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「我還是不相信廣告的威力，一點都不。我認為，產品自會證明一切，否則就是假的，終究只有品質才算數。我無法想像有任何廣告文宣真能證明我錯了，或是改變我的思維。」說這話的人不是別人，正是耐吉創辦人菲爾．奈特（Phil Knight）。

弔詭的是，耐吉卻是史上唯二得過兩次坎城廣告獎（編按：全球規模最大、參與人數最多的廣告競賽）最佳廣告主的公司，也是艾美獎唯一拿下兩次最佳廣告獎的得主。

它的廣告詞「Just Do It」在一九九九年，被《廣告時代》（Ad Age）選為二十世紀最偉大廣告詞第二名。一九九七年，蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）甚至讚美耐吉：「是史上最偉大的行銷公司」。

何以一個不相信廣告、討厭廣告的人，卻經營出全球最會廣告行銷的公司？

法則一：賣態度不賣產品

第一支廣告，畫面裡「見人不見鞋」你一定看過許多企業的廣告，由代雷人或明星拿著企業主力產品，訴說這個產品的好處。但是，耐吉在一九七六年的第一支廣告，居然沒有出現耐吉唯一的產品「鞋子」。

就因為奈特不相信這套，因此耐吉的廣告策略一開始走的路，就與眾不同。

「耐吉在廣告裡從不講鞋子，不提氣墊，也不提跟其他人的不同，」賈伯斯分析耐吉在行銷上的獨特之處，「他們向運動員致敬，藉此告訴大家他們是誰、他們做什麼。」耐吉的廣告商、全球最大獨立廣告公司Wieden+Kennedy創辦人魏頓( Dan Wieden)回憶，當初耐吉找上他們做廣告，開宗明義就說「我們痛恨廣告！」「因為他們長期跟運動員合作，不想用任何假掰或操控的方式溝通；這個精神貫穿所有耐吉的廣告。」耐吉問世的第一支平面廣告「沒有終點線」 (There is no finish line )，就是這樣的產物。廣告中有位跑者孤單的跑在奧勒岡的鄉間道路上，四周環繞著高聳的花旗松；旁邊文案寫著：「戰勝競爭對手相對容易，戰勝自己則是永無休止的投入。」整張廣告看不見一雙鞋。

曾在美國做過耐吉廣告、ppaper辦人包益民指出，耐吉之前的籃球鞋代表品牌如Converse，他們的廣告很重產品，代言人魔術強生( Magic Johnson) 和大鳥柏德( Larry Bird)手持運動鞋朝著鏡頭笑，目的在為產品背書，是一種產品導向的溝通語言；「而耐吉不賣東西，在傳達思維。」溝通產品，具體好辨識，但溝通概念，要如何具體？

奈特認為，一個概念必須在二十四個字之內被溝通，否則現在的世界過於複雜，訊息很快便會被淹沒，無法打進消費者。這也解釋為何耐吉的形象廣告詞，都是接近口說的slogan (標語)。

法則二：用挑釁凝聚注意力NBA禁止喬丹穿的鞋，大賣1.3億美元奈特認為，要喚起情感連結才能喚起消費者的行動，否則看廣告只是一種移情作用。其中最能激動情感的，就是用叛逆溝通。

耐吉簽下喬丹，讓他穿著喬丹一代亮相，就是最佳範例。

一九八四年，耐吉用高於市場代言人十倍的價格（約一百萬美元）簽下喬丹當代言人，這麼高價一定要有點不同，於是耐吉為喬丹設計出黑紅相間的喬丹一代籃球鞋。當時NBA規定，球員穿著球鞋必須是黑白相間，不能有其他顏色，喬丹穿喬丹一代上場打球等同違背聯盟規定，只要喬丹出賽，耐吉每場被罰五千美元。

隔年，耐吉推出一個三十二秒的廣告，喬丹足蹬喬丹一代拍打籃球，旁白說：「十月十八日，NBA不讓喬丹穿上場，幸運的是，NBA卻阻擋不了你。」那一年，喬丹一代銷售額為一億三千萬美元，成為當時史上最暢銷運動鞋。

法則三：讓神回歸普通人

拍籃球之神親口談失敗、詹皇加油打氣畫面運動行銷找代言人，耐吉不是第一人，但讓它與眾不同之處是：讓距離遙遠的運動員，呈現普通人的一面；「看人的共同點，不是人的差異點」，包益民說。

例如，曾經有一支喬丹的廣告，集合他場上失誤的畫面，由喬丹自述自己曾經經歷九千多次投籃失敗、輸過三百多場球，經歷一次次失敗，這就是他成功的原因。

又例如，前年籃球皇帝詹姆斯回歸家鄉克里夫蘭騎士隊，耐吉在球季開始前同步推出兩分半的廣告「在一起」 ( Together)，廣告裡詹姆斯在球場上與隊員聚攏打氣，然後把全城凝聚在一起。

這些例子都在說明一件事：偉大的球星不是紳，而是我們身邊的人。

耐吉的這些做法，不是只出現在廣告裡，就連耐吉的總部都把這些球星，當成是身邊的人。

走進耐吉位於美國波特蘭的總部，奈特說：「我環顧所有的這些建物，看到的不是建物，而是殿堂。」這裡的各建築物走道，都掛有巨幅旗幟：超級運動員、傳奇、巨星和巨頭的動態照，他們把耐吉提升為不只是品牌。

哈佛商學院教授、現任文化策略集團總裁( Cultural Strategy Group )霍特( Douglas Holt)分析，耐吉能夠超越品牌而變成時代印記， 其口一個關鍵因素是：它利用代言人迅速建立起與消費世界的關係，而代言人所訴求的不是財富或權勢，而是普世個人價值。

不相信廣告的奈特，一開始當然不知道他的個人堅持，竟意外翻轉了廣告世界的法則，但這些累積與廣告行銷手法，卻因為一次失敗，才真正讓耐吉脫胎換骨，從只注重產品的公司，在九〇年代後成為稱霸世界的行銷大師。

以前，只專注研發敗給一雙會解體的鞋後，

才開始學親近消費者

奈特深信產品力，因為他的成功，來自「為專業跑者打造專業鞋款」、由上而下的銷售策略，他讓一九六〇年代不流行跑步的美國消費者，開始穿運動鞋通勤，跑鞋市場大開，營業額從他一九七二年創辦時的三百二十萬美元，到一九八六年營業額破十億美元，成長超過三百倍後，開始停滯不前，其中最大的威脅，來自有氧運動。

當時耐吉高階主管的另一半都瘋迷有氧運動，人腳一雙銳步( Reebok)的有氧運動鞋，其中包括奈特合夥人鮑爾曼的太太；她甚至親自打電報給耐吉設計總部，建議開發有氧運動鞋。

奈特並未忽視新興的有氧運動趨勢，只是看在耐吉研發團隊眼裡，銳步的有氧運動鞋材質差、穩定度低、容易壞，完全不合格。於是耐吉推出專業的有氧運動鞋款和休閒鞋，且購併高單價休閒鞋品牌Cole Haan，卻對停滯的業績毫無幫助。而且耐吉在一九八五年出現連續兩季營收衰退，一九八七年更將龍頭寶座讓位給銳步，成為上市七年以來最嚴重的一次失敗。

失敗，竟是因為成功。

「我們過去深信，如果讓最好的運動員穿上耐吉最好的鞋，我們不會輸，現在銳步竟然用過軟、會解體的鞋子超越了耐吉。」當銳步公布營業額超越耐吉的那天，奈特沮喪的說：「因為女性消費者說他們的鞋穿起來舒服，如果壞了就再買一雙，跟我們想得截然不同。」失敗，也刺激奈特和團隊通盤檢討，發現現在的失敗植基於過去成功的原因：專注於產品科技，忽略大眾市場的需求，也缺乏跟大眾市場溝通，要補強這一塊，必須靠行銷。

「專注產品是品牌起步該做的事情，現在我們離起步甚遠，」奈特告訴《哈佛商業評論》：「現在應該從了解消費者是誰以及品牌代表的意義，開始學習所有親近消費者的事。」在耐吉輸給銳步一年後，奈特這個創辦人為耐吉灌注的強烈個人特質，塑造出「Just Do It」這句話。

在這句響亮口號的幫助下，耐吉的銷售量不斷提升，終於在三年後超越銳步，重新奪回全美第一大的寶座。從此，耐吉不斷加大行銷上的力量，再也沒有其他運動品牌，能夠撼動耐吉的地位。

為信念，不惜換掉接班人執行長被fire，因為看新廣告問「為何沒產品」奈特式的行銷理念，成了耐吉強大企業文化的一部分，甚至還搞掉了奈特自己欽定的第一個空降執行長接班人培瑞茲( Bill Perez )。

由於奈特想翻轉耐吉內部高階主管皆出自原有經營團隊的傳統，二〇〇四年，他從一家消費性化學品公司挖角培瑞茲接替他，擔任耐吉的執行長，培瑞茲也是第一個空降的外部高階主管。

培瑞茲進入耐吉後，除了他事事要求數字、KPI讓員工感到不耐之外，最重要的，就是他無法理解耐吉的行銷手法。

一位耐吉內部員工透露，在一次廣告會議上，培瑞茲看完新出爐的廣告，劈頭就問行銷總監：「為什麼裡面沒有產品？為什麼只有幾句話？」讓行銷總監哭笑不得。

耐吉的行銷賣得不是商品，而是精神和態度，如果無法接受這樣的行銷內涵，就無法融入這裡的企業文化。

十三個月後，培瑞茲被奈特在董事會議上無預警解職，他換上由耐吉設計師出身的現任執行長帕克( Mark Parker)。

你賣的是態度、還是產品？

廣告界門外漢奈特，用耐吉的故事證明，打動人心的態度，絕對比產品更禁得起時代的考驗。

撰文者單小懿