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顛覆行銷》賈伯斯讚它「史上最偉大行銷公司」 痛恨廣告 如何變最會廣告品牌?

2016-07-04  TCW

「我還是不相信廣告的威力,一點都不。我認為,產品自會證明一切,否則就是假的,終究只有品質才算數。我無法想像有任何廣告文宣真能證明我錯了,或是改變我的思維。」說這話的人不是別人,正是耐吉創辦人菲爾.奈特(Phil Knight)。

弔詭的是,耐吉卻是史上唯二得過兩次坎城廣告獎(編按:全球規模最大、參與人數最多的廣告競賽)最佳廣告主的公司,也是艾美獎唯一拿下兩次最佳廣告獎的得主。

它的廣告詞「Just Do It」在一九九九年,被《廣告時代》(Ad Age)選為二十世紀最偉大廣告詞第二名。一九九七年,蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)甚至讚美耐吉:「是史上最偉大的行銷公司」。

何以一個不相信廣告、討厭廣告的人,卻經營出全球最會廣告行銷的公司?

法則一:賣態度不賣產品

第一支廣告,畫面裡「見人不見鞋」你一定看過許多企業的廣告,由代雷人或明星拿著企業主力產品,訴說這個產品的好處。但是,耐吉在一九七六年的第一支廣告,居然沒有出現耐吉唯一的產品「鞋子」。

就因為奈特不相信這套,因此耐吉的廣告策略一開始走的路,就與眾不同。

「耐吉在廣告裡從不講鞋子,不提氣墊,也不提跟其他人的不同,」賈伯斯分析耐吉在行銷上的獨特之處,「他們向運動員致敬,藉此告訴大家他們是誰、他們做什麼。」耐吉的廣告商、全球最大獨立廣告公司Wieden+Kennedy創辦人魏頓( Dan Wieden)回憶,當初耐吉找上他們做廣告,開宗明義就說「我們痛恨廣告!」「因為他們長期跟運動員合作,不想用任何假掰或操控的方式溝通;這個精神貫穿所有耐吉的廣告。」耐吉問世的第一支平面廣告「沒有終點線」 (There is no finish line ),就是這樣的產物。廣告中有位跑者孤單的跑在奧勒岡的鄉間道路上,四周環繞著高聳的花旗松;旁邊文案寫著:「戰勝競爭對手相對容易,戰勝自己則是永無休止的投入。」整張廣告看不見一雙鞋。

曾在美國做過耐吉廣告、ppaper辦人包益民指出,耐吉之前的籃球鞋代表品牌如Converse,他們的廣告很重產品,代言人魔術強生( Magic Johnson) 和大鳥柏德( Larry Bird)手持運動鞋朝著鏡頭笑,目的在為產品背書,是一種產品導向的溝通語言;「而耐吉不賣東西,在傳達思維。」溝通產品,具體好辨識,但溝通概念,要如何具體?

奈特認為,一個概念必須在二十四個字之內被溝通,否則現在的世界過於複雜,訊息很快便會被淹沒,無法打進消費者。這也解釋為何耐吉的形象廣告詞,都是接近口說的slogan (標語)。

法則二:用挑釁凝聚注意力NBA禁止喬丹穿的鞋,大賣1.3億美元奈特認為,要喚起情感連結才能喚起消費者的行動,否則看廣告只是一種移情作用。其中最能激動情感的,就是用叛逆溝通。

耐吉簽下喬丹,讓他穿著喬丹一代亮相,就是最佳範例。

一九八四年,耐吉用高於市場代言人十倍的價格(約一百萬美元)簽下喬丹當代言人,這麼高價一定要有點不同,於是耐吉為喬丹設計出黑紅相間的喬丹一代籃球鞋。當時NBA規定,球員穿著球鞋必須是黑白相間,不能有其他顏色,喬丹穿喬丹一代上場打球等同違背聯盟規定,只要喬丹出賽,耐吉每場被罰五千美元。

隔年,耐吉推出一個三十二秒的廣告,喬丹足蹬喬丹一代拍打籃球,旁白說:「十月十八日,NBA不讓喬丹穿上場,幸運的是,NBA卻阻擋不了你。」那一年,喬丹一代銷售額為一億三千萬美元,成為當時史上最暢銷運動鞋。

法則三:讓神回歸普通人

拍籃球之神親口談失敗、詹皇加油打氣畫面運動行銷找代言人,耐吉不是第一人,但讓它與眾不同之處是:讓距離遙遠的運動員,呈現普通人的一面;「看人的共同點,不是人的差異點」,包益民說。

例如,曾經有一支喬丹的廣告,集合他場上失誤的畫面,由喬丹自述自己曾經經歷九千多次投籃失敗、輸過三百多場球,經歷一次次失敗,這就是他成功的原因。

又例如,前年籃球皇帝詹姆斯回歸家鄉克里夫蘭騎士隊,耐吉在球季開始前同步推出兩分半的廣告「在一起」 ( Together),廣告裡詹姆斯在球場上與隊員聚攏打氣,然後把全城凝聚在一起。

這些例子都在說明一件事:偉大的球星不是紳,而是我們身邊的人。

耐吉的這些做法,不是只出現在廣告裡,就連耐吉的總部都把這些球星,當成是身邊的人。

走進耐吉位於美國波特蘭的總部,奈特說:「我環顧所有的這些建物,看到的不是建物,而是殿堂。」這裡的各建築物走道,都掛有巨幅旗幟:超級運動員、傳奇、巨星和巨頭的動態照,他們把耐吉提升為不只是品牌。

哈佛商學院教授、現任文化策略集團總裁( Cultural Strategy Group )霍特( Douglas Holt)分析,耐吉能夠超越品牌而變成時代印記, 其口一個關鍵因素是:它利用代言人迅速建立起與消費世界的關係,而代言人所訴求的不是財富或權勢,而是普世個人價值。

不相信廣告的奈特,一開始當然不知道他的個人堅持,竟意外翻轉了廣告世界的法則,但這些累積與廣告行銷手法,卻因為一次失敗,才真正讓耐吉脫胎換骨,從只注重產品的公司,在九〇年代後成為稱霸世界的行銷大師。

以前,只專注研發敗給一雙會解體的鞋後,

才開始學親近消費者

奈特深信產品力,因為他的成功,來自「為專業跑者打造專業鞋款」、由上而下的銷售策略,他讓一九六〇年代不流行跑步的美國消費者,開始穿運動鞋通勤,跑鞋市場大開,營業額從他一九七二年創辦時的三百二十萬美元,到一九八六年營業額破十億美元,成長超過三百倍後,開始停滯不前,其中最大的威脅,來自有氧運動。

當時耐吉高階主管的另一半都瘋迷有氧運動,人腳一雙銳步( Reebok)的有氧運動鞋,其中包括奈特合夥人鮑爾曼的太太;她甚至親自打電報給耐吉設計總部,建議開發有氧運動鞋。

奈特並未忽視新興的有氧運動趨勢,只是看在耐吉研發團隊眼裡,銳步的有氧運動鞋材質差、穩定度低、容易壞,完全不合格。於是耐吉推出專業的有氧運動鞋款和休閒鞋,且購併高單價休閒鞋品牌Cole Haan,卻對停滯的業績毫無幫助。而且耐吉在一九八五年出現連續兩季營收衰退,一九八七年更將龍頭寶座讓位給銳步,成為上市七年以來最嚴重的一次失敗。

失敗,竟是因為成功。

「我們過去深信,如果讓最好的運動員穿上耐吉最好的鞋,我們不會輸,現在銳步竟然用過軟、會解體的鞋子超越了耐吉。」當銳步公布營業額超越耐吉的那天,奈特沮喪的說:「因為女性消費者說他們的鞋穿起來舒服,如果壞了就再買一雙,跟我們想得截然不同。」失敗,也刺激奈特和團隊通盤檢討,發現現在的失敗植基於過去成功的原因:專注於產品科技,忽略大眾市場的需求,也缺乏跟大眾市場溝通,要補強這一塊,必須靠行銷。

「專注產品是品牌起步該做的事情,現在我們離起步甚遠,」奈特告訴《哈佛商業評論》:「現在應該從了解消費者是誰以及品牌代表的意義,開始學習所有親近消費者的事。」在耐吉輸給銳步一年後,奈特這個創辦人為耐吉灌注的強烈個人特質,塑造出「Just Do It」這句話。

在這句響亮口號的幫助下,耐吉的銷售量不斷提升,終於在三年後超越銳步,重新奪回全美第一大的寶座。從此,耐吉不斷加大行銷上的力量,再也沒有其他運動品牌,能夠撼動耐吉的地位。

為信念,不惜換掉接班人執行長被fire,因為看新廣告問「為何沒產品」奈特式的行銷理念,成了耐吉強大企業文化的一部分,甚至還搞掉了奈特自己欽定的第一個空降執行長接班人培瑞茲( Bill Perez )。

由於奈特想翻轉耐吉內部高階主管皆出自原有經營團隊的傳統,二〇〇四年,他從一家消費性化學品公司挖角培瑞茲接替他,擔任耐吉的執行長,培瑞茲也是第一個空降的外部高階主管。

培瑞茲進入耐吉後,除了他事事要求數字、KPI讓員工感到不耐之外,最重要的,就是他無法理解耐吉的行銷手法。

一位耐吉內部員工透露,在一次廣告會議上,培瑞茲看完新出爐的廣告,劈頭就問行銷總監:「為什麼裡面沒有產品?為什麼只有幾句話?」讓行銷總監哭笑不得。

耐吉的行銷賣得不是商品,而是精神和態度,如果無法接受這樣的行銷內涵,就無法融入這裡的企業文化。

十三個月後,培瑞茲被奈特在董事會議上無預警解職,他換上由耐吉設計師出身的現任執行長帕克( Mark Parker)。

你賣的是態度、還是產品?

廣告界門外漢奈特,用耐吉的故事證明,打動人心的態度,絕對比產品更禁得起時代的考驗。

撰文者單小懿

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