http://www.yicai.com/news/2010/10/583577.html
知道什么是“深度公关”吗?
7月13日,一篇题为《深海鱼油市场鱼龙混杂 所含EPA存在巨大隐忧》的报道出现在《东方早报》上,上面谈到劣质鱼油中含有多种长链多不饱和脂肪酸,如EPA(二十碳五烯酸),对婴幼儿的生长发育具 有抑制作?用。在文章末尾,作者提醒消费者,尤其是孕妇和婴幼儿在选购鱼油产品时要格外小心。
这篇看似普通的科普文章没有署名。在两天后,它原封不动地出现在了《京华时报》上。
对于敏感的业内人士来说,这是一场深度公关之战开场的明确信号。按照宣传文章往往先纸媒后网络的顺序,对鱼油产品的口伐笔诛即将开始。人们纷纷猜测 谁是这场战役的始作俑者,最终无果。一些人粗略得出结论:这可能是几个国际公司在为自己拥有的优质鱼油、藻油产品造声势,打压与之竞争的中国公司—长期以 来,双方一直在为这些概念打嘴仗。
此时,心惊肉跳的品牌是金龙鱼。它是益海嘉里旗下16个品牌之一,自从推出了含有鱼油的食用油之后,外界对此鱼油议论不断。就在5月下旬,媒体上还曾连篇累牍地出现了关于鱼油、藻油的报道,并无一例外强调“鱼油中的EPA不利于未成年人的身体”。
早在2009年,金龙鱼就曾因为销售转基因大豆油而被网络舆论弄得焦头烂额。号召抵制金龙鱼产品的帖子在各大论坛层出不穷,要想去除这一影响就必须 在第一时间删掉那些对它不利的帖子。金龙鱼找到一些以删帖发帖为生的小公关公司帮他们控制情况。一位曾经在为金龙鱼删过帖的公关公司工作的职员说,他们的 报价是:门户网站2000元删一个帖,小网站则价格不等。在2009年,金龙鱼花了近10万元才得享太平。
伊利公司这时还没有充分意识到,自己会成为这一事件接下来的主角,他们对此事持观望态度。
7月15日,网站上出现了对这些登载在报纸上的文章的转载,除全文照登外,还添加了几乎被普通读者完全忽略的一句话:“添加深海鱼油的产品有伊利QQ星、金龙鱼、安利深海鱼油胶囊”。
伊利从中嗅到了一丝不祥。
“添加深海鱼油的产品有伊利QQ星、金龙鱼、安利深海鱼油胶囊”—在网民看来普通的一句话,对这些成天盯着网上言论的人来说,是真正的危险信号。
习惯了草木皆兵且自己也深陷其中的公关们知道,网上所看到的每篇文章的每一个字句都不会没有来由,它们背后一定藏着秘密:通常,一家公司进行产品或 者品牌推广时,除了常见的登广告之外,还有两种常见的方式搞定新闻—直接向媒体付费发软文或私下给记者红包让他写有利于己方的文章。一个颇具规模和实力的 公关公司会帮助企业打点一切,他们是策划者,会牵头做出营销推广方案,在预算中详细列出将投放软文的媒体、篇数、所需经费。在得到客户批准后,策划者会和 各个媒体的广告部去谈生意,签订合同。有时,他们也会直接和媒体的记者谈妥交易。这些软文多数时候只是企业在想方设法赞美自己,但有时候软文也能变成攻击 对手的利刃—通常这需要给记者塞上厚数倍的红包。
在网络开始更多地影响人们生活后,公关的网络变得更加庞大。一些在网民看来仅仅代表个人观点的帖子和纸面媒体文章的转载绝不简单。直接与企业接洽公 关项目并制订完整策划方案的公司现在也把手伸到了网络上:除去传统的纸面媒体,帮助他们完成发帖和删帖任务的还有下线公关公司、网络媒体、草根博客写手、 发帖人……越来越多的人被拉入这个系统。稍一不慎,被这个深度公关系统击中的企业便会陷入金龙鱼在2009年遭遇的困境。
基于这些原因,伊利对自己被点名深感不安,于是便开始顺藤摸瓜。
http://thesnowshine.blogspot.com/2011/01/blog-post_17.html
組合由年頭運行了半個月,呈現負增長,不過只是輕微的跌幅,不痛不癢,問題是恆生指數沒有什麼重大跌幅,可是A股和非指數成份股已經率先進入調整階段了, 而筆者也都相繼被調整,其中主力持股青啤被調整了約15%,其他持股也相繼出現輕微的被調整情況,但我並非為自己的負增長找借口,但如果可以的話,我希望 輸掉更多,因為這是帳面上的暫時性虧損,我知道早晚將會回撥為正增長,正如我由17元買進九倉後一直溝貨到11元為止,暫時的虧損沒有什麼問題,反而為價 值投資者制做機會。
但現在正是我們歸疚原因和總結經驗的好時間,假設我之前並沒有因為必須持倉而買進青啤的話,而是等待我認為合適的價位買進,熟知我的朋友 按照自己測定的定價模型和現在的價位相乎合,則未來的回報更加吸引人,但事情是沒有如果,假設現在的結果不是跌而是升至46元,我將會在這段文字寫了反方 向了,我應該在悔疚為何不早早買進。事後孔明人人都能勝過孔明本人,可是投資的事情就得當機立斷,但還是老說話,你的等待是一定有回報的,至少目前仍然是 這樣。
我想如果股巿情況仍然持續呈現弱勢,後巿將會有很大部份人會得走去問問專家應該止蝕還是溝貨好,但我會肯定他們一定答你現在如果你有錢就 應該買進溝貨,如果沒有錢就先行止蝕吧。對於投資專家或者股票經紀而言,你買進和賣出的效果沒有什麼分別,但若果你選擇持有,那麼對他們而言將會比股災更 加難受。所以每天看看交易現場或諸如此類的節目,肯定會推介幾隻當天精選給普羅大普,我看在一百年每一個交易日裏,天天都能買和賣股票,就是不能讓坐不定 的人安份守己地坐著,透過不斷的買入和賣出來達到財富轉移。但如果所說,沒有好價或者沒有好標的,寧願坐著也不要進行買賣,如果我的證券行或銀行看到我的 說話,應該會對我加收特別重的持倉管理費吧,否則我對他們而言將會是一個負擔而不是生財工具。
最後要說,我們在好巿場看淡,但在目前逆勢我必須看好,反思失敗我亦會思考我的成功,就是與眾為敵,當大夥一致性地看好,我就要看淡,但當大夥都開始看淡時,我又怎能再安坐呢,前面的風光必定美好。
http://news.imeigu.com/a/1324687022986.html
「Foursquare效應」褪色 中國LBS深度洗牌
辛苑薇 上海報導
瘋狂泡沫退去後,中國LBS(地理位置服務)公司們冷靜下來,開始反思一個不可逃避的問題LBS的「錢景」在何方?
中國LBS的燥熱始於2010年。如同中國一貫「洋為中用」的互聯網模式,受美國Foursquare公司刺激,國內一夜之間曾冒出幾十家產品單一、同質化嚴重的LBS公司。誕生較早、發展較快的公司有:街旁網、切客網和嘀咕網等公司。
這些Foursquare擁躉曾經不無自豪地宣稱:Facebook社交網絡告訴人們「我是誰」,Twitter、微博等網站告訴人們「我關心什麼」,而LBS卻告訴了人們「我在哪」。
在一片樂觀的情緒中,通過不斷的資本注入和市場拓展,中國LBS取得較為快速的發展。據易觀國際統計數據顯示,截止到今年第三季度,中國LBS市場的整體用戶規模達到1830萬。
然而,如火如荼發展中,從業者卻發現LBS商業模式的探索並不樂觀。尤其今年以來,最初移植Foursquare的一批公司陸續消亡,曾經向市場猛 烈砸下重金的公司,也沒有收到預期的可觀回報。今年10月,中國最早發展LBS公司之一的嘀咕網出現高達70%的裁員,更是讓人不寒而慄,引發業界深思。
12月21日,盛大切客網CEO宋錚接受記者採訪時表示:「切客網正在減少社交、遊戲等領域應用投入,著重將LBS結合電子商務領域的發展。希望實現從現在每季度幾十萬元的收入提升到明年全年的上千萬元。」
挖掘細分領域,明確盈利模式,中國LBS公司們開始進入新一輪的「大浪淘沙」。
LBS「錢」途尷尬
單純的「check in」(簽到)面臨著諸多難以解決的問題
最初LBS引入中國市場時,目標市場定位幾乎都是千遍一律地照搬Foursquare模式。然而,從業者漸漸發現,單純的「check in」(簽到)卻面臨著諸多難以解決的問題。
目前,除了嘀咕、切客網等獨立發展網站,還有包括新浪、人人、高德等公司都切入該市場,但產品和應用不盡理想。人人只是硬生生加入LBS導航界面, 並沒有深刻挖掘出LBS在移動互聯網應用中的獨有價值。高德軟件副總裁隙建軍接受採訪時也告訴記者:「高德較早開始應用LBS,但是,實際發展情況並不理 想。」
「經過一段較長時間探索後,我們認為,將LBS和電子商務進行結合,才是一個較為理想的模式。」宋錚將其簡稱為「LBS+O2O」,即通過切客打通線上與線下的消費環節(O2O),用戶在線上完成,在線下進行消費。
切客網由最初的「盛大遊玩網」更名而來。2010年11月,它正式從旅遊社區轉向LBS。從今年6月份開始,切客網全面向「LBS結合電子商務」。 截止到目前,入駐切客網的本地商戶超過10000家,與聯想、CASIO、百事集團、AMD、KFC等國內知名品牌都曾進行過營銷嘗試。
據宋錚透露,盛大切客網的盈利模式未來將主要從兩方面進行嘗試:一個是靠分銷,通過差額交易費獲得營收;另一個是成為團購網站分銷平台,從團購網站獲得佣金。
而面對LBS和團購可能存在的競爭問題,宋錚表示:LBS和團購的不同之處在於,它是更加注重地理信息的服務,不會一旦價格優勢喪失,價值就不存在。換言之,它是在一定地理範圍之內,幫助商家和用戶進行更多溝通,達成二次消費行為,兩者是有互補的關係。
宋錚希望切客網戰略調整後,將獲得較快發展,「我們預計,明年將會達到千萬元的收入」。
行業大洗牌
去年曾出現約50家LBS公司,但到今年底僅剩下15家
然而,LBS 的美好前景預測仍然還處於「理想國」狀態。相對於燥熱的團購、微博等市場,LBS業務還是處於低位運行狀態,尚未有大量資金砸入該領域。
投資者們猶豫的是,LBS看似一個巨大的金礦,未來隨著移動互聯網的爆發,有可能具備巨大市場潛力。但是,一個始終沒有解決的問題是,它的盈利模式是含糊不清的。
在美國市場,Foursquare的盈利模式也在不斷探索中。據宋錚介紹,Foursquare也不以「簽到」為限制,而是尋找與團購網站更多的合作模式。
中國LBS市場的全面爆發更尚需時日。首先,它需要解決註冊用戶數偏少,粘性偏低的問題。據易觀國際統計數據顯示,今年第三季度,受產業融合、渠道 多元化等環境因素的影響,中國LBS市場環比增長攀升至73.6%,整體用戶規模已經從第二季度的1050萬提升到第三季度的1830萬。但這與團購、微 博等互聯網業務,仍遜色得多。
即便如團購、微博等互聯網應用達到如此規模的用戶數量,它的盈利模式仍然不盡理想。對於LBS而言,進一步提高註冊用戶數是當下重要的任務。宋錚亦表示:「只有在用戶規模達到一定量的基礎上,才有可能考慮盈利問題。這大概還需要一兩年時間的積累。」
中國LBS公司曾將其主要分為三類方向:「LBS+社交」、「LBS+電子商務」,以及「LBS+遊戲」。不過,據宋錚認為,「切客網經過自身的探 索實踐認為,LBS和社交、遊戲等結合都是非常難的。對於這兩者應用而言,它講求的是『馬太效應』,用戶不會侷限於一定的地理範圍之內。」
業界估計,去年在Foursquare效應帶動下,中國曾出現大約50家LBS公司。但是,到今年年底大約將僅剩下15家。未來,LBS領域還將展開新一輪深度洗牌。
(責任編輯:姜濤)
http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-24/xMMDcyXzM5MDgxMw.html
瘋狂泡沫退去後,中國LBS(地理位置服務)公司們冷靜下來,開始反思一個不可逃避的問題——LBS的「錢景」在何方?
中國LBS的燥熱始於2010年。如同中國一貫「洋為中用」的互聯網模式,受美國Foursquare公司刺激,國內一夜之間曾冒出幾十家產品單一、同質化嚴重的LBS公司。誕生較早、發展較快的公司有:街旁網、切客網和嘀咕網等公司。
這些Foursquare擁躉曾經不無自豪地宣稱:Facebook社交網絡告訴人們「我是誰」,Twitter、微博等網站告訴人們「我關心什麼」,而LBS卻告訴了人們「我在哪」。
在一片樂觀的情緒中,通過不斷的資本注入和市場拓展,中國LBS取得較為快速的發展。據易觀國際統計數據顯示,截止到今年第三季度,中國LBS市場的整體用戶規模達到1830萬。
然 而,如火如荼發展中,從業者卻發現LBS商業模式的探索並不樂觀。尤其今年以來,最初移植Foursquare的一批公司陸續消亡,曾經向市場猛烈砸下重 金的公司,也沒有收到預期的可觀回報。今年10月,中國最早發展LBS公司之一的嘀咕網出現高達70%的裁員,更是讓人不寒而慄,引發業界深思。
12月21日,盛大切客網CEO宋錚接受記者採訪時表示:「切客網正在減少社交、遊戲等領域應用投入,著重將LBS結合電子商務領域的發展。希望實現從現在每季度幾十萬元的收入提升到明年全年的上千萬元。」
挖掘細分領域,明確盈利模式,中國LBS公司們開始進入新一輪的「大浪淘沙」。
LBS「錢」途尷尬
單純的「check in」(簽到)面臨著諸多難以解決的問題
最初LBS引入中國市場時,目標市場定位幾乎都是千遍一律地照搬Foursquare模式。然而,從業者漸漸發現,單純的「check in」(簽到)卻面臨著諸多難以解決的問題。
目 前,除了嘀咕、切客網等獨立發展網站,還有包括新浪、人人、高德等公司都切入該市場,但產品和應用不盡理想。人人只是硬生生加入LBS導航界面,並沒有深 刻挖掘出LBS在移動互聯網應用中的獨有價值。高德軟件副總裁隙建軍接受採訪時也告訴記者:「高德較早開始應用LBS,但是,實際發展情況並不理想。」
「經過一段較長時間探索後,我們認為,將LBS和電子商務進行結合,才是一個較為理想的模式。」宋錚將其簡稱為「LBS+O2O」,即通過切客打通線上與線下的消費環節(O2O),用戶在線上完成,在線下進行消費。
切 客網由最初的「盛大遊玩網」更名而來。2010年11月,它正式從旅遊社區轉向LBS。從今年6月份開始,切客網全面向「LBS結合電子商務」。截止到目 前,入駐切客網的本地商戶超過10000家,與聯想、CASIO、百事集團、AMD、KFC等國內知名品牌都曾進行過營銷嘗試。
據宋錚透露,盛大切客網的盈利模式未來將主要從兩方面進行嘗試:一個是靠分銷,通過差額交易費獲得營收;另一個是成為團購網站分銷平台,從團購網站獲得佣金。
而面對LBS和團購可能存在的競爭問題,宋錚表示:LBS和團購的不同之處在於,它是更加注重地理信息的服務,不會一旦價格優勢喪失,價值就不存在。換言之,它是在一定地理範圍之內,幫助商家和用戶進行更多溝通,達成二次消費行為,兩者是有互補的關係。
宋錚希望切客網戰略調整後,將獲得較快發展,「我們預計,明年將會達到千萬元的收入」。
行業大洗牌
去年曾出現約50家LBS公司,但到今年底僅剩下15家
然而,LBS 的美好前景預測仍然還處於「理想國」狀態。相對於燥熱的團購、微博等市場,LBS業務還是處於低位運行狀態,尚未有大量資金砸入該領域。
投資者們猶豫的是,LBS看似一個巨大的金礦,未來隨著移動互聯網的爆發,有可能具備巨大市場潛力。但是,一個始終沒有解決的問題是,它的盈利模式是含糊不清的。
在美國市場,Foursquare的盈利模式也在不斷探索中。據宋錚介紹,Foursquare也不以「簽到」為限制,而是尋找與團購網站更多的合作模式。
中 國LBS市場的全面爆發更尚需時日。首先,它需要解決註冊用戶數偏少,粘性偏低的問題。據易觀國際統計數據顯示,今年第三季度,受產業融合、渠道多元化等 環境因素的影響,中國LBS市場環比增長攀升至73.6%,整體用戶規模已經從第二季度的1050萬提升到第三季度的1830萬。但這與團購、微博等互聯 網業務,仍遜色得多。
即便如團購、微博等互聯網應用達到如此規模的用戶數量,它的盈利模式仍然不盡理想。對於LBS而言,進一步提高註冊用戶數是當下重要的任務。宋錚亦表示:「只有在用戶規模達到一定量的基礎上,才有可能考慮盈利問題。這大概還需要一兩年時間的積累。」
中 國LBS公司曾將其主要分為三類方向:「LBS+社交」、「LBS+電子商務」,以及「LBS+遊戲」。不過,據宋錚認為,「切客網經過自身的探索實踐認 為,LBS和社交、遊戲等結合都是非常難的。對於這兩者應用而言,它講求的是『馬太效應』,用戶不會侷限於一定的地理範圍之內。」
業界估計,去年在Foursquare效應帶動下,中國曾出現大約50家LBS公司。但是,到今年年底大約將僅剩下15家。未來,LBS領域還將展開新一輪深度洗牌。
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台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興(以下簡稱黃):近年管理潮流講多通路策略,虛實整合變成很時髦的名詞。我對雄獅集團的興趣在於,雄獅一九九○年跟上網際網路浪潮,成功因應網路起家的競爭者挑戰之後,近年再大舉往店面投資,這個移動顯然違反許多人對於經營成本效益的思維。你們在考慮通路布局時, 同時還涉及兩個很關鍵的概念:一是市場重定位(reposition),再者是價值提升(value up)。虛實之間的選擇,你顯然有個企業藍圖? 雄獅集團董事長王文傑(以下簡稱王):產業其實是因為環境變化而變,因為工具變了,生產模式變了,成敗要件變了,交易鏈就改變。 追溯雄獅集團通路的選擇,第一個關鍵點,是(一九)九○年開始走了十年資訊自動化,將產品、銷售、行銷、管理、人資等連結,建立了內部網絡。這十年功,讓我們建立了對航空業者或是供應鏈的批發品牌。但是,即便我們覺得我們的商品好,下游的旅行社比我們權力還大,通路就是不在我的手上。 (一九)九九年,我們打進網際網路,那時我們一年營收三十三億元,可是從九○年之後投入IT迄今至少花了四至五億元,小股東也是很擔心呀。但在二○○○年後,市場完全洗牌。網路浪潮之前,長程旅遊品牌至少有五十、六十家。但現在看起來就是兩、三家瓜分了八○%的市場。有搭上網際網路浪潮的,和沒有搭上的,命運完全不同。 投資網路通路,須以消費者行為做品牌基礎 黃:在這段時間,你們與網路上的消費者直接接觸,學會了什麼?又是什麼讓你們決定進軍實體店面? 王:二○○四年、二○○五年是我們開始覺得應該考量實體通路的時候。 大家都會質疑,投資門市成本高,效益不好衡量,其實網路上的投資才不好衡量效益。那時,從包括代理商給我們的生意、消費者的訪談,讓我們知道,八○%或九○%的消費者是在網路上做過研究,然後再打進來call center或是到我們樓上的辦公室解決問題。真正在網路上從接觸資訊走完交易流程(payment)的,只有三%。 但是,我可以告訴你,如果沒有liontravel.com這個網,我再加一千人也是沒有辦法(做到今天的規模),因為這些人如果通通湧到門口問你問題,你不是就崩解了? 網路的好處在於,我們建立豐富的產品資訊,可以與消費者直接接觸,這是傳統媒體沒有的效益。 黃:但即使是在網路上建立品牌, 也有資源配置的問題? 王:我在二○○八年、○九年,停掉了知名入口網站的廣告,一年(省下)新台幣兩億多元。為什麼?為什麼我要從網路上買一個廣告欄位,然後讓他點進雄獅網站?換個角度來講,我是內容提供者, 是入口網站要付我錢吧? 省下這個廣告費用,我們大概三個月內,網路排名就從第一開始下滑,大家都很急,但我說就買關鍵字,果然沒有一個月,排名就再回來。 我們省下了廣告費,可是我加碼把這筆錢拿到門市去展店,做其他通路的發展費用。 這模式與策略其實不能隨便抄。(我敢)是因為,第一我確信我們的品牌是消費者熟悉的,消費者只要做網路搜尋,應該就會跳在前面;第二是現在還有新的工具呀,像SEO(search engine optimization,搜尋引擎最佳化)、ICT(information and communication technology,簡稱資通訊科技)。現在我們公司的IT部門技術團隊有一百一十人呀,就員工比率來講,我們每二十個人就有一個IT,這些人可以創造網路流量,我不用花廣告費呀! 黃:到這個階段,雄獅算是成功的靠網路與資訊的投資,在網路虛擬世界建立了品牌力,但接下來的實體通路布局你又如何思索它的定位? 做產業領導者,通路也要跟著產品多元化走 王:虛擬成功之後,我如果要再擴充市場占有率,我要擴充哪一些通路?企業、獎勵旅遊、標團、駐廠、工商服務?各種通路中,retail(零售)門市其實是最struggle(掙扎)的決定。因為,旅遊業是消費者打個電話,你(旅遊業者)騎摩托車就來跟我服務了,為什麼要有一個店面? 做產業,特別是消費品牌,大概只有兩條路,不是走利基市場,就是做產業領導者。要發展多元通路, 是因我們的產品線就是全方位的,從「原料」(像機票)到「半成品」(像自由行)到「客製化商品」(像企業旅遊),你的產品與服務須對應到通路上。 就是說,必須研究消費者行為,或消費者光譜(consumer spectrum,即多樣化消費者分眾組合就像光譜)。要做產業的領導者,就不能只從某一個分眾市場來得到目標客戶,當雄獅越來越全產品化的同時,通路的多元化就得跟著走,所以你講虛實並進也對,可是(這樣想)不夠深。 黃:你的邏輯就是設法加深品牌與消費者之間的engagement(接觸), 這個模式不管是虛是實,engagement越深越好? 王:講得更透明一點,如果賣一張機票,我們賺六%到八%,但是,如果你可以幫某個產業做加值,在三天兩夜裡幫他做team building(團隊凝聚)、做gala dinner(餐酒會,通常只為特定團體聚會舉辦), 還有講座,這樣的獲利率可不可以到二五%?這就是說,獲利來自於分眾,來自於差異化。 但虛擬世界的品牌效益,可不可以在實體中延伸? 當我(二○○七年)決定在忠孝東路租每坪平均租金五萬元、月租百萬元的店面,所有員工都問呀,反對呀!我自己為了下這個決定,花了一個月的時間在忠孝東路來來回回走了不知多少趟觀察。 最後下定決定,是我到香港,當地的朋友帶我到灣仔去玩,地鐵的隔一條街,一個大概只有我這個辦公室四分之一大的地方,賣什麼?現榨果汁、冰品,一個月(租金)港幣二十五萬元。如果真的虧損,但如果去用紐約、香港、上海、東京,這些城市黃金店面的招牌效應來衡量, 那就當作淨費用的損失好了。結果我錯了,我們那個店試營運沒多久損益就平衡了。 品牌效益越高,虛實整合才能產出更大綜效 黃:消費者在虛擬網路上研究,到實體門市消費,這趨勢在零售業的消費行為是非常清楚的趨勢,但這還沒解釋你如何產出虛實整合的綜效? 王:(回頭來看),在網際網路建立的品牌與營收模式,支撐了我們敢去試第一個這麼貴得不得了的店,我們那時的營收獲利和基礎品牌效益,我覺得已經有一點信心,如果是在二○○○年(網路建立的營收還不成熟),要我下這個決定,我是不行的。 這五年來,到二月為止,我們門市已有六十個,我還會繼續下去;有個店我們花了一千萬元裝潢(新的店型),有咖啡廳、人文空間,還可以辦party(派對)。但我希望把門市做為發展領導品牌深度的空間,(辦)講座、展示活動等,店租等於是別人幫我們付的(笑)。 以後,是講生活形態的時代,我們要往這個方向走。所以回到基本的,虛實掌控其實讓我們品牌跟未來的發展,都到了一條很明確的路底下。 管理精華 雄獅集團的轉變過程,顯示做品牌是重要的事。第一階段,它在網際網路時代初期,受到網路業者與傳統旅行社擠壓,因堅持服務和產品品質仍能夠存活,然後靠網路建立的營收模式,第二階段再回頭往實體走,(這)一樣也是需要品牌。不然就算你開店,消費者為什麼要駐足?或要走進那個店裡呢? 但更有啟發性的是,它能做這樣的轉型,是因為有資訊科技的基礎支持。從雄獅的經驗來看,最初因應網際網路競爭,是被動因應市場變化,不變,就會被市場淘汰,然而在因應變化過程中,資訊系統也協助它建立它在這個產業的domain knowledge(領域知識)。 例如,ICT讓它可分析消費者行為,如果是在二○○○年前,沒有這套資訊系統提供消費者行為分析,那雄獅的決策就只能靠直覺判斷,能見度不會這麼高。 【延伸閱讀】名師觀點:虛實整合,應是手段而非目的 台灣企業常見的迷思是跟隨科技的潮流,而去建虛擬通路,虛實整合成為目的而非手段,僅把虛擬當成宣傳工具或者把實體的產品放到網路上而已,面對著已經習慣網路虛擬空間的消費者,企業必須先問,科技運用如何更有效解決消費者問題? 對企業來說,多通路的策略抉擇,早就不是在虛實整合要不要做,而是怎麼做才能產出虛實整合的綜效,達到策略目標? 舉例來說,當一家在實體占有絕大市占率的零售超商,決定要開網路商城時,它如何確定受到打擊的是它的競爭對手,而不是自己既有的實體通路?再舉例來講,當一家企業要做虛實整合,資源要放在哪裡,才算是有效?如果都思考清楚,虛實整合才是企業重新定位和增加附加價值的契機。 【延伸閱讀】實體店面營收貢獻增至33%97%的消費者習慣在實體店面完成交易,讓雄獅實體店面營收占總營收的比重,從2007年18%增至2012年33%。 【延伸閱讀】毛利率5年成長至9%以虛擬通路增加和消費者的接觸,引導到實體店面購買客製化高毛利產品,讓雄獅5年內毛利率由3%成長到9%,增加6個百分點。 |
投資要點:
詳細介紹便利超市業態的發展歷程、盈利模式及盈利驅動因素案例分析日本便利店龍頭企業7-eleven、全家分析中國便利超市行業的發展情況並量化預測未來增速及成長規模
報告摘要:
研究便利超市業態意義。(1)便利超市業態合適在零售業發展高級階段興盛。2008年,日本便利超市行業銷售額一舉超越百貨行業,成為日本第二大零售業態,日本便利超市作為更高級的業態在日本資本市場享受更高估值。(2)人口密度高的亞洲地區是便利店行業蓬勃發展的溫床。(3)電子商務的大躍進加速催化中國由綜超時代大步跨入網購與便利超市的雙驅動時代。(4)研究比較便利超市企業需關注點:企業運營管理實力及異地擴張成長力。
便利超市業態起源於美國,壯大於日本。1974年日本《大店法》對日本零售業有著深遠影響,奠定了便利店行業在日本壯大的基礎。日本國內女性就業比例增加,家庭消費絕對數量的增長及老齡化等社會因素都有益於便利超市在該國的迅速發展。全球最大連鎖便利超市7-eleven的發展歷程,突出表現在其集團化跨國運作及全球化的發展路徑。
便利超市盈利模式的本質:依賴高度密集的渠道及高效的物流配送壓低運營成本;同時提供(採購或開發)新鮮且高品質產品(包括即食即用性較強的高毛利日用品及煙酒等)以保證較高的毛利率,並以高流轉和連鎖加盟方式實現規模持續擴張。便利超市的成長能力取決於其擴張方式。
便利超市特許加盟方式優於總部直營的擴張方式。7-eleven在日本和美國的兩種模式經營效果對比證明了特許加盟模式的優勢。針對中國發展現狀,便利店行業現階段更適合以自營為主、加盟為輔,待公司品牌知名度打開、對加盟門店管控達到一定實力後,發展加盟模式才應大行其道。
我國便利店發展外生環境萬事俱備,只欠內生因素改善。人均可支配收入及消費能力提高、消費群體形成。根據國際經驗,我國便利店行業市場容量巨大,若按照3000人/店的國際標準計算我國長期便利店容量,不考慮城市化進程加速,我國便利店門店容量可超過20萬個。預計我國便利超市零售額年複合增長率應在21%以上,到2015年,我國便利超市零售額將達到546億元。
一、研究便利超市行業意義
(一)便利超市業態合適在零售業發展高級階段興盛
從日本零售業的發展歷程可以看出,便利超市是零售行業發展的高級階段所出現的業態。歷史經驗表明,零售行業經歷了從百貨、綜合超市、便利超市的業態階梯演變。1971年之前是百貨業蓬勃發展的黃金時期;1972年,隨著大榮超市銷售額超過三越百貨,成為當時銷售額最大的零售企業,標誌著綜合超市高速增長時代到來;2000年,大榮超市在零售行業的領先地位被7-11取代,便利超市迎來發展的春天。
2008年,日本便利超市行業銷售額一舉超越百貨行業,成為日本第二大零售業態。我們發現,在1998年-2002年間,日本整體零售行業銷售額劇烈下滑的整體行業背景下,便利超市行業銷售額仍然保持穩定上升態勢,顯示出行業整體極強的抗風險能力。
便利店作為更高級的業態在資本市場享受更高的估值。日本便利店行業也得到日本投資者的認同,便利店行業的PE高於百貨和超市的PE。
(二)人口密度高的亞洲地區是便利店行業蓬勃發展的溫床
由於便利超市業態消費定位的特殊性,人口密度在很大程度上決定了便利超市在當地的發展潛力。以7-eleven在全球分佈情況為例,北美和歐洲雖然在經濟發展水平方面處於全球領先,但由於人口密度較低,便利超市的發展情況並不理想。與此相對,亞洲地區受益於較高的人口密度,便利超市行業得以蓬勃發展。人口密度很大程度上決定了便利超市的發展潛力。
從這個角度看,我國中東部、沿海地區人口密度極高,但目前便利超市滲透程度較低,未來發展潛力極為可觀。
(三)電子商務的大躍進加速催化中國由綜超時代大步跨入網購與便利超市的雙驅動時代
近十年來,我國互聯網技術和電子商務行業發展有很大飛躍,加速催化我國由綜超跨入網購和便利超市雙驅動時代。網購的便利性和價格優勢、以及商品豐富程度對於傳統零售行業造成了較大衝擊,但便利超市作為滿足消費者購物便利性、即時性的新興業態,其功能本身不易被電子商務取代,因此對於網購有天生的抗衝擊能力。可以預期,未來我國零售業將步入網購、便利超市雙驅動時代。
同時由於WTO不開放外國資本進行煙草銷售,我國本土便利超市還面對著法律的機遇。2007年3月,國家發改委發佈新《煙草專賣許可證管理辦法》,《辦法》規定:「外商投資的商業企業或個體工商戶不得從事煙草專賣品批發或者零售業務,不得以特許、吸納加盟店及其他再投資等形式變相從事煙草專賣品經營業務。」因此,本土連鎖便民超市可以吸引固定購買香煙的客戶。
(四)研究比較便利超市企業的關注點
1、企業運營管理實力。與任何零售企業一樣,需要考慮公司的企業運營管理能力。面對便利超市比百貨購物中心及大型綜合超市更低的經營門檻,更高的租金佔收入佔比,尤其對於零售業本來就已經薄利的行業,更是需要考驗便利超市企業內功和軟實力!考驗企業在產品採購的甄選能力、後台運營及是否能通過特色服務,最大化發揮和充分利用終端渠道商信用背書功能,開發自有產品及鮮食產品以達到集客(例如,7-elven公司2009年報披露其每週消費兩次以上的顧客佔總消費顧客的近60%,見圖27)及提高毛利率的目的;提供包括代收代繳各項費用及收寄快遞等系列便民服務等。具體分析見下文「四、便利超市的盈利驅動因素分析」。
2、成長能力——異地擴張複製力。通常便利超市根據服務客戶群體可以分為兩種,一種為街邊店,通常面積在200平米以下,面對的客戶群體是一次性購物的流動人群;另一種是社區店,通常面積在200~500平米,主要服務的客戶群體為固定的社區居民。因此便利超市成熟門店的內生性增長有限,主要還是來自於外延式擴張及異地複製擴張能力。而外延式擴張的途徑有三種:1、自營建店;2、連鎖加盟;3、併購。而三種都需要企業的強有力的管理及強大的資本做後盾支持。具體分析見下文「四、便利超市的盈利驅動因素分析」。
二、便利超市業態介紹
(一)便利超市業態定義
便利超市起源於美國,是一種對社會經濟環境和居民收入要求較高的零售業態,在我國發展較晚,直到1995年第一家真正意義的便利超市才正式進駐中國。2003年以來,隨著我國經濟的高速發展及居民收入的提高,便利超市業態也進入了高速發展階段。我國便利超市門店數目從2004年不到8800家增長到2008年接近16200家,年均複合增長率達到16.5%。銷售額由2004年152億元增長到2008年237.6億元,年均複合增長率達到12%。
根據國際標準修改後的2010年《零售業態分類標準》(討論稿),便利超市廣義上定義為經營面積小於500 平米,以購買頻率高的食品、煙酒、日用百貨等商品和便民服務為主,為消費者提供一站式便利購物服務的零售業態輻射半徑多在300-500m,顧客步行5~10分鐘內到達,經營品種在3000種左右,顧客多為有目的購買,商圈範圍小的超市。狹義上,「便利超市」與「便利店」的區別僅在於經營面積(便利超市為200-500平米,便利店為200平米以下)。
(三)便利超市與其他零售業態比較
便利超市憑藉其靈活的選址、高效密集的渠道網絡以持續、迅速地滿足客戶即時的需求,同時作為其他零售業態的補充,與大賣場等其他零售業態相抗衡。
據中國連鎖經營協會統計,2008年中國便利超市的典型店舖單店規模在139平米、年銷售額在473萬元、SKU為2,614個、日交易次數758次。與大賣場及超市典型店舖比較,便利超市單店在經營面積、銷售額、SKU個數、日交易次數上體現出「迷你」的特點。從單位面積規模分析,便利超市體現出比大賣場及超市經營運作更快的特點,可謂麻雀雖小五臟俱全。
便利店以「便利、服務」作為其盈利根本,與超市和大賣場在效益層面上存在著較大的差異,表現在「坪效高、客單價低、毛利高」的特點,消費者購買行為存在著「高頻低量」的特徵,這也與其銷售的商品多為高毛利率的煙酒、速食品、半成品等有直接關係。受制於其有限的經營面積,人效比超市和賣場小。
三、便利超市行業發展歷程
(一)便利超市起源於美國,壯大於日本
便利超市起源於美國,1964年南方公司(Southland Corporation)創立了世界第一家連鎖便利超市並命名為7-eleven,因該店經營時間從早上7點到晚上11點。
到九十年代初期,美國便利超市數量已經發展到84,500個。便利超市業態在60年代末從美國引入日本,非常受當地消費者歡迎,馬上成為一種日本的主流業態,超市及百貨立馬黯然失色。從繁華的東京、大阪、神奈川等人口密集地區到偏僻的北部沖繩與北海道,都有便利超市的身影,便利超市可謂是發源於美國但是開枝散葉壯大在日本。
得益於日本國民消費能力的提高,便利超市這一業態在門店數量及銷售額上都取得了長足的發展。下圖中從門店數量的角度來展示60-90年代日本的便利店發展趨勢。
日本便利超市的集中度非常高,前5大集中度達85.5%,其中7-eleven佔有35.70%的市場份額。2010年2月-2011年2月,日本國內便利超市全年銷售收入達到82657億日元。
日本的啟示:外因法律監管是重要的催化劑。進一步對便利超市發展史進行梳理,以日本為參照系,探索便利超市這一新型業態得以迅速發展的必要推動力。選擇日本為參照系是基於以下兩點理由:首先,日本是便利超市這一新型業態最為成熟的市場,其次,日本與中國同處東亞經濟圈,且文化、風俗及社會結構具有可比性。
百貨、超市等業態的發展,是當地經濟發展與社會環境變化的結果,首先得益於較高的收入水平及消費能力,便利超市迎來了發展的春天,而對於便利超市這一新型業態而言,人口總量及結構的變化、技術創新,法律改革等會對其發展產生直接的推動或抑制作用。日本國內女性就業比例增加,家庭消費絕對數量的增長及老齡化等社會因素都有益於便利超市在該國的迅速發展。
在日本,4萬5千多家便利超市不僅銷售商品,還具有社會服務和金融機構功能。離島和偏僻地區也有便民店,小小的店舖有3000多種商品,在國內同一品牌便民店,同樣的商品價格一樣。提高了消費者生活方式的多樣化和便利性。
(二)案例分析
1、7-eleven
(1)發展歷程
全球最大連鎖便利超市7-eleven的發展歷程,突出表現在其集團化跨國運作及全球化的發展路徑。7-Eleven便利店誕生於美國,前身是成立於1927年的「南大陸製冰公司」。1974年,7-Eleven由伊藤洋華堂於1974年引入日本。此後,7-Eleven通過跨國發展及全球化運營快速擴張,成功在發達國家及高增長發展中國家和地區搶佔先機,截至2011年2月底,7-eleven在日本、美國、泰國、中國等20多個國家及地區擁有40,293家店舖。
(2)全價值鏈競爭優勢
除宏觀經濟、人口增長等外生因素驅動外,7-eleven成功的主要原因在於實施目標集中化戰略並由此獲得全產業鏈競爭優勢。通過清晰定位便利店目標客戶人群,進而集中精力在產品開發、物流配送支持,以及門店銷售和服務的全價值鏈形成強大優勢,避開與傳統超市和大賣場的直接競爭,成功突圍。
A、強大的產品開發能力成就了毛利率、單店銷售額和品牌忠誠度「三高」。與其他同類競爭對手相比,7-eleven擁有的不只是產品的「自有品牌」,其最大特點在於產品的「自我開發」而非外包貼牌生產。通過與全球生產商、商業夥伴和分銷商共同合作實現信息共享,7-eleven能夠針對消費者需求及時有效地研發高質量自有品牌商品。自我開發產品的優勢主要反映在三個方面。首先,7-eleven實現了向價值鏈上游整合,從而改變了一般便利店僅僅作為零售渠道的角色,提高了毛利率;其次,7-eleven通過自己掌握商品生產開發,能夠更及時、主動地應對消費者需求變化,對市場需求反應更加靈敏,從而擴大銷售額;最後,7-eleven通過充分差異化,形成了極大的競爭優勢,成功地提高了自身的品牌知名度和提高客戶的忠誠度。
B、精細的物流配送系成功降低7-eleven的運營成本統,同時保障了商品新鮮、即時、便利和不缺貨。7-eleven的物流規劃是一個完整的系統,首先從第一環節的開店策略上,7-eleven選擇了區域密集型方式,從而為後期物流創造了低成本運營的可能性;其次,7-eleven通過建立共同配送中心,而非傳統的供應商直接向門店供貨方式,實現了對大規模門店實行配送高頻度、多品種、小單位配送,同時增加了7-eleven與供應商的談判能力;最後,7-eleven通過配送中心完整獲取了銷售商品、在途商品和庫存商品的詳細信息,逐步掌握了整個產業鏈的主導權。對於物流配送商品細化、時間細化、流程細化,使得新鮮、即時、便利和不缺貨成為7-eleven門店的特色和優勢。
C、終端門店經營能力和特色服務為7-eleven創造了大量客流和客戶忠誠度。便利店競爭最終並非門店之間的競爭,而是總部能力之間的競爭。7-eleven強大的總部資源和培訓以及特有的OFC(Operation Field Counselor)制度使得門店員工、商品和財務管理都得到有效支持。數十項強大的服務功能使得7-eleven的顧客忠誠度保持在較高水平。7-eleven的顧客中,每週消費兩次以上的佔到近60%
D、完善的信息系統為7-eleven全產業鏈競爭優勢提供充分保障。強大而完善的信息系統對於支撐7-eleven全價值鏈競爭優勢起到了至關重要的作用,主要反映在信息系統提高總部商品開發和採購效率以及對於促進物流配送效率兩個方面。在提高總部商品開發和採購方面,信息系統使得公司總部能夠有效監控顧客需求,第一時間瞭解顧客需求變化以及顧客特徵屬性,從而協助公司總部有針對性地制定新的產品銷售和開發計劃,同時有效加強商品質量控制,大大提高商品的競爭力;在促進物流配送效率方面,信息系統提高了門店對於每日銷量的預測水平,從而更加精確地制定訂單計劃,在控制較低的報損率的情況下充分發揮了銷售潛力。此外,信息系統還被7-eleven成功應用在門店選址和利用天氣預測銷售等諸多方面。
E、門店加盟的方式助力7-eleven實現低成本快速擴張。便利店的基本經營方式分為直營和加盟兩種。7-eleven通過特許加盟和委託加盟的方式,減小了公司在門店擴張過程中對寶貴現金資源的消耗,擺脫了擴張速度受制於資金規模的情況,從而實現了門店快速擴張,並迅速形成區域規模效應,不但有效降低了經營成本,而且搶先佔據了有利的地理位置,並且搶先獲得了很高的市場佔有率。
7-eleven總部強大的產品開發能力、高效的物流配送體系、全面的門店服務項目以及其強大的信息系統作為後台支持造就了其強大的門店盈利能力,實現了強勁的內涵擴張;同時通過有效的加盟方式實現了門店數量的迅速增長,形成規模效應並迅速提高市場佔有率,從而實現了其快速的外延擴張。
2、全家(Family Mart)
(1)公司介紹
成立於1972年的全家將在今年9月迎來其30週年慶典。秉承方便、友好和樂趣的經營理念和國際化拓展的視野,如今的全家已經成長為日本繼7-11和羅森之後的第三大便利超市品牌。30年來,全家不僅在日本市場擁有逾8000家的店舖,還將其業務擴展至亞洲地區的中國、韓國、泰國和越南,並且業已試水美國市場。
在堅持服務、質量和清潔(SQ&C)原則的基礎上,全家致力於成為社區基礎設施,以優質親切的服務和高附加值的自有品牌在競爭激烈的日本便利超市行業獨樹一幟。
(2)核心優勢剖析
作為便利超市行業的又一巨頭,全家在經營操作層面有一些與7-eleven相似的基本特點,例如精細的物流配送體系、完善高效的信息處理系統和增值業務的積極開發。
A、明確的營銷戰略和量身訂做的產品上架計劃相結合,使銷售增長真正落實到店。
首先,全家從年齡、價格和地區三個層面制定其營銷策略。從年齡層面來看,鑑於日本的老齡化趨勢和成年人群較高的消費能力,在努力為各年齡層提供最佳服務的基礎上,全家將服務重點放在中老年人群。從價格層面來看,全家一方面致力於通過產品創新來提供更多高附加值的優質產品,另一方面則在提高單品價格和購買數量上下功夫以期提高單位顧客購買額。從地區層面來看,全家努力使其產品更本地化以滿足當地消費者需求。
上述三層面的營銷戰略僅僅為全家各門店的產品選擇和上架排布奠定了基調。超越一般便利店根據門店位置(居民區,地鐵站,寫字樓區域等) 來佈置上架商品的思路,全家考慮的維度更加寬泛。對某具體門店,全家將綜合分析其所處位置、每日銷售最旺盛的時段和銷售最好的單品這三方面的因素。根據這樣的分析,全家將門店分為7個類別並每半年進行一次回顧。如此量身訂做的上架方案使得各個店舖能更有效地運用其自身特點來服務顧客,從而使得銷售增長真正落實到店
B、「社區基礎設施」的自我定位和差異化的商品服務構成制勝關鍵。
與一般便利店商品販售者的定位不同,全家致力於將自己的店舖打造成其所坐落地區社區基礎設施的一部分。全家在2011年引入「密切相連」 (『Close Ties') 的概念,加大服務社區和履行企業社會責任 (CSR) 的力度。通過不斷加強與終端顧客和所在社區的聯繫,全家的形象得以推廣,品牌得以深入,忠誠度得以提高。更重要的是,「社區基礎設施」這一定位表明了全家對其店舖不可或缺的穩固地位和全面多元的服務範圍的追求,這一概念相對於商品販售者來講有了極大的提升。圍繞這一定位,一方面,全家不斷開發可以將自身的發展與社區發展相結合的、更穩定長遠的發展戰略;另一方面,全家致力於提升服務質量使其成長為商品服務一體化全面化的服務單位。
基於以上定位,全家優質貼心的店舖服務一直是其差異化的一大亮點。優質的服務可以增加顧客購物的愉悅程度,從而增加其購物的附加價值。秉承方便、友好和樂趣的理念,全家力圖使顧客有賓至如歸的舒適感。公司通過大量培訓不斷向店員灌輸優質服務的理念並且提供規範的服務條款。例如,其FamilyMart Feel Campaign項目僅在2009年就組織480場次,有11000店長和員工參與討論如何更好的服務顧客,以確保所有店舖有統一的服務理念。再例如,在公司2011財年的年報中提到,進入中國市場後,全家注意到中國本土的便利超市並不存在對顧客迎來送往的禮節,而這正是全家致力發展出差異化服務的一個重要方面。
不斷創新以提供差異化產品是提供差異化創造附加值的另一個重要方面,也是全家一直以來不斷努力的方向。一個例子是其2003年由DCM (Demand Chain Management) 系統投放使用所開啟的溝通改革。通過此系統,全家第一個開始向供應商和物流中心展示其各店舖的數據分析結果以幫助供應方監控其運營。這一行為受到供應商的青睞並得到了回報——2004年起,全家被Calbee指明為新商品的試驗販賣店,可配到其他店舖沒有的貨物並優先從廠家獲得商品。這大大提高了全家上架商品的差異程度,吸引了顧客並提高了利潤空間。
自有品牌的開創則是繼DCM系統之後的又一成功亮點。借助與供應商更密切的溝通,全家開發出了一系列有全家特色的自有品牌,包括了Fast Food和Daily Food兩大類。
Fast Food主要包括炸雞和其他油炸食品,關東煮以及包子,這部分食品根據店舖所在區域進行本地化,利潤率較高但銷售佔比不大。
Daily Food則包括意大利麵(Three-star Pasta)、甜品(Sweets+(deserts))、全家快餐(Famima Kitchen Fast foods)和冷飲(Ajiwai Famima Cafe chilled-up drinks)這四個經典品牌。通過對選料和工藝的不斷創新和精進,相對於一般的食品,自有品牌的販售能夠帶來差異化產品,提供更高的利潤空間,並吸引更多的顧客——這已然成為全家經營中最重要的亮點。2011財年第五類自有品牌熟食和沙拉(delicatessen items and salads)已面市。
C、併購幫助迅速擴張市場份額並激發協同效應
在日本的便利店舖設已經進入密集滲透期的時候,對這個渠道為王的行業來說,全家的併購策略應該是最高效最便捷的擴大市場份額的方式。通過購買目標地區的便利超市並將其改造為全家店舖,全家實現了門店數目的快速增長。2010年3月,全家併購了am/pm Japan並於當年實現329個店舖的轉化工作,佔當年新開店數目的44.7%。同時,在九州,全家與JR KYUSHU Retail, INC.建立合作關係,著手對其九州地區的店舖進行全家化改造。這些店舖原有的銷售渠道,聯合全家先進的管理機制,為合併後的企業帶來了巨大的協同效應和估值溢價。
全家的海外擴張展示了相似的發展理念。通過與具有地方經驗和專長的當地公司合作(例如,在中國大陸與頂新集團,在台灣與伊藤忠商事株式會社等),全家在海外市場有著迅猛擴張的表現。從1988年第一家海外據點在台北市開業到2011財年,全家海外店舖達到9350家,佔全部店舖的53.1%。我們認為,海外合作者豐富的當地經驗和全家先進的便利店管理體系所結合出的協同效應,是幫助全家成功迅速擴張的關鍵因素。
綜上所述,我們將全家的核心競爭力歸納為精確到店的營銷計劃,差異化的產品服務和併購加轉化的擴張策略。前兩點確保全家能夠最大化單店銷售和提升利潤空間,後者則是在本土擠佔市場份額和在海外跑馬圈地的制勝法寶。其中,精確到店的營銷計划來自高效的信息和經營管理系統以及細緻且頻繁的數據分析;差異化來自對店內服務質量的不斷提升和對自主品牌的不斷創新;併購加轉化的擴張策略則來自對合作夥伴的精準認定和將原有店舖快速全家化的效率。
四、便利超市的盈利模式
(一)便利超市盈利模式的本質
便利超市盈利模式的本質在於:依賴高度密集的渠道及高效的物流配送壓低運營成本;同時提供(採購或開發)新鮮且高品質產品(包括即食即用性較強的高毛利日用品及煙酒等)以保證較高的毛利率,並以高流轉和連鎖加盟方式實現規模持續擴張。
集客能力:通過提供增值業務,例如提供公交卡充值、電信繳費、電費充值、燃氣收費、中國移動充值及積分兌換、信用卡還款、手機充值、支付寶充值等等多項便民服務,滿足便利性的日常生活消費需求,提高客戶粘性,以達到與大型超市企業形成差異化競爭的目的。
特點:融入社區生活、比其他業態提供更多便利性。
(二)便利超市盈利模式特點
便利超市銷售的商品以毛利率較高的食品(包括日常食品、生鮮食品及加工食品)為主。2011年,7-eleven的食品銷售額可佔到總銷售額的約60%,而在我國內地,7-eleven僅快餐收入一項就佔到整個銷售收入的約50%。
便利店的定位決定其消費者「高頻低量」的購物方式,以及小面積門店經營方式。由於便利店主要定位於滿足人們的便利性及時性購物需求,因此消費者單次購物量普遍較小,並呈現出頻繁購買的特徵。另外,採用密集網點的模式決定了便利店單店經營面積緊湊的特點。
高效的物流系統成為支持便利超市發展的必要條件。受制於較小的經營面積,便利超市幾無儲藏空間,食品類商品又對新鮮度要求極高,需要頻繁的配送。以7-eleven便利超市為例,對於生鮮食品,保持每日二配的頻率;冷藏商品保持在每週一至二配的頻率,冷凍商品保持在每週三至六配的頻率,對於常溫商品及非食品類商品則基本保持在每週一配的頻率。
區域密集開店策略可以有效降低物流成本。在目標區域密集開店可以通過減少配送中心數量,縮短配送時間有效降低物流成本,並且保證商品的新鮮程度;此外,密集開店還可以減少競爭對手開店的機會;並且有效提高宣傳效果,進而提高地區知名度
(三)便利超市的擴張方式
便利超市特許加盟方式優於總部直營的擴張方式。便利超市總部的擴張方式按大類可分為直營和加盟兩種方式,其中加盟又可以按照具體條款差異分為多種形式,主要以特許加盟和委託加盟兩種形式為代表。總部直營相比特許加盟的最主要優勢在於總部對於門店有很強的控制能力,然而其劣勢則更加明顯:首先,從先期資金投入來看,自營方式由於需要支付門店租金,甚至直接擁有產權,因而會消耗更多自有資金。這一方面增加了經營的風險,降低了門店擴張速度,更重要的是佔用了資金資源,削弱了總部產品開發能力以及建設物流和信息系統的能力,進一步喪失其核心競爭力。其次,直營模式與特許加盟模式相比,在總部與門店之間缺乏必要的共同利益,門店經營難以得到有效激勵,因此經營效率往往較低。而特許加盟的毛利提成模式則使總部與門店之間實現了利益捆綁,從而產生較強的激勵效果,門店經營效率明顯較高。
7-eleven在日本和美國的兩種模式經營效果對比證明了特許加盟模式的優勢。日本7-eleven從第一家便利店便採用了特許加盟模式,此後一直以特許加盟為主,很好地解決了擴張中資金緊張、便利店經營激勵、員工管理和工資成本等諸多問題,從而得以集中精力發掘核心競爭力。而美國7-eleven的自營比例較日本高很多。這很大程度上制約了7-eleven在美國市場的快速擴張,沒有能夠搶先佔據市場份額。之後在激烈的競爭中失去核心競爭力的美國7-eleven又錯誤地採取了低成本戰略,最後在1991年被日本7-eleven收購。
針對中國發展現狀,便利店行業現階段更適合以自營為主、加盟為輔,待公司品牌知名度打開、對加盟門店管控達到一定實力後,發展加盟模式才應大行其道。現階段中國處於連鎖業態發展期,採取自營模式還是加盟模式,或是加盟模式和自營模式並存取決於公司的管理實力。對於標準化產品,如家紡,加盟門店很難以次充好,串貨銷售,因此一旦品牌培養起來總部將很容易加盟店的銷售進行管控;而對於便利店、超市,這種需要管理SKU超過千件甚至上萬件的零售業態,在連鎖發展初期,總部對加盟終端渠道管控能力有限,如果加盟店利用加盟品牌銷售非加盟商品直接帶來產品質量下降,甚至引發食品安全的危險。
五、便利超市的盈利驅動因素分析
(一)外生經濟驅動因素
1、經濟發達水平是最主要驅動力
便利超市和其他零售業態一樣,會受收入水平上升的驅動。便利超市是消費升級和超市行業發展到一定階段出現的細分業態。從人均 GDP 與零售業態生命週期的關係來看,人均 GDP 處於2,000~4,000美元之間,是超市行業的快速成長期;當人均GDP 處於3,000~6,000美元之間時,人們開始追求便利、時效,正是便利超市的快速成長期。
2、消費群體形成
人口數量、城市化水平、老齡化程度和家庭小型化是便利店消費群體的形成基礎。便利店的消費群體主要為城市人口,其中老齡人口和單身人群又佔據較大比重。日本1970年城市化率為53.20%,至1990年城市化率達到63.10%,城市人口迅速增長為便利店行業帶來生長的土壤;此外日本人口呈現出明顯的老齡化趨勢,65歲以上老齡人口從1970年的727萬增至1990年的2180萬,占人口比重從6.97%上升至11.98%;從家庭人口角度看,1970年至1995年間日本呈現出明顯的家庭小型化趨勢,戶均人口從1970年的3.44人穩步下降至1995年的2.84人。老齡化和家庭小型化趨勢進一步有利於便利店消費群體形成。
3、城市現代化與消費習慣變遷
城市現代化對於便利店業態促進作用顯著。快節奏生活、夜間加班工作以及豐富的夜間娛樂活動以及消費習慣和傳統的改變都加速了便利店行業的發展。日本經濟高速發展階段,日本人的生活節奏普遍加快,對於購物便利性以及快餐需求開始快速膨脹。此外,由於城市現代化不斷進展,夜間工作和夜間娛樂人群數量不斷上升,這也會對便利店產生可觀的需求。
(二)內生企業經營驅動因素
1、商品開發能力、差異化及與其他高毛利業態的競爭
便利超市商品開發能力直接決定其毛利率高低。日本便利店的經驗數據表明,自有品牌商品,尤其是自主開發食品的毛利率顯著高於非自有品牌產品(甚至高於煙酒類商品毛利率),一是由於自主開發商品可以通過縮短中間價值鏈節省費用,二是自身開發產品可以充分發揮產品差異化的競爭戰略,從而達到高毛利。高毛利不但增強了便利店門店生存能力,並且增強了便利店與其他經營業態在物業競爭中的有利地位。因此便利店商品開發能力將極大地影響便利店盈利能力,也對便利店行業發展速度起到催化作用。
2、物流配送能力
物流配送能力決定便利店企業運營成本。物流配送效率的提高主要反映在:首先,門店分揀速度加快,從而縮短配貨時間,尤其在門店數量龐大的情況下,可以大幅減少物流資源佔用成本;其次揀貨人員數量得到精簡,大大降低了人力成本;第三,通過設計出車最佳路線,可以縮短物流配送路程,並且減少了配送所需車輛。7-eleven通過優化物流配送流程,使得每家門店每天所需配送車輛從1974年的70輛降低至2009年的9量,其對於節約運營成本的效果顯著。
另外,作為「後台」的物流配送能力決定了便利店「前台」的競爭能力。冷鏈物流效率決定了便利店店內能否及時供應新鮮的即食食品。而鮮食是便利店業態區別於其他零售業態的一個重要方面,同時也是各家便利店企業之間實施差異化戰略的主戰場。因此冷鏈物流能力直接決定了便利店「前台」與其他零售業態以及同行的相對競爭力。另外,「拆零配貨」也是便利店物流的一個主要特徵,由於便利店門店多且分散、商品拆零量龐大,因此對於配貨和分揀速度要求更高。拆零分揀速度和分揀錯誤率將影響到便利店門店供貨的及時性。
從日本的經驗看,建立區域配送中心而非供應商直接向門店供貨,將成為便利店物流配送發展的一個趨勢。物流配送能力的增強將為便利店行業的快速發展提供堅實的後台基礎。
3、店舖選址能力
便利店企業的店舖選址能力對於便利店單店盈利能力和門店擴張能力影響重大。強大的店舖選址能力能夠在獲得較高數量和質量的消費人流同時,控制門店的物業成本。其次,由於優化物流配送的需要,密集開店成為便利店企業普遍的開店策略,因此店舖選址將影響一個區域的「店舖群」而非單個門店,從而影響到門店的健康擴張進程。
店舖選址涉及內容龐雜,強大的信息系統將有助於企業增強店舖選址能力。店舖選址通常包括商圈評估(地理位置的便利性、人的動向流量、車的動向與流量、可接近性和視覺效果等)、購買力評估(商圈內的家庭狀況、人口密度、客流量、購買力等多種因素)、商圈的競爭評估(商圈內有多少同業態,多少替代零售業態等等)。7-eleven等便利店企業已經使用GIS(地理信息系統)協助店舖選址工作。
店舖選址能力的增強將直接影響便利店門店擴張速度。例如,7-eleven在一個商圈內尋找細微差異,選店舖的秘訣:1、紅綠燈處,越過紅綠燈位置最佳,因為它便於顧客進入,又會出現店舖門口堵塞現象;2、有車站處,車站下方比車站對面位置好,省去過馬路麻煩,方便顧客購物;3、斜坡處,坡上比坡下好,坡下行人過往較快,顧客少停留。
六、便利超市行業在中國的發展情況
(一)整體特徵:高增長,高波動
從全國便利店門店的變化數量來看,在2008年全球金融危機爆發之前,我國便利店門店個數基本呈現出較為穩定的增長趨勢,在2008年金融危機爆發之後的2009年,便利店門店數量急劇下降,2010年有所回升。與此對應,全國便利店商品零售額也呈現出基本相同的變化趨勢,顯示出便利店對於宏觀經濟運行變化較為敏感。我國便利店發展波動幅度較大的主要原因是,目前行業還處在摸索階段,盈利模式和經營擴張方式還不穩定,行業內企業普遍處於微利狀態。另一方面,便利店業態自身特性也使得其發展的波動要大於其他零售業態。便利店門店投資相對較少,新增門店和關閉門店較超市和大賣場更為容易,加上便利店全行業普遍處於微利狀態,因此便利店行業現階段收到宏觀經濟波動影響很大。
(二)單店特徵:坪效上升,面積縮小,業態差異化雛形漸現
全國便利店單店運營情況來看,在便利店門店快速擴張期間,坪效仍然呈現出不斷上升趨勢,顯示出便利店業態經營水平逐步提高,同時也顯示出便利店業態正逐步為消費者所接受,業態培育逐漸走向成熟。從單店營業面積來看,呈現出逐年下降並逐漸穩定在80平米左右的水平,從這個角度也可以看出,便利店通過逐步摸索業態經營模式,漸漸與傳統超市產生差異化經營的趨勢。
(三)區域靜態特徵:分佈極為不均,經濟發達地區更密集
我國地區間經濟發展水平差距較大,消費習慣差異很大,便利店業態進入時間不同,造成我國便利店業態在地區間發展程度產生很大分化。從便利超市在我國分佈的區域來看,浙江、上海、河北、廣東等地區及城市的便利超市數量較多,浙江和上海的便利超市數量達到全國數量的一半,其中浙江擁有便利超市4774家,上海擁有便利超市3992家。
總體來看,便利超市在我國的發展同樣呈現出「質」的不均衡。在單店平均銷售額、人均便利超市年消費額、百萬人口擁有便利超市等指標上,上海、北京、浙江表現較為突出,便利超市這一業態在這三地發展較為迅猛,人們對於該業態的接受度較高,便利超市的市場滲透率極高。
比較上海、北京、浙江與全國在個人收入及支出,發現:人均總收入越高,人均可支配收入越高,食品等消費支出越高的地區,居民消費能力越強,便利超市的發展就越迅猛。
(四)區域動態特徵:三四線地區增速較高,未來發展潛力大
隨著城市化進程加快、物流等基礎設施建設的完善,競爭激烈程度相對較小、發展空間較大的三四級市場將成為超市行業的兵家必爭之地,根據AC尼爾森2007年的統計資料,三四線城市超市的發展速度明顯快於一二線城市,且高於全國平均水平。2009 年以來,沃爾瑪、家樂福、人人樂等紛紛加快對三四級市場進行布點,銷售渠道進一步下沉。
便利超市對商圈的要求不如大型超市嚴格,其發展空間受人口和地域的限制較小,因此,便利超市更能適應商圈規模相對較小的三四線城市。根據中國連鎖經營協會提供的數據,我國社區消費佔城市消費品零售總額的30%,而在發達國家社區商業所佔比例一般在40%左右,便利超市未來發展空間大,市場前景良好。
此外,中西部地區更高的經濟增速也將帶動便利超市更快發展。西部大開發等戰略舉措加快了我國中西部地區追趕東部沿海地區的步伐,中、西部地區GDP和社會消費品零售總額的快速增長,縮小了地區之間發展的差距。西部地區GDP從2000年的16654億元增長到2009年的66973億元,複合增長率達到16.72%,高於全國同期的GDP複合增長率14.68%;西部地區社會消費品零售總額從2000年的5997億元增長到2009年的23038億元,複合增長率達到16.13%,高於全國同期GDP複合增長率14.54%;西部地區人均GDP從2000年的4814元增長到2009年的19288元,複合增長率達到16.67%,高於全國同期GDP複合增長率14.01%。隨著未來我國政府在保持政策的連續性和穩定性同時,加大對新一輪西部大開發政策的支持力度,以及產業轉移政策的陸續推出,中西部地區的經濟和居民收入仍將保持較大的增長,為中西部零售企業,尤其是便利超市行業帶來良好的發展機遇。
(五)未來發展驅動力:外生環境萬事俱備,只欠內生因素改善
…………
(六)行業發展空間可觀,並有待整合以提高集中度
1、我國便利店發展市場容量巨大
我國便利店行業市場容量巨大。根據國際經驗,成熟發達國家便利店的密度可以達到3000人/店,我們僅以最保守的30000人/店(國際標準的1/10),城鎮人口6.7億人計算,我國便利店容量應該可達到2.2萬個,而目前我國便利店數量僅1.4萬。若按照3000人/店的國際標準計算我國長期便利店容量,不考慮城市化進程加速,我國便利店門店容量可超過20萬個。因此,我國便利店行業的發展空間和潛力十分巨大,宏觀和微觀驅動因素的協同作用將加快便利店行業發展進程。
2、我國便利店高增速時期即將到來
日本便利超市的集中度非常高,前5大集中度達85.5%,其中7-eleven佔有35.70%的市場份額。中國目前為止還未形成有非常有實力的全國跨區域經營的便利超市,未來行業存在進一步整合以提高集中度。我們認為具有資本先發優勢、並已在一定區域內形成規模的公司會大量湧現,最後通過併購及全國化擴張,催生出全國範圍的龍頭。
對於今後4-5年的發展,我們認為,便利店在我國發展的宏觀驅動因素已經形成。首先,我國城鎮人均可支配收入不斷上升,過去四年年複合增長率達到11.9%。2012年2月8日,國務院批轉《促進就業規劃(2011-2015)》稱,「十二五期間,最低工資標準將年均增長達13%以上;僅按過去11.9%的保守增速預測,到2015年,我國城鎮人均可支配收入將超過3萬元;第二,我國的城市化率不斷提升,到2030年計劃將達到65%,較當前提升15個百分點,平均來看,2015年我國城市化率可能進一步提升3-5個百分點,這將帶來可觀的城市人口增量;第三,我國老齡化程度不斷加深,到2015年,我國60歲以上老齡人口將達到2.21億,比2011年增漲24.2%,其後中長期內,老年人群體還將加速擴張;最後,我國戶均人口數下降,大型家庭數量將不斷減少,單身人群和小型家庭比重將不斷上升。這四個宏觀因素方面都將刺激未來便利超市需求快速增長。
我們假設:1、我國便利超市行業長期增長將保持較快水平:未來20年門店個數增長20倍,復合增速16.2%;2、我國便利店行業成熟門店的內生坪效增長年複合增長率至少5%。由此可以推測:我國便利超市零售額年複合增長率應在21%以上。到2015年,我國便利超市零售額將達到546億元。