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破解“三明治”危机 低端上游奋力上行


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编者按·

逾万家本土零部件身处低端,他们往上游的力量在哪里?自我创新、市场沉浮、政策倾斜,还是仰仗 整车合作方?他们的选择在一定程度上决定着汽车自主品牌战略的实现。

占据国内零部件企业数目超过80%,而销售额却只拥有20%,且90% 集中在低端;

一向背靠价格吃饭的本土零部件正承受“三明治效应”的压力,即高端产品开发受到来自发达国家的技术压力,产品成本优势受到来自 新兴国家的低价压力;

一种零部件多家供应,供应链不牢固,零部件厂处于从属不利地位,整车厂与零部件厂缺乏双赢共进的责任意识;

在 2009年全球汽车零部件行业困难的背景下,外资零部件商加速了在中国的强势扩张,并倾向于独立发展,其在华战略正逐渐由原来中外相对平等的“合作型”转 变为“控制型”。

——这是一份最新报告描述的中国近两万家本土零部件企业的困局。

这份长达200页的《中国汽车产业现状、问 题及政策建议》的报告,为2009年工信部专门委托中国汽车工业协会,组织撰写的,参与的企业及学者数十名,历时8个月。2010年初它被递送到各企业高 管手中。

外资独资潮起

根据罗兰·贝格国际管理咨询公司今年3月份发布的预测数据,2009年全 球汽车零部件供应商的利润率将大幅下降,息税前利润率可能为零。

这一残酷现实加速了外资零部件商在中国的强势扩张,而伴随着中国加入 WTO,中国汽车零部件外资股比的限制全面放开,从去年第四季度至今,包括GKN、博格华纳、江森自控等全球知名零部件公司都在中国新建了独资或合资工厂 外资零部件企业。

仅博世一家就以完全独资或是控股的方式在中国投资了18家公司。在2007年新成立的19家外商投资的零部件企业中,选择 独资的也占了74%。世界第三大、美国第一大轴承企业铁姆肯,2001年以来陆续收购原烟台合资厂中方股、无锡合资厂中方股份等,陆续将合资公司的股份收 归囊中。而记者了解到,上汽、一汽、东风、长安等大型汽车企业,也正面临着外资要求扩大合资零部件企业股份的难题。

根据国内有关研究机构 2005年调查统计,跨国汽车公司在华的研发投资中,有46%的企业倾向于建立独立的研发中心,有33%的企业倾向引进更多先进技术,有25%的企业计划 扩大在中国原有的研发人员数量,24%的企业选择合作研发。

《报告》认为,由于《汽车产业发展政策》取消了对汽车零部件企业投资的股比限 制,此后对出现的外资控股或独资的倾向没有引起足够的重视,跨国资本具有“逐利”的本性,外资控股、独资将带来在中国本土深入、长期发展的稳定性问题,并 将成为影响汽车产业持续健康发展的重要问题。

低端下的“三明治效应”

数据显示,在我国,拥有外资背景的汽车零部件商占整个行业 的72%,而这些外资供应商中,独资企业占55%,中外合资企业占45%,与此同时,外资也控制了绝大部分的市场份额,内资零部件的销售收入仅占全行业的 20%至25%。

此外,关键技术市场也几乎被外资企业所垄断。数据显示,在我国汽车电喷系统、发动机管理系统、ABS和安全气囊等核心零部 件的产量中,外资企业所占的比例分别为100%、100%、91%和69%,进口自动变速器在国内市场上的份额也高达78%。目前汽车零部件关键技术市场 也几乎被外资企业所垄断。“在车控系统部分,ABS是中资供应商依旧开发不出来的。同时,共轨系统、EPS(汽车电动助力转向系统)等都是技术门槛。”中 国汽车工业咨询委员会委员、汽车界知名专家陈光祖在接受媒体采访时表示,近两年来,内资供应商在这部分的市场占有率已从30%降到20%。

尽 管国家产业政策对外资品牌整车国产的国产化率设定了标准,但由于外资在国内的总成零部件和高端产品等核心部件领域占据垄断地位,外资在争取为国内主机厂配 套方面也明显占了上风。相反,国内零部件企业面临技术低端而赢利能力相对低下等情形。“目前,国内大约有1000多家汽车滤清器制造企业,但基本上也都是 在为外资品牌‘打工’。”陈光祖表示,汽车滤清器所使用的滤纸100%需要进口,如果是对密度和透气性要求更高的欧三、欧四纸,国内厂家就更做不了,只能 做做售后服务工作。

在推行国Ⅲ的技术路线中,外资电控高压共轨技术已经占据了绝对的“霸主”地位,国内几乎所有的重卡生产企业在实现国Ⅲ的 过程中采用的都是该项技术,并几乎清一色地选择与国外合资合作,或直接引进为我所用。

而对于之前业界普遍认为,新能源汽车将有可能成为我国 汽车产业实现跨越式发展的突破口,但自2008年以来,我国在新能源汽车上开始越来越多地采用进口关键零部件。

正是因为上述主要因素,根据 国家信息中心的调查,完全的中资企业很难进入合资产品的一级供应商中,其中美系车型在中国选择的零部件供应商100%是有外资背景的企业,而德系车型、日 系车型以及国内自主品牌车型的这一比例也分别为88.9%、89.5%和52.8%。

“长期以来所形成的靠‘价格’吃饭的发展模式,也决定 了中资零部件企业的利润占有率方面难有改观。”盖世汽车网CEO陈文凯表示。据了解,2008年中国零部件行业规模为9500亿元,其中39.4%集中在 外资零部件企业,平均单个企业产值3.1亿元,而占据零部件行业绝大多数私人控股企业的,平均产值仅为3000万元。

而这样的现状是很令 人担忧的。一方面合资或独资企业在取得了先期的规模优势后,也在往低端走,如博世已专门针对低端车开发零部件,去迎合日益往高端走的自主品牌整车企业的配 套要求,加上中国自主品牌本身都在集体往上走,这很可能使此前以成本为主要优势的中国本土零部件企业面临新一轮的市场危机。

不牢固的供应链

目前中资零部件似乎还没走出产业化的路子。“万向、福耀玻璃等企 业,目前的确做大了规模,利润也十分可观,但在这一轮的零部件信息化技术革命中,他们并没有转型为新档次的企业,依旧在做着传统的低端配件项目。”陈文凯 说。

报告指,全国汽车零部件企业约有两三万家,由于缺乏层次分明、分工合理的产业结构,造成市场分割、资金分散、人材缺乏、产品水平上不 去、企业竞争力缺乏。国家曾采取过重点扶持,集中投资的措施,起到过积极作用,但在外资大量进入、及投资多元化的浪潮下,调控减弱,形成一种零部件数十家 企业生产的不合理局面。

中国自主品牌企业的整车开发尚处于初级阶段,产品研发实力比较薄弱,对零部件研发能力的锻炼和技术的提升还不明显。 零部件厂与整车厂未建立长期协作、共同发展、互利双赢的战略合作关系。目前多为不稳定的单纯的供求关系,一种零部件多家供应,供应链不牢固。零部件厂处于 从属不利地位,市场风险大、经济效益差、产品升级、企业升级发展缓慢。整车厂对零部件厂缺乏管理指导、技术支持;缺乏同步开发,联合设计的制度要求;缺乏 双赢共进的责任意识。

零部件发展受资本主体、配套体系和行政区域的影响,行业分割严重。与外资控股、独资化相应的是,随着欧、美、日、韩主 要整车生产企业进入中国,在不同的标准体系制约下,不同的利益目标驱使下,各自形成新的封闭配套体系。不同资本主体、不同配套体系利益目标的根本差异,使 中国汽车零部件产业分散发展、条块分割现象严重,极大地限制了零部件产业集聚和规模效应的形成与释放。同时,外资封闭配套体系和外资控股、独资零部件企业 的结合也为跨国公司控制的合资企业向国外转移利润提供了便利条件。

政策支持重中之重

报告建议: 在当前金融危机情况下,国家更要对汽车零部件产业,特别是关键零部件及汽车电子产业给予政策鼓励和大力扶持。

包括制定汽车电子产业专项发展 规划。汽车电子技术是汽车的核心技术,汽车工业技术进步和创新的70%源自汽车电子技术的发展;

制定培育国内关键零部件企业提高技术研发水 平、核心竞争力的扶植政策。目前中国零部件企业平均研发投入只占销售收入1.4%,远低于国际平均的6.6%。因此,建议国家有关部门提出重点支持研发的 关键零部件产品目录,对内资企业的研发投入在财税和金融等方面给予政策扶持;

建立国家级零部件核心技术竞争前沿性、基础性研发平台。国家在 研发投入上给予支持,与整车企业、科研机构、零部件企业签订合同,取得研发成果三方受益;

进一步加强汽车零部件出口基地建设。不仅对促进汽车产业可持续发展具有十分重要的意义,也有利于缓解国内产能过剩矛盾,加快汽 车工业结构调整;有利于促进企业提高自主创新能力,发展自主品牌;有利于规范出口秩序,保护知识产权;

重点鼓励内资企业并购海外具有先进技 术的核心零部件企业和境外研发机构,在政策上、资金上给予支持和帮助。



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七色花:低端女性个人造型店


http://www.cb.com.cn/1634427/20100703/137222.html


因为创始人情感问题,阿呀呀在2006年出现裂变,其中变身出现的七色花希望重新开始“新生活”,并将定位置于低端女性个人造型店。不过,时移事 异,这次它还能成功吗?

  分开未必是一件坏事。女性饰品连锁品牌阿呀呀一分为二之后,裂变出来的七色花反而赢得了资本的青睐。

   2010年6月22日,由阿呀呀变身出来的饰品连锁品牌之一“七色花”被香港上市公司明辉国际(3828.HK)收归旗下,并拟募资2.5亿元,计划将 当前的1100间连锁店在未来5年扩展到1万家。而此前,由阿呀呀变身出来的另一品牌MIX-BOX(美暴)亦获得了英国知名投资公司C&B的支 持。

  当前,女性饰品连锁店呈三足鼎立之势——阿呀呀分离出来的七色花、美暴,以及阿呀呀的市场追随者哎呀呀。后者在阿呀呀出现变故之 后,一度领先前两者。现在随着资本强势介入,这个并不起眼的行业再次风生水起,充满变数。

  “中国式分歧”与行业瓶颈

   当年,初出茅庐的吴洁没想到会把现在地摊上随处可见的头饰生意做大,并开出上千家连锁店。

  1999年4月6日,吴洁、姬长伟在北京第 二外国语学院附近开设了自己的第一家饰品店,当时的店名叫“时尚女生”。初获成功之后,到2000年底,不到两年时间他们陆续开了6家直营店。

   2001年,时尚女生进军上海,并在上海又连续开了12家直营店。2003年,时尚女生正式更名为阿呀呀,同年北京阿呀呀管理顾问有限公司成立。是年4 月,阿呀呀正式启动连锁加盟业务,年底店铺数量突破百余家。加盟连锁的扩张方式,让阿呀呀在短短数年时间内,将店铺扩张到上千家,在最鼎盛的时刻,高达 3000多家。

  而此时,国内同类的市场追随者亦发展起来。目前,市场上各种以“咿呀呀”、“爱呀呀”等命名的饰品店十分繁杂,已被业界 称之为“呀呀模式”。

  经营模式与价格策略都十分接近,导致市场竞争激烈,而行业利润率也出现直线下降。偏偏此时,因观念差异,阿呀呀的 创始人姬长伟与吴洁夫妇出现了感情危机。吴洁在接受记者采访时说,双方经过了长达半年的思想对话,最终还是决定分手。

  2006年,姬长 伟、吴洁这对年轻夫妇一拍两散,阿呀呀从此走向分治时代,姬长伟接管了阿呀呀以北方为主的市场,总部仍在北京;而吴洁则南下广州设立新的总部,接管阿呀呀 以南方为主的市场,启用新品牌“七色花”。后来,七色花在公司介绍中将夫妻离散所造成的阿呀呀裂变称之为“中国式分歧”。

  2007年, 姬长伟与英国知名投资公司C&B 达成战略合作,成立北京米可丝商业连锁有限公司,推出时尚少女潮流品牌MIX-BOX(美暴),重出江湖,加盟店的数量恢复到1000家以上。

   结盟资本,出击低端化妆品市场

  婚姻的变故,事业的转折,意味着吴洁重塑新品牌七色花将十分不易。经过几年的打拼, 七色花亦重新将加盟店的数量提升到1100多家。而行业的混乱以及商品利润率的逐年下降,七色花的发展显然不如吴洁料想的那么顺利。

   2004年起家的市场追随者“哎呀呀”,这几年以势不可挡的速度一举超过七色花与美暴,成为行业的新霸主。数据显示,目前哎呀呀有加盟店1500间,七色 花1100间,美暴亦在1000家上下。

  与此同时,内地城市的批发市场兴起,国内地摊市场十分容易就能提供同质化的饰品,饰品行业与七 色花自身都遇到了前所未有的困扰。

  资本的到来让七色花一扫眼前的阴霾。6月22日,经汇友资本搭桥,七色花品牌所有者广州阿呀呀尚韩投 资顾问有限公司与广州蓓柔化妆品有限公司之母公司奥天集团加盟香港上市公司明辉国际,计划募集资本2.5亿元开拓七色花在国内的市场。

   公告透露,明辉国际将斥资2.5亿元收购奥天集团全部已发行股本及股东贷款。收购完成后,奥天借此实现国内首家美妆连锁“七色花”曲线上市,并凭借持有的 5.83%股权成为明辉第四大股东。

 据奥天集团董事总经理涂俊光介绍,此次奥天将募集2.5亿元人民币投入市场运作,计划年底将店铺增至1700家,2011年增至3000间,其中 加盟店2900间,直营店100间,未来五年店铺数目增至1万家。

  明辉国际成立于1980年,是酒店宾客用品及配套用品的全球最大供应 商及制造商之一,是香格里拉与喜来登集团的供应商,2007年在香港挂牌上市,2009年总收入为8.11亿港元。

  据悉,明辉国际已经 在香港新开的两家消费市场直营店中尝到了甜头,正打算从专业(商用)市场挺进国内的消费市场,它看重了中国二、三、四线市场中低端化妆品的巨大空间,正需 要一个契合的渠道,来吞噬这个拥有1.46亿人口、市场规模达数百亿的国内零散市场。

  而事实上,在阿呀呀分立之后,吴洁已经在2007 年将原来的10元以下定位改为10元以上为主,并开始大量引入化妆品的销售,以期摆脱饰品行业利润率下滑的收入下降与单一经营模式。

  此 后,化妆品在七色花店铺的份额开始逐年递增。据奥天集团董事总经理涂俊光介绍,到2009年,七色花的化妆品比例已经达到34%,成为七大项中最大门类。 其他几项分别是:饰品28%,礼品文具17%~18%,公仔10%,化妆工具纸品等约10%。涂俊光说,“目前七色花的化妆品、彩妆品类达580多种,销 售额每年都保持了10%左右的增长,预计2013年将达到60%的目标比例。”

  记者观察VIEW

   不做莎莎和屈臣氏

  对于七色花与明辉国际的结盟,“红娘”汇友资本首席合伙人胡景邵认为,中国的低端化妆品市场人口 高达1.46亿,其中包括3000万大中学生、8000万左右的蓝领、粉领阶层,此外还有3000万年龄略大一点的低收入女性。“这个数据是由国际机构的 数据提供的,我们对这个市场定位非常认可。”

  涂俊光的另一重身份是中国美容美发协会顾问。他说,当前中国的化妆品市场正集中在两个极端 竞争。而最近香港方面有传言说,预计到2012年,国内的化妆品进口关税可能降到接近零,这意味着中国内地市场高端化妆品竞争将十分激烈,更多国内的化妆 品企业将被逼向低端市场,因此低端市场的竞争亦将非常残酷。

  当下,中国高端化妆品主要销售渠道是高端百货市场、品牌专卖店以及莎莎等, 而中档化妆品渠道主要由屈臣氏与万宁提供,低端化妆品市场则由超市与大卖场承担。

  涂俊光说,低端化妆品市场主要是月收入800 元~2000元的人群,他们中许多是大中学生与打工者,他们与中档、高档化妆品消费者一样具有追求时尚的需求,但超市柜台无法满足这种需要。七色花将为低 端收入人群营造一种非常舒适的购物氛围,有贴心细致的美导人员,引领新潮的时尚观念。涂俊光认为,“屈臣氏、万宁的定位是女性个人护理店,七色花卖化妆 品,也卖饰品,定位是女性个人造型店。”
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TCL低端机跻身全球前七 挺进3G智能前景未卜

http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-22/xOMDAwMDIwMjMxOQ.html

“明基西门子、摩托罗拉和萨基姆已经基本退出了全球入门级手机市场的争夺,目前这一市场已经被诺基亚、三星,以及中国的三家企业占领了。”TCL通讯副总裁肖锋10月20日告诉记者。

所 谓入门级手机平均单价在30-40美元,之前沃达丰、法国电信等运营商在全球范围内大量采购这些手机,出现了多家手机巨头争夺这一市场.但是随着摩托罗拉 转型高端智能手机、萨基姆被私募托管,明基西门子渐渐淡出手机行业,这一市场已经逐步被中国企业获得。目前把持这一市场的是中兴通讯、华为和TCL通讯。

根 据TCL通讯刚刚发布的最新数据,2010年前三季度TCL通讯的手机销量达到2373万台,同比增长了1.55倍(去年同期为929万台)。而根据调查 公司iSuppli的最新数据,第三季度其全球销量排名已经超越苹果、摩托罗拉和华为跃居第七位,其中在俄罗斯和拉美市场都进入行业前四。

金融危机让TCL通讯在2008年第四季度销量大降而且出现亏损,并导致了原CEO刘飞的离开,之后又经历了原多普达总经理杨兴平“3G+4C”战略的壮志未酬,直到今年1月原负责海外业务的总裁郭爱平接替杨兴平出任CEO后,TCL通讯才重新进入了快速增长的通道。

肖锋告诉记者,今年8月TCL单月销量已经突破300万台,9月更是上升到359万台,按照这一速度,年底出货量将突破3500万台。

但由于市场竞争导致入门级手机的单价从原来的40多美元下降到30美元左右,这一市场的利润空间很小。TCL通讯过去几年在海外出货量超过1000万台,却只有几百万元的利润。

为 了改变这一状况,TCL通讯决定进入中高端手机。TCL通讯将2011年的产品战略定在基于android平台的智能手机和以WCDMA、TD为主的3G 手机上取得突破。据悉,依靠阿尔卡特品牌,TCL通讯与沃达丰、法国电信、ORANGE等全球几乎所有的电信运营商建立了合作关系,在完成从入门手机到中 端手机的升级后,其接下来就是向这样战略合作伙伴提供高端智能手机。

“TCL通讯要想成为全球手机主流阵营的成员,仅仅依靠在中低端手机市场的出货量是无法做到的,苹果出货量虽然不如我们,但其销售额和利润是我们的10倍。” 肖锋表示,“TCL通讯必须在智能和3G手机领域有所突破,特别是在我们强势的拉美和欧洲市场。”

然而业界对于TCL通讯杀入智能手机领域并不看好,有手机厂商人士表示,“TCL在智能手机领域的研发和技术积累都还不够,盲目进入高端手机市场其投入很大,将面临很大的风险。”

虽然在海外取得了巨大突破,但积重难返的TCL通讯在国内市场的销售增幅始终难有大的起色。按照TCL通讯的预测,虽然今年其国内市场出货量有望突破300万台,但是海外利润贴补国内市场的情况依然难以改变,而且国内市场占其总出货量的比例持续下降。

为 了改变国内市场的被动局面,今年第一季度TCL通讯组建了电子商务中心,与拉美、欧洲、亚太和中国并列为5大业务中心,在前三季度其通过淘宝、当当、卓 越、京东等主要电子商城的销售量大约为9万台,虽然刚刚起步,但是负责这一业务的肖锋则希望这一渠道的销量占比提高到3成以上,并且在海外市场也通过与主 要购物网站的合作来扩大份额。


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邱光和:纵马低端消费时代

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/201105/t3607086.htm

 温州人邱光和自上世纪80年代开始创业,数次辗转于能人辈出的家电、房地产市场,最终认准了大众时尚的潮流,通过轻资产运营模式,以森马、巴拉巴 拉两个品牌在平价休闲服饰和童装两个细分市场跑马圈地。在2010年低端消费开启的元年,邱光和因森马服饰上市,超越美邦服饰的周成建,顺利晋身新的服装 业首富。

  纺织服装企业正如过江之鲫纷纷上市—登陆地从沪深港台到纽交所、纳斯达克,商业模式从传统制造到品牌运营、电子商务不一而足。投中数据显 示,2010年,这一板块计有17家企业IPO,数量之多创历年之最;其中9家登陆海外市场,8家登陆A股,它们之中既有凯撒股份(002425)、希努 尔(002485)、搜于特(002503)等服装企业,也有来自家纺、制鞋等子行业的企业。

  横空出世的森马服饰(002563)将服装企业上市推向了一个小高潮。2011年3月11日,在日本地震的同一天,森马服饰以45倍发行市盈率 登陆A股,再次上演造富神话。以上市首日收盘价计算,其市值达到416亿元,以绝对优势超越美邦服饰(002269),领跑A股、H股服装企业。森马服饰 董事长邱光和以合计84.13%的家族持股比例,持股市值达到350亿元,一跃成为国内服装行业首富(图1)。

  双细分市场领跑者

  1981年,邱光和创建了一家家用电器公司,在鼎盛时期达到80多家销售网点,完成了创业阶段的原始积累。1996年末,闯荡房地产行业失利的 邱光和创立了温州森马,正式投身服装市场。经过考察,他将目光瞄准了16-25岁人群的大众休闲服饰,这与同城的美邦服饰周成建英雄所见略同。

  当时,休闲潮流席卷全国,国内青春休闲装市场品牌众多,如美邦、班尼路、佐丹奴等,且集中于中低价位,在产品设计、目标顾客、定价等方面存在较 大重合,邱光和描述当时的森马是“在夹缝中求生存”。2002年,小荷才露尖尖角的童装市场引起了邱光和的关注,当年森马进行了第一次品牌延伸—主营儿童 服饰的巴拉巴拉品牌问世,目标客户群定位为注重时尚、关注品质的小康及中产家庭,产品线涵盖3-12岁中童、小童服饰及童鞋等品类。森马由此成为国内为数 不多的建立了多品牌运作平台的服装企业。考虑到休闲服饰和童装的差异性,邱光和以两大事业部分别运营森马和巴拉巴拉品牌。

  两条腿走路的森马成长神速。截至2008年,以终端销售收入计,森马已成为国内第二大休闲服饰品牌,仅次于美邦(图2);在小而美的童装市场上,巴拉巴拉更以1.1%的市场份额成为国内童装第一品牌,而其余品牌市场占有率均不到1%,其领先优势明显(图3)。

  两大细分市场错位经营,既可有效分散森马的投资风险,又可同时分享两大市场的快速增长。近年来,电子商务的爆发和H&M、ZARA等国 际品牌的加入,加剧了一线城市休闲服饰市场的竞争。与此同时,城市化进程的加速和收入提高带来二三线城市对平价服饰的巨大需求,高性价比、快周转率的低端 服饰品牌由此在二三线城市得到快速发展。而伴随消费观念转变和消费能力的提升,童装市场体现出更为强劲的增长力。招股书显示,2008-2010年,森马 品牌销售额年复合增长率为31%,巴拉巴拉品牌年复合增长率高达64%;至2010年,森马和巴拉巴拉的营业收入分别达47亿元和15亿元(图4),童装销售额约占森马总收入的1/4。

  未来,两大细分市场的高增长态势有望持续。国泰君安的研究显示,以终端销售收入计算,预计2009-2013年,16-25岁休闲服装市场将保 持11.15%的年均复合增长率,至2013年市场规模有望达到2270亿元,占成人休闲装销售额的比例将提高至30.38%;在童装领域, 3-12岁的童装市场将保持9.57%的年复合增长率,至2013年市场规模将突破1000亿元,占童装总销售额的72%。巨大的市场容量和可预期的高增 长为森马的发展提供了广阔空间。

  轻资产模式与二级加盟制助跑

  1997年3月21日,第一家森马专卖店在江苏徐州开张。当时的温州已经成长起一批服装企业,美邦服饰在周成建的带领下,已将“哑铃式结构”的 虚拟经营模式发展得有声有色:把生产交给了成本更低的第三方加工企业,把销售交给全国各地的加盟商,自己则将全部精力用于产品设计与品牌推广。“要想迅速 在温州市场占领一席之地,森马需要拿出更为先进的经营模式。”邱光和与他的团队从一开始就借鉴了美邦的做法,走上了外包生产和销售渠道的“两头在外”的轻 资产运营之路。

  招股书显示,从产品设计到最终的零售终端,森马服饰将两个品牌的面辅料、成衣生产全部外包给加工企业,渠道以加盟为主、直营为辅,自己专注于高 附加值的产品设计、品牌运营、加盟招商、渠道管理等环节,甚至部分童鞋和配饰等产品采用ODM模式,将设计也一并外包。截至2010年底,森马、巴拉巴拉 品牌分别与248、157家供应商建立了合作关系。在销售终端方面,截至2010年底,森马在全国共有6683家店铺,其中直营店仅270家,而加盟店为 6413家,占比达96%(图5),贡献了约92%的销售额。

  与这种“两头在外”的业务模式相匹配,森马的资产构成中,固定资产投入较低。2010年末、2009 年末、2008 年末,固定资产占总资产的比重分别仅为24%、29%、24%,成为名副其实的“轻公司”。由此,上游借力面辅料生产商、成衣加工商等供应商,下游对接无 数渠道加盟商,以少量的资本投入带动了整个产业链条的整合,森马轻盈起飞。

  当前我国服装企业的扩张仍处于跑马圈地阶段,渠道扩张速度从一定程度上决定了企业的增长速度。森马加盟为主、直营为辅的渠道政策,固然可以实现 终端店铺的低成本扩张,但硬币的另一面是,对加盟商的有效管理要求更高。中信证券研究显示,森马的加盟体系与七匹狼的“省级代理制”、美邦服饰和报喜鸟的 “扁平加盟制”有所不同,而采用二级加盟体制,即在一定的销售区域内,允许有实力的大加盟商进一步向下发展二级加盟商,同时秉承“小河有水大河满”的共赢 理念,鼓励加盟商做大做强。森马通过两大品牌的销售部对一级加盟商进行直接管理,一级加盟商对二级加盟商直接管理,森马对二级加盟商进行店铺准入、质量控 制和窗口指导为主的间接管理。这在一定程度上规避了“扁平加盟制”的高管理成本和“省级代理制”控制力不到位的弊端。

  二级加盟体制下,森马品牌总门店从2003 年的335 家增长到2010年的4007 家,年均复合增长率为42.55%;巴拉巴拉总门店同期从110 家增长到2676 家,年均复合增长率为57.77%。除了外延式的渠道数量增长,森马加盟店的运营质量也不俗。2007-2010年,森马和巴拉巴拉的加盟商平效年均复合 增长率分别为15%和6.7%,96%以上的加盟商实现盈利,80%加盟商合作超过5年。

  轻装上阵的森马尽享轻资产模式带来的高增长奇迹。其目前已形成了以温州总部为管理中心与配送基地,上海为研发、物流基地,广东、平湖为生产基地 的业务布局,营销网络遍布全国各地。2010年底,森马收入达到62亿元,净利润达到10亿元;而同期美邦75亿元的销售额才收获同等的净利润。 2008-2010年,森马年收入复合增长率达到37%,净利润复合增长率达到50%,加权平均净资产收益率分别高达68.78%、84.87%、 66.57%,而美邦服饰同期加权净资产收益率仅为42%、21%、24%。即使在上市前的2006-2007年,美邦的加权净资产收益率分别为32%和 75%,表现也明显不如森马。轻资产模式带来的快速扩张效应和高资本回报率,再次被森马演绎至新的高度。

  由“轻”变“重”的模式嬗变

  近几年,以互联网和电子商务为代表的新兴产业掀起了一系列令人目不暇接的创新。从商业模式的角度看,虽然整体上传统产业创新不如新兴产业丰富, 但这并不意味着传统行业波澜不惊。2008年以来,以美邦、探路者、搜于特、麦考林、森马为代表的这波上市潮,证明了轻资产模式和渠道创新的成功,让人们 看到了传统产业创新的巨大空间。

  从美邦外包生产和销售渠道的第一代轻资产模式,到后来PPG、ITAT进行更“轻”的资金投入外包的尝试,轻资产模式经历了不断的演变。 2008年,美邦在深交所挂牌上市,周成建家族以170亿元的资产成为当年“新财富500富人榜”服装行业首富,标志着轻资产战略在国内服装行业正式取得 一席之地。然而就在同一年,PPG、ITAT成为服装行业失败的经典案例,引发市场对轻资产模式的质疑。虽然周成建在不同场合表示美邦“坚持走轻资产路 线”,但从其上市后的一系列举动来看,美邦在不断“下沉”。

  2008年上市之际,美邦宣布推出新品牌“ME& CITY”,其时美邦加盟渠道数量占比为87%。之后“ME& CITY”渠道建设全部采用自营店的形式,至2010年,美邦加盟渠道占比已降至80%,身为国内服装行业轻资产模式“鼻祖”的美邦正在变得越来越重。申 银万国服装行业分析师王立平认为,随着重点城市核心商圈的店铺成为众多零售企业争夺的对象,出于稳定渠道终端和控制租金成本的需要,服装企业在经历初期的 成长阶段后,必然要加大对终端的控制力度,势必会向重资产增长模式转型。

  “轻”向“重”的转化不仅始于渠道竞争的压力,还源于提高盈利带来的内部驱动力。森马的运营经验再次验证了轻资产模式的一个弊端:借力加盟商的 外延式扩张,在一定程度上影响了企业的盈利能力。由于供货价格和管理成本的差异,直营店和加盟店对森马的盈利贡献有显著差异。森马招股书显 示,2008-2010年间,无论休闲服饰还是童装,直营店的毛利率平均高于加盟店约20个百分点,以2010年为例,直营店毛利率约为55%,同期加盟 店毛利率仅为35%。因此,高达96%的加盟渠道占比,意味着森马的盈利表现存在进一步改善的空间。

  Wind数据显示,2010年,森马销售毛利率低于美邦服饰5个百分点,比搜于特略高1个百分点,但三者中,森马销售净利率最高,显示出强大的费用控制能力(图6)。业内人士分析认为,相比森马和美邦服饰,搜于特的市场定位和产品价格更为低端,因此毛利率低于森马和美邦。而美邦的毛利率之所以明显高于森马,与其接近20%的直营店比例有关,森马同期直营店比例仅为4%。这为上市后的森马指明了努力的方向。

  森马招股书中透露的募集资金投放计划,显示了未来其经营模式的微妙嬗变。在森马列出的约21亿元的募集资金运用计划中,18亿元将用于在重点城 市强化直营店力量,加强对重要终端网点和潜力区域的控制力。走过十几年发展历程的森马,从前期的跑马圈地到今后的精耕细作,内涵式增长必将提上日程,“轻 资产模式”究竟多轻才更合适?“轻”与“重”之间的权衡,在一定程度上是企业对外延式增长与内涵式增长的取舍,这将进一步考验邱光和的经营智慧。

  受益低端消费时代开启

  回溯最近两年,A股纺织服装板块的变化不仅是公司数量的增长,更是细分市场和终端渠道的深入挖掘和创新。2009年末,探路者登陆创业板,填补 了A股户外运动用品商的空白;2010年11月上市的搜于特坚持走“乡村路线”,堪称异类,旗下品牌“潮流前线”深耕三四线市场,以“时尚下乡”为己任, 牢牢控制乡镇市场。2010年,也有数家模式极具代表性和创新性、定位于细分市场的服装企业海外上市,如深挖儿童用品市场的博士蛙(01698.HK)和 好孩子(01086.HK),成为中国服装B2C第一股的麦考林(MCOX.NSDQ)。集结号已然吹响,未来两年将有更多服装企业冲刺资本市场,更细分 的市场、更新的渠道载体都将催化行业竞争格局、发展方式出现根本性转变。

  从上世纪90年代中期代工型企业集中上市,到90年代末雅戈尔上市成为板块市值最大公司,到2008年美邦服饰取代雅戈尔成为市值老大,再到 2011年邱光和凭借森马一跃成为国内服装行业的首富,搜于特市值超过凯撒股份、红豆、大杨创世等中高端品牌,动态市盈率接近行业龙头美邦,一系列变化清 晰映射出服装行业格局的发展脉络。美邦市值超越雅戈尔,意味着轻资产模式正式确立了江湖地位,如今森马和搜于特的强势崛起,则标志着低端消费时代的开启。

  2010年,国内31个省市中有27个上调了最低工资标准,平均提高22%,许多内陆省份的工资涨幅超过30%。随着内陆三四线城市人均收入的 提高,低端消费市场成为新的蓝海。这将改写国内服装行业的竞争格局,高性价比、快周转率的平价、大众服饰品牌的需求将进一步释放,但其成本转嫁能力较弱, 在人工、原材料价格上升的压力下,其毛利水平将被削弱,未来将以“走量”获得盈利的快速增长。

  而凯撒、希努尔、七匹狼、雅戈尔等中高端品牌,渠道下沉难度大,仍将集中在一二线城市,受众相对较窄、周转慢,需求增长空间相对有限,但其成本 转嫁能力较强,未来盈利的增长也许更多依赖于产品单价的提升。未来,一二线城市将成为电子商务新贵、国外品牌、国内中高端品牌贴身肉搏的主战场,而森马、 搜于特等低端服饰品牌将在三四线城市占山为王、野蛮生长。

  除了森马和搜于特,低端消费的另一个受益者是电子商务新贵,凡客的崛起正当其时。在国内一线城市和二线发达地区,网购已成为主流消费渠道,凡 客、淘宝、京东、当当们通过网络为人们带来物美价廉、送货上门的购物体验,然而,线上与线下的整合为所有的传统服装企业提出了全新的挑战。就在传统服装企 业对电子商务隔岸观火之际,创立于2007年10月的凡客,2010年销售额突破20亿元,用1/3的时间完成了森马和美邦当年的历程。网络的无远弗届将 大批传统服装企业远远地抛在了工业制造时代。

  凡客的异军突起,意味着电子商务不仅为既有企业开辟了一个新的零售渠道,更为新的服装品牌崛起提供了一个强有力的支点,无数潜在的“凡客们”在酝酿成长中,垂直再垂直、细分再细分,每个看似不起眼的细分市场都可能产生千亿元的销售额,诞生一个新的“凡客”。

  电子商务同样为传统服装企业提供了借力的平台。与凡客们相比,传统服装企业的电子商务之旅是将传统零售业务的供应链及物流体系、线下渠道等各 “重”环节进行整合,并利用自身品牌、客户群资源、零售经验等优势实现线上线下的立体营销。这与凡客们从零开始的自建品牌、产品供应渠道、物流仓储设施、 售后服务体系相比,成本投入更少,步伐也应更轻盈。未来,随着国内物流配送设施和服务体系的完善成熟,凡客们挟鼠标势力进行从线上到线下的整合,森马们则 突破原有的水泥力量,从线下向线上延伸,彼此在不断的交融汇合中,酝酿着未来服装行业新的商业模式和创业明星。

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低端王聯發科期待復甦:不再依賴山寨手機

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/26/227471.html

在經歷了連續衰退後,有著「山寨機之王」之稱的台灣地區芯片廠商聯發科,最近似乎開始走上復甦的道路。這家功能手機時代的芯片王者,是否能在智能手機時代打個翻身仗?

5月25日,聯發科中國大陸區總經理呂向正在接受本報採訪時承認,智能手機時代的山寨機已不太可能重現當年功能機「百花齊放」的局面。山寨之王的復甦,或已很難再依賴山寨手機。

智能手機芯片出貨猛增

在功能手機轉向智能手機的過程中,步伐慢了半拍的聯發科隨後對內部高層大換血,重用創業時的老將。

2011年,聯發科約賣出5億5000萬個芯片,其中智能手機芯片只有約1000萬個。與此同時,世界手機市場已風雲突變,由功能手機向智能手機的過渡不可避免。聯發科去年營收衰退17%,相比之下,其主要競爭對手之一的展訊去年營收卻暴增95%。

在手機產業中,聯發科以其著名的「Turn Key」(交鑰匙)解決方案而崛起,即聯發科把客戶需要的手機功能都集成在自己的芯片上。手機廠商採購了聯發科的芯片,只需要加上手機外殼,安上電池板,就可以把成品生產出來了,手機入行門檻近乎被「踏平」。

但在功能手機轉向智能手機的過程中,聯發科的步伐卻慢了半拍。聯發科的智能手機方案,一直到去年下半年才開始推出,當時聯發科和聯想率先合作,推出基於聯發科平台的聯想智能手機,量產初期的芯片出貨量有限,大部分都供給了聯想,整體出貨量不大。

與此同時,在聯發科起家的2G芯片市場,展訊、晨星對聯發科發起兇猛的價格戰,這讓聯發科非常難受,是其業績大幅下滑的重要原因。聯發科創始人蔡明介在2010年底重掌帥印,並親自上陣拜訪天宇朗通等大客戶。與此同時,聯發科對內部的高層進行大換血,重用創業時的老將。

在此之後,該公司的情況有所好轉。從3月份開始,聯發科的智能手機芯片出貨量開始猛增,包括華為、中興、聯想、OPPO在內的眾多廠商都採用了聯發科的智能手機方案。例如市面上大紅大紫的華為360特供機「閃耀」採用了聯發科的MT6575芯片方案。

在這種情況下,近期聯發科將其智能手機芯片的全年出貨目標由5000萬個上調為7500萬個。聯發科的芯片之所以今年出貨較好,很大程度上是因為今年手機市場「快魚吃慢魚」的市場態勢造成。

今年上半年國內智能手機市場特點,被業內形容為「快魚吃慢魚」,即出貨快的企業能佔到很大便宜。這是因為經歷了去年的市場培育,在運營商千元智能機的攻勢下,國內消費者對智能手機的認知度大大提升。

而市場上產業鏈也更加成熟,智能手機的應用變得非常豐富,因此國內出現了一波功能手機向智能手機過渡的換機潮。與此同時,市面上可供選擇的低端智能機相對較少,一有新機型推出,便能獲得不錯的效果。

聯發科的「Turn Key」方案,恰恰符合了國內手機廠商快速出貨的需求,使其能夠以最省力的方式開發出一款手機。

手機廠商拿到聯發科的方案,最快一兩個月就可以設計完成一款智能手機然後出貨。而一向重心在高端廠商的高通,其方案也往往還需要手機廠商在其基礎上做較大的二次開發和適配,需要3到4個月甚至半年時間才能出貨。

山寨智能機不再百花齊放

在今年聯發科智能手機芯片出貨的預估當中,沒有品牌或品牌較小的手機廠商,只佔其出貨量的20%左右。

與聯發科業績變化形影不離的是,中國的山寨手機產業在最近幾年經歷了大滑坡。

呂向正坦承,山寨手機很難在智能手機時代重現當年其在功能手機時代的「百花齊放」。在今年聯發科智能手機芯片出貨的預估當中,沒有品牌或品牌較小的手機廠商,只佔其出貨量的20%左右——山寨廠商的市場地位在智能機時代已經明顯被削弱。

「在2007年、2008年以後,山寨手機就已經不再是市場主流了。」深圳華強電子產業研究所研究組長潘九堂指出。這是因為山寨機的典型用戶多為第一次購買手機的低端人群,但在2007年前後,迎來了這批人的第一波換機高潮,大部分人在換機時傾向於選擇具有品牌、更有保障的手機,近幾年山寨手機產業一直處於衰退狀況。

而由於山寨機市場魚龍混雜,一些不法廠商開始用吸費軟件等危害消費者利益的事情牟利,中國政府由此提高手機的入場門檻。按工信部規定,所有在市面上銷售的手機都必須送往工信部的泰爾實驗室檢測通過,但這一過程費時費力,一款手機沒有十幾萬的支出很難順利通過檢測,許多山寨手機廠商並沒有這個能力。

此外,智能手機的進入門檻依然比功能手機要高很多,即使是聯發科的「Turn Key」方案成熟,手機廠商也不再是「加塊電池,配個塑料外殼」就能出貨。做3G智能手機還需要向高通繳納專利授權費,中小手機廠商也很難拿到比較好的顯示屏、觸摸屏這樣的緊俏零件,並不是每一家山寨廠商都有能力轉型做智能手機。

從整個手機市場的情況來看,大型手機廠商的智能手機售價同樣壓的非常低。例如華為和360合作的特供機「閃耀」,被市場認為擁有很高的性價比,其售價並不比中小及山寨廠商的價格高,這進一步壓縮了山寨廠商的空間。

潘九堂指出,宇龍酷派這樣的品牌廠商近期之所以出貨迅猛,很大程度上是因為他們價格壓得較低——今年許多品牌廠商的策略就是快速搶佔市場,先把市場份額佔住再說。

近期深圳的山寨手機廠商大都被迫轉型做出口。對此呂向正表示,在歐美發達國家市場,國內的中小手機廠商很難打入,因此大部分廠商還是要從第三世界國家入手。

「許多較落後的國家,3G網絡還沒有建起來,因此出售給他們3G手機沒有意義,但是一些用戶有Wifi上網的需求,因此出售2G的智能手機給他們市場也不錯。」 呂向正指出,因此聯發科也供應許多2G智能手機芯片給山寨手機廠商。

「所以山寨廠商需要升級,升級成為規範、有品牌的廠商。」呂向正指出,中國手機會越來越規範,市場集中度會越來越高。

對聯發科來說,山寨廠商群體的式微恰恰是它的一大挑戰,這意味著它不得不去積極開拓聯想、華為、中興等大型品牌廠商的智能手機市場,而這一塊也恰恰是高通重點開拓的領域。

去年年底,高通也推出了自己的「Turn Key」解決方案,並在積極推出自己的低價芯片,在低端智能機市場上,高通和聯發科必有一場惡戰。呂向正指出,聯發科的優勢在於它在「Turn Key」方案上的經驗,在和國內中小手機廠商的長期合作當中,聯發科和他們積累了比較好的合作關係,因此聯發科的智能手機「Turn Key」方案,比一些國際大廠的方案更加容易讓中小廠商上手。

聯發科智能手機芯片方案開始放量,一個直接的影響便是帶動智能手機的價格大幅下降。

去年國內運營商的千元智能機大戰已經使得智能手機價格第一次出現大幅下拉,今年下半年國內手機市場最大的變化將是眾多二三線、山寨手機廠商進入智能手機市場——因為運營商限於財力開始減少補貼力度,大批難以進入運營商補貼序列的手機,將依靠價格優勢出貨。

「短期內聯發科不會考慮依靠互聯網、軟件等方式賺錢。」 呂向正表示,雖然智能手機時代,依靠這些方式賺錢很誘人,但是聯發科短期內將專注於IC設計硬件領域。

聯發科財報顯示,其2012年第1季單月平均營收表現約在新台幣 66億元的水平,離2010年1月所創下的135.8億新台幣單月曆史新高紀錄,已腰斬一半多。聯發科要想重返輝煌,今年是至關重要的一年。


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低端市場+低價競爭=噩夢 烏金

http://xueqiu.com/1582604660/22179266
一旦企業切入低端市場,就難以避免價格戰,門檻低,大家都能做的東西,競爭總是最為激烈的。

低端市場的顧客一般總是對價格敏感,而對產品提供的附加價值不太看重的,消費時想的是性價比,而不對產品有苛刻的要求。想從這部分顧客兜裡掏出錢,並且有利潤是非常困難的。

怎麼才好賺錢呢?要從捨得掏錢的顧客身上掙,當然這部分顧客也是最挑的,但是一旦滿足了其需求,想想蘋果手機吧。作為一個消費者,本人對智能手機一直不感冒,不願意在上面多花錢,一直用著一個能夠待機15天的山寨機。做手機的場上從我這裡掙錢是沒可能的,除非他做出來待機15天的智能機,我可以考慮一用,但我也不會掏大價錢。

同作為自行車的消費者,對自行車的騎乘感受是非常挑剔的,而且願意投入。現在的日常用車是售價3k的摺疊,未來如果換車,估計不會低於6k。自行車商從我這裡是容易拿到利潤的。

綜上,如果一個廠商切入低端市場,一般就意味著其開發高價值客戶的能力不足,滿足高價值客戶需求的能力退化,其生存在未來的價格大戰中也就渺茫了。

具體的案例,諾基亞在04年後為提升市場佔有率,在低端市場不斷發力,同山寨手機血拼的時候,自己也逐漸完蛋了,雖然這不是同步的,但背後的邏輯就是其開發高價值客戶的能力不足,遠遠落後於蘋果當年。

李書福的吉利汽車也曾想開發價格3萬元,甚至更低到2萬元的汽車,但是最終決定往高端走,現在其高端的帝豪ec7算是小有所成。而且吉利更專注於提升客戶的價值,特別是提倡安全,在此方面加大投資,車輛碰撞安全,高速爆胎保護,汽車內飾低異味工藝\技術,最近又在搞車輛涉水自動降車窗。這個路子是對的,迎合了勞動力成本上升的趨勢,勞動力成本上升其實就意味著人值錢了,也意味著勞動生產率的提升。

我自己的一個案例,曾經做一款產品,網上自動售賣,但是同質化競爭的厲害,當時甚至想到要把價格降到現價的1/4。後來自己也沒了興趣,這樣做下來一點收益都沒有,除了有練手的價值。後來才慢慢想明白,其實就是自己的產品沒有進行差異化競爭,無法提供人無我有的價值,只能陷入價格競爭的泥沼,不做也罷。

未來的可能的例子,如果蘋果開始推低端產品,擴大市佔率,那麼蘋果的下坡路可能就開始了。後面的邏輯就是,蘋果已經無法發掘高價值客戶並且滿足其需求。市佔率上去了(一段時間內的情況,最終要下來),利潤停滯,價格戰一打,利潤也會消失,然後就像現在的諾基亞。

有感於段永平所講的脫手蘋果的條件之一:如果蘋果開始推低端產品,我可能就要離開蘋果。感謝段老師,使我有這些思考。
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深圳大量低端工廠深陷去留兩難境地

http://www.iheima.com/archives/48862.html

曹兵,湖北人,44歲,深圳流水線上的一名操作工,天生一副笑臉,但是月薪從4000元(人民幣,下同)到2800元的心理落差,讓他眉頭緊蹙,平添幾分愁苦之色。

在人民幣升值和原材料成本上升等各個因素的壓力下,企業的利潤日漸微薄。記者在深圳的一些工業園區走訪下來,發現不少企業的工人實際薪水比去年有所下滑。

為了留住工人,部分企業已經調高底薪。但對於人力成本高的勞動密集型企業和利潤微薄的代加工企業,很多則繼續選擇撤離到周邊和二三線城市,外遷的趨勢正在加速。

工人的賬本

曹兵在深圳寶安區福永鎮一家做電池的工廠看守生產線和裝卸鋼帶。這是他第一次離開家鄉,之前在老家一家紡織廠做了20多年。

去年,聽說在這家工廠幹活,底薪雖然只有1500元,但加班加點是常態,每月綜合下來能拿4000多元的大有人在。這讓每月在紡織廠拿2200元的他心動。

但是令他始料未及的是,來到該廠之後,工廠效益急劇下滑,4000多元的盛況已經不再。

「去年很多長期固定的單子,今年都取消了,以前不接的爛單子也開始接了。」曹兵告訴本報記者。他口中的爛單子是指那種下得急要得也急的訂單,通常會讓生產部門措手不及,難以安排。

為避免人員流失,曹兵所在的工廠不敢經常停工,而是延長訂單生產週期,十幾台機器只開一半,讓稀少的訂單維持工廠運轉。除此之外,工人的底薪也上調了100元。

但這顯然與曹兵的期盼相去甚遠。曹兵給記者算起在深圳和老家支出的差距:在深圳,每天早餐2元河粉,中晚餐各6~10元的兩素一葷快餐,一月下來吃飯要花400~700元,工廠雖提供免費住宿,但曹兵和妻子在外租了一間農民房,夫妻二人分別負擔房租200元,加上電話費等其他開銷,一月下來1500元左右。

曹兵已經連續半年都無加班機會,每日工作8小時,每月拿到的工資在2800元左右,扣除開銷之後一月能結餘1300元。而在老家的紡織廠上班,住的是自家的房子,飯也在家做,一月下來結餘的錢也有1300元。

曹兵空餘時間就在該工業園內打探哪家工廠的待遇高,但一番打聽下來,發現今年效益都不好。

企業的賬本

日子難熬的不止這一家。距離福永鎮不遠的松崗鎮,一家做PCB代加工工廠的製造部經理感嘆,5~7月本來就是行業淡季,現在又兩頭受氣,一頭是原材料採購價還在往上漲,一頭是代加工的港台企業壓價,工廠雖然只有六七十號人,但也快撐不下去了。

福永鎮一家生產手機周邊產品的老闆周明(化名)告訴記者,有些勞動密集型高的企業人力成本已經佔到60%了,加上原材料成本,工廠的利潤所剩無幾,每給工人增加一分薪水,都在刺痛老闆的神經。

周明的工廠人力成本佔總支出雖僅有15%,但已比去年高了不少。

他們今年的訂單量還算穩定,200名工人每月加班時間仍有100個小時,今年底薪上調了100元,加班費每小時上漲了2元,每人每月一共能多拿300元。但對於周明而言,每月人工支出多了6萬元。這削減了周明不高的利潤點數。工廠佔地3000平方米,每平方米月租金19元,加上水電費每月開銷11萬,佔總成本的7%。而原材料成本佔比則高達70%以上,利潤空間只剩不到8%。

2008年,周明的工廠剛開辦時,每名工人的月薪在1800元左右,現在則達到3000元,5年間上漲的幅度近70%。若以200人來計算的話,現在一年要多支付近300萬元。

周明的一個朋友6月份已經搬到東莞了。除了內地企業,大量港台企業也在迅速搬離。根據廣東省要求,2012年底對「三來一補」企業完成轉型,企業不再享受稅收政策優惠。由於政策優惠的喪失,今年部分港台企業面臨倒閉或搬遷,工人薪水或被拖欠,或被大幅壓縮,勞資糾紛不斷。

周明認為,管理成本高於內地企業,也是港台企業撐不下去的一個原因。「管理層多來自於港台,工資是內地員工的1.5~2倍。管理人員數量也遠多於內地企業。」

深圳市電子行業協會的一位權威人士解釋道,港台企業公司制度比較健全,管理人員配備多,分別負責不同的項目,不像內地企業一個人幹幾個人的活,財務採購一肩挑,很多甚至是夫妻檔,分工不明確。

外遷之痛

從2010年開始,全球最大手機代工企業富士康大舉從深圳內遷,轉至湖南衡陽等地。

上述權威人士表示:「相比於大型企業或工廠,中小工廠的搬遷並非是戰略規劃方面的考慮,而是人力成本的上升。」

他補充道,作為電子行業的集中地,深圳有3萬~5萬家電子元器件和電子設備製造商,其中七成為中小型企業。雖然沒有明確的數字,但至少有20%的中小型工廠已經搬到外地。

在松崗鎮,廠房轉租的紅色廣告標語到處可見,舊的標語顏色尚未褪去,新的標語又已貼上。

周明是福建人,為縮減人工成本,他曾經動過舉廠搬回老家的念頭,但是由於供應商在深圳周邊,出口也方便,最終還是放棄了。

生產基地在龍華新區的一家大型企業副總許信忠說,雖然企業搬回二三線城市會享受當地政府提供的政策優勢,招聘難度和人力成本低,但是產業鏈的上下游缺失,配套設施跟不上。

但是,對於100人以下的工廠,即便他們有意忽略缺失的配套設施,二三線城市也不是他們的歸宿。許信忠說,工廠人數太少,難受當地重視,享受不到政策優惠。他們要麼直接關門倒閉,要麼轉行。

缺少實力去支撐增多的上下游成本也是小工廠難以搬遷的原因之一。上述深圳市電子行業協會人士補充道,100人的工廠甚至達不到小型企業的標準,只比微型企業高一點,一般至少有四五百人的工廠才會考慮外遷。

一位在去年便已搬回湖南老家的電子工廠小老闆稱,他是早早在當地低價買了一塊地皮,無高昂的租金之憂加上銷售渠道穩定,才決定搬回去的。

即便能搬回去,搬遷過程的痛苦也削弱了對未來的期盼。他像螞蟻搬家一樣,幾十台沉重的設備和幾噸的原材料,拉了幾十車,才把工廠全部挪到了湘潭。再加上安裝設備和組裝調試,費時整整一個月,花費了近20萬元的顯性成本和不可見的隱性成本,才安頓下來。

各顯神通

隨著工廠的搬遷, 外界一直在擔憂深圳可能會出現製造業空心化的趨勢,進而影響關聯的產業。

出租車師傅崔啟寧住在福永鎮,常在附近轉悠拉客。雖在酷暑之中,他已經感受到了工廠搬離帶給他的寒意。「之前,常有客戶來拜訪工廠,打車的人多,尤其是晚上吃飯時。但今年,打車的人數已經比去年少了三四成。」

許信忠對是否出現空心化持樂觀態度。「不必太過擔心,畢竟大環境和綜合優勢在這,會吸引更多優質的企業,未來留在深圳的企業必須要有核心的競爭力和高附加值。」

深圳綜合開發研究院經濟研究中心主任曲建表示,全球正在進行第四輪的產業調整,不僅僅是深圳,中國整個沿海的製造業都在搬遷。要素價格的全面提升,會換來人力資源水平的提高,進而換來高附加值的產業。

在身邊工廠不斷搬離的情況下,周明已經意識到了將來的危機,一有空閒就參加各種收費高昂的培訓班,學習企業內部管理以壯大企業。

對於價格壓得太低的訂單,周明外發給湖北等偏遠地區的工廠代加工,「那邊銷售渠道不暢通,而且工人薪水只要1500元,租金又低,工廠還是非常願意接這樣的訂單的。」周明說。

在人力成本上升的壓力下,一些工廠則選擇了另外一種方式。記者在福永鎮走訪時,有多名工人表示,該鎮的工業園及深圳其他區域的一些小工廠週末通過招聘臨時工的方式來減低成本。

曹兵抱怨說,他所在的電鍍車間環境太差,沒有安裝空調或風扇。在深圳已經連續多日30多攝氏度高溫下,一走進車間,汗水就細細密密地爬上了身。

生活壓力下,天氣之外,曹兵更不能忍受的是沒有加班的日子。即便週末去做臨時工,曹兵還是覺得工資太低了,他準備再幹兩個月,情況若是不好轉就返回老家。

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聯想欲收購IBM低端服務器業務 或最高涉資45億美元

來源: http://wallstreetcn.com/node/73287

聯想集團正就低端服務器業務與IBM協商談判。聯想集團港交所公告稱,正就一項潛在收購事項同第三方進行初步磋商。目前,收購重要條款尚未達成,且未簽立任何最終協議,倘有重大進展,公司將於必要時另行公告。據彭博援引知情人士消息稱,聯想已經完成盡職調查。去年,雙方未能就收購事宜達成一致意見。該收購事項預估價格在25億美元至45億美元之間。聯想今日發表聲明稱目前正處於初步協商階段。聯想僅就收購X86服務器硬件業務展開磋商,並未包括相關服務類業務。據熟知內情的人士稱,若進展順利,雙方將在一周內達成收購協議。但該人士並未透露目前協商的收購價格及詳細的交易構架細節。IBM正尋求出售低利潤空間業務,將集中精力於軟件和商業服務領域,以扭轉銷售額不斷下滑的局面。聯想集團早在2005年就已經將IBM個人電腦業務納入囊中,如今又試圖通過存儲設備及存儲服務滲入企業網絡服務領域,以對抗公司全球PC出貨量節節下滑的趨勢。“這項收購對雙方都非常有利,”Sanford C. Bernstein香港分析師Alberto Moel表示,“交易邏輯擺在那里,並沒有發生任何改變。”Sanford C. Bernstein (SCB) 被普遍譽為華爾街最優秀的獨立賣方股票研究機構。聯想駐紐約新聞發言人Brion Tingler拒絕就此事置評。IBM駐上海新聞發言人Anthony Guerrieri稱:“不會對傳言或推測發表評論。”聯想集團CEO楊元慶此前稱,將以收購兼並形式開展業務擴張。楊元慶致力於將聯想集團服務器市場份額在三年內翻番,將集團打造成中國第二大智能手機制造商。此外,Moel表示:“聯想試圖進入服務器市場,如果價格合適,將有利於其未來在該領域的發展前景。”剝離硬件業務將有望使IBM繼續保持業內霸主地位。自2005年出售個人電腦部門起,IBM開展了一系列精簡業務結構的行動,相繼出讓旗下印刷系統及零售商店。目前主業還包括存儲計算器和半導體業務。
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聯想確定23億美元現金收購IBM低端服務器業務

來源: http://wallstreetcn.com/node/73287

更新:北京時間周四下午最新消息,聯想集團公告確認以23億美元現金收購IBM低端服務器業務,達成的收購包含X86伺服器硬件及相關維護服務業務相關的若幹項資產。今早,WSJ援引消息人士稱,聯想集團接近達成收購IBM低端服務器業務的交易,可能最早在周四發表聲明。在港上市的聯想集團今日早間突然發布停牌公告,宣布從上午9時起短暫停止買賣。同時,與公司有關的所有結構性產業也將同時停止交易。市場預期,聯想與IBM之間的低端服務器業務交易,或有眉目。除中國聯想集團之外,富士通、戴爾均有意接手。IBM第四季營收連續四個季度不及預期,因中國等新興市場對服務器和存儲設備的需求下滑。截至12月31日的第四季總營收降5%至277億美元,不及湯森路透分析師預估的282.5億美元。包括服務器和存儲業務的IBM系統和科技分支營收下跌26.1%,至42.6億美元。公司最大業務部門——全球科技服務的營收下降3.6%,至99.2億美元。軟件營收是唯一的亮點,該季增長2.8%至81.4億美元。第四季凈利上升至62億美元,每股利潤為5.73美元,上年同期分別為58億美元和5.13美元。第四季經調整的每股利潤為6.13美元,高於分析師預期的5.99美元。IBM股價在盤後交易中大跌3.5%至181.68美元。公司管理人士稱,中國經濟難以解讀。由習近平領導的新一屆政府正在推進重大結構性改革,對國有企業帶來巨大影響。原文:聯想集團正就低端服務器業務與IBM協商談判。聯想集團港交所公告稱,正就一項潛在收購事項同第三方進行初步磋商。目前,收購重要條款尚未達成,且未簽立任何最終協議,倘有重大進展,公司將於必要時另行公告。據彭博援引知情人士消息稱,聯想已經完成盡職調查。去年,雙方未能就收購事宜達成一致意見。該收購事項預估價格在25億美元至45億美元之間。聯想今日發表聲明稱目前正處於初步協商階段。聯想僅就收購X86服務器硬件業務展開磋商,並未包括相關服務類業務。據熟知內情的人士稱,若進展順利,雙方將在一周內達成收購協議。但該人士並未透露目前協商的收購價格及詳細的交易構架細節。IBM正尋求出售低利潤空間業務,將集中精力於軟件和商業服務領域,以扭轉銷售額不斷下滑的局面。聯想集團早在2005年就已經將IBM個人電腦業務納入囊中,如今又試圖通過存儲設備及存儲服務滲入企業網絡服務領域,以對抗公司全球PC出貨量節節下滑的趨勢。“這項收購對雙方都非常有利,”Sanford C. Bernstein香港分析師Alberto Moel表示,“交易邏輯擺在那里,並沒有發生任何改變。”Sanford C. Bernstein (SCB) 被普遍譽為華爾街最優秀的獨立賣方股票研究機構。聯想駐紐約新聞發言人Brion Tingler拒絕就此事置評。IBM駐上海新聞發言人Anthony Guerrieri稱:“不會對傳言或推測發表評論。”聯想集團CEO楊元慶此前稱,將以收購兼並形式開展業務擴張。楊元慶致力於將聯想集團服務器市場份額在三年內翻番,將集團打造成中國第二大智能手機制造商。此外,Moel表示:“聯想試圖進入服務器市場,如果價格合適,將有利於其未來在該領域的發展前景。”剝離硬件業務將有望使IBM繼續保持業內霸主地位。自2005年出售個人電腦部門起,IBM開展了一系列精簡業務結構的行動,相繼出讓旗下印刷系統及零售商店。目前主業還包括存儲計算器和半導體業務。
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余承東:華為已砍掉90%低端機!

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1221/148498.html

i黑馬:12月21日-22日,首屆黑馬創交會在北京國家會議中心盛大召開。大會以“交配”為主題,實現了“四大交易”——為創業企業在股權、產品、師徒、人才四大方面提供了交易及資源配置的最強平臺。

在21日上午的明星眾籌產品發布環節,華為消費業務CEO余承東發表了主題演講。他表示,華為一直保持創業心態,並且在消費者領域取得了長足進步。在精品戰略指引下,華為已經砍掉了將近90%的低端手機。華為的戰略是用“榮耀”作為互聯網子品牌與小米等對手競爭,華為的品牌是跟蘋果三星競爭的。

\以下為余承東演講摘要:

華為曾經是一家非常小的公司,雖然現在成為了一家大公司,但也一直走在創業的道路上。華為在未來三到五年可能成為800億美元的公司,再往後可能成為1000多億美元的公司。

華為1987年成立,到現在27歲了。1987年華為僅僅是任老板加四位員工的小作坊,到1993年還發不起工資,而去年華為已經實現2390億人民幣的收入,覆蓋了世界170多個國家和地區。目前,華為仍然在保持高速增長,我們的目標是打造一家千億美金的公司。

1992年,我留在華為工作,到現在已經接近22年了,也經歷了華為的數次內部創業。1994年第一代程控交換機開發出來的時候,華為開始內部創業。從1996年開始,華為正式推出了無線產品線,開始做移動通訊,招人組建了團隊,也就是後來中國移動通訊產業的開始。

1999年,華為進軍海外,剛開始賣無線接入產品,後來賣固定交換機產品、傳輸產品,慢慢做起來。後來,華為取得了突破進入歐洲,靠的也是創新性的產品。華為的產品可以比別人賣得貴,我們產品要真正能夠給客戶帶來價值,這是我想分享的一個例子。

\華為一直保持一種創業的心態,不斷地去拼搏。今天在黑馬創交會上,我眼睛都是紅的,其實我身體非常好而且樂觀,但是我們熬夜熬得太多。我也想多睡點覺,不想英年早逝,但是我們保持創業的心態,不斷去創新去努力。在這個行業不進則退,不管是一個多麽偉大的公司,就連摩托羅拉都可以那麽快速消失,何況我們,所以我們始終要保持一種奮進的精神。今天在座的各位創業家都是剛剛起步,但你們有一天可能成為比華為更大的公司,請始終不要忘記關於勇氣和夢想的創業道路。

華為新的一個創業是進入消費者領域。經過兩三年的努力,華為的品牌知名度從在全球不到3%提升到了今年的65%,品牌的偏好度指數從負24%提升到正33%,而且成了全球第三大智能手機供應商。今年,我們份額在進一步增長,在縮短與第一和第二的差距。

2013年11月16日,華為正式啟動榮耀子品牌。榮耀品牌是華為移動互聯網子品牌,我們用榮耀跟小米這樣的公司去競爭。華為的品牌是跟蘋果、三星競爭的。一個高端品牌,我們的互聯網品牌就是榮耀。華為現在的戰略是走精品路線,走高端路線,所以我們去年砍掉了將近90%的低端手機,聚焦做精品產品。


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