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八五度Ｃ這個台灣起家的咖啡烘焙 連鎖店品牌，如何在台灣快速展店之餘，還能走向海外，在中國和澳洲，甚至是星巴克的故鄉美國等市場開疆闢土？ 董事長吳政學的展店心法，可以說是八五度Ｃ成功的關鍵四堂課。 撰文‧林孟儀、黃筱雯、李喬琚不過賣個咖啡、麵包加蛋糕，從台灣起家的八五度Ｃ，一年就能創造近六十三億元的營業額？ 二○○四年七月，八五度Ｃ第一家門市保平店，在台北縣永和樂華夜市旁開幕，首月就創下營業額四百多萬元的奇蹟！當年十一月台中公益店成立，並開放全台加 盟。 八五度Ｃ接著進軍澳洲、美國與中國；尤其在中國，一年內也展出百店規模，令業界側目。其中，美國的洛杉磯爾灣店甚至成為全球店王，去年還寫下年營業額兩億 元、平均日營業額五十四萬元的驚人紀錄，被美國媒體《橘郡紀事報》（Orange County Register）譽為「台灣星巴克」！ 「肯德基進中國，前十年也才開一百家，八五度Ｃ前往中國還不到三年，就已經開出了一百四十家店！」八五度Ｃ中國區副總王建堯自豪地說。 究竟八五度Ｃ快速展店，背後有哪些心法？ 心心法一 增加品牌能見度展店，首要講求「location」（地段）和門面，八五度Ｃ開店堅持「三角窗理論」，為的就是增加品牌能見度，吸引四面八方的人流、車 流。 而董事長吳政學重視性價比，強調「五星級的享受，平價的消費」，店面裝潢以透明玻璃讓路人一覽無遺，門市更貼上深赭色花崗岩，營造高檔印象。 八五度Ｃ草創時的參考標竿，就是高雄起家的金鑛咖啡，其董事長鄭立鍵分析，八五度Ｃ氛圍簡單高雅，還將裝滿精緻蛋糕的冷藏櫃往外推，直接面對人來人往的街 道，形成櫥窗效應，成功吸引顧客駐足。 進軍中國後，八五度Ｃ有許多因地制宜之舉，例如選擇商場與地鐵沿線展店，長期待在中國的台灣連鎖加盟促進協會常務理事柯建中觀察，「這兩處是人潮進出最多 的地方，是品牌曝光的絕佳位置。」中國最大茶飲料連鎖店仙蹤林董事長吳伯超說，最開始的二十家店是最難突破的，因為民眾對品牌還很陌生，「八五度Ｃ是以快 速開店打響中國知名度，當一有知名度，會有許多人跑來提供店面，選址選店因而變得容易。」在中國，八五度Ｃ不靠三角窗理論，卻仍堅持貼近民眾的透明店面； 不過中國冬天冷，因此特別打造雙層的透明玻璃，中間填充氮氣以阻絕冷空氣。 而在台灣九成靠外帶、僅在騎樓擺設些許桌椅的八五度Ｃ，在中國，因為顧客習慣在店裡坐著消費，特別規畫了大坪數的店內空間。 王建堯指出，中國都市街區很大、馬路又寬，一條大街的兩側往往就分屬不同商圈，因此在大街的兩側甚至可以各開一家店，搶不同的人潮，並不會「打架」。 在美國，八五度Ｃ選在華人聚集的大洛杉磯爾灣地區（Irvine）Diamond Jamboree商場。加州大學爾灣分校研究生鄭安呈就是常客。他指出，八五度Ｃ門市離學校僅有十分鐘車程，再加上位在交通便利的購物中心裡，常見闔家光 臨的景象，店前排長龍的情況，已成為當地「景點」。 以人車匯聚的地點、寬敞透明的店面，抓住了消費者的目光，下一步就是成功讓他們掏錢消費。 心心法二 更低的價格 更高的品質八五度Ｃ找來五星級飯店的四大西點名廚當號召，打出「三十五元咖啡、蛋糕」招牌，讓人拿出銅板就能享受下午茶的高貴不貴定位；在開幕期間甚至限 時開賣一元咖啡，迅速引爆排隊搶購人潮！ 靜宜大學觀光系教授岑淑筱也認為，「八五度Ｃ最會打『物美價優戰』。」一九九九年把美國星巴克引進北京的漢鼎亞太董事長徐大麟分析，「星巴克賣的是氣氛， 八五度Ｃ賣的是實惠，它的商業模式會成功。」徐大麟說自己曾在上海八五度Ｃ店裡坐了兩、三個小時觀察，那時他就心想，「這一定會紅！不僅是剛出爐的麵包吸 引人，咖啡價格只要星巴克四分之一，價格中肯、多分量，是八五度Ｃ的優勢。」在中國，八五度Ｃ在店門口張貼了「來自台灣、打敗星巴克」的海報，進行高調宣 傳。「海報貼到都已經長年受潮、字跡模糊了，還不撤下來！」統一星巴克某位主管在上海出差時，瞥見八五度Ｃ門口海報，不禁為之氣結。 柯建中描述，八五度Ｃ在好幾個地點都與星巴克打對台，但排隊人潮絕對不輸星巴克，甚至更多！ 而店面、行銷的成功策略，必須仰賴專業團隊完美執行。 心心法三 廣納人才 打造完美團隊八五度Ｃ產品開發副總鄭吉隆曾說，麵包師傅是八五度Ｃ的靈魂，但師傅的養成很難。不會做麵包西點的吳政學，不惜砸下重金，甚至以入股的條件， 在兩岸延攬知名的麵包師傅。吳政學自爆，曾經等一位師傅等了三年，每個月固定打電話噓寒問暖，才挖角成功！ 除了技術人員，管理人員也是不可或缺，為了找到具中型以上連鎖餐飲管理經驗的人才，八五度Ｃ瞄準中國連鎖餐飲業龍頭——肯德基的店長，尤其是副店長。據業 界估計，當時有近百位肯德基基層幹部跳槽，造成肯德基內部嚴重失血。 岑淑筱觀察，肯德基進入中國已久，人事已經穩定，若八五度Ｃ真是對升遷面臨瓶頸的副店長祭出高薪與店長職位，很快就能打動人心。 找對人才，還要懂得留才。吳政學讓核心幹部入股，還實施分紅獎金制度，開店團隊展店成功有獎金，負責後續督導營運的團隊，做得好也有獎金，甚至中央工廠的 阿姨，只要提得出節省流程與減少廢料的點子，一樣可以領獎金。 敢於論功行賞，是吳政學讓一票核心幹部願意跟著他打天下的重要原因。 「你敢給，人家就敢拚，當然願意留在手下做事。」一位同業說，吳政學出手闊綽，十分敢給，起初八五度Ｃ展店展到目標數字，業界盛傳吳政學一口氣各分發配一 百萬元獎金給十幾位原始股東自行購車。 「我只能說，這位老闆值得跟！只要你說到做到，做不到就不要說，該獎勵的都不會吝嗇給。」從休閒小站時期，就一路跟隨吳政學十四年之久的王建堯表示。 不過八五度Ｃ協理、吳政學的小舅子張佶文也透露，如果業績沒有達到目標，或是幹部預估營業額失準；開會的時候，吳政學也會有嚴厲的一面，「叫你起來罰站、 跟大家道歉，因為一個人做不好，就要向大家道歉！」八五度Ｃ快速展店、攻城掠地的能力，還來自於導入ＥＲＰ（企業資源規畫系統）的流程改善。 心心法四 一切以標準化流程進行「第一次聽到吳董說八五度Ｃ導入ＥＲＰ，我差點從椅子上掉下來！」岑淑筱提到，為了研究八五度Ｃ，當面採訪吳政學四次之多，驚訝於一 家咖啡蛋糕店，竟然也採用高科技大廠才重視的ＥＲＰ。 八五度Ｃ創業之初，吳政學花了七個月時間，一邊蓋中央工廠，一邊和一批師傅、阿姨，將蛋糕製作過程拆解為圖片，不只做到標準化、流程化，穩定品質，也有助 於中央工廠降低產品損耗率，最後快速複製、展店。 「導入ＥＲＰ，才能快速展店，墊高別人進入的門檻，這是別人沒辦法學的。」岑淑筱指出，「不是只有他會做蛋糕，但他是用組織戰的方式做蛋糕！」事實上，八 五度Ｃ在咖啡、蛋糕和麵包三大品項的營業額占比，都是勢均力敵的三分之一；在台灣靠咖啡和蛋糕崛起，在中國，八五度Ｃ卻是靠麵包打江山。 在台灣，連一杯飲料受歡迎的甜度都南北有別了，甭提幅員遼闊、口味南甜北鹹、東酸西辣的中國了。在新市場，必須先確認口味，再進行複製。鄭吉隆點出，麵包 受限於氣候溫溼度、發酵條件不同，欲維持統一品質，製作上難度最高。 ○七年七月，鄭吉隆在上海試做麵包，籌備中國第一家門市開幕。等到十二月開幕當天，開賣的麵包在零度的天氣下，硬得像石頭！「光上海冬天和夏天的天氣就溫 差四十度。」鄭吉隆苦笑，只好趕緊熬夜研究，改用讓麵團有保溼性的轉化糖。 如今八五度Ｃ除了從上海、北京到深圳等中國一線城市有點，還開到江蘇太倉等二、三線城市去了，「之前是搶市占率，接下來要搶覆蓋率了！」張佶文表示，區域 模式準備好了，只剩下複製和延展，明年就可以更有效率地在中國發酵。 從八五度Ｃ創業以來，吳政學最享受的時光，就是每天下午四點還有半夜十二點，固定經由ＰＯＳ系統（銷售時點情報系統）傳回手機的各店營業額數字，親自掌握 每一家門市動向。靠著四大展店心法，只要是八五度Ｃ想攻克的下一站，對手都該嚴陣以待！ 台資西點咖啡連鎖 決戰中國市場店家名稱 成立時間 店數 營收 （億元） 負責人名 85度C 2004年 442 63 吳政學迪歐咖啡（中國） 2002年 350 17.5 王陽發兩岸咖啡 2003年 400 100 楊進發克莉絲汀麵包 1993年 860 60 羅田安 |
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被農會養大的板農總幹事王雪慧，從根本出發，一掃過去農會老舊觀感，將現代超市重新應用在農會購物中心，成功推廣各地精緻農產品，更讓板農成為全台最賺錢農會。 撰文．黃筱雯 走 出板橋府中捷運站，右轉進入隔壁大樓的地下室，那裡是一個五十坪大的明亮超市，裝潢整潔，四周有條不紊地擺滿眾多商品。一旁還有花蓮壽豐鄉產地直送的有機 蔬菜、飛牛牧場限量鮮乳、產量稀少的走地雞蛋；左手邊排放了來自台灣各地的米，每年舉辦的全台十大經典好米，獲獎品種都在此限量銷售。 在這裡，你可以買到獨家銷售的台灣優質農產品，這裡是由板橋農會所經營、全台最賺錢的農會超市！ 每年在全台農漁會年度總評鑑中，板橋農會已連續十四年，不論在存放款、淨值、總資產及盈餘上，都是全台第一，金融成績傲人。其實，板農還有另一個第一。 打破一般農會附設超市給人老舊的印象，二○○八年才成立的「板農活力超市」，成立僅兩年，卻創造了超過兩億元的年營業額，獲利達一千九百萬元；而○六年，板農還曾推出年貨宅配，短短一個月創下四千萬元的營業額，今年更可望再創佳績。 有趣的是，板農並沒有任何一塊田地。 ○二年的金融改革，當時政府決定逾放比過高的農會必須結束營業，而板農因為信用部營運良好，連續十四年都蟬聯全台農會評鑑第一，因此財政部一直想說服板農改制為銀行。 抓 住根本 尋找特有商品「財政部說，我們沒有土地也沒什麼農民，跟農會也沒什麼關係，不如就改成銀行吧。」現任板農總幹事王雪慧回憶說，「可是如果收掉轉作銀行，不 就代表認同農會沒有存在的需要嗎？」家中務農，從小對農會就有深刻感情的王雪慧沒有辦法放棄，於是她開始思考：如何為農會帶來全新氣息？ 王 雪慧解釋，過去農會的功能是輔導農業技術與資金借貸，農會服務的對象就是農民，現在像板農這類的都市農會，主要為金融服務，對象也多為工商業人士，雖然沒 有農地，也鮮少有農民會員，「但我們的根本就是農民，我們所做的一切應該以農民為出發點考量。」於是○一年，王雪慧走馬上任總幹事後，選擇推廣米作為主力 商品。 「過去板橋這一帶全是稻田，所以板農對稻米了解相當深，甚至以前還把辦公室借給稻農當倉庫用。」因此，王雪慧四處尋找台灣特有米，並與農民合作，請他們幫忙栽種現在板農的「明星」｜｜高於糙米營養價值與擁有Ｑ軟口感的「發芽米」。 產 品有了，下一步就是要打出口碑。台灣米種類繁多，人們也有自己偏愛的品種，為了將「發芽米」打進市場，王雪慧每周都舉辦展售會，親自上陣推廣發芽米。另 外，也藉由舉辦社區活動，無償提供烹飪班「發芽米」做料理，並集結創意食譜，作為宣傳品。王雪慧也將一包包「發芽米」，擺放在農會的辦事窗口，讓每位到農 會的民眾都可以看到，增加曝光度。在強力推廣，以及養生風氣日盛下，○三年「發芽米」推出後即廣受歡迎，達到九百多萬元的銷售額，她再接再厲，蒐集全台優 質米種，設立「米的旗艦館」。 清楚定位 提供銷售平台「其實每個農會都有一個小小的購物中心，可是過去沒有經營概念，內部空間擺設凌亂，認為只要東西好，外觀不重要，可是這樣給人的第一觀感就不好。」王雪慧因此決心從頭打造購物中心。 由於板農的信用部成績穩定，王雪慧得以砸下八千萬元，將原本的檔案存放室改頭換面，變身五十坪大的現代超市。既然稱作超市，裡面就不能只有賣米，板農於是組成五人小組，上山下海，全台跑透透，只為尋找符合他們心中的優質農產品。 「既 然我們的超市定位是有機養生路線，我們就應該為消費者嚴格把關品質。」一項商品要進入板農活力超市可不是簡單的事，首先必須先提出產品檢驗報告以及 ＣＡＳ（台灣優良農產品標章）合格報告，最後板農還會隨機抽檢樣品，三關全過才可以上架。為此板農還特地開闢檢驗室，增設基本檢驗器材，為的就是將品質保 證做到滴水不漏。 「其實板農提供全台農產品一個銷售平台，希望可以藉此帶動他地農業生命。」與板農合作已久的花蓮壽豐鄉農會總幹事曾淑懿表 示，過去她為推廣花蓮有機蔬菜四處碰壁，後來在王雪慧建議下，將產品擺放至板農活力超市銷售，瞬間知名度大開，原本僅二十幾萬元的年營業額，現在暴增至三 千萬元。 「板農提供的是最高檔的銷售平台。」曾淑懿說。壽豐農會的成果令其他農會也慕名而來，甚至連漁會也想加入活力超市的銷售行列，現在想要在板農活力超市上架，還得排隊等候空位。 民眾對板農活力超市的好印象，也反應在信用部上，信用部主任邱性利說，因為對超市信任，民眾也對信用部更為支持，存款人數更為提升。板農活力超市的標誌，是以愛心為花，魚與葉片成為枝幹，「這代表漁會與農會的整合。﹂王雪慧說。 板農的下一步是要加強與漁會的合作，真正做到農漁整合，讓更多人了解台灣農漁產品的好，「這是我們應做的事。」王雪慧堅定地說。 板橋農會 板農活力超市 成立時間：2008年 負責人：王雪慧 營業額：2008年 1億9千萬元2009年 2億348萬元 |
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William Wolfram 是一個住在芬蘭首都赫爾辛基的青年，他在 15 歲時，就懂得買下 Youtube 影片的帳戶並在影片上嵌入廣告，當你點進去購買商品時，他就進而從中向廠商賺取中介費。
Wolfram 將這幾年的獲利存下，在 3 年前正式營運了他的第一家公司：競標網站 Dealdash，而他現在才 20 歲。
Wolfram 最主要的構想主要來自於一些名聲差的競標網站，例如 penny auction。Wolfram 曾於競標網站上輸掉了 50 歐元，而這激起了 Wolfram 設立一間對於消費者較公平的公司的動力。
一般的競標網站會設立一段時間，讓顧客在這段時間內競標商品。競標者要先付費購買競標的點數，每按一下「Bid(出價)」喪失 1 點、商品價格增加 1 美分;縱使拍賣時間只剩 1 秒，只要有人按下(Bid)，拍賣剩餘時間會再跳回設定值重新倒數，直至時間結束前都無人再出價。
此時，最後一位出價者，也就是最高出價者得標!其他的投標者雖然沒有得標，剛剛自己按下的「Bid」所付出的代價，也要不回來。這也是競標網站主要的收入來源。
Dealdash 改良競標方式，讓消費者有更高的忠誠度
而 Dealdash 的下標規則仍是購買競標點數，大致與先前的競標網站一樣。不同的是，對於失標者，Dealdash 提供了兩項選擇，一是選擇「立即購買」，價錢跟一般市售的差不多，但剛剛競標所使用的競標點數會歸還給你;另外一個就是選擇什麼都不買，那麼就只好跟剛剛使用過的競標點數說 Bye Bye，全部由 Dealdash 拿走!
Wolfram 表示，公司收入主要來自於失標者付出的競標點數，另外還包括仲介費 ── 也就是當失標者透過「立即購買」買下商品後，業者將會給予 Dealdash 中介費。
雖然仲介費的收入較低，在帳面上看起來似乎不大划算，但實際上 Dealdash 藉此擁有了顧客更高的忠誠度，讓顧客願意多花時間並長期重覆地瀏覽及消費。所以對於 Dealdash，這是長遠的生意，是不可或缺的。
懂得加入遊戲元素、勇於面對問題，20 歲創業家不馬虎
為了要讓 Dealdash 更蓬勃發展，身處於憤怒鳥故鄉的 Wolfram 想到將遊戲的元素加入網站當中，讓顧客更有意願多多瀏覽，並增長瀏覽的時間。
他設立了一個經驗值表，就像玩遊戲要升級必須要經過重重關卡，累積能量，等到經驗值滿才能升級一樣。相同地，顧客也有個等待集滿而升級的經驗值。Wolfram 也表示，在加入遊戲因素之後，公司業績已經成長了六倍，且每位顧客登入瀏覽時間平均拉高為 57 分鐘!
雖然 Dealdash 的宗旨是要給予顧客一個較公平的競標空間，但仍有不少競標者抱怨無法判斷競標者是真是假，於是他們訂定了條約，並請知名會計師事務所 Pricewaterhouse Coopers 來公證，凡是公司的員工及其家屬都不可以參與投標拍賣。
面對大大小小的負面批評及過失，Wolfram 並沒有逃避，反而很坦然的面對，並積極地出面解決問題。
Dealdash 競爭對手
Dealdash 已有將近 100 萬的使用者，及 67 位員工，去年更是締造了一年 4,400 萬美元的總收入，淨利可是將近 100 萬美元。
其實，這樣競標性質的公司不只有 Dealdash 一家，某些還是資本雄厚的大公司，但許多公司都只是曇花一現，開不久即收工打烊。剩下足以匹敵的就只有由 Skype 創辦人設立的創投公司 Atomico Ventures 所贊助的 MadBid。
我對數據不太敏感，說白了不太懂，我對搜索不太在行，說白了我從來不去優化這些東西，我對美工就更是個門外漢了，有人可能要問你啥都不懂你做什麼店長啊?我手下人懂就行了，我簡單自我介紹一下，我99年從事電子商務，期間自己開過店創過業，跑過龍套打過工，創辦過淘寶培訓班，開設過攝影工作室，管理過工廠供應鏈等等，但我又說我為什麼不懂呢，聽說過一句話嗎?「搜索優化的最高境界就是忘記搜索優化」，數據很重要他是唯一衡量店舖績效的標準，新手朋友們不要過份相信那些華麗的數據，你是做不到的，大多數人是做不到的，為什麼做不到這個我真不想多說，或者那一個時間節點上能做到，或者配合那個活動會有漂亮的數據，但往往就是這些數據害了好多新手。
我的竟爭對手同行基本一天十多萬營業額，老闆說誰誰一天賣多少多少，很牛，我笑笑，我輕輕的打開數據魔方，看到他們確實一天20多萬，轉化率0.8%，客單價220左右，那這數就好算了，一天1000票左右嘛!需要多少UV和PV結合我們類目的點擊率可以大概算出來，流量從數據魔方也可以看出來，如果沒有活動就是分析付費流量了，付費流量跟免費流量是有一定規率的，排名越靠前付費流量佔比會越低，分析他們銷量前20的寶貝，利用轉化率大概算出他們的各自的流量，再分析他推廣了那幾款，直通車點擊費用和鑽展點擊費用以一個客觀的價格計算它，這個客觀值就需要經驗了。
當然也要看他們直通車的排名和鑽展位置，講到這應該聰明人都能大概算出他們的推廣流量了，綜合同類目同等級店舖要算出他們的推廣費用也不難了吧!一算他們的推廣費用是我們的0.8倍以上，他們的銷量確是我們的1倍以上，他們的推廣投入也是呈現虧損狀態的，但自然流量所帶來的利潤足以填補付費所帶來的虧損還有營利，這何樂而不為呢!說白了投資二十萬和四十萬所帶來的利潤就算一樣，人家多了市場佔有率，品牌在市場得到了從被熟悉到認可的過程，這個過程被大多數商家忽視了，結果是樂觀的但過程的痛苦常常被忽視，我相信大多數人都會說這道理我也懂，但懂也沒用，我說過人家的數據你做不到，為什麼呢?資金這一關就卡死你，虧一兩天也許你能行，十天八天，一月兩月呢?也許你又會問那他們公司怎麼就虧的起?他們公司資金就這麼靈活嗎?不會斷裂?呵呵分析他們產品的客單價，你可能又會問如果是利潤高那質量就會降低啊!又錯了，足夠高的利潤才能支撐好的品質與推廣。
所以大家看排名和做的大的店舖，都是一些單價比較高的店舖，很多賣家經常罵MD怎麼他們賣這麼貴就有人買，我賣這麼低反而沒人要，不好意思我單價高是犧牲了轉化率為前提的，你價格再低跟我在後面排著，那一天你夢中驚醒，決定從明天起開始提高品質，提高推廣，提高價格，提高服務，提高對人力資源的投入，恭喜你!你進入了一個全新的領域，這裡有全新的竟爭機制，全新的營銷觀念，真正進入到拼實力的領域。之前你根本沒有資格跟我拼實力。大家看完可能會覺得沒有任何收益，我要說的就是電商有風險，入市需謹慎!沒那個精力沒那個實力沒那個觀念趁早轉行，別在這個苦B的行業待下去了，到頭來熬壞了自己的身體沒賺到你期望的第一桶金。
【導讀】真朴教育是一家由棋聖聶衛平、洪波和真格基金共同創立的少兒教育機構，旗下包括少兒圍棋項目「聶教室」、兒童戲劇等產品。當你以為這只是間圍棋輔導班的時候，「聶教室」2012年的學生總數已經突破了10000人，教師共計300多人，2012年營業額超過6000萬元。
8年前的一個夏日午後，本文主角洪波在自己的家鄉浙江台州城裡散步，腦海中忽然浮現出一個問題：如果現在我就要離開這個世界，還有什麼遺憾嗎？
他開始仔細回想此前的人生經歷，包括自己的第一桶金和第一次失敗。
洪波的第一桶金來自電視購物。1999年，電視購物行業剛剛興起，台灣的同行帶著美輪美奐的產品和宣傳用的錄像帶來到了內地，很多產品都遭到瘋搶。那個年代，市級電視台非黃金時段的廣告費每月只需2萬元，洪波的產品每月營業額就能做到50萬。他賺大了，但心裡越來越難受，因為產品本身並沒什麼效果，廣告也言過其實，這錢賺得良心不安。沒過多久，洪波就解散了團隊，並將「陣地」轉移到東北。
洪波在東北做起了IP電話業務，但後期因為市場份額增長太快，搶了運營商的生意而被迫叫停。洪波形容那時的自己「死得很慘」，電視購物所賺的錢全都賠了進去，最終他帶著僅有的18萬元回到了浙江老家。「後來想想，電視購物的錢也許本來就不是我該賺的，在這件事上我沒有任何的後悔和動搖。」2000年停掉電視購物節目後，洪波再沒賺到過那麼多錢。2005年他投資餐飲行業失敗，甚至還賣掉了上海的房子還債。當你以為故事主角即將就此消沉下去的時候，緊接著，便有了文章開頭的那一幕。
儘管洪波認為自己十年創業已無遺憾，但2005年起，他還是決定要做點不一樣的事情。
20世紀80年代初期，在洪波的家鄉浙江台州，街上總有長長的圍棋攤。洪波的成長階段也正是聶衛平叱咤棋壇的年代，圍棋是那一代人的成長過程中無法抹去的記憶。洪波從小就喜歡看父親下棋，直到今天，遇到失意的時候，他還是會下上一盤棋，哪怕是在網上。
2005年，洪波開始有念頭想做一家圍棋輔導機構，因為他覺得圍棋可以鍛鍊人的戰略思維，有益於兒童的成長。他沒有急著出手，而是在兩個月內走訪了浙江三個城市，做了兒童圍棋現狀的調查報告。洪波發現，當時圍棋培訓還停留在競技層面，大部分圍棋機構還在搞競賽，希望靠選手比賽來給自己撐門面，他認為這種「精英」教育會放棄外面更大的市場機會。
一年後，洪波來到北京發展，經人介紹認識了聶衛平。當時聶衛平及幾個弟子開了一家圍棋道場，培訓全國選拔出來的圍棋尖子，但生意並不理想，資金上甚至難以為繼。洪波趕上了好時候，聶衛平最終決定與他合作，並將機構命名為「聶衛平圍棋教室」。其後，洪波費了很大力氣清理了多餘的股東，最終這家機構的創始人只有他本人、聶衛平，及後來的投資機構真格基金。
在洪波看來，大量培訓企業過分強調「精英教育」的重要性。「他們沒想過，如果可以換換思路，市場更大。『聶教室』之所以能做到細分市場第一名，其根本原因在於我們不只在做圍棋培訓，而是在做兒童教育。」洪波說道。
洪波認為教育的本質可以概括為「一個中心，兩個基本點。」「一個中心」即主動學習，教育的最終目的是讓孩子能夠主動學習。「兩個基本點」即安全感和信心，這兩點在「聶教室」的教學當中得以體現。
「聶教室」的圍棋教材簡單易懂，被洪波戲稱為「弱智教材」，這種教材讓孩子學起來充滿信心，家長也覺得孩子是個天才。洪波認為，自信心在孩子的成長過程中至關重要，一個人的自我認知有多高決定了他將來能成長為一個什麼樣的人。
在對老師的甄選上，「聶教室」的標準也頗為特別，他們不招收學習過圍棋的專業老師。這源於德國一家知名教育機構的發現：老師初次接觸知識並教學時的效果最好，或者說和學生共同學習的老師最易被學生接受。「聶教室」起初也招收有圍棋經驗的老師，但沒過多久學員開始流失。有經驗的老師很容易給學生施壓，流失率集中發生在半年到一年間，原因就在於孩子的興趣沒有被激發出來。
洪波將自己的機構命名為真朴教育，使命定義為「致力於學生自由成長和自由發展的新教育」，「聶教室」只是其中的一個產品。在洪波的計劃中，未來企業的發展會走多元化路線，而所有產品最終都只做一件事—讓小朋友的成長通過這些產品變得不一樣。真朴教育把這種不一樣的小朋友稱做「小柱子」。
但凡在溫暖舒適的環境中，都會有樑柱的支撐，樑柱的成長來自於樹木。洪波覺得每一個學員都是一棵樹苗，只要承擔責任，勇於付出，最終都能成為真正的「柱子」。真朴教育也將成為「小柱子」的成長訓練營。
「聶教室」根據孩子的不同年齡段開設課程，採取階梯式收費，每小時80-180元不等。儘管這個價位幾乎超過正常的兒童補習班費用，但仍然有家長源源不斷地把孩子送到「聶教室」。按照一些家長的說法「說不出哪裡好，只知道孩子玩得很開心」。當你以為這只是間圍棋輔導班的時候，「聶教室」2012年的學生總數已經突破了10000人，並在上海、深圳、山東等地設有分校，教師共計300多人，2012年營業額超過6000萬元。
「我們將來會做一間像夏山一樣的學校。」夏山學校，這家位於英格蘭東薩佛郡的實驗學校被譽為世界上「最富人性化的快樂學校」。這也是洪波的夢想所在。
他就像武俠世界裡借力打力的高手，在娛樂、烘焙、餐飲、乳品等領域 「跨界」經營長袖善舞，即使賣小面包也能賣出億萬財富。這位「跨界」經營奇才就是陳國富。 」我看準了大勢，計算了風險」
陳國富是香港人，l973年到美國讀書，1979年做美國核電工程師，曾在紐約世貿大廈1層工作過，「我看到了一種大勢，上世紀80年代末我每天都與朋友談論中國的發展」。
1994年，他和太太以及兩個年幼的孩子從美國回到了香港。當年陳國富在香港創立了美國冒險樂園，目前有48家分店，是全港最大規模的室內家庭遊樂場。從2006年起，他又用6年時間在深圳開了13家「面包新語」店。
「事實上，在深圳做面包並不如想像中容易。」他說。儘管13家店火暴的生意折射出「面包新語」在進入深圳市場後的成功，但陳國富認為，看似形勢大好的市場其實也暗藏不少不利因素，比如走高端路線的產品，在店面選址方面就必須非常挑剔，立足萬象城這樣寸土寸金的店面，租金成本就非常高昂。
這些因素在準備進入深圳市場時做可行分析的時候，都是曾經困擾過陳國富和他的團隊的問題。而綜合起來，他認為「面包新語」的成功，關鍵之處是確立了自己的競爭優勢。
小面包高利潤
一位名叫高級魔法師的業內人士分析，一般來說，面包、蛋糕的銷售淨利潤在20%～40%，中等消費城市單店平均每天的銷售額都在300～500元以上，高峰期每天的銷售額可達1500～3000元，一年內即可收回全部投資。中上等消費城市單店平均每天的銷售額都在500～1500元，高峰期每天的銷售額可達3000～5000元，半年內即可收回全部投資。
生日蛋糕是開蛋糕店的重要組成部分。在所有的產品中，生日蛋糕的利潤最高，6吋的利潤在20%，8吋的利潤在25%，1 0吋的利潤在30%，1 2吋的利潤在35%，1 4吋的利潤在40%，1 6吋的利潤在45%，1 8吋的利潤在50%。如果再採用良好的營銷方案，提高每天的生日蛋糕的銷量，其利潤自然就更高了。
談及效益，陳國富笑稱「在深圳已開花結果」。「深圳1 3家『面包新語』門店一年賣面包過億元」。
「打不贏對手，就加入吧」
加盟「面包新語」並不便宜。除了不菲的加盟費之外，新加坡的總部還會從每個店的收入中取得分成。
為什麼不自己另起爐灶呢?陳國富用「If you can´t beat them，join them(既然打不贏對手，就加入吧)」這句美國諺語來回答。他覺得，如果當初自己從零開始，按照「面包新語」這樣的模式打造面包企業，未必比現在做得好。而採用加盟方式，反而可以利用「面包新語」遍佈世界各地的研發體系，為屢屢推陳出新提供堅實的後台支援。
為了找到一個合適的模式，陳國富專門用了三年多時間，自費前往印尼等地考察「面包新語」。經過如此一番精明考慮，2006年，陳國富決定以連鎖加盟的形式開始在深圳經營「面包新語」，與新加坡總部共贏。隨後市場表現證明，此舉讓他搶先進佔了深圳面包消費的中高端市場。
既然自己單獨做未必能夠做得比現在好，同樣的困難當然也擺在了潛在競爭對手面前。陳國富認為，這裡有一個細分市場中先下手為強的道理，要想戰勝已經先進入中高端市場的「面包新語」，即使採用同樣的經營模式，新加入者也不可能單單依靠美味面包取得成功。
因為，在全亞洲流行的「面包新語」已經有了巨大的品牌價值，新進入者還需要時間去樹立品牌。而現有的一些競爭對手，由於雙方經濟模式、成本和目標市場都不一樣，事實上是可以做到和平共處的「雙贏」的。
暢銷秘訣：當面包遇上時尚
陳國富所說的競爭優勢，是包括產品的研發、市場定位、品牌形象推廣、質量管理和經營機制在內的一個成熟的零售食品業運營模式。「面包新語」面包新語的面包如此火爆，那是因為他們在賣新鮮出爐的面包之餘還多賣一種叫做「時尚」的東西。
「我們和別人不同的地方，從店面上看，你可以看到我們的面包的擺設很講究。最重要的，是我們的面包在店裡面現做現賣，而且種類繁多，不斷創新。你看，現在客人買的面包，都是剛出爐的。」而在陳國富說的這幾點之中，「現做現賣」決定了面包新語和別的面包店之間存在著比表面形象大得多的差異。
採用人工製作現做現賣的方式，就意味著要在店面的後面設置工坊，不僅耗費昂貴的佔地成本，也摒棄了機械化批量生產的優勢，和普通面包店採用「工廠+配送」的模式相比，在經營成本上並不佔優。
但另一方面，透過萬象城面包新語店那透明的玻璃，看到面點師傅們將半成品的生麵糰送入烤爐之中，又在貨架上拿到剛剛出爐的新鮮面包，顧客們能夠得到另一番體驗，而精細化製作的優點正在於此。這一體驗式的特點也決定了在面包之外，需要經營者想方設法將更多的東西附加在面包上面。
陳國富說，他需要做的，就是在經營中想方設法向顧客傳達一種信息，讓他們接受精品面包的概念。說到興奮處，他拿起一個面包新語的招牌面包「辣松」，然後提出這樣一個問題：如果你看著麵粉揉成麵糰，麵糰發酵成面包，再塗上佐料成為「辣松」，再想想我們的品牌「BreadTalk」，想像面包也想說話，你會不會覺得面包也是有生命的呢?
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占有越南蓄電池三分之一市場的廣隆光電，也是越南第一大的鉛酸電池廠，今年隨著安全環保ＧＥＬ膠體電池外銷歐美試單順暢、越南加入跨太平洋經濟戰略夥伴協定（ＴＰＰ）簽訂而受惠，就將要賺回一個股本。 「大廟不見得適合我拜，不如務實評估市場，開闢自己的桃花源。」廣隆光電董事長李耀銘海外設廠時，選擇前進越南，證明避開一窩蜂的產品和市場廝殺，不但能拓展活路，還能愈走愈暢通。 這位電池產業界的天王，二十三年來帶領廣隆披荊斬棘，遠征越南，每股稅後純益︵ＥＰＳ︶從二○○八年的僅僅○．五元，去年衝高到七．五八元，表現相當突出，他笑著說：「我這位不老騎士，明年股東常會上該要交棒給兒子、總經理李瑞勳了，所以要拚一場風光交接。」所謂風光交接，還有另一層涵義。廣隆越南隆安省濱瀝、德和兩座廠，每兩年就得再加倍擴廠，現有的三十多甲地、三千多名員工，因應越南加入跨太平洋經濟戰略夥伴協定︵ＴＰＰ︶的經濟效應，以及中國受限於環保法規而轉向廣隆採購的訂單，帶動產能滿檔，將興建第八棟廠房甚至再看地找廠，擴充生產線。 一窩蜂西進中 投資越南攻下國內市場 回憶起九六年前進越南的關鍵時刻，跌破許多股東眼鏡，許多股東質疑「怎麼不是去中國？」李耀銘說，中國幅員遼闊，許多省市都派高幹爭取廣隆前往設廠。有了太多的選擇等於沒選擇，一時無從決定，加上中國大力發展鉛酸蓄電池產業，這一行勢必很快地進入紅海戰爭，他擔心占得的優勢終究會被稀釋。再考量到中國的人治色彩，採取穩健經營的他，決定到距離台灣也不遠的越南，另闢蹊徑。 跟著三陽機車越南廠的熟人上街考察，李耀銘發現，光是胡志明市就有兩百萬輛機車，至少占了全國的四分之一，要是這些車都換成廣隆電池，廣隆絕對可以﹁吃得飽還吃得好﹂。 而在越南做一顆鉛酸電池的成本約是二．五元，與台灣的四．五元、日本的四．八元相比，簡直是做一顆、賺一顆。所以他說服股東接受他「安心經營三十年」的市場評估結論，投資進越南，並且把英國留學回來的李瑞勳長期派駐當地，親自管理。 要敢於洞悉現實與未來趨勢，與眾不同，才有路走。李耀銘指出，找地點時，越南官方以為他會選擇都市，他卻把眼光投向郊區，雖然乍看很偏遠，在地工人卻很珍惜就業機會，流動率自然就低，事實也印證了他的考量確有過人之處。 反觀中國，果然一步步躍居為全球最大鉛酸蓄電池生產國。而由於鉛酸蓄電池在製程中容易造成汙染及中毒問題，中國自○六年起取消了鉛酸蓄電池出口退稅一三％的優惠，低價競銷你死我活。一一年浙江發生血鉛事件，導致八成廠商停產歇業，李耀銘兩手一攤：「幸好我沒去中國設廠，不然光是取消退稅，沒利潤的廣隆將進退兩難。」做出越南設廠的抉擇，李耀銘解釋，日籍大廠湯淺、神戶、統力三分台灣鉛酸電池天下，要正面較勁，可說毫無勝算。為了不陷在紅海廝殺裡，才轉移陣地，搖身一變成為在越南的外資廠，同時又是內銷越南國內的龍頭廠。 在越南境內，上市公司PINACO專賣汽車電池，日本ＧＳ專賣機車電池和外銷，廣隆必須看向還未被開發的新興市場空間，發展出機車和電動腳踏車電池內銷加ＵＰＳ（不斷電系統）的導向，才能做出區隔。 朝著這個通路走，廣隆做到了唯一生產密閉式電池且進攻售後維修服務ＡＭ（after market）市場的電池大廠，人棄我取，把向來被忽略的修補汰換型ＡＭ市場變成優勢地盤，李耀銘看到的市占是從零邁向五成，打著台灣精品獎旗幟，訴求物美價廉有保固，逐年取得了鉛酸電池市場占比達三分之一的事業版圖，這就是他與眾不同的藍海策略。 李耀銘拿出○．五安培體積的電池，驕傲地說：「打著自有品牌﹃LONG﹄，廣隆這個與眾不同的迷你兵器雖然小，卻可以蓄電至一千安培，是獲利高的好產品。小電池目前外銷美國，擁有認證，可用作醫療院所、居家看護老人求救用的呼救器以及防盜器，可量身定做。廣隆的產品線廣度完整，電池達四百多種，擁有因應差異化建構的彈性製造技術，小單也能接，替全球多家知名電池供應商ＯＥＭ代工，正是廣隆勝出對手的強勢競爭力。」 新利器歐美開賣 轉進環保、安全新能源路線隨著越南加入ＴＰＰ，經濟繁榮面看漲，越南國內市場對於鉛酸電池電力的需求直線上升，「鉛酸電池最大的好處就是便宜，我看好廣隆的業績還有很大的成長空間，好景至少有十年、二十年。」李耀銘說。 尤其，廣隆結合先進電腦輔助設計及生產技術製造的高效能ＧＥＬ膠體電池，免保養、加水，可自行充飽電力循環使用，環保、安全，今年已出單歐美兩萬多顆，後續也獲得追加的訂單，踏出成功的步伐，將是市場未來成長的主動力。 「當然，鉛酸電池、鋰電池在市場裡的占比和成長指數算是旗鼓相當的，但鉛酸電池能讓廣隆賺到錢，才是王道。我慶幸在手機、電動車興起，帶動鋰電池行情很夯的浪潮之下，保持冷靜，沒有貿然投入，否則競爭者眾，要不就是虧錢，要不就是勉強地撐著。我依然是這句話：﹃寧為雞首，不為牛後﹄，跟別人一樣去搶單，勢必沒利潤。」之前向廣隆訂了一批貨的和大工業董事長沈國榮深表贊同，未來太陽能、風力發電在台灣的技術應用成熟化，廣隆環保電池符合能源再生發展，願景值得期待。 成就年營業額直逼六十億元的新高，李耀銘說創業心法是：不強與別人爭鋒。「明年股東常會上兒子將接董事長，我希望傳承給他的是挑戰自己的膽識、與眾不同的前瞻觀點。」 李耀銘 出生：1938年 現職：廣隆光電董事長 經歷：廣興針織總經理 學歷：彰化高工 廣隆光電 成立時間：1990年創立 資本額：8.15億元 主要客戶： 必翔電能高科技、美國MK Battery、APC等；在越南以LONG品牌行銷機車電池 近三年獲利： 2010年EPS6.82元2011年EPS3.9元2012年EPS7.58元 | ||||||