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六月二十六日晚間，法國巴黎畢卡索美術館早已過了閉館時間，卻聚集了約三百人，他們全是為了全球最貴男鞋品牌伯爾魯帝（Berluti）最新一季作品發表會而來；接近開場時間，隨著兩位男士的入座，吸引了全場目光。

這兩人正是當晚主角：一位是身價約新台幣一兆一千三百億元居全球富豪榜第十三位、也是全球最大精品集團路易威登（LVMH）集團總裁伯納德．阿諾 （Bernard Arnault），另一位則是他的長子安東．阿諾（Antoine Arnault），現任伯爾魯帝執行長，全球最多金繼承人之一。

第一步：從銷售員做起通過父親訓練當到行銷總監

路易威登集團控有超過七十個精品品牌，但由安東直接管理的卻只有兩個，二○一一年當他經歷父親從門市銷售員一路到行銷總監的訓練後，決定選擇「伯爾魯帝」做為新挑戰。

路易威登集團其實早在一九九三年就購併伯爾魯帝，但長達十八年的時間這個品牌都沒有大作為，直到安東出任執行長後才有所突破。

要有所突破得先了解它的特性，其一，相比起集團其他品牌如芬迪（Fendi）、LV等大腕，伯爾魯帝全球直營店目前只有五十三家，占集團總店舖數比率不到二％；在台灣僅台北一○一有一家店，就連起家的法國巴黎也只有三家店，以這樣的稀有性強化尊榮感。

其二，二○一二年之前，它只有「手工正裝鞋」（指正式場合穿著的鞋子）單一產品，其三，明確定位金字塔頂端客層，每一雙鞋都由調色師親自上色，色澤獨一無二，在台灣售價起跳價就近七萬元，是一般歐美品牌的約三倍。

第二步：管理百年品牌挖角名設計師、強攻中國

老品牌再次成長，安東作了兩個改變，首先他挖角高檔男裝（西裝定價六位數）品牌Ermenegildo旗下的Z Zegna創意總監薩托利（Alessandro Sartori），出任伯爾魯帝藝術總監，打破百年來的僵固性，首次把產品線延伸到服裝與包、袋；緊接著大舉在亞洲展店，現在中國有十五個直營門市，全球 占比高達三成；而台北店二○一三年啟用後，近兩年年營收成長率平均都超過五成。

為了要維持伯爾魯帝家族「超越時間、不是短暫時尚」的堅持，安東在擴張同時也維持低調，一年只有一檔為期兩個月的紙媒廣告，檔期只有其他歐美精品的六分之一不到。

因此，中國「禁奢令」雖然讓義大利精品Prada首季獲利大減四四％，伯爾魯帝卻逆勢成長。

今年第一季路易威登集團營收比去年同期增加一六％，財報中顯示營收占比高達近四成的皮件與流行服飾年增率達到一三％，更點名此品項中的伯爾魯帝「經歷了一個絕佳的季度」（指營運績效極好）。

接班之路，有姊姊較勁把男鞋當試金石，搶立戰功

在路易威登集團旗下逾七十個精品品牌中選上伯爾魯帝，當作自己的「代表作」，其中也埋下接班之路的伏筆。

二○一三年，安東的姊姊達爾芬（Delphine Arnault）就是以管理迪奧（Christian Dior）香水等業務、五年內營收成長六七％的好成績，被指派出任路易威登集團執行副總裁，但這也讓集團執行長的接班人選充滿變數，安東若能把伯爾魯帝成 功改造，正好可以證明自己的經營能力。

安東用約四年的時間，初步翻轉了伯爾魯帝；向來不苟言笑、有「精品界拿破崙」稱號的伯納德，在兒子的這場大秀難得露出笑容，後續成績單如何牽動接班大局，將是全球時尚界最精彩的一場大戲。

【延伸閱讀】可「換色」的皮鞋，開價三十萬起跳

一雙男鞋的價值是多少？對百年名牌伯爾魯帝而言，是新台幣三十萬元起跳，全球價格最高。

皮料品管師拿著筆快速的在牛皮上劃出可用部分，一張牛皮別人用八成皮料，伯爾魯帝只用了一半不到，皺摺、斑點全都不行，整個鞋面只用一張完整皮革。它還是 歐美精品中唯一可多次換色的男鞋，這些都是伯爾魯帝手工訂製鞋的特色，從下訂到取貨至少九個月，客人卻依舊捧著錢耐心等待。

六月底，伯爾魯帝首次對台灣媒體公開了這座隱身於法國巴黎公寓裡的工坊，每年來自全球約五百雙的高級訂製鞋訂單，全由這裡的十餘位製鞋師完成，算算一年創造至少一億五千萬元營收。

負責亞太區、十餘年資歷的Jean Michel指著牆面架上滿滿的模型說，每三個月他就飛往香港替客人量腳，回來後再以木料製作每一位專屬的模型與樣鞋，三個月後再以樣鞋讓客人試穿，接著 修改鞋型、討論顏色、飾紋等細節，最後一次才把成品鞋裝在附有照片的木盒中交給客人，來來回回就要九個月。

「換色」則是伯爾魯帝在歐美精品中獨有特色，運用特殊揉製技術讓皮革毛細孔活化，才能如卸妝再上妝的概念更換顏色；細節做到極致，才敢跟客人一開口就是三十萬元以上。

（文●王毓雯）

你一定不知道，這個已經被發現超過60年的流行病，導致它受感染人數不斷增加的關鍵在於，地球暖化與城市化發展。

也因此，從登革熱的經濟地圖，可看到它的影響效應不斷擴散，且都是重點新興市場。

這個病，雖然致死率不到1％’但對經濟的衝擊卻不小。 整理 蔡靚萱

疫情拉警報，5件事不能不知道1 氣候暖化，

讓疫區一路向北

隨著氣候暖化，30年後台北市就將變成登革熱盛行區域。研究顯示，到了2046 年，台北、花蓮、台東都是疫情高危險區，到了2081年，全台主要都會區全都拉警報。右圖是全台各時期登革熱危險地區分布圖。

2 間接損失占60%

比醫療支出高

雖然它致死率低，但親屬請假在家照顧病患的勞動力減損、病媒蚊防治、關閉公共設施、觀光客減少帶來的旅遊衝擊等社會成本與經濟損失卻很高。

3 乾旱竟使

疫情大爆發

巴西去年8月到今年2月遭逢80年來最嚴重的乾旱，每日自來水只供應半天，民眾儲水滋生病媒蚊，爆發該國史上最大疫情，今年來至9月初已132萬人厭染。

4 疫苗可讓醫療

支出縮小87%

疫苗至今未問世，是因為研發難度高。登革熱病毒有4型，能同時防治4型的疫苗副作用極大，若施打只能防治一型病毒的疫苗，一旦感染另3種病毒，致死率將增加。

5 受益概念股:

運動飲料

厭染登革熱並無特效藥，只能以補充水分’退燒等支持療法，等待患者自行痊癒，補充電解質的運動飲料因此大發利市，如寶礦力水得就受益於疫情，打入印尼市場。

世界衛生組織最新估計

全球每年54%人口受威脅 感染人數近4億登革熱發病率最近幾十年在全球大幅度上升，把漏報、病例被錯誤分類等數字加回去，每年約有3.9億人遭登革熱感染，其中四分之一出現症狀，50萬例嚴重到須住院。現在全世界已經有128個國家共39億人口面臨登革熱感染風險。

巴西

1年防疫支出:394億元

巴西政府與國際組織1年

花約新台幣394億元防治病媒蚊，感染人數卻意

外因乾旱而創新高

印度

經濟成本輿太空支出相當

每年因登革熱付出經濟、

社會成本高達新台幣361 億元，與太空研發支出

相當

泰國

1年觀光損失:119億元登革熱大流行時，1年觀

光收入最多減少新台幣

119億元

馬來西亞

照顧者損失16個工作天

1個孩子因登革熱住院，家長工作天減少16到23 天。該國每年平均有14

萬人罹患登革熱

資料來源:WHO、國際紅十字會、Brandeis University、長榮大學職業安全與衛生學系副教授吳佩芝研究論文

創辦統一集團，事業版圖橫跨食品、流通，「台南幫」傳奇人物高清愿，改變台灣人消費習慣，比財富更傲人的，是他留下的人生和事業典範。

四月一日清晨，統一集團創辦人高清愿在簡樸、低調的告別式之後，走完人生最後一程，一字排開的黑傘送葬隊伍，是人生舞台謝幕的黑白背景，但他帶給台灣人的，卻是開啟和全世界服務業接軌的彩色生活。

論經營》他掀流通業革命

小7、星巴克，國際有名的都引進出生於二次大戰前，小學畢業就當「囝仔工」的高清愿，他人生的事業從草鞋工廠起步，傳奇則和橫跨兩岸、集團員工逾十萬人、營收規模超過四千億元的企業帝國畫上等號。從巷口的一杯咖啡說起，也許最能貼切的形容他與台灣人生活密不可分的關係。

根據統一超商統計，光去年一整年，全台逾五千家7-Eleven,即售出二億八千萬杯現煮咖啡，營業額逾百億元;加上全台超過三百五十家統一星巴克(Starbucks)，所囊括的咖啡館市場半壁江山，都具體展現高清愿創辦的事業，對在地日常生活的滲透力。

台灣人生活離不開統一的，除了7-Eleven、還有統一麵包、宅急便、家樂福等多元化的生活服務，從肉臊麵到連鎖通路，統一可說是最懂台灣人生活需求的企業集團。前商發院院長許英傑認為，高清愿是國內最早具體實踐「製造業服務化」的創新者典範，獨特的「製販一體」所建立的競爭優勢，不但長期穩居國內最大食品業與零售業的雙領導者市場地位，逾兩干億元的流通事業營收規模，更讓統一集團在全球零售業排行榜中，擠進一百六十名之內。

另外，高清愿還擅長將別人「買點」當成自己「亮點」。

創辦統一之初，他找上日本最大的製粉廠日清製粉合作；通路事業不管是7-Eleven、家樂福、星巴克等，也都是以「授權代理」或「合資模武」，快速將全球知名服務業品牌導入台灣，是高清愿僅花三十餘年，便撐起零售業一片天。

如今，統一旗下雖有多達四十八個零售品牌，但事實上，高清愿對於流通版圖的企圖，遠比如今實現的還要大上許多，包括幾乎與麥當勞同步在台開張的肯德基，第一個十年，便是統一取得代理權;二十年前，全聯福利中心經營權轉讓，當時出任工業總會理事長、躋身國民黨中常委的高清愿，也曾出面極力爭取，試圖串聯起家樂福和7-Eleven，完成從量販、超市到便利商店的流通霸業拼圖。

回頭細數他新創過的流通事業，也並非棒棒擊出安打。

比眼光》他辦銀行、開百貨跳脫製造業思維，能賺的都想做例如風光掛牌、但落得下櫃收場的統合開發度假村;一九九八年與法國PPR集團合作，進軍家居產業觸礁的康福浪漫家具館、法雅客複合式書店；一度打算與日商高島屋百貨攜手，在信義區展店的計畫告吹；還有想力拚中油、台塑的統一速邁樂加油站等，舉凡能直接和消費者接觸的通路業別，包括投資金額動輒百億的夢時代購物中心、跨足金融通路的統一證券和萬通銀行(現已併入中國信託)，高清愿都展現高度興趣並積極經營。

一路上的挫折，並沒有澆熄他心中建立流通帝國的火，更成為下一階段壯大的養分。

剛退伍時曾在統一企業企畫部門任職的前公平會副主委陳紀元指出，「通路」是高清愿事業經營最重要關鍵字，三十八歲創立統一之前，高清愿長年歷練從布莊到紡織廠的業務工作，造就的標準業務員性格，統一雖從麵粉、飼料的加工事業出發，但卻是食品業中，最能跳脫製造業框架，具備通路經營思考的先行者。

因此，像是什麼商品都要能賣、主動出擊爭取交易機會、人未到笑聲先到的招牌笑臉等，這類一位優秀業務員須具備的能耐和特質，在高清愿身上統統能找到。他有句名言：「歹歹的生意，好好的做!」生意不分大小，只有做得好不好，會不會賺錢，只要能做好，就是好生意。

看人脈》他師承台南幫

率團見江澤民，拓展政商關係可以這麼說，高清愿中年創業之前，在台南幫大老侯雨利、吳修齊等大老聯手創辦的台南紡織，擔任業務主管的十三年間，便早已奠定他事業經營的價值坐標，統一企業為人津津樂道的「三好一公道」

(品質好、服務好、信用

好，價格公道)的經營哲學，便是承自更早之前，

高清愿在吳修齊開設的新

和興布行擔任學徒，被灌輸的經營信條。

值得一提的是，在同輩本土企業家中，出自台南學甲的高清愿，國際觀過人，不只引進美、日多國服務業，一九九〇年，出手購併美國第三大餅乾廠威登餅乾，這和他在布行擔任學徒，很長一段時間經常到台北迪化街批貨，與外省籍布商和進口商交手，開啟對國際貿易的事業經營視野有很大關係。

這段經歷深深影響高清愿兩件事，一是一九七九年成立統一超商之際，創立統一南聯，搶進國際貿易市場。

另一則是，為跨足早年都是被上海幫、山東幫等外省商幫所壟斷的紡紗、麵粉等事業，高清愿深知政商連體的威力，因此從爭取擔任台南市救國團主任開始，到最後以工商團體代表躋身國民黨中常委；還在李登輝總統任內，率團和當時的對岸領導人江澤民會面；位在台南永康的統一總部，迎賓穿堂兩旁更高懸蔣經國、李登輝等元首玉照，成為極少數維持深藍色彩的南部傳產企業家。

回溯高清愿的發跡過程，最深層的成功基因，還是要從「台南幫」的在地精神說起，尤其是支持高清愿創業，並曾擔任統一企業董事長長達三十六年的吳修齊，可說是影響高清愿王深的人生與事業導師。

談領導》他不喜奢華派頭

用人重人品，不准賭博、搞婚外情〇五年吳修齊辭世，高清愿便不捨的表示：「沒有吳修齊，就沒有我，也沒有統一，」道盡了從日治時代侯雨利的「新復興布行」，到戰後吳修齊的「新和興布行」，與台灣進入經濟起飛階段由商而工的「統一集團」，一脈相承的台南幫企業文化。

中研院台灣史研究所所長謝國興在《台南幫，一個台灣本土企業集團的興起》書中指出，「台南幫」是個約定俗成的稱呼，從有「北王(王永慶)南侯」之稱的侯雨利、吳修齊家族為第一代領導人，到將台南幫勢力發揚光大的第二代高清愿，都是出身台南學甲地帶，因生長於貧困與惡劣環境中，

砥礪出堅毅人格特質的企

業家們。

最難能可貴的是，台南幫領導人雖貧困出身，卻有著樂善好施的家風，事

業有成之後更展現「吃人

一口、報人一斗」回饋社

會的鮮明性格。所形成的領導風格，也展現在高清愿生前向來不喜奢華派頭，嚴格要求員工不能搞婚外情、不能賭博，重視人品勝於能力的用人哲學。

以食品製造和流通業為經緯，高清愿改變台灣人消費生活，其背後源源不絕的創新動力，是即使面對貧瘠環境、遭壟斷的經營條件，仍能微笑以對、迎接開闊視野的韌性。這樣的人生觀，不只是台南幫最珍貴的資產，更是高清愿留給不同世代台灣人，共同的一堂人生經營典範學。

撰文者尤子彥

一個公主夢，讓台灣鞋二代夫妻決定從代工轉品牌； 他們成功使一間三天賣一雙鞋的店面華麗變身，預估今年營收翻倍。

「五月二十日，負責接待貴賓的禮賓人員，一定會從容得體、充滿自信。因為，他們腳上穿的鞋子，有著台灣製鞋職人的熱忱與祝福。」這是總統蔡英文近期的臉書PO文。原來，今年就職典禮禮賓人員腳上的禮鞋，第一次由台灣本土品牌量身打造。

其中有位女禮賓人員的腳特別小，短時間內須重新製作特殊楦頭及版型，讓蔡英文點名「體貼使用者」而受矚目，正是成立不過三年的手工訂製女鞋品牌：MOMENTANÉE（法語，指每一經典時刻）。

該品牌推手、寬鴻總監廖幸瑜解釋，女鞋品牌幾乎不生產三十五號以下小尺寸，但這次禮賓鞋從最小的三十四．五號共製作九個尺寸；平時一雙訂製鞋須三十天才能交貨，這次一次要趕出三十三雙，「真的是不惜代價，只求成功。」

全亞洲唯一

品質獲施華洛世奇認證

寬鴻是全台第一個自創禮鞋品牌、也是全亞洲首家獲水晶品牌施華洛世奇（Swarovski）認證品質的公司，一雙手工訂製鞋六千元起跳、最貴一雙破五萬元，劉真、梁文音等台灣女藝人都是客戶。

這則由代工轉品牌的故事，得要從台灣鞋二代林義順、廖幸瑜夫妻倆的「台灣公主夢」說起。

八年前，廖幸瑜結婚時選穿國際精品女鞋Jimmy Choo和Ferragamo，沒想到國際品牌多為西方人瘦長腳型設計，讓她腳痛了一整天，「女孩子最重要時刻就是結婚，婚鞋永遠是附屬品，竟然沒人主打。」廖幸瑜興起了自創品牌的念頭。

這對夫妻都是從小在製鞋工廠長大，寬鴻執行長林義順的家族是年營收破四億元，替西班牙品牌Zara、Mango、日本優衣庫（Uniqlo）等品牌女鞋代工大廠寬源。

他們雖然擁有長輩的技術與人脈，但自創品牌仍得靠自己交出成績單。

從新娘鞋開始

只聚焦千分之一的市場

起初，習慣大量生產思惟的雙方父母，反對他們自創禮鞋品牌，「市場這麼小，只做新娘鞋不行！」從數字看，台灣每年平均登記結婚新人約十二萬對，只有三分之一會消費高價位鞋款，其中有一半以國際精品為首選，他們鎖定的主力消費族群僅兩萬人。

「我父親常講，做生意就像抓一把沙起來，在意流掉多少（編按：指代工思惟會想哪些客戶還沒打進去），忽略手上握有的。」留學加拿大的林義順卻決定放棄流掉的沙，只做千分之一市場生意，「一年兩萬人就有億元市場規模，當然可行。」他們的創業路，走來跌跌撞撞。最早接觸婚紗公司談合作時，曾遭譏諷：「這個也要賣六千塊！」最後還是搬出家族背景，證明自己的實力。

國際精品忽略的市場，台灣品牌禮鞋又如何做到？設計上，先以寬源合作的英國設計公司為師，蒐集最新流行資訊，再由廖幸瑜依據台灣人腳型、偏好造形與顏色等，提出創意方向。另與聯合大學設計學院合作，共組鞋業設計團隊；生產上，家族鞋廠在南投七十多名製鞋職人則提供技術後盾。寬鴻創立第一年，就設計了上百款禮鞋。

位於台中、專為培育人才的鞋類暨運動休閒科技研發中心副理彭思穎觀察，本土鞋廠轉型品牌多採漸進式，寬鴻從品牌定位、規模、視覺，幾乎一次到位，「去門市可以知道是一個品牌，不是一家鞋店。」

堅走精品路線

忍痛放棄百貨公司設櫃

去年，他們的成績讓兩家百貨公司相中並邀設櫃，為考量銷售，也要求寬鴻開發大眾化的產品，「我們要堅持品牌定位，還是趕快有業績？」廖幸瑜不諱言，幾經掙扎，還是忍痛放棄。

林義順表示，「做品牌堅持最難，就像晚上走路沒路燈，不知道再走幾步會不會就看到光……。」寬鴻成立前半年，平均三天才賣一雙鞋，現在，月平均達六十雙，父母也從質疑轉為支持。

繼禮賓鞋後，該品牌六月中將在台北市中山北路商圈成立北部首家門市，門市對面是香奈兒（Chanel），隨著品牌曝光加大，預期今年營收能翻倍。「現在還在品牌投資期，但已經看到前面的光，」說這話時，林義順的神情像貼滿水晶的禮鞋般光燦。

寬鴻

成立：2013年

執行長：林義順

國際總監：廖幸瑜

主業務：手工禮鞋設計、訂製2015年營收：品牌約新台幣300萬元

撰文 / 萬年生

Nike創辦人談最親密夥伴：這裡，充滿正向氛圍

我們拜訪、參觀了二十多間工廠。大都不好。

幽暗、髒亂，員工重複同樣的動作、眼神空洞。

但在台中以南的斗六小鎮裡，我們找到一間看來頗有希望的工廠。

它叫豐泰，是由一個叫王秋雄的年輕人管理。

工廠小但乾淨，充滿正向的氛圍，王秋雄也一樣，是個為他的工作場所而活的「鞋痴」。也住在那裡。

當我們注意到工廠旁有個小房間寫著禁止進入，我問裡面是什麼。

家，他說。「我和內人和我們三個孩子住的地方。」

我決定讓豐泰成為我們台灣事業的基石。∼ 菲爾 奈特《跑出全世界的人》

台灣最會賺的製鞋股王，就出自這間老辦公室！

做好與做大，哪一個比較難？

有一家藏身在雲林斗六鄉間的企業，他們選擇做好：它的員工平均年薪一百一十萬元，而且全公司員工都五點下班，如果要加班，得事先跟公司總裁申請。

這家公司全球十一萬名員工，工廠都設有幼稚園，員工都有免費午餐。今年開始，老闆再加碼把午餐食材有機化，希望每位員工吃得健康。他更把公司每股盈餘（EPS）與年終獎金天數，公告出一個公式，讓所有員工知道。

做了四十五年，它的營收是製鞋業第二名，龍頭的五分之一。可是，它的股東權益報酬率（ROE）卻是龍頭的三倍。

這家公司，是豐泰企業。當營收規模二千四百億元的製鞋龍頭寶成工業，近四年來陷入廣東、越南的工廠人員薪資糾紛與暴動問題時，豐泰內部一片祥和，現在營收、獲利扶搖直上，股價更是寶成的三倍以上。

這個種子，早在三十七年前就種下。當時，這家公司只有一千名員工時，它就花費公司獲利的一〇％，幫員工小孩打造兩千坪幼稚園，讓員工可以安心上班。

如今，它是掌握Nike球鞋的最大代工霸主，當今NBA戰場上，百億球鞋商業競爭的背後推手，籃球之神喬丹、小飛俠柯比、小皇帝詹姆斯的球鞋，都來自這裡。

隨著Nike股價過去四年成長一.五倍，豐泰的股價在近四年也成長三.六倍，ROE與EPS稱霸台灣上市製鞋產業，它更是台灣製鞋股王。

「做好，比做大更重要。」這是豐泰董事長王秋雄，經營豐泰四十五年，最大的啟示；也是他打動Nike創辦人菲爾.奈特(Phil Knight)，成為奈特自傳《跑出全世界的人》一書裡，唯一提及的台灣製鞋業合作夥伴。

為何，奈特在四十年前，第一次見到他，就決定將豐泰當成在台灣事業的基石？

當我們走進王秋雄的辦公室，答案，就完全揭曉。

身價240億老闆，意外簡樸專訪一開始，他介紹45年辦公桌

暌違二十年，王秋雄首次接受媒體獨家專訪，走進位於雲林科學工業園區的總部，股王辦公室意外的簡樸。隔間是三合板，王秋雄介紹給我們的第一個東西，是跟了他四十五年的辦公桌，抽屜因為長年開關鎖，表面已被鑰匙串刮出半圓形的痕跡，桌上的文件鐵盒鏽跡斑斑。

為了精準回答我們準備的題綱，他會翻開陳年的檔案與照片，或者打開電腦找檔案，甚至當年奈特手寫的第一張訂單都找出來，有憑有據的告訴我們故事的來龍去脈。

王秋雄身價二百四十億元，但他用的東西卻很懷舊:更懷舊的，是他的家。當年奈特到豐泰廠房參觀，還特別問到了他在工廠門口警衛室後方的住家，神奇的是，現在他還住在那裡。

「這個辦公桌，是我設計的」「工廠的鐵門，是我設計的」 「員工餐廳吃飯的桌椅，也是我設計的。」當我們跟長相和藹可親、笑容滿面的王秋雄聊起豐泰，你絕不會想到，他年輕時的外號，叫作「閻羅王」，台灣製鞋同業對他的印象是「鐵血」。

王秋雄的姪子、豐泰監察人陳仕榮印象最深刻的是，他學生時期暑假在豐泰打工，當時工廠加班到晚上八點多，作業員的閒聊聲音與生產線機械聲，整個工廠鬧轟轟的，卻突然咻一下，所有講話的聲音都不見了，只剩下機械運轉聲，「我問其他人說，怎麼突然這麼安靜啊？他們說：『王先生來了!』」此時的王秋雄，距離工廠還有一百公尺遠。

「董事長為什麼這麼兇？因為他當時賭上身家的一切，不成功，便成仁啊！」陳仕榮說。

王秋雄一九六五年畢業自台大商學系，這是當時台大的第一志願，他在班上還拿過書卷獎，堪稱是當時全台灣前五％的菁英。

出身富二代，卻在田裡創業「這裡人生地不熟，有很多人幫我」

他是富二代，他的父親王文溢在台中創辦豐全橡膠廠，出口自行車輪胎，隨後轉做橡膠鞋。家中排行老四的王秋雄大學畢業後，原本申請到加州大學洛杉磯分校（UCLA），卻因為二哥在美國被列為台獨分子，無法歸國，父親反對他出國，就在家族事業裡工作。但在豐全當三年廠長後，他決定自立門戶。

王秋雄坦言：「因為我大嫂干政的問題……，我跟我哥說要接這訂單，明天我大嫂就說不行。」有志不能伸，一氣之下，他就跑到斗六跟農會總幹事借錢，加上大姊的資金，兩百萬創立豐泰。

當時的製鞋聚落在台中，他到斗六設廠時附近只有甘蔗田跟稻田，一片荒涼。王秋雄想買個辦公桌，找遍全斗六卻只有嫁妝桌，他只好自己設計出現在跟著他四十五年的辦公桌。

孤身一人，遠走他鄉，在製鞋沙漠的斗六創業，「我是當時台灣第一個投入製鞋業的大學(單業）生。」王秋雄回憶說，「來到這裡人生地不熟。

我覺得一定要有很多人幫我才行。」當王秋雄接受我們採訪的三個小時過去後，他的二兒子、豐泰第二事業部總經理王建榮對我們投以羨慕的眼神說:今天你們跟董事長聊天的時間，比我國中、高中六年加起來還長啊!」

公司訓第一條，就是養人才設幼稚園、員工訓練，都為留人

由於當時得經常到台北Nike公司開會，王秋雄一人雲林、台北兩地跑，與家人相處的時間極少。當時體會到「人」的重要，因此他創辦豐泰時，公司訓的第一條就是「人的培養」。

斗六的人才不如台中大都會多，「人才的定義是長期願意跟我做。」王秋雄為了留人，開設幼稚園是第一步;留才的第二步，是員工訓練。

鐵血與員工教育，對台大畢業的王秋雄來說，其實是同一件事，只是在當時不重視學歷的台灣製鞋業中，卻被視為異類。

在政府都沒規定要戴安全帽的年代，王秋雄要求員工騎機車要戴安全帽。當時在雲林，只要看到戴安全帽的就知道是豐泰員工，如果違規被糾舉就得警告一支。有次員工抗議，為何下班時間還要戴安全帽，王秋雄回答：「戴安全帽是為了自己的身體，不是為了上班，本企業不過是雞婆，愛管閒事，這也是我的社會價值觀跟使命感。」

重情的他，視人才為他的資產，因此他連員工下班要戴安全帽都管。他對人才最大的賭注，就是堅持根留台灣，敢在危機時向Nike說不。

這個賭注，不僅確立了豐泰「做好」的路線，也把台灣製鞋供應鏈，帶進了Nike，提升了台灣製鞋產業，更確立豐泰在台灣眾多代工業中，走出一條「level up」 (研發升級》而不是「cost down」(降低成本)的路。

幣值狂升年代，敢拒絕客戶堅持根留台灣，換來喬丹鞋訂單

時間，拉回到一九八七年，新台幣兌一美元從四十元，升值到三十元，突然問變成二十五元。在一九八七到八九年的兩年內，台灣工廠爆發出走潮，兩干多家製鞋工廠全跑了，全部關門，這也包括王秋雄哥哥接手父親留下的家族事業。豐泰的大客戶Nike也要求豐泰出走，但王秋雄卻不願意。

四十五年來，「我椅子換了四、五個了，但是都捨不得換桌子。」王秋雄說，「坐久了，就有感情。」

對員工感情的牽絆，就如同他捨不得換的桌子一樣。拗不過王秋雄的堅持，奈特也決定幫他一把。

奈特馬上派Nike財務長跟兩個負責採購的副總裁過來，向台北花旗銀行洽商能不能預借美元給豐泰，至少度過一整年，但沒談成。奈特知道王秋雄不願放棄台灣，就決定把高價鞋款訂單繼續下給台灣豐泰，他知道單價越高，越有本錢吸收調高的人工成本。這個高價鞋款，就是喬丹鞋。

麥可.喬丹是籃球之神，喬丹鞋成了當時全球銷量最大的單一鞋款。當時一雙雙從雲林斗六出口到世界各地的喬丹鞋背後，其實藏著重感情的王秋雄，不願意放棄台灣的故事。奈特支持了他十年，一直到二〇〇〇年豐泰才結束在台灣的生產線。

王秋雄的不願放棄，也帶動了台灣的Nike供應鏈。三芳化學工業會跨入鞋面人造皮的事業，就是由王秋雄建議。當時豐泰被Nike要求要採購日本帝人的人造皮，王秋雄請三芳研發更細緻的人造皮，從低階產品說服Nike高層先試用，到最後連高價的喬丹鞋，都由三芳供應，現在成了全球最大鞋面人造皮革廠。

Nike的糊膠七成使用南寶樹脂，也是因為王秋雄建議。當時，韓國領先開發出水性黏劑，可消除九七％的致癌物，他告訴南寶，假設不跟上，就只能被Nike 除名。在王秋雄的力挺下，三芳、南寶打破日、韓廠獨大的態勢，擠進Nike 概念股。

不斷放棄做大，多的訂單給對手設定年收增八％，只為配合育才速度

王秋雄有Nike的力挺，訂單量可說源源不絕，但豐泰的成長，卻沒有外界想像的快，全因為他有一個「八％」的堅持。

業界總把豐泰跟寶成比較，寶成求規模、求量，跨品牌接單；豐泰則專注做Nike，求質。一位鞋機廠的主管認為，寶成的成長快，營收是豐泰的五倍；豐泰因為Nike市占率提升，獲利率較好，但對擴張保守。

王秋雄計算過，一座製鞋工廠平均八干名員工，如果不想發生像越南、東莞大罷工，就得培養十五位以上優秀的當地經營人才，一個總經理的養成要十年，算下來，一年八％正好配合人才培養的速度。

豐泰的年營收成長目標八％，就是依據人才發展速度來設定。

為了做好人才培養，他拒絕做大。最經典的例子，是九二一大地震後，Nike的代工廠之一因位於斷層帶全毀，無法生產，Nike 急著找豐泰承接產能，一般企業一定一口答應，但是王秋雄卻介紹Nike去找寶成，給對手訂單。

王秋雄這個產業競爭的另類想法，來自參訪Nike美國研發中心的震撼。

有著台大高材生習性的王秋雄，為了回答我們的問題，還特別攤開美國地圖，畫了記號，告訴我們他去了哪裡。

那一年是一九八四年，王秋雄第二次跑到美國Nike的研發中心參觀。他驚訝的發現，Nike研發中心裡有四十公尺的跑道，記錄跑者的身體狀況、人體工學，研發不易疲勞的慢跑鞋。當(當時)占營收一〇〇％的客人已經開始創新，如果豐泰還只能提供品質高、交期準確，有一天會被拋棄，王秋雄說：「我擔心有一天醒來，Nlke是龐然巨物，而豐泰只是一個蘿蔔，永遠不是平等的買賣雙方。」

說服Nike，在台設研發中心重視研發人員，大方給獎金

他花了四年爭取Nike在豐泰設立第一個海外研究設計中心(RDC)，還提供Nile員工辦公的場所，豐泰內部有個被稱為Nike None的區域，只有Nike員工可以進出，被戲稱為Nike的領地。

當時，同業在台中喝酒、玩跑車的時候，王秋雄則窩在雲林提升豐泰的開發能力，他撥出營收的七％做研發費用，就算豐泰營收成長，現在每年的研發費用至少三％，比科技業者如廣達、仁寶都要高。

「我為什麼要設這個研發中心？就是為了人才。」王秋雄千方百計的想讓Nike在台設研發中心，就是為了藉Nike之力，提升豐泰的研發能量，做為豐泰的人才培訓基地。

為了人才的好，他不斷的放棄「大」的路線。

相較於寶成透過垂直整合，穩定供貨來源，提高競爭門檻，王秋雄卻認為，要轉做研發，就得放棄垂直整合，一來是避免品牌殺價，二來是保有選擇供應商做創新研究的彈性。

他解釋:「我進去投資、去干涉，只是在講價格、降低成本，而不是提升價值。希望最少保存兩個source（供應商），量更大的時候可以三個。Nike需要新的東西，如果你不好，我可以找他。」

王秋雄甚至讓研發人員的獎金可以高於管理團隊，對以中長期案子而言，只要五成開發成功，他就滿意。

因此，Nike每次研發新產品，如空氣袋(Air Bag,用於氣墊鞋)、針織鞋面球鞋(Flyknit)，都會找上豐泰共同開發。參與開發，除了讓豐泰有機會獲得利潤較高的新訂單，也讓王秋雄有鍛鍊人才的機會(詳見第一百頁)。

當寶成為了做大，開始進行垂直整合，豐泰卻只把重心放在最擅長的製鞋上。視提升研發的人為資產的王秋雄，進行的是一場馬拉松賽跑，從股東的角度看這場賽事至今，豐泰的ROE，是高速成長的寶成的三倍、另一家製鞋廠鈺齊的近十八倍。

舞台小，不怕人才出走？

員工出去創業，還幫忙訓練

政治大學企管系教授于卓民指出，豐泰是典型的深耕企業，專注製鞋，不追求快速成長，卻可能遇到，企業提供舞台太小，好人才出走的挑戰。

從豐泰出走人才創立的公司，少說有四到五家，包含上市公司F-鈺齊、專門接單Skechers的綠洲鞋業，以及同樣是Nike代工廠的廣碩集團，這些公司營收加起來有兩百億元，約是豐泰營收三分之一強。

同業都稱豐泰是「製鞋的陸軍官校」，王秋雄就是「祖師爺」。

甚是，王秋雄還選擇「共好」，幫這些徒子徒孫訓練人。

廣碩集團創辦人張榮梧，早期在豐泰任職，出去創業後，王秋雄不介意讓其胞弟到豐泰學做模具，因為他是早年資助王秋雄創業的恩人孩子，「人家對我們有恩，我永遠不會放棄，學院裡面講理論嘛，我要面對現實的人際關係，你叫我說(人)離開就要變成敵人嗎？我做不到。」

現在王秋雄每年召集退休員工回總部吃飯聚會，因為他們都是在豐泰遇到匯率升值風暴時，仍不離不棄的老員工。他送他們鞋子，甚至還到海外工廠參觀。

豐泰董事尼可森(Peter Dale Nickerson)形容，「CH(王秋雄)像是個藝術家，」對他來說，他的mastcrpicce(大作)是為員工、社會跟城市創造完美人的組織。但是，人比畫布還難改變，他總是在微調，還沒達到目標。

給福利，少賺幾十億不可惜?「我做幼稚園，才有這麼多人才」

王秋雄在三十七年前，就撥出企業盈餘的一〇％設立員工專屬幼稚園，每學期註冊費僅收五千五百元，教案都是請專家量身打造。他說:「有人告訴我，王先生你如果不做幼稚園，可能增加幾十億的財產。但是我認為，因為我做幼稚園，所以才有這麼多人才。」

如今豐泰幼稚園裡的第一批「豐泰寶寶」，已有人做到豐泰的處長級主管，這個位處斗六鄉下的幼稚園，就是他的人才搖籃。

面臨中國製造業崛起，講究擴大規模、降低成本的傳統台灣代工思維，已面臨考驗，未來台灣製造業的大，已大不過中國企業。

在求「大」、「快速成長」與「利益極大化」贏者全拿的主流經營思維下，王秋雄用四十五年的時間，在雲林斗六鄉下證明，企業獲利好也可以讓員工幸福。在罷工事件頻傳的今日，他展現出不同的經營哲學，在員工，客戶、股東與產業界問，找到新平衡點，證明「做好，比做大更重要。」

做大，最大的目的是cost down(降成本)，可是我不要，我要增加value(價值)。 ~王秋雄

撰文者曾如瑩