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[转载]赚钱是一种精神特性 宁静致远

惠理的高Beta特性--延益 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dtoe.html

一、2010年報重要信息

    1，於二零一零年，基金吸引淨資金流入 （認購金額減贖回金額） 為13億美元，是我們成立17年以來錄得最高的資金流入紀錄。管理資產達79億美元，超越我們在二零零七年爆發全球金融危機前，管理73億美元資產的紀錄。惠理是亞洲區最大的基金管理公司之一，我們的市場佔有率正在不斷上升。

2，資本基礎獲得增強。惠理於二零一零年十月按每股5.68港元發行140,000,000股新股份 （佔本公司的8.7%） ，籌得7.753億港元新資金。

3，穩健的新業務發展步伐。價值黃金ETF，它是全球首隻將黃金儲存在香港的黃金基金。惠理現有兩隻ETF — 分別為於二零零九年十二月推出的價值中國ETF （3046HK） 及於二零一零年十一月推出的價值黃金ETF（3081HK） 。這兩項基金均在香港聯交所成功上市，而且都是透過與我們的策略夥伴中國平安各佔一半股權的合資公司管理。（惠理宣佈簽訂了一項協議，於中國雲南省組建一家合資股權基金管理公司。該公司將為與雲南省政府有聯繫的夥伴組建，惠理佔60%股權的合資公司。）

二，重要數據摘錄

1，散戶比率持續增加，從2009年13%、到中期15%、到期末18%。這是個不錯的開始。

2，購股權行使價格大部分高於5元，而且已授出的購股權已經佔比超過9%。

3，收入歷史和明細

從收入明細可以看出去年利潤增長主要由於表現費的大幅增長，原因是恆指2010年增長了20%多。2011年如果要維持這般表現費，恆指至少得再漲18%。這不太可能。這也是延益在2010年底，8HK+拋出惠理的主要原因。可喜的是，管理費增長也不算慢，而且託管資產也在持續增長。只要價格合適，惠理仍然是非常吸引人的成長股。

 三，財務指標信息

五、調研團隊

惠理目前擁有 6個投資小組，28名專業的投資人員組成。每年到公司進行 2500 對此調研，人均近 100 次，如此頻繁的調研可以讓投資人員對投資目標公司有深刻的瞭解，和企業建立長期穩定的關係，最大限度減少投資失敗的可能性。在基金構成上，每隻基金有近百隻股票構成，前 10名重倉股所佔比例在 30% - 40%之間。

四、總結

1，惠理集團是高Beta性的股票，由於表現費的大幅波動，勢必造成業績的大幅波動。業績的大幅波動，造成股價的大幅波動。

2，雖然大起大落，財務指標變動劇烈，但惠理的商業模式是簡單易懂的。就如在以前的文章中提到，沒有存貨、沒有傳統意義應收款、折舊和攤銷無需考慮、沒有長期負債，很多指標無需計算或者計算了也沒意義。收入變動伴隨著成本變動，只要託管資產持續增加，企業商譽保持良好，就沒有虧損的風險。

3，企業持續增長。到上月，託管資產已經達到90億的規模。由於表現費的原因，儘管今年業績可能倒退，但企業的核心競爭力並未遭受損害，相反正在穩步增加。散戶比率提高就是一個亮點，因為延益認為不是機構投資總額在下降，而是沒散戶上升的快。

4，企業正在努力拓展內地市場。就如周大福、周生生等香港老牌子，拓展內地市場是他們高速發展的契機。惠理有這個高速發展的本錢，只是這個引爆點何時觸發的問題。

5，高價配售和購股權授出，保證了股份權益不會被過度攤薄。按照最近的行情，很快就有機會買到合適價格的惠理集團股票了。企業沒啥問題，關鍵是價格合適。

總之，高Beta特性的股票，還是挺好玩的。

相關閱讀：惠理集團--CBN謝清海採訪

惠理集團--難以分析的企業

經濟特性研究（一）——解決什麼問題？ 王海平

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經濟特性研究（一）——解決什麼問題？

作者：王海平

筆者是一位「奧卡姆剃刀」原則的踐行者，崇尚簡單，深諳「如無必要，勿增實體」的深刻內涵，既然如此，本人為什麼還要引出「經濟特性」這個概念？原因就是她能解決我們一系列的「疑難雜症」。例如： 

1、對投資者來說，定性研究如何得以可能？

2、A企業比B企業更卓越，或者更平庸的判斷標準是什麼？（既不是成長速度也不是規模）

3、卓越企業與平庸企業有沒有臨界點？

4、為什麼市場會給有些企業幾倍於淨資產的溢價，而有些企業卻只能躺在淨資產下方掙扎？

5、是什麼原因使利潤數據及增長數據完全一樣的企業之間享受著完全不一樣的估值？

6、如何制定具體可行的對策幫助企業家提升企業的內在價值？

7、為什麼有些企業具備「基業長青」的基因，而有些企業只能遭受「曇花一現」的宿命？

8、把「定性研究」納為安全邊際的考量範圍，生出這樣的信心有想像的那麼難嗎？

9、「以合理的價格買進卓越企業」與「以極低價格買進平庸企業」，為什麼是這樣的配比？

10、以上兩套投資策略孰優孰劣？長期來看，有必要分出優劣嗎？

11、為什麼有些企業可以集中投資？而另外一些企業只能做「風險配置」（分散投資）？

12、為什麼有些企業可以長期投資？而另外一些企業只能做階段性持有？

13、為什麼有些股票能越跌越買，而有些股票只能定為「死倉」（跌得再多也不必加倉）？

站在投資人的立場來說，以上所有的問題，都會涉及到對企業本質的理解，並且最終都要凝結到一個詞——企業的「經濟特性」。解決這一系列問題便是本文的緣起。

經濟特性研究（二）——宗旨何在？ 王海平

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經濟特性研究（二）——宗旨何在？

作者：王海平

為什麼「上下通吃」比「兩頭受氣」的經濟特性更好？

為什麼「預收賬款」比「應收賬款」的經濟特性更好？

為什麼「需求經久不衰或產品永不過時」比「需求變化快或產品容易被顛覆」的經濟特性更好？等等。

經濟特性的宗旨何在？

一、DCF視角下的經濟特性三宗旨

筆者認為，企業內在價值的度量標尺便是企業「經濟特性」的宗旨所在。我們知道，內在價值是一家企業在其剩餘生命週期內產生的自由現金流的折現值，它為評估投資和企業的相對吸引力提供了惟一的邏輯手段， 那麼「經濟特性」歸旨於此，既合乎邏輯，又在情理之中。遺憾的是，從來就沒有一個標準的、客觀的折現率存在，投資者基於個人的風險偏好及收益預期制定自己 的折現率，在某種意義上來講，折現率本身就具備了「個性化」和「私人化」的屬性。如果剔除折現率的影響，我們很容易得出一個判斷：經濟特性歸旨於「對企業在其剩餘生命週期內產生自由現金流的貢獻度」，也就是說，在其他條件一樣的情況下，在企業剩餘生命週期內單位股東權益創造自由現金流的能力越強，那麼經濟特性越佳；反之，則越差。基於以上的結論，筆者提出三個概念：盈利能力、盈利質量及盈利期限，這便是小標題所示的DCF視角下的經濟特性三宗旨。

1、盈利能力：如果只用一個指標來定義企業的盈利能力，非「股東權益報酬率」（ROE）莫屬。其它盈利能力指標（例如：毛利率、淨利率等等）都是對「股東權益報酬率」（ROE）的詮釋。在同等條件下，股東權益報酬率越高，企業的經濟特性越佳；反之，越差。

2、盈利質量：盈利質量是盈利能力的質量，是「股東權益報酬率」（ROE）的質量，是淨利潤的自由現金流含量。對「盈利質量」的研究分析是企業分析和投資分析的重點，我在《經濟特性研究（三）——如何甄別「高好久公司」與「瘸子公司」？》會做重點闡述。在同等條件下，盈利質量越好，企業的經濟特性越佳，反之，越差。

3、盈利期限：盈利期限代表盈利能力的可持續性，也代表盈利質量（自由現金流創造能力）的可持續性。盈利期限越久，企業的經濟特性越佳；反之，越差。

二、「高好久公司」與「瘸子公司」

按照「經濟特性三宗旨」的框架，我們很容易理解「高好久公司」與「瘸子公司」。所謂「高好久公司」，就是企業的盈利能力的核心指標「股東權益報酬率」一定要高，一般情況下至少要高於15%；企業的盈利質量一定要好，即收入和利潤基本來源於主營業務，淨利潤自由現流含量約等於100%；企業的盈利期限一定要久，即影響盈利能力及盈利質量可持續性的變量長期都在可控範圍內；三者同時具備，才 能稱得上「高好久公司」。如果在經濟特性三宗旨中，在任何一個方面有明顯的甚至潛在的缺陷或短板的話，都與「高好久」無緣，都能且只能稱其為「瘸子公 司」，就拿電力企業來說，上游對煤炭沒有定價權，下游被政府實施價格管制，這種經濟特性也就注定了電力企業只能是「瘸子公司」（不用多想也知道ROE肯定不行），這類例子不勝枚舉，我將在《經濟特性研究（三）——如何甄別「高好久公司」與「瘸子公司」？》中做更詳細的闡述。如果真正理解了「經濟特性三宗旨」（盈利能力、盈利質量及盈利期限）的內涵，那麼，在評價企業經濟特性的時候，便有「章」可循，有「法」可依；我們便能輕鬆跳出以「成長率」或以「規模」來判斷企業卓越與平庸的「窠臼」，才不會錯失巴菲特買「喜詩糖果」這樣的機會，才能理解並判斷何謂真正的卓越，何謂真正的平庸。

經濟特性研究（三）——如何甄別「高好久公司」與「瘸子公司」？

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經濟特性研究（四）——對投資決策有何指導意義？ 王海平

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可持續發展企業的內在特性 金錢豹

愛日租跌倒：快錢心態與短租特性的失敗典型！

一個不成熟的行業必然會給先進入者造成很大的障礙，愛日租付出的學習和探索成本不可忽視。安全、誠信、體驗等一系列問題考驗著所有的短租網站

前兩日看到終於有媒體直接爆出關於愛日租裁員的文章(《歐洲互聯網山寨大王Samwer再次折戟中國大陸》 )，不由感慨。

螞蟻、小豬一季度都宣佈融資一千萬美元，途家兩輪共計4億元人民幣，程途網A輪融資也已在進行中，游天下背靠乾爹的資金支持和流量導入一直不動聲色的在線下持續耕耘……短租在資本市場的的表現似乎不錯，但這廂愛日租卻爆資方停止資金注入，人員裁撤80%，管理團隊減員，150人的團隊僅餘30人在勉強維持運轉。冰火兩重天的境遇對比又將短租行業拉回到去年初的聚光燈下。

筆者因為看好短租市場所以一直持續關注短租行業，也有幸和諸多的短租網站創始人及高管有過深入接觸。而因為與一些人相熟所以對愛日租的瞭解尤為深刻，我覺得有必要將愛日租的歷程呈現給大家共同探討，並針對短租行業談一談自己的理解和看法，希望對眾多的短租或其它行業創業者都能有所幫助。

「富二代」無節制揮霍，財源斷流

愛日租並不是一家高調的公司，至少在對外的媒體宣傳上信息量並不大。所以其現在突然呈現給大眾的境遇可能很難理解，但如果瞭解愛日租的內部情況，就會知道這種下場幾乎是必然會發生的。

愛日租之所以大規模裁員和業績大幅下滑，最直接的導火索是成本控制非常差，後來母公司Rocket Internet直接停止資金注入並要求削減開支、大幅裁員。筆者簡單例舉幾個數字，請創業者托住自己的下巴：

2011年年中上線，當年百度推廣費用500萬，2012年百度推廣費用1000萬，2013年已與百度簽署的框架協議1000萬;

「日租」關鍵詞由最初8毛每次點擊躍升到最高值17塊多!百度推廣訂單獲取成本最高峰170多元，裁員之前獲取成本也在120元上下，而每個訂單平均僅為3間/夜，單價在500至600之間;

成立之初所有的管理團隊幾乎全是通過獵頭尋覓，僅一個大區經理就需要付出10萬多人民幣，全國最後設立了5個。此外還有各種職位的高管、甚至CXO級別人物全是通過獵頭渠道聘用，招聘費用即使保守估計也至少在100萬人民幣以上(不少創業團隊的天使投資額度都不過如此吧)。城市AE(Account Executive，城市客戶經理)的工資是游天下的兩倍以上，幾十個重點城市都有單獨的辦事處(而螞蟻早前就因不堪重負最後全部裁撤辦事處並導致負責人出走創立小豬短租)。一個初創公司如此對人力成本竟然如此「大度」，是不是讓你訝然?

到這裡，大家一定就有個疑問：愛日租為什麼這麼有錢，為什麼花錢這麼「無節制」?

這是最關鍵的問題，如果說成本控制不當是直接原因，那上面這個問題的答案就是愛日租目前境遇的根本原因。

互聯網山寨之王的如意算盤

愛日租其實並非我們理解的「創業公司」，雖然前期的宣傳也包裝成這個形象，但其並不是由管理團隊持股，而是德國Samwer兄弟旗下的風投+孵化機構「RocketInternet」作為公司持有人。其內部員工都稱呼Samwer為「老闆」。而其設立愛日租的目的是希望通過快速搶佔市場打造行業品牌然後需求出售並獲利。

Samwer所運用的策略就是不惜成本投入，只求快速取得市場份額，況且中國市場的短租當時還並沒有一家真正意義上的專業網絡平台。因此，愛日租才會如此肆無忌憚地重金投入，完全不在乎後期的收益問題——因為收益從來就不是Samwer要考慮的問題，獲取市場後的溢價出售才是其賺錢之道。

(虎嗅註：關於德國Samwer兄弟，虎嗅去年即發表過文章《中國互聯網人，離這個德國佬遠點兒！ 》)

愛日租身上的創業病共性

那麼，愛日租的問題是不是就僅限於此呢?當然不是，上述的「創業」動機必然會導致公司內部的文化和管理風格等出現問題。通過與愛日租內部員工的深入交流以及筆者的持續觀察，得以梳理出另外的一些癥結所在。這些問題在我見過的創業團隊身上不乏共性，分享出來以饗讀者。

首先，產品定位。愛日租經歷頗多探索和調整後，最終選定中高端的酒店式公寓作為其主要房源。其出發點有二：一是這些房源的房東加盟後會和網站有更好的配合，保證預定體驗;二是這類房源的服務相比較而言更專業更周到，入住體驗在短租房源中會更好;三是這些房源在城市中數量之大保證其有足夠的市場發展潛力。看上去似乎很有道理，在實際中也確實基本實現了其最初的設想。

但很不幸，這樣的房源定位讓其不得不直接面臨酒店OTA 的競爭：酒店式公寓的房源在價格上優勢並不大，而服務專業性又遜色於酒店，同時房客還需要承擔安全、誠信等心理成本，導致其必然需要更大的成本投入來獲取市場。在觀察中，筆者發現愛日租在百度中投放的關鍵詞有非常高的比例會同時和去哪兒、藝龍、攜程等巨擘平台產生競爭，不知道「財大氣粗」的愛日租是不是很不介意這一點?

其次，管理團隊與決策機制。Samwer的背景和成功經歷使其更信任西方的管理模式，所以幾個高管人員幾乎全是海龜背景。對中國互聯網缺少足夠的瞭解帶來的眾多管理、決策失誤，致使愛日租的慘淡收場無法避免。而Samwer同時在中國的另一個項目高朋團購操作做法與愛日租有很多相似，最終結局大家也都知道了。

其實，愛日租有過一個「贖身涅槃「的機會：當被藝龍2000萬美元以及Homeaway報價3000萬溢價收購時，如果最終達成也許愛日租就是另一番景象。但錯誤估計行情的Samwer最終以出價低否決了當時CEO李國棟談的收購。李國棟在Samwer做出拒絕收購的決策後也離職出走，高管缺乏決策權讓愛日租錯失了良機，以現在的競爭和愛日租的價值看，很難有翻身的機會了。

再次，行業限制。雖然說是抄襲airbnb，但國內環境和國外完全不一樣，導致第一個吃螃蟹的公司必須以全新的思維去做。一個不成熟的行業必然會給先進入者造成很大的障礙，愛日租付出的學習和探索成本不可忽視。安全、誠信、體驗等一系列問題都同時考驗著所有的短租網站。這也算愛日租受行業所限沒有快速成長到一定體量而錯失收購導致走向「先烈」之路的原因之一。

最後，行業競爭。歐洲互聯網山寨之王Samwer的名號雖響，無奈到了山寨國度也只能仰天長嘆：愛日租既生，何生螞蟻小豬諸雄，又何來程途一眾草莽?快速崛起的競爭對手數量眾多，並且還都有個本土的「乾爹」，愛日租要想突圍，談何容易!激烈的行業競爭使得營銷成本繼續上升、業績下滑、地位下降等等，無論是在資本方還是房東方，愛日租的價值都在下降。再加上其本來就「動機不純」，如果在這種環境下還成功，只能說明其他人做得太爛了。

愛日租的快速崛起和極速隕落讓我們再一次警醒：是否有錢就可以成功?答案顯然是NO。那麼，是否有錢就更容易成功?答案，probably而已。但是即使你有錢了而「動機不純」，在中國大陸這個競爭異常激烈的土地上，也不過就是落得個談資而已。

短租如何踏過這段崎嶇的黑暗

綜合愛日租的發展經歷，在短租行業如果要想有一番作為，必須三個條件：恰當的時間、合適的團隊以及正確的方法。

短租經過兩年的發展，特別是愛日租和螞蟻在之前雙雙重金砸入和游天下的深度耕作，將房東在網上平台開展短租業務的意識算是基本培養起來了，而普通消費者也已初步瞭解了短租的特點。現在應該可以說是「恰當的時間」了。

而「恰當的團隊」則很難求。看看現在幾個短租網站的使用體驗就知道，這幫人做了這麼久都沒有解決很多基本的問題(比如屏蔽雙方的溝通、破碎的預定流程等等)，並沒有太值得說道的成績。在融資的程途網產品功能讓人眼前一亮，但是視覺設計讓其產品形象打了折扣，運營能力也還有待考驗。而其它一些小的短租網站目前來看基本都是玩票的，在這個階段連首頁都是各種抄襲的主如果還說有希望那希望就太廉價了。

最後簡單說說「正確的方法」——不敢放言，畢竟很多業內人看得也許更專業更長遠，僅以此拋磚引玉。

第一點，租期引導。我最想不明白的是為什麼既然大家叫「短租」，而卻不去在「短」字上下功夫呢?短租的價值在價格和個性化的入住體驗上。如果入住一天兩天三天，相比較酒店首先節省的成本並沒有多少，但卻需要損失酒店的預定、服務體驗並且承擔許多額外的風險。這樣怎麼去和酒店競爭?租期上應該作為一個重點考慮因素，而現在的創業型短租網站是否可以從這裡做一個突破口?

第二點，產品體驗。不知道多少人用過短租網站，真的快不忍吐槽。信息確認無法溝通，或者溝通極度艱難。預定流程人為分割，需要分好幾個時間段去完成一個預定訂單……這些基本體驗如果解決不好，短租市場再大也會被做小，更不要提做出品牌了。而到底是用產品還是通過運營去解決這些問題，其實都沒關係，但只要能夠解決好，就可以快速獲得認可。

第三點，模式創新。大家都說短租網站是偽Airbnb，但其實無論是頁面設計還是產品來看，國內短租網站都更像Homeaway。目前所有的網站都是幾乎同一個使用流程，同一個盈利模式，同一個產品定位……我不敢說這一定有什麼問題，但我們期待有更好的創新，因為兩年的發展並沒有讓短租為消費者所接受，這就足以說明我們應該可以做得更好。既然現在的模式沒有取得成效，那麼，就一定應該有更好的創新模式來促進或者替代。

第四點，流量獲取。這一點是針對沒有「乾爹」的創業者們說的，而且非常重要。愛日租的成本很大一部分都花在了流量獲取上，而游天下靠母公司搜房、螞蟻靠趕集、小豬傍上58，都有非常直接穩定的流量獲取來源，如果創業者在這一點上也學愛日租，必然死無葬身之地。

短租市場雖然容量巨大，不乏對其前景看好的人士，但面臨的挑戰也很多。面前血淋淋的教訓，希望可以給短租從業者以警醒。所作此文，是以分享我的觀察和思考，更期待不一樣的聲音以及短租從業者更深刻的分享。

【純乾貨】轉型必讀：互聯網思維的六大特性

但究竟什麼是互聯網思維?眾說紛紜，莫衷是一。我簡單談一下我的看法，很多內容就不展開了，歡迎拍磚交流。

1、互聯網思維是相對於工業化思維而言的

一種技術從工具屬性、從應用層面到社會生活，往往需要經歷很長的過程。珍妮紡紗機從一項新技術到改變紡織行業，再到後來被定義為工業革命的肇始，影響東、西方經濟格局，其跨度至少需要幾十年。互聯網也同樣。

但因為這種影響是滯後的，所以，我們就難免會處於身份的尷尬之中：舊制度和新時代在我們身上會形成觀念的錯位。越是以前成功的企業，轉型越是艱難，這就是克萊頓·克里斯坦森講到的「創新者的窘境」——一個技術領先的企業在面臨突破性技術時，會因為對原有生態系統的過度適應而面臨失敗。

現在很多傳統行業的企業，面臨的就是這種狀況。這種困境可以叫做「工業人」要變成「數字人」的困境。

2、互聯網思維是一種商業民主化的思維

工業化時代的標準思維模式是：大規模生產、大規模銷售和大規模傳播，這三個大可以稱為工業化時代企業經營的「聖三位一體」

1)但是互聯網時代，這三個基礎被解構了。工業化時代稀缺的是資源和產品，資源和生產能力被當作企業的競爭力，現在不是了;

2)產品更多地是以信息的方式呈現的，渠道壟斷很難實現;

3)最重要一點，媒介壟斷被打破了，消費者同時成為媒介信息和內容的生產者和傳播者，你再希望通過買通媒體單向度、廣播式製造熱門商品誘導消費行為的模式不成立了。

這三個基礎被結構以後，生產者和消費者的權力發生了轉變，消費者主權形成。

3、互聯網思維是一種用戶至上的思維

以前的企業也會講用戶至上、產品為王，但這種口號要麼是自我標榜，要麼真的是出於企業主的道德自律。但是在現在這個數字時代，在消費者主權的時代，用戶至上是你不得不這樣的行為，你得真心討好用戶。淘寶賣家「見面就是親，有心就有愛」是真實的情緒，因為好評變成了有價值的資產。民主和專制的區別就在於，前者是不得不對人民好，後者是出於道德自律。所以判斷民主社會和專制社會的一大標準，就是兩方是怎麼對待道德這個事情的。

4、互聯網思維下的產品和服務是一個有機的生命體

在功能都能被滿足的情況下，消費者的需求是分散的、個性化，購買行為的背後除了對功能的追求之外，產品變成了他們展示品味的方式。

這樣，消費者的需求就不像單純的功能需求那樣簡單和直接，所以，對消費者需求的把握就是一個測試的過程，要求你的產品是一個精益和迭代的過程，根據需求反饋成長。小米手機每週迭代一次，微信第一年迭代開發了44次，就是這個道理。

5、互聯網思維下的產品自帶了媒體屬性

因為需求和品味相關聯，也就是和人性相關聯，所以，互聯網思維下的產品就是極致性能+強大的情感訴求。這兩樣東西都是會自傳播的。

現在看到一些和互聯網相關的企業，還在開新聞發佈會，還在把硬廣當致勝利器，都是互聯網思維不充分的體現。

6、有互聯網思維的企業組織一定是扁平化的

互聯網思維強調開放、協作、分享，組織內部也同樣如此，它講究小而美。大而全、等級分明的企業很難貫徹互聯網思維，不管是對用戶還是對員工，有沒有愛，也是一個重要的評判標準。

很遺憾，很多互聯網企業也還在用工業化的套路做著自己的企業。大家都羨慕小米、極路由這樣的極速發展，但如果不能在觀念上進行改變，那麼，不管你做的是APP還是其他，你本質上還是一個傳統企業。

社群思維下，90後原住民的群體特性

社群是一種顛覆傳統的新型生產關系。安德森勾畫的未來一定是“中心化”被邊緣，“自由組織”取代“結構化”。那影響這種關系變化的原因究竟是什麽?有自由開放的互聯網精神，但我覺得更重要的是互聯網所覆蓋的“人性”使然。

脫不花妹妹上周在百度世界CBG(用戶消費業務群組)論壇中，談到羅振宇曾跟她說的一席話：“你看不慣現在90後年輕人喜歡的東西，一點關系都沒有，因為你會死的呀。” 張朝陽也曾在互聯網大會上提到：“當今的互聯網形態是一幫50多歲的CEO領導著40多歲的高管，指揮著30多歲的員工，給十幾歲的孩子做產品。”是啊，網絡世界儼然已經被他們占據了，與其說這個世界是我們的，不如說是他們的。

從臉萌到節操精選，再到一茬茬崛起的90後CEO，70、80後這些“老年”人是該擡頭看天了，90後們已經產生了一種破壞式的創新驅動力。百度副總裁王湛同樣是在百度世界CBG論壇上對90後的喜好提煉了五個字：“呆萌賤壞怪”，概括總結了這樣一些調調的東西非常容易在90後群體中流行，受到他們的追捧和歡迎。所以，王湛提出現在做的產品和服務，要想著怎麽能夠和90後、00後一起愉快的玩耍。怎麽樣才能和90後一起愉快的玩耍呢?首先要了解他們。於是，在百度世界上，CBG聯合百度數據研究中心發布了一份《百度90後洞察報告》。加之筆者鉆研社群經濟以來，發現90後的一些群體特性和社群經濟的模式很切合，姑且從社群和大數據的角度談一談90後這個群體。

打倒權威，摧而不毀，其實90後也不是不靠譜

凱文凱利在《失控》中描繪過一種組織結構形式，那個世界就像天然世界一樣，很快就會擁有自治力、適應力以及創造力，也隨之失去我們的控制，但卻是個最美好的結局。KK所說的正是一種社群經濟的形態，要完成這麽一種“失控的美好”，就必須先解構過去有控制力的等級體系，分配體系等規則。

60、70一代所處的社會規則是金字塔式的管理方式，誰的年齡越大，經驗越豐富，資源越豐富就有可能占據管理的頂層，並掌握事情絕對的決策權，操盤整個事情的全過程，如若出現領導決策失誤，項目就會蒙受巨大的損失。

而90後一代正在讓管理變得扁平化和自由化，比如在網絡神劇《萬萬沒想到》的幕後班底萬合天宜里，90%的員工是90後，CCO叫獸易小星也提到他們的管理是非常扁平和自由。沒有辦公區的隔板，沒有老板的封閉辦公室，也沒有條條框框“一本正經”的制度。

90後不願意盲目聽從領導的安排，更希望靠自己的能力去摧毀一切不合情理的，去拼盡一切，只為他們願意為之奮鬥的。90後一代正在吞噬、解構固有的制度，但等級和權威被解構掉之後，群體結構也並非沒了規則和秩序，90後會根據貢獻值，用文化標簽、興趣喜好，構建一種全新的“秩序”。

在貼吧、豆瓣等一些90後比較密集的興趣部落中，就體現了“秩序”約束力。以貼吧為例，11年的貼吧文化發展過程中，粉絲的黏性絲毫不見削弱，很重要的原因就在於貼吧里有一種隱序的力量在維系。比如在“爸爸去哪兒”吧里，會根據粉絲的活躍度進行“等級”區分，也會根據各自擅長，擔綱一些關鍵性的分工角色。貼吧成員之間也會有一種虛擬的“等級權威”秩序存在，但這種新型“秩序”完全是建立在互聯網開放、協作的精神上的。從理論上看，未來這種失控的秩序，會逐漸向公司組織，社會分工層面延伸，完成網絡向現實世界里的自然過渡。

個體革命：自由引導90後的人民

我們常常聽身邊的人抱怨，工作是看得到頭的，沒有挑戰，沒有激情，只有日複一日的重複。不可否認，70、80後一代人都活的比較糾結，內心里常常在各種選擇中徘徊。90前的人們往往遵循的是一種崗位角色觀，是一種群體里的“層級分工”。當公務員，還是考研究生，是國企分配，還是下海經商，這種“鐵飯碗”的後遺癥，一直影響到現在80後一代。

但是真正的網絡原住民90後崛起後，這種觀念才逐漸模糊起來。90後更為灑脫，關於自己的職業導向和發展方向有自己明確的打算，一份工作喜歡就做，不喜歡就離開。在《百度90後洞察報告》顯示，在90後的職業規劃里要麽是職場求職，要麽是自主創業，而後者的比例達到了40.9%，選擇“鐵飯碗”公務員的僅占6.43%。

在這個報告中，傳統評價里的“眼高手低”被重新定義為“興趣至上”。對於跳槽，90後比80後有著更果斷的抉擇：96.15%的人會在條件允許情況下選擇“另謀他就”。這些我們70、80後曾經恪守、堅持、守衛的“穩定工作”，在90後眼里根本就不屑一顧。“一份工作幹一輩子”在他們看來是無趣和不可能的事，或許“穩定”對於他們真正的要義是個體崛起，並不是一個單位一個組織所能給予的。

還好，我們處在一個美好的時代。整個社會大環境也在對90後提供各種各樣的支持。資金方面，知名創投機構IDG推出90後創業基金，用以支持90後一代的創業;產品方面，百度、騰訊等互聯網公司在設計產品的角度也更加迎合90後一代，百度貼吧、文庫、移動遊戲等產品的設計都是在不斷發掘迎合90後人群的特征。團隊方面，像阿里在組建團隊上，也更願意不拘一格降人才，對90後產品經理尤為珍視，給予90後更大的舞臺。

全民小時代到來

社群經濟的終極形態會是部落化，就像一個個小時代。三五成群，七八組隊，玩社群，搞眾籌，組織的邊界越來越淡化，只要興趣所向，意願相投，就能協作起來做事情。現在BAT大佬們都在利用技術和市場優勢為90後的孩子們開發各種好玩的產品，去調動他們的胃口，刺激他們的體驗。

但事實上，我們對90後並沒有想象中的那麽了解。很多90後對我們這些70、80後老家夥們做出來的東西已經無感了。百度90後洞察報告顯示，消費觀方面，原來大部分90後只要自己喜歡，對是否名牌、廣告等完全無感;在就業觀方面，對於就職單位的選擇，個人興趣高高淩駕於發展空間和薪資水平之上。對於90後，我們發現很多對他們“非主流、腦殘粉、貪圖安逸、生活混亂”的標簽化評判都是一種誤讀。

比如身為90後的郭列創造了“臉萌”，三五個年輕人湊到一起，朝著自己有興趣的方向努力，竟也能爬上App Store的排行前列。這些自命不凡的90後，會用一種我們看不懂的價值標桿和導向，在他們的小時代里，做讓他們幸福，讓他們烎的事情。只要他們喜歡，只要能生存下去，只要有所挑戰，或許就是最好的。

“小而美”正是社群經濟自運轉的最佳狀態。只有這樣，才能真正自發地、源於熱愛地實現自由人與自由人的聯合。而90後一代正在勇敢地挑起重擔，來撐起屬於他們的美好未來。百度CBG提到了未來的產品開發乃至商業模式，都需要和90後一起愉快的玩耍。對此，我不能同意得更多。