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欲走出代工「搖籃」 獅嶺皮具在「三高時代」轉型

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劉

啟群拿著一個深黃色的真皮單肩包，指著底邊縫線的位置，對周圍的人說：「就是車這裡，要求高一點，9元/小時，誰能做？」

而圍上來的人伸手去摸了幾下車縫，掂量著自己的技術水平，技術不夠的或是嫌錢少了，自動走開了，剩下來的人開始討價還價，「老闆，快過年了，9塊錢也太少了。」

這就是廣州市花都區獅嶺鎮人力資源市場裡正在發生的臨時工和工廠負責人之間的對話。臨時工是令當地政府頭痛的一類人群。而最為頭痛的，是在這個被稱之為「東方佛羅倫薩」的中國皮具之都，如何實現從加工、製造到創造的轉型。

找臨時工救場

在獅嶺鎮人力資源市場，空間被隔成兩部分，一部分是正常的招工場所，裡面空空蕩蕩的，一側是黑壓壓一片的臨時工招聘市場，擠滿了應聘者、摩托車、面包車、小轎車和維持秩序的工作人員。

作為獅嶺一家小皮具廠負責人的劉啟群告訴《第一財經日報》記者，最近，他來這裡非常頻繁，主要是年底承接了一些大廠的訂單，急需一批人手，所以隔三差五就到臨時工市場找人。

吳強是臨時工中的一個，他說，前幾年他來獅嶺工廠裡做事，做了兩個月後老闆跑路了，本應到手的2800元工資由此泡了湯，自此，他就變成了專職的臨時工。

「每天干完活工錢拿到手，心裡踏實！」吳強說他做的是高車的活，幹一天差不多能拿到100元，現在快過年趕工，能漲到120、130元，一個月下來也有個近3000元。

一位本地人告訴記者，臨時工市場的熱鬧場景是從金融風暴那年開始的，當年有太多老闆半夜跑路，打工者們發現自己面臨拿不到工資的危險，自此不願進廠拿長薪，此後愈加成規模。

不過，即便在金融危機的影響下，獅嶺皮具依舊高歌猛進，中國輕工業聯合會副會長兼秘書長王世成告訴本報：2008年~2010年，花都獅嶺皮革皮具產業出口分別增長了30.72%、22.97%、36.5%，逆市飄紅。

目前，獅嶺鎮皮革皮具生產性企業8000餘家，皮革皮具產業從業人員近30萬人，年產皮具7億多只，年產值達到180億元，其佔中國箱包市場50%以上的份額，佔歐洲大眾流行箱包市場70%以上的份額。

與中國其他製造業聚集地相似的是，缺工已成為常態。

在第十一屆中國（獅嶺）皮革皮具節上，一位皮包企業相關負責人告訴記者，在今年初，獅嶺用工情況非常緊張，有些小工廠用日結高工資引誘工人，很多工人不願進工廠當合同工，寧願做臨時工，加劇了用工荒。

該負責人認為，大量存在著的僅有幾個人的小作坊繁榮了臨時工市場，使得用工市場變得不正常，這種不穩定用工現狀不僅加劇了民工荒，同時也增加了行業的成本，政府應該在此方面加大調整和引導的力度。

欲走出代工「搖籃」

在廣州完美駿制袋有限公司董事長兼總經理鄧業明看來，加工貿易盛行於上世紀80年代後期，當時3~5人就可以開工廠，但是20多年後的今天，許多小企業仍在重複同樣的事情，三五個人也可以開工廠，這就是一個問題了。

「2003~2008年，是中國加工貿易的黃金時期，當時僅憑加工PU產品就能賺取10%~20%的利潤，現如今，若把設備的折舊等算進去，貼牌加工也幾乎是無利可圖。」

獅嶺鎮一位皮包代工企業的老闆王某對本報記者算了一筆賬，今年以來，皮革上漲了20%左右，牛皮上漲了50%，人工上漲15%左右，現如今，一個工人月工資為2500~3000元，再加上人民幣升值了好幾個點，這些成本都要算在成品裡，一個代工的皮包只賺1~2元。

鄧業明認為，轉型升級是不可抗衡的市場規律，中國香港和台灣已經樹立了很好的例證，聰明的企業會抓緊時間轉型，受到的衝擊就不會很大。

而他的抱負是在2014年之前，將自己自創的「完美駿」品牌皮包打造成為國內的知名品牌。

在廣州完美駿制袋有限公司裡，鄧業明的辦公室正對著員工宿舍，宿舍每一層的空白處，都打著紅色的標語，諸如「品牌、規範、標準化」這類。

鄧業明說，在2003年創業之時，已做好了「五年計劃」，2003~2008年，是加工貿易的「黃金時期」，他在這期間將原來的民房工廠變為為標準化和規範化的加工企業。

2008年開始的「第二個五年計劃」，他用加工貿易賺取的利潤進行再投資，在軟實力和硬配備都準備好的情況下，進入品牌操作過程。

鄧業明是獅嶺鎮一類具有典型意義的皮具行業老闆，在金融危機前後已經逐步意識到身處的產業加工階段正在走向盡頭，高利潤時代已經終結，轉身已是必然，只是，他們目前還無法完全擺脫加工製造的「搖籃」。

鄧業明介紹，目前整個公司的營業額仍然是貼牌出口貢獻較大，預計今年貼牌出口的營業額將達2億元人民幣，而自有品牌爭取在未來三年達到1個億的營業額。

「一年多前,我們70%的產能幫別人做代工，30%做自有品牌,現在這個比例剛好調轉，30%做代工，70%是自有品牌。」廣州泰瑪皮具有限公司國內渠道部總監李剛告訴記者,國外經濟的持續低迷使其所在的女式休閒包生產公司調整經營策略。

「為國外做代工的利潤如今減少了10%~15%。」李剛表示，公司逐漸轉做內銷除了規避國際市場不景氣帶來的損失，還有一個原因就是看中了國內市場這塊「大蛋糕」。

在「三高時代」轉型

2011年，國內外原材料價格走高、人民幣升值、勞動力成本提高，中國已進入不折不扣的「三高時代」，包括皮具行業在內的眾多中小企業陷入了自金融危機以來最為嚴峻的發展困境。

與此同時，持續上漲的成本又無法向成品環節延伸，面對低迷的歐美經濟和討價還價的客商，終端提價幾乎不可能。

外貿利潤微薄見底，國內市場卻如日中天，轉身向內是不二選擇。

然而轉型並未易事，鄧業明表示，代工貼牌只有簡單的生產加工環節，而做品牌則要解決渠道、庫存和銷售的問題，從頭至尾都要包攬，需要豐厚的資本作支撐。

李剛也坦言，內銷的路並不是平坦的。首先需要一筆不菲的資金運營自己的生產團隊和銷售團隊，還有消化庫存的壓力，而貼牌加工則是按照訂單生產，不存在庫存的擔憂。

除了資金，還有市場資源。

中國皮革協會常務理事長蘇超英認為，消費市場是多元化的，除了直接面向消費者以外，還可以採用電子商務平台的方式。

在內銷上，廣州泰瑪走的就是電子商務道路，「我們建立了自己的電子商務團隊，與各大網站和淘寶等電子商務平台合作，並進入國內電視購物頻道。」李剛介紹，明年公司將在業務不斷壯大的情況下開設國內實體連鎖店。

與此同時，李剛也認為目前消費者對國內品牌認可度不高也是內銷需要克服的難題之一，為此，他們選擇打出了差異化經營的牌——生產具有智能防盜功能的女士包。

對此，蘇超英對本報記者分析，轉型升級分為幾個層次的，不一定要高投入地去做，中國的中小型代工企業非常多，資金也不充足，它們其實可以從小的投入上做起，把自己的產品做細，把市場做精。

另外，也可以從管理和提高效率入手，提高管理水平、人員素質和勞動生產率，這些也是轉型升級的一部分，轉型升級不是可望不可即，也不是一定要大投入。

如今，令花都區獅嶺鎮委員會委員葉志鋒苦惱的是，一直以來獅嶺的皮具箱包產品給人的感覺就是物美價廉，即便近些年來產生了一些品牌，但還無法擺脫這樣的感覺。

「所以，我們近年來都重金推動企業的品牌、營銷和質量這三方面的發展，政府創造環境、培訓企業、給予引導。」

【案例】紅谷創始人鄧申偉口述：我把紅穀皮具做到11億的秘密

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我的創業經歷還是比較挫折的，我是家裡的老大，6歲的時候爸爸得病了，那個時候老二才4歲，老三才2歲。所以我14歲那年就出去打工了。從6歲到14歲，我幾乎都生活在媽媽的眼淚當中。你完全可以想像一個農村婦女，帶著三個孩子和一個帶病的丈夫，是非常辛苦的。貧困的家庭條件，刺激了我要改變現狀的決心。從最開始給別人打工，到最後自己做老闆，我一直不斷激勵自己，不斷突破自己。

開拓新市場：靠的是走

最開始創業的那幾年，又要顧及家裡又要創業，真是分身乏術。每年的春節，我就帶上媽媽、老婆和兒子，從廣州出發，沿長沙、鄭州、石家莊一路拜訪當地經銷商，與經銷商一起過年。這樣既陪伴了家人，又沒有丟掉工作。我家有兩三年的時間是這樣度過的，儘管艱苦，但是家人都很開心，媽媽覺得這麼多的兄弟跟著我混，覺得非常驕傲。

從2002年開始到2005年，我經歷了三年最艱難時光。要知道一個新創辦的公司，在短期內盈利是非常難的。紅谷也是一樣，我清楚地記得2005年的8月，公司做了快三年了，但依然還沒完全實現盈利。在這樣情況下，整個團隊在濟南開會，說要散夥了，大家都覺得幹了三年賺不了錢，沒什麼希望了。我當時非常急，於是馬上召集公司高層會議。

兩天的會議開完了，我發現會議效果並不好，於是就請大家吃飯，吃著吃著，五六十人在餐館抱頭痛哭。大家感慨萬千，覺得創業太辛苦了，拋開了一切，投入了這麼多，卻沒有盈利。哭完之後，大家反而更加堅定了創業的決心。那天，有三對新人在那個簡易餐廳舉行了臨時的婚禮，用啤酒罐的拉環臨時做了簡單的戒指。就是在那樣的氛圍之中，大家一致決定，還跟著我再幹一年。說實話，當時我是心如刀絞，我覺得對不住兄弟們。那頓飯之後，大家罵完哭完，檫乾眼淚又繼續上路了。

那次聚會之後，我告訴自己一定要拼了，如果不把紅谷做起來，有什麼臉面去面對那幫為自己拋家舍業的兄弟?在這裡，我分享一下我在2005年9月一天的行程，早上8點到南京，然後11點趕到合肥，在當地辦公室坐了一個小時，商量完事情之後，12點就買了面包直接乘大巴車到了蚌埠，到蚌埠後擠著火車到濟南，從蚌埠到濟南的火車是晚上的9點到第二天早上的7點，因為當時恰逢開學，火車上非常擁擠，我就一直站到濟南。第二天早上直接從火車站去專賣店，順便在肯德基裡吃了一頓早餐，處理完事情之後馬上又趕到青島。中午趕到青島，下午又從青島飛到大連，接著又飛瀋陽，最後趕回廣州。
在短短48個小時裡，我從南京到合肥、蚌埠、濟南、青島、大連，再到瀋陽，最後從瀋陽坐飛機到廣州。我跑遍了幾乎半個中國，在這個過程中，員工們都很配合，我也在感染他們，影響他們像我一樣的工作。經過這種艱苦的努力，紅谷終於在2005年底的時候開始有大的起色，專賣店的數量幾乎增了近一半，在行業中也開始逐漸小有名氣。

紅谷做大了，而我卻總覺得心裡不踏實。初創以來，紅谷一直採取鋪貨制，這種制度省去了加盟商在品種選擇上的精力，使其不會因為盲目訂貨而導致資金和庫存壓力，可以很快地鋪開渠道、搶佔市場。

但是，紅谷總部的管理團隊遠離一線，並沒有對市場需求做出詳細的分析，進而造成盲目下單，有些暢銷款訂單不足、長期缺貨，有些滯銷款卻越積越多，造成庫存壓力。更好笑的是，有時候補訂單，100個不夠，就直接在後面加個零。

後來我們將「鋪貨制」改為「訂貨制」，變原先的「生產驅動型」為「市場驅動型」。紅谷總部每個季度召開訂貨會，今年春季發佈今年秋的新品，今年秋季發佈明年春季的新品，按照這樣一個週期，加盟商根據當地的消費習慣、以往的銷售數據以及對流行趨勢的把握，選擇訂貨的款式與數量，順利實現從以產定銷到以銷定產的重大轉變。

這樣一來，公司發貨總數即為銷售總數，總部能夠更準確地掌控生產與庫存總量，極大地紓緩了庫存壓力。
接下來，在公司內部組建了供應鏈管理部門，專門負責銜接前端門店和後端工廠之間的訂單。另外，為了加強供應鏈上的信息溝通，斥資200萬元請來專業IT團隊，為紅谷量身打造了一套先進的ERP系統，同時在每個專賣店裝上ERP的終端POS管理系統，讓總部實時掌握一線銷售信息。通過兩年一連串的組合拳改革，紅谷逐漸緩解了致命的庫存壓力。紅谷的商品存銷比從2005年的6比1降至2007年的不到3比1。同時，2006年，按照現代化、信息化標準建設的廣州江高工廠建成投產，700多家店舖帶來了3個億的年銷售額。

與此同時，紅谷總部加強市場督導管理，制訂了天地牆人貨光六個大項80個維度的終端檢核制度和客、貨、人、店、財五大要素的標準運營手冊，力求千店一面。通過人才的系統培訓和整齊劃一的終端管理，紅谷終於完成了從批髮型企業到品牌運營型企業，從單純輸出貨品到輸出整套終端店舖運營管理技術的脫胎換骨似的蛻變。信息化的供應鏈系統，加上極具營銷戰鬥力的終端，內外兼修的紅谷駛上了良性發展的快車道。2008年，投資2個億的四川自貢生產基地投產，紅谷全國門店突破1000家，年銷售額突破6億元。

社區創業：核心在 建立利益分享機制

紅谷早期的市場開拓，可以說「夥伴」發揮了重大作用。正因如此，2003年，我們提出「家•夥伴」文化。家·夥伴給紅谷帶來哪些好處?第一個，我們從來沒有矛盾的關係，我們的企業和經銷商從來都是親如一家做事情，經銷商有問題，總部出面解決，向銀行擔保貸款，甚至做3—6個月帳期的貨品授信，我們在不遺餘力地支持他們。總部如果有事情，各個分公司也盡全力支持總部。所以，家·夥伴不光是內部員工，是紅谷體系已經植入到根裡了，這是我們的企業文化。

紅谷鼓勵員工開店的「員工合夥人」機制。在資金、開店政策上予以扶持。公司規定，在公司服務3年以上的員工開店，都可以享受加盟費和供貨等方面的優惠和支持，根據不同級別優惠政策也做相應的調整。如果員工創業缺少資金，紅谷總部可以通過提供擔保、借款、貨款授信等方式，來解決他們的創業之憂。同時，紅谷會在選址、配貨、經營等方面給予實際的支持。如果發起人缺少優秀的銷售團隊，紅谷也會協調優秀的銷售人才來認購入股，並一起經營該店。同時，總部也會派出銷售支持團隊長期跟進服務。我們營銷中心有個特別的行動隊，叫做卓越零售管理小組，比如你的店銷售不好，小組會迅速到這個地方實際指導，一個月後有實際的增長，這是我們的殺手鐧。

員工的成長空間並不會侷限在一家專賣店。如果員工在新的區域市場經營得力，而且當地市場的空間很大，員工個人也可以作為發起人，通過創辦聯合投資公司來開拓市場，擴大規模。
如果在當地募集資金不夠，可以通過紅谷總部，借力其他區域的聯合投資公司，引資入股。比如，麗江分公司成立聯合投資公司時，發起人從當地募集的資金有限，此時，昆明的投資公司就入股麗江聯合投資，佔30%的股份。聯合投資公司催生了一個又一個的員工合夥人，員工合夥人又可以發起下一個聯合投資公司。「聯合投資」機制是商業基礎，「員工合夥人」機制是改良基因，兩者相融就有了「社區型創業組織」。

到目前為止，我們一共有500多位老闆級的員工，這是我們的中流砥柱，任何一個新的區域他都可以開拓，只要他有能力，只要大家認可，我們就可以投錢給他做。配人、配錢、配管理、配製度、配軟件、配產品，全部配製，對於經銷商的維護和提升，是多方面的。
這些方法保證了新店的成活和老店舖銷售的持續提升，2012年，紅谷單店店效達到135萬元，年均增長35%，遠高於同行業16%左右的水平。而單店月效紀錄是121.8萬元，是由昆明正義路店2013年10月創造的。截至2013年10月底，紅谷在全國已開出16個省級分公司、1500餘間直營店和專賣店，年銷售額突破11億元。

創業總結：充分自信無條件的堅持

在我20多年的創業過程當中，我成功過，也失敗過。如果要分享創業的最寶貴的經驗，其實只有四個字——自信、堅持。充分的自信，無條件的堅持，無論遇到任何困難，你相信你以及你的團隊一定能解決問題。任何人或者任何公司，他的工作和生活都不可能和自己的想像一樣，他一定會遇到這樣那樣的問題。遇到問題的時候，無論有多麼大的壓力，你一定要想到解決的方案，哪怕是個壞的方案。在這麼多年的創業過程中，每遇到一件難題，我一定會竭盡所能地去想解決問題的辦法，只有在想到解決問題的辦法只好我才敢休息和睡覺。

今天我做紅谷，並不侷限只是三年五年的概念，而是要做一個可傳承的品牌，就像世界級的公司。我也在研究，包括寶潔、沃爾瑪等世界500強企業，我們現有階段面臨著哪些問題，它們是如何解決的。通過研究我發現，但凡成為偉大公司的企業，它的管理者一定有著遠大的理想和抱負，這讓它們在千千萬萬的企業中存活下來。一個企業只要有遠大的抱負和理想，所有的問題都會迎刃而解，所有的困難都會最終被克服。

一個有大智慧的人，不在乎一城一池的得失，而是在乎能夠堅持多久。國外的舶來品在中國的土地上得到認可，這一點我非常地痛心。儘管如此，但我依然會帶領紅谷走自主發展的道路，依然就堅守中國本土皮具品牌的特色。一個真正有能力的團隊不會在乎過去或者當下，能力的體現在於對未來的預估。我相信我們的堅持，十年之後紅谷一定會在中國皮具市場份額中超那些越舶來品，也許不需要十年，這就是我們的自信。

最牛皮具店紅谷:不懼互聯網沖擊,一年銷售12億元

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1104/147458.html

從零起步，12年發展到1000余家門店，年銷售12億元。行業不景氣時，收購柯達200多家門店，李寧、安踏300多家門店。紅谷，這個源自麗江束河的皮具品牌，在經濟衰落期表現出極強的生存能力，它怎樣煉成?

文/商界招商網  何俊峰

紅谷，這家擁有12年發展歷史、傳承了麗江束河皮匠文化的皮具店，稱它為行業最牛，並不為過。

2004年，柯達在傳統沖印業全線潰退，紅谷迅速出擊，在全國接手200多家柯達門店，成為全國社區商業圈一方諸侯。

2012年，體育用品商瘋狂擴張後不堪庫存巨壓，爆發閉店大潮。紅谷再次出手，將李寧、361、安踏、特步等300多家體育用品店收入囊中，一舉奠定步行街渠道的行業王者地位，年銷售突破十億元大關。

面對互聯網、移動互聯網洶湧浪潮，紅谷竟稱“並未受到太大沖擊”。強勢增長下，這家皮具店究竟有著怎樣的秘訣?

不怕互聯網沖擊

互聯網的熱浪從去年延續至今。商業思想必談“互聯網思維”，商業模式必言“O2O模式”。而紅谷似乎只是個看客，看著圈子里互聯網沖擊下的熙熙攘攘，卻顯得異常冷靜：“互聯網確實成就了一些神話，可更多轉型失敗的案例卻被選擇性忽略。”

低加倍率

在紅谷副總裁周攀峰看來，同行業內，受到互聯網沖擊最猛烈的，是加倍率高的品牌。

什麽是加倍率?

加倍率是售價與成本間的倍數關系。拿服飾而言，進入百貨商場的服飾加倍率通常在10倍左右。就是說，在商場一件售價1000元的衣服，面料成本可能僅有100元。盡管有手工、房租、人工等成本，可其中的利潤依然豐厚。

於是，當互聯網電商來襲，房租、人工等成本通過網上店鋪被大幅削減，加之沒有中間分銷商，同樣一件衣服網店售價往往比商場低得多，這也就是互聯網沖擊的直接來源。

但紅谷皮卻有著行業最低的加倍率，而且將大部分的利潤都讓給了總代和加盟商。

低庫存

除了低價倍率之外，低庫存風險也是紅谷在互聯網沖擊下，乃至經濟不景氣時依然保持高速發展的原因。而這個原因與行業的天然屬性有著密切關聯。

“國際知名的奢侈品品牌，比如LV、古馳、愛馬仕，都是從皮具發家，然後開始多元化經營。”

紅谷副總裁周攀峰認為這並不是偶然，而是和皮具行業的天然優勢分不開的。

做皮具有兩大天然優勢：一是無尺碼困擾，二是無換季煩惱。而這兩大問題恰恰是服飾品庫存高企的主要原因。

對於服飾行業而言，斷碼是經常遇到的難題，進貨時尺碼的選擇需要極其豐富的店鋪管理經驗。但是對於皮具行業來說，卻不存在這個困擾：箱包沒有尺碼之分，僅有的皮帶無非是打孔、截短，操作上並不複雜。

比起尺碼問題，換季往往讓服飾行業更為頭疼。

一家商場的服裝店一月銷售100萬，其中有30%或許是原價銷售額，30%八折銷售，30%五折銷售，剩下的是更低折扣的銷售。

皮具沒有換季之憂，紅谷提倡“時尚不打折”，一年之內除了7月份的周年慶以及VIP會員打折之外，其余時間一概不打折。

因此，比起月銷售100萬的服裝店，盡管紅谷可能只做得到月銷30萬，但因為折扣相對穩定，算起來毛利率比服裝要高。

除了天然優勢外，低庫存的秘密還在於獨有的訂貨制度。

訂貨制+補貨制

不同於傳統的鋪貨制，紅谷每年會召開三次大型新品訂貨會，並采取提前5個月的訂貨制和補貨制。

今年春季發布今年秋冬的新品，今年秋季發布明年春季的新品，按照這樣一個周期，加盟商根據當地的消費習慣、以往的銷售數據以及對流行趨勢的把握，選擇訂貨的款式與數量，順利實現從以產定銷到以銷定產的重大轉變。

這樣一來，公司發貨總數即為銷售總數，總部能夠更準確地掌控生產與庫存總量，極大降低庫存風險。

2012年，在服飾行業，以運動服飾為代表的企業經歷瘋狂擴張後，由於庫存消化速度跟不上開店速度，加之電商低價帶來的沖擊，迎來關店大潮。而紅谷靠著“低加倍率+低庫存”的行業優勢，不僅逆勢增長，而且一舉吞下運動服飾關閉的店鋪300多家，當年銷售突破10億大關。

早在2004年，柯達閉店潮，紅谷就曾“撿漏”200多家店鋪。行業不景氣時，紅谷逆勢而為，大力發展實體終端，在互聯網沖擊實體之下反而愈加猛烈，這源自於紅谷商業模式中渠道的特殊地位。

分銷不死

互聯網思維中，除了粉絲經濟、用戶至上之外，最被熱捧的概念無外乎“分銷必死”，這也是O2O模式的出發點。但是，難道傳統行業多年苦心經營的渠道，在互聯網這短短幾年的沖擊下，就真的不堪一擊?

在紅谷副總裁周攀峰看來，在皮具行業里，受到沖擊的分銷渠道其實是兩個極端：一個是頂尖的奢侈品，一個便是低端的地攤貨。

低端的地攤貨是箱包里的快消類，不講求售後服務，只是圖個便宜;而頂尖奢侈品里的A貨超仿，在款式質量幾乎相差無幾的情況下，價格能降下來大半，淘便宜的這部分人，自然也不用講究售後。

於是，我們可以發現，O2O作用於商家是渠道的削減，對於消費者而言，則是價格的降低。而這部分價格敏感的消費者，品牌忠誠度往往比較低，對於定位中端偏上的品牌而言毫無吸引力。

紅谷的定位是中高端客戶，對於這部分消費者而言，千元的皮包如果網上購買，在皮質、色澤、大小、走線等等細節往往有所猶豫，線下實體的體驗購買才是主流選擇。並且，在紅谷看來，產品只是銷售的一部分，售後才是品牌生命力的拓展與延伸，而這一部分功能正是分銷不能被取代的核心。

在紅谷的終端店鋪，任何人、任何品牌的皮包，都可以拿過來免費清洗和保養。而且，店鋪內專門設置有休息區，免費提供飲料、時尚雜誌，同時還有多種多樣的兒童流行玩具，使帶孩子女性不因分心照看孩子而無法挑選包包。另外，終端店里還設有DIY專區，在這里，顧客可以了解紅谷產品從理念到最終產品的整個制作流程，使得品牌理念深入人心。

正是靠著產品精良的品質與全國1000余家專賣店的頂級售後服務，紅谷積累了300萬VIP顧客，30萬VVIP顧客，客戶返購率高達70%。靠著高返購，紅谷加盟店鋪在積累一定的顧客後，往往不需要發展新顧客就能夠活得很“滋潤”。

目前，紅谷的加盟店占總門店數的70%，並以每年100家以上的速度增長，而且存活率高達95%，並且在“轉向電商、轉向直營”的大環境下，也能創造出加盟奇跡。

在紅谷的經營理念里，分銷不只是渠道的延伸，更是品牌的延伸。

盡管互聯網對紅谷沖擊不大，但並不意味著不去轉型。紅谷副總裁周攀峰認為：“面對互聯網，紅谷需要的是融合，而不是迎合。“

O2O：融合而不迎合

雞蛋是從外面打破是食物，從內部打破則是生命。

2013年底，紅谷啟動了O2O的戰略部署，方針只有八個字：制定規則，總部讓利。對於紅谷來說，O2O不是顛覆，只是工具。

像紅谷這樣的連鎖加盟企業，線上與線下融合最大的難點便是利益分配，如何制定遊戲規則很重要。

紅谷目前的電商平臺已經搭建完成，天貓、京東、唯品會加上紅谷商城，一年銷售額達到一個億。但是紅谷從未大力推廣電商平臺，這容易引起線下加盟商的抵觸情緒。而在紅谷的戰略里，電商平臺也不是大力推廣的方向，如同上文提到，考慮到線下渠道對於品牌的重要性，紅谷將O2O作為服務加盟商的工具。

紅谷的遊戲規則中，電商平臺成為總部幫助線下加盟店增加店效的一種扶持手段，線上的銷售收入，總部只拿基本的成本費用，大頭依然還給代理與加盟商。在未來規劃里，所有電商平臺只是起到產品展示作用，線上訂單都會根據“就近原則”分發到離消費者配送地址最近的實體店鋪進行配送。

舉個例子，山東的消費者通過電商平臺購買了紅谷的產品，那麽這筆訂單的利潤中，總部的電商部門只拿5%的基本費用，10%分配給山東總代，10%給山東二級代理，發貨店鋪占60%，剩下的則給發展這位顧客成為VIP的店鋪。

目前，紅谷逐步上線網上商城、移動端的微信商城，並與此前的天貓商城彼此打通，實現線上線下同款同價。而O2O除了意味著通過線上電商協同線下加盟商之外，還有在內部打造消費者、代理商、加盟商與公司之間多層的信息流平臺，使市場一線的信息直接反饋到公司，從而讓紅谷的決策更加有效。

紅谷有一個企業內網平臺，針對全國1000多家專賣店開放，每個專賣店的店長、員工以及公司的代理商、加盟商等都可以登錄企業內網。一方面，他們可以看到公司在上面發布的信息及零售經驗分享，更重要的是他們可以通過這個內網平臺向公司提意見，而這個意見是總經理負責制，由總經辦直接處理。

不僅模式上與新時代融合，紅谷的品牌文化也在不斷叠代升華。

2009年，紅谷在麗江束河投資興建業內第一家皮革博物館;

2012年，投資興建了國內首家箱包文化主題博物館;

2014年，知名影視女明星陳數出任品牌形象代言人，7月27日，紅谷30家第四代形象專賣店在全國同步開業，刷新紅谷單日新開店數的歷史記錄。

在剛過去的十二周年店慶活動中，半個月內，全國終端銷售額突破一億元，創下紅谷促銷業績新記錄。

從零起步到銷售額12個億、1000余家店鋪，紅谷用了十二年。談到未來十年戰略規劃，紅谷董事長鄧申偉說：“皮具消費市場沒有天花板。紅谷會長得很大，這只是時間早晚的問題。未來8-10年，紅谷年銷售額做到60到100億元也是有可能的。”

對於鄧申偉而言，紅谷不只是一家企業，更是一個應該被傳承的品牌與事業。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=117676

皮具美容出新招 创意开店好市场

1 : GS(14)@2011-01-29 19:13:50

http://www.cb.com.cn/1634427/20110127/183293.html
    皮具美容，是对皮具进行保养、清洗、洗染、翻新、修补等，包括皮鞋、真皮沙发、汽车坐垫、皮革服装、皮革箱包等真皮制品。
               
         
　　中国皮革市场巨大，由此而形成皮革美容市场前景广阔。
　　皮具美容，是对皮具进行保养、清洗、洗染、翻新、修补等，包括皮鞋、真皮沙发、汽车坐垫、皮革服装、皮革箱包等真皮制品。
　　【市场前景】
　　据中国皮革工业协会统计，中国每年加工轻革达5亿多平方米，居世界首位。人们对皮具产品强大的消费需求，带动了皮具美容行业的扩张，从事皮具护理、维修、翻新等皮具美容类创业者越来越多。
　　现在人们的生活富裕了，穿在脚上的鞋子也越来越高级，加上生活节奏越来越快，很多人都没有时间自己洗，愿意把鞋子拿到专业的洗鞋店里去做;很多高档的皮包或鞋子碰掉一点皮，碰掉一点色，丢了也很可惜，如果能有一家店可以专业做鞋类包类创伤修复、专业补色，并且做得跟新的一样，消费者也非常乐意花几十块钱去做;还有不少好鞋子穿旧了，或者今年流行别的颜色，消费者也原意花点钱做一个翻新或改色……这些都为皮具美容奠定了坚实的市场基础。
　　【如何入行】
　　皮具美容是一个技术活儿，如果不能准确识别皮革的种类，或者选用皮料、工具使用不当、护理操作工艺技术不到家，盲目操作，都会导致皮革严重损坏，造成不可挽回的经济损失。所以，要做皮具美容首先得经过严格的技术培训。学会皮革种类鉴别，再根据皮革的不同种类、脏污程度、受损程度、色泽情况、品质风格，制定相应的护理操作工艺。
　　然后要掌握皮具美容的基本技巧。记者就此采访了上海维娜斯皮具护理有限公司市场部的刘先生。据刘先生介绍，针对皮具遭遇的不同情况，可以采用不同的处理技巧：
　　皮革起皱，可用熨斗熨烫，温度可掌握在60℃～70℃之间。烫时要用薄棉布作衬烫布，同时要不停地移动熨斗;皮革失去光泽，可用皮革上光剂上光，切忌用皮鞋油去揩擦。一般一两年上-次光，就可保持皮革的柔软和光泽，并可延长使用寿命;皮革最好经常使用，并常用细绒布揩擦。如果遇到雨淋受潮或发生霉变，可用软干布擦去水渍或霉点;如皮革上沾有饮料，应立即用干净布或海绵将之吸干，并用湿布擦抹，让其自然干，切勿用吹风筒吹干;若沾上油脂，可用干布擦干净，剩余的由其自然消散，或清洁剂清洗，切不可用水擦洗;皮革装如有撕裂或破损时，应及时请专业人员进行修补。
　　"纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。"有意从事皮具美容吧的创业者，除了掌握上述基本的美容知识外，还可以通过参加专门的培训机构，学习皮具美容的专业技术。学习费用在2000～8000元不等。
　　【如何选址】
　　开店选址好，等于成功了一半。没钱请专业的机构做调查，也可以自己观察，以下为观察的小窍门：
　　一看楼盘价格。高档楼盘的业主消费水平也高。
　　二看晚上亮灯数。亮灯少说明入住率不高，人气不旺。
　　三看垃圾箱。例如高档香烟盒多，说明社区收入高的男性多。
　　四看菜场。看有没有卖甲鱼、螃蟹等高档生鲜的摊位，估算一下居民手中拎的菜值多少钱，还可看讨价还价的人多不多。
　　五看人口结构。如年龄、男女比例等，容易赚钱的顾客群体依次是：小孩、年轻女人、老人和男人。
　　六看现有店铺。如果大多数店铺经营不好，说明该社区人气不旺。
　　【风险提示】
　　对于不能当场美容的皮具，店主最好给顾客开具收费单据，在单据上注明免责条款，双方约定出现什么样的情况店主需要赔偿、赔偿比例为多少;同时注明出现哪些情况不需要赔偿，并由顾客签字。此单据一式两联，店主和顾客各留一联，既能作为取货时的凭证，又能作为免责的依据。
　　【行业利润】
　　从现有的皮具美容吧的收费项目表来看，一般来说，洗一双鞋的成本4～5毛钱(包括水费、电费、耗材费等)，可以根据当地的实际情况酌情收取1～2元不等;翻新一双鞋的成本在5元左右，可以收40元以上，有的甚至可以收60元以上;补伤补色的成本在3元左右，可以收20～50元不等;其他对高档皮具进行美容的利润则更高。
　　现在名目繁多的各种皮具美容加盟机构，大多都根据加盟费的多少、加盟权限的不同，从而计算出每个月的利润值。事实上，据记者调查了解，实际赢利情况并不是像有关加盟机构说的那样可观。

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Burberry入稟老翻皮具店東主判囚八月

1 : GS(14)@2012-03-10 17:16:00

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 104&art_id=16140160
原告 Burberry發言人對裁決表示非常滿意，並感謝海關採取行動打擊冒牌貨品及偽造商標。法官指 33歲被告許志群心存僥倖，漠視法庭前年 7月下令取消 Polo Santa Roberta外觀註冊的裁決。法官指綜觀有關冒牌貨的包裝、價格、店舖位置及裝潢，均令消費者誤以為偽冒貨品與 Burberry有關連或屬同一貨品。法官又批評被告將責任推卸海關，被告曾指責海關若早於他參與投資前採取行動，便不會墮法網。
被告多名親友昨到庭聽判刑，其妻及親友不時以紙巾拭淚，其母親更於法官宣讀判刑前衝出公眾席下跪替被告求情，法官見狀需暫時休庭。

將申請充公 2,000萬元 A貨

辯方指被告深受親友及員工愛戴，案發後海關凍結其 1,500萬元資產，令店舖經營困難，由高峰期 14間減至 6間，被告不惜借貸以支付員工薪酬。十大傑青陳慎芝亦替被告撰寫求情信，讚被告捐款協助鄉間修建老人設施及學校。
案情指海關接獲 Burberry商標持有人投訴後，去年 8月 31日派員到 14間分店蒐證，行動中檢獲逾 4,000件冒牌貨。 09年至前年期間，店舖因出售冒牌 Burberry貨品而獲利逾 2,186萬元。控方將向法庭申請充公涉案近 2,000萬元的冒牌貨，定於下月 23日聆訊。
案件編號： DCCC492/11

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買名牌西裝皮具金正恩伉儷鍾情Movado錶

1 : GS(14)@2015-07-23 00:19:22

南韓國家情報院（NIS）前日發表報告指，北韓領袖金正恩和第一夫人李雪主都鍾愛奢侈品，包括瑞士百年品牌Movado手錶、英國頂級Scabal西裝及德國Montblanc（萬寶龍）公事包等，全部價值不菲。
NIS指，金正恩和李雪主都鍾情Movado手錶，而金正恩更會挑選當中價格達數千萬南韓圜（約數十萬港元）的貴價級別；西裝方面就選Scabal，價值數百萬南韓圜（約數萬港元），顯示他們生活奢華。報告又指，金正恩執政以來，黨內和政權機關就有20%至30%的人被更替，軍隊更有40%以上被換；而北韓今年有多達70多人被肅清。分析指，金正恩為人獨斷性急，對維持權力感到不安，故此身邊人稍有過失就要肅清。南韓《朝鮮日報》





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20150716/19221424

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爭瑞士皮具品牌　領先復星及七匹狼傳如意55億購Bally

1 : GS(14)@2018-01-15 03:15:20

■Bally於1851年瑞士成立，產品主要有皮具、鞋、手袋等。資料圖片

【本報訊】再有中資擬擴張海外版圖！彭博昨引述消息人士指，內地上市的山東如意集團有望擊敗對手復星集團及七匹狼，成為瑞士皮具品牌「Bally」最終買家，料作價約7億美元（約54.6億港元）。記者:范穎琛


消息指出，如意集團正與賣方進行深入談判，但雙方並未真正達成最終協議，故其他競購者或可能有機會勝出。如意集團及Bally母企「JAB Holding Co.」對此消息不予置評。


收購利邦後再下一城

如消息屬實，是次是繼如意去年11月收購利豐（494）旗下利邦（891）51.4%股權，以及3月收購英國百年風衣品牌「Aquascutum」後，不足一年後再次在海外進行收購，擴大公司時裝版圖，上述兩宗收購分別作價22.2億港元及約9.13億港元。事實上，紡織品製造商如意集團近年來不斷看中海外公司，包括高檔及輕奢侈成衣業務，集團在2016年4月收購法國巴黎SCMP公司82%股權，作價13億歐元（折合約121億港元），旗下品牌包括時裝品牌Sandro、Maje和Claudie Pierlot。

JAB半年兩度售資產

除此之外，早於2014年及2010年，集團亦分別收購了德國男士西裝生產商Peine Gruppe大部份股權，以及收購日本知名服裝生產商Renown的41%股份。另去年十月，如意亦公佈會收購美國聚合物及纖維供應商英威達（Invista）的服飾和高級紡織品業務，包括其萊卡品牌（Lycra）之緊身牛仔褲、瑜伽褲等服飾。
Bally於1851年瑞士成立，產品主要有皮具、鞋、手袋等，並為「JAB Holding Co.」所持有，其集團原先亦擁有俗稱「女神鞋」的英國奢侈鞋履品牌Jimmy Choo，惟去年7月份已公佈將以12億美元，出售予Michael Kors，是次為JAB半年間第二次出售資產。集團4月份時表示，由於JAB希望可專注在食品及飲料業務上，故考慮出售Bally，而JAB在收購Keurig Green Mountain Inc.及Krispy Kreme Doughnuts Inc.後，已成為了全球最大咖啡公司之一。



來源: https://hk.finance.appledaily.co ... e/20180110/20270209

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