？其實兩者並不衝突，也不應該拋棄現實去追求理想，而是給理想一個機會。現實像是一棵大樹，理想則是小樹苗，理想有一 天也可能變成現實，因為這棵小樹苗可能長成大樹。如果比現實的樹還大，它就會變成現實，人生就很快樂，所以應該給理想一個機會。 我當醫生時，用二○％到三○％的時間來寫作，例如值班的第二天休假，我就利用半天的時間寫作，灌溉我的理想。如果變成現實，那很好；如果沒長大，起碼我努 力過了，不會後悔；如果它長得不大不小，不是比現實更大的樹，那也很好，現實很煩的時候，我可以去樹下乘涼。我人生一定要有這棵樹，所以我願意花時間在這 上面，特別是年輕的時候，如果放棄機會，人生就會後悔。理想是一個人的「研發部門」，一家公司要活得好，一定要有研發部門，投注二○％在研發部門很合理。 很多年輕人找工作的時候沒想法、沒規畫、沒方向，每天最多的想法就是罵老闆，然後理直氣壯地辭職。他們每天工作看到的都是收入高不高、離家近不近、報酬好 不好、方不方便下班回家之前還可以約個會，從來沒想到這份工作學習空間大不大、有沒有興趣、可以累積什麼、吸收到多少東西，他們是看此時此刻的情緒在找工 作，而不是把自己當作一個舞台、一項產品。 選擇比努力更重要 現在工作做得好的人都是在某一個領域裡一直累積知識和技能。如果半年就換一個工作，今天端盤子，明天管理庫存，永遠都是新生，就不能累積。人生資歷和財富 一樣，是以乘方比累積下去，所以效果驚人。我很早就知道我要當醫生，我也要寫作，雖然我不知道寫作以後能做什麼，但是我付出代價，人家在睡覺時，我在寫 作，我很清楚知道我在做什麼。 當醫生就是我累積能力的一部分，雖然我也是作家，但抽掉醫生的那個部分，就不是我現在的樣子。做showgirl也是在累積能力，沒有人一輩子做 showgirl，因為她的身材會變，但如果她有這個才華，也正派地賺到錢，沒什麼不妥。做過showgirl的人，站在別人面前，會把自己展現出來，她 的樣子是完全不同的。 很多人怕遇到挫折，但挫折無法避免。我做事情有想法、有打算，挫折不多，一旦有挫折我會非常珍惜，一定要從中學到東西。例如投資股票被套牢，每次都在最高 點買、最低點賣，我就去追究原因，後來我終於知道，投資邏輯和寫作邏輯不同。 我很喜歡Wii Sports裡面一個獨木舟遊戲，它先讓玩家在三十秒內划完九十公尺的航道，但是成功後，若一直維持原來的速度就會失敗，因為它把成功標準提高到一一○公 尺。Wii一直為你「創造」失敗，你被刺激、不甘心，就會努力去超越那個標準。你努力過後如果還有挫折，挫折就是你的老師，你要從它身上學到教訓，否則老 天是無情的，下次會給你更凶狠的懲罰。 其實選擇比努力更重要。如果我選擇當麥可．喬登，我會整天不想工作、不想起床。但我現在工作滿檔，經常睡覺前才發覺「今天好累喔」，因為工作對我來講是有 趣的事。我寫《沒有神的所在：私房閱讀︿金瓶梅﹀》時，甚至一天寫上十二小時，有時一周寫的全摃龜，所以我去跑步，把腦袋放空，有人兩年都談過十次戀愛 了，我還在與潘金蓮攪和。 我寫書時，把我的讀者當作是老朋友在開派對，而不是把病人或客戶當作麻煩，來一個就「消滅」一個，所以我是快樂的。找出興趣，有自己的想法，做對的選擇， 培養自己的內在能力，你就離理想更近了。 侯文詠 Profile 出生：1962年 現職：作家 學歷：台大醫學博士 經歷：台大醫院麻醉科主治醫師著作：《沒有神的所在：私房閱讀〈金瓶梅〉》、《危險心靈》、《白色巨塔》等 第一步的智慧： 很多人怕遇到挫折，但挫折一定無法避免，有挫折我會非常珍惜，一定要從中學到東西。 作家 侯文詠