📖 ZKIZ Archives

李寧，戰略在哪？（奢靡、消極、缺乏職業素質是毀掉一個公司的良好藥方） lslon

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53801d9801010jjl.html

註：首先感謝農夫，由於不能轉載，我就直接粘貼過來了。

    標黃的字體是比較重要的，灰色加粗文字是我的簡單評語。

    昨天看到一份年報讓我很無語，人均成本31萬，已經趕超銀行業的員工薪酬了，但公司收入在下滑，利潤大幅下降90%多，而人工成本依然每年大幅提升，更為 重要的是消費者已經開始逐步淡忘掉他了，該公司的內在併購價值也在逐年減少，綜合多年的觀察分析，該公司最好能夠進行董事會重組，另外再引進一個有效的管 理屠夫。

 

    好的管理範例有哇哈哈的宗慶後，以及富國銀行的老闆，他們是值得我們尊重的。宗總的月消費不過幾千元，其實也能滿足我們的基本生活。

    拉菲，私人廚師，奢侈服飾，那就把自己淪為真正的消費者了，如何有時間去思考企業的發展呢？

   

   

　　李寧，戰略在哪？

　　裁員、削減成本、扮演狠角色……只有這些還是不夠的。

　　文｜CBN記者 趙軼佳 實習記者 郭蘇妍

　　2012年年初，細心的李寧公司員工發現，辦公室中的一扇閘門悄悄地消失了。原先，只有擁有權限的高層管理者才擁有刷開那道安全閘門的權限，進入把握這家公司方向的「掌舵」區域。

　　這被員工們視為公司終於要掀起風暴般調整的標誌性信號之一。

　　幾乎同一時間，李寧公司CEO張志勇史無前例地在2012年的新年致辭中檢討了自己之前的錯誤。在這封信中，他仍在強調「Make the change」，但又不得不承認「這架在飛行中不斷修理的飛機遇到了空前的挑戰」。

　　這家體育裝備供應商在3年前進行了一場巨大的戰略轉型。那時，受益於2008年北京奧運會的營銷攻勢，它正表現出良好的上升勢頭，中國國內銷售額首次 超過了阿迪達斯，但張志勇和李寧公司這個時候犯了第一個判斷上的錯誤，過於強調體育精神和冠軍效應帶來的收益，避開基數更大、外延更廣的籃球、足球運動， 把羽毛球作為最核心。2010年6月，他的第二個戰略更為激進，把目標消費人群轉向「90後」年輕人，Slogan由「一切皆有可能」 (Anything is possible)更改為「做出改變」(Make the change)，並決定向對手的大本營—歐美市場發起挑戰。

　　現在看來，重塑品牌是最為失敗的一次戰略佈局。它為對手創造了機會。中國已經成為耐克全球最大的市場，而它正和阿迪達斯一樣，對李寧的優勢市場二三線 城市發起衝擊。來自本土品牌安踏、匹克等對手的威脅也越來越明顯，安踏在2010年的淨利潤首超李寧，匹克收入規模尚小，但淨利潤率一直保持著雙位數增 長。

　　在體育用品市場整體疲軟的狀態下，李寧的表現更為糟糕。它在今年1月發佈了業績預估：受訂單增長乏力和回收部分經銷商庫存影響，集團2011年收入預 計較2010年下降6%至7%，淨利潤會從2010年的11.7%下降到約3.7%至4.7%，這意味著這家公司2011年的淨利潤有可能會較前一年跌去 近半。

　　這樣糟糕的業績讓這家公司的CEO張志勇像是坐在了一個火山口上。他和董事長李寧無疑都面對著董事會和投資人巨大的壓力。過去幾年，即使情況再糟糕， 在公司年會上，張志勇都會把未來目標作為致辭的主要內容，而這次，他意外地羅列了公司存在的種種問題，開始進行「回顧和反思」，並強調「當責和效率」。

　　他在這封致員工的信中說道，過去近兩年，他一直試圖在短期內找到解決這一系列問題的方法，在戰術上不斷嘗試，期望能夠快速好轉，「但結果難以樂觀。」

　　一切都預示著，這家公司到了必須做出改變的時刻。

　　2月初，李寧公司宣佈進行裁員，公司作出組織結構優化和人員調整，打算把人力成本佔集團銷售額的比重降低0.5個百分點。

　　3月底，裁員行動已經臨近尾聲。一位不願透露姓名的李寧公司在職員工告訴《第一財經週刊(微博)》，這次裁員規模不小，更是觸及公司中高層：首席營銷官及品牌營銷總監、互動營銷總監，戰略總監、IT部門總監、人力資源部門總監、南區銷售總監……都已紛紛「被離職」。

　　撤去那道天然代表等級觀念的閘門，像是在宣告公司將去掉部門之中過多的層級，並且加強不同部門之間的溝通，避免過去部門之間的「掐架」，造成人力和溝通的成本過高。（評語：無效的過多中層往往降低公司效率，增加公司無效成本）

　　董事長李寧對公司的現狀感到擔憂。一年前的年會上，他發表了一通令人印象深刻的講話。這位公司的創立者花了頗長的時間指出了公司存在的問題：一定要停 止在專業體育和運動時尚之間的搖擺，專注於體育。他還提出，要把資源從各個子品牌收回來，而集中投入到李寧這個核心品牌上。

　　但一年過去了，公司的情況卻並沒有明顯的起色。按照張志勇的描述，公司經歷的都還是簡單的、治標不治本的變化，如果仍然是在沿用以前的習慣和框架，只 能慢慢改良。但激烈的市場競爭和資本市場已經不容許它再溫和下去—2011年年初到12月，李寧公司的股價已經跌去61.5%。

　　很大程度上，這與李寧本人的性格、他作為創始人賦予公司的風格有關。不止一名前李寧公司員工告訴《第一財經週刊》，李寧先生極富魅力，為人非常仗義， 但是性格比較溫和，「不急功近利」。一位員工提到，2008年作為奧運主會場點火火炬手的時候，李寧穿的是李寧公司的運動鞋，但是，顧及到北京奧運會贊助 商阿迪達斯的利益和奧組委的相關規定，李寧不得不遮住了鞋上的Lining標誌。開幕式後，他甚至發短信叮囑時任市場營銷系統副總經理的方世偉，不希望公 司在火炬手這件事情上做過多的渲染。

　　張志勇也是一派講究中庸的儒家風範，希望通過完善的制度完成公司變革，絕不會撕破臉當面指責別人的錯誤。李寧、張志勇兩位的性格，在企業面臨困境時，沒法推行任何重大改革。

　　整個公司的風格也因此變得越來越溫和，甚至有些迂腐，尤其同本土競爭對手安踏、匹克相比，後兩者無論是在戰略的制定還是執行上，都更具進攻性。

　　李寧需要一個「狠角色」來協助治理公司，糾正張志勇提出的戰略失誤。在2011年年底以前，他本人就開始與TPG(美國得克薩斯州太平洋(6.86,0.12,1.78%)投資集團)、GIC(新加坡政府直接投資有限公司)接洽。TPG被認為是在零售行業具有豐富經驗的私募基金，曾投資過物美商業、達芙妮、中國時尚休閒服飾等，尤其是2009年，TPG曾成功幫助達芙妮脫困轉型。

　　春節過後的2月初，李寧公司宣佈將以股權交易的形式引入TPG作為戰略投資者，同時還能獲得TPG 7.5億元的投資，緩解資金吃緊的境況。消息放出的兩天內，李寧公司的股價上漲了21%。

　　一位不願透露姓名的李寧公司前管理層認為TPG「能做一些李寧本人沒法做的事情」，也可能會促使公司「更加無情一點」。

　　對李寧來說，這實在是無奈之舉。雖然直到今年年初，張志勇在董事會的支持率還在70%以上，但從業務上說，張志勇個人能力已不足以扭轉公司目前的頹 勢，而且性格上也不適合引領劇烈的變革。不過短時間內，李寧很難找到更適合的CEO人選，「張志勇畢竟在李寧公司工作了10多年」，那些履歷光鮮、來了又 去的職業經理人已經讓李寧吃了不少苦頭，何況他們對公司的瞭解也不夠。

　　表面上看起來，還是張志勇在主導目前動盪的變革局面，但裁員的建議和方案都是TPG在幕後推動促成。（評語：TPG的幕後推手很好，從投資角度出發+專業素養可能是比較好的良方）

　　TPG對總部員工裁員提出的比例高達30%，如果按照總部人數2000多人計算，被裁員工將達600人，其中包括一些在李寧公司工作了好多年甚至10年以上的老員工。（評語：在一個已經出現管理糜爛的公司，最好的辦法就是使用管理屠夫，迅速砍掉臃腫無效機構及人員，梳理管理流程，降低成本，再降低成本，激活組織活力）

　　這樣的指令讓原人力資源總監覺得下不了手—無論從個人感情還是實際業務操作層面，她都備感壓力。她跟董事會進行了一番激烈爭執，董事會連夜開會，第二 天便宣佈與她解約。其實，她作為替罪羊的身份早已顯露。李寧公司一位知情人士對《第一財經週刊》說，張志勇在新年致辭中總結了公司企業文化上的許多問題， 「明顯是指向她」。

　　這個舉動讓李寧公司內部氣氛驟然改變，如行船亮起了即將駛入暴風驟雨的信號。

　　裁員是從財務角度調整公司業績最直接的舉措。這家公司的確面臨財務上的巨大壓力。一家為李寧提供生產代工的公司告訴《第一財經週刊》，原本李寧付款週 期是30天，但現在已經延長到120天。這並不是個案，另一位李寧的合作夥伴也提到，與之談妥的合同款項的付款也延後了。

　　而眼下，李寧公司又迫切需要資金。從2009年開始出現庫存危機至今，2011年李寧的庫存壓力爬到頂峰，公開數據顯示，2011年年末，李寧的產品庫存相比2010年同期增加了2億元。

　　為了緩解經銷商的壓貨壓力，提升其進新貨的能力，李寧公司去年表示將從經銷商那裡回購總額達3億的存貨，這一比例大約是2010年李寧總銷售額的 6%。這些被回購來的存貨，一部分將被放到李寧的工廠店出售，另一部分則在網上出售。李寧的工廠店是2010年下半年起開始設立的，不斷攀升的存貨是發展 工廠店最主要的動力之一。

　　與此同時，李寧內部的人力和運營成本也高得驚人。德意志銀行的研究報告稱，儘管李寧公司2011年收入預計比2010年下降6%至7%，但整體費用，包括經銷成本和行政開支，卻預計同比增加7%至8%。

　　張志勇認為這導致了公司內部人浮於事—不計入零售部門，李寧公司為品牌服務的員工人數超過1300人；公司的成本中心高達700多個，而過多的職位細 分使管理成本升高，效率卻在降低。這種情況在安踏的對比之下顯得尤為扎眼：安踏的銷售業績已經和李寧平起平坐，但其總部的人數僅為其幾分之一。

　　總監級別的中層管理者成了裁員重點。一位李寧公司在職員工把他們的角色描述為「傳聲筒」—他們要耗費很多時間開會，但做的最多的事情卻只是向下傳達高 層指令，無法形成自發的管理思路。公司形成了一種現象：高層總是給人感覺能力不夠，中層只負責傳達，而到了底層執行層則總是覺得缺人、缺資源、缺經費。

　　李寧公司希望把國外市場收入對公司貢獻比例提升至20%，並在2010年試水美國市場，但是至今並不成功。一位國際業務總監因此「被離職」，因為在品 牌力不足的情況下，他能想到的唯一提升銷量完成考核指標的辦法，就是將在國內標價幾百元人民幣的運動鞋以9.9美元的價格甩賣給美國當地經銷商。這名總監 被召回談話，對他的「指控」是領著高薪，每月來回都坐商務艙，錢沒少花，卻沒給公司帶來什麼真正有價值的思路和主意，只是為了應付老闆制定的銷售指標。

　　這家公司決定不再對這樣的管理層過於寬容。

　　同樣，公司內部充斥著不少懶散的老員工，習慣彼此間稱兄道弟，認準公司不會對自己下手，越來越缺乏責任感。有一次，一個負責門店運營的管理者把門店內 鞋托的方向給設計錯了。按道理，鞋托的方向必須有個傾斜方向，才能放置樣鞋，樣鞋一般展示的是左腳那隻；但那一次，所有鞋托的傾斜方向都錯了，只能放右腳 的鞋。原本那批樣鞋浪費了不說，還耽誤了上新品的時間。「出了這麼大一個問題，最多就是內部檢討一下，大不了罰點錢。」這些人現在成了裁員的重點對象。

　　那些之前高薪聘請的外部職業經理人現在看起來也物非所值，他們並沒有帶給公司管理和文化真正的改變。用高薪聘請來自跨國公司的職業經理人是李寧的想 法，他作為創始人，一直在致力於「去家族化」，試圖擺脫自己對公司和品牌的影響—儘管這很難，2008年的奧運會反而加深了這一影響。

　　但這個做法卻屢屢受挫。那些外來的職業經理人總是被認為與李寧的文化和價值觀格格不入。他們帶來的耐克、阿迪達斯的模式及改革沒有在李寧得到認同。幾 年前，一名外來高級經理人試圖推翻李寧現有的設計，認為運動服不應該都是黑白灰，而欲加入更多色彩，注入更多休閒風，這個被認為「走得太遠」的改革最終沒 有執行，這位高管也就此離去。這樣的故事在過去幾年發生了許多次，他們除了被認為「經驗不足」外，其高薪也造成了很多李寧老員工心理上的不滿。

　　張志勇否定了公司對外部高級人員多年較大比例的直接使用的做法，認為這是對現有人員的一種衝擊。他認為正是這一點造成了公司內部文化的缺失。

　　這場重新反思的運動把李寧公司既有的文化翻了個底朝天。更多的怪現象不斷被發掘出來，你甚至很難相信其中一些現象會發生在一家完全要「自食其力」的民營上市公司身上，以為自己穿越時光來到了一家1980年代的中國國有企業。

　　公司的管理一度似乎陷入了一種無序狀態。比如，即便公司的伙食不錯，大家還是熱衷於開車出去覓食，而且所有餐費都由公司承擔，「只要你寫上『業務交 流』，根本沒有人查這筆錢的用處」。甚至還出現了去外地出差而不用填寫任何申請單的現象，「誰也不知道這個人上哪兒去了」。不同部門的員工到同一個目的地 出差，訂的航班即便只相差十幾分鐘，也不將行程合併到一起，他們分別預訂兩部負責接送的採購車，每部得花上400元。

　　就在前不久，一位級別並不高的品牌部員工因為收受回扣被內部查處，直至被公司起訴。從2011年至今，像這樣因為拿回扣被公司辭退的員工，有三四例。「級別非常低的人也能操縱很多資源，這很可怕。」一名在職員工說。

　　你能從許多小細節看到這家公司的高昂管理成本從何而來。產品部門的人每個季度都要上北歐出差考察，每次出差的人數都不少，而其中有很多溝通和學習本可 以用互聯網、視頻電話等其它方式來替代。更誇張的例子是2011年倫敦舉辦羽毛球世錦賽時，很多與此有關無關的人員都前去出差；而2011年廣東亞運會、 2009年廈門市運動會舉行時，連財務部門員工都跟著同行，因為「沒什麼機會出差，也要出去看看」。

　　那位受訪的在職員工提到，過去年景好的時候，一些員工出差甚至會帶上家屬一塊出國。現在，這一行為已經被嚴格制止—今年倫敦奧運會，李寧已經開始嚴控前去考察的人數。

　　在「當責」的問題上，IT和HR成了被指責的焦點。這兩個部門把許多工作外包給外部合作機構，公司裡有10多個會議系統，這些系統常常被外包人員「一 訂就一週」。但這些外部顧問似乎沒有解決什麼問題，比如IT部門沒有給一些門店及時安裝和總部對接的終端系統，導致不能及時看到終端的銷售數據，經常需要 人工對證。

　　李寧公司現在要求各級管理層「按照自己的能力擔當責任，直接決策」，來削減越來越高昂的外部中介管理成本。

　　在十多年的發展過程中，李寧公司除了人員規模迅速膨脹之外，公司層級設置也不再扁平化。以市場部為例，過去，首席營銷官(CMO)下級是品牌傳播總 監，下面還設有門店設計總監，陳列總監和視覺總監，另外還有互動營銷總監、戶外活動營銷總監等頭銜，而每位總監下面還帶著龐大的經理隊伍。這些總監級別的 部門正在被合併或取消，李寧公司希望通過削減職位層級的做法來提升溝通效率。

　　這涉及到一場大規模的組織架構調整。李寧公司的多個部門正在進行重組，比如HR部門被打散成針對市場部、產品部等不同部門的不同單元—「BUHR」。 以採購部門為例，當採購部需要招聘員工時，HR部門中對接採購部的BUHR負責聯繫獵頭公司，並在招聘過程中讓採購部參與進來。產品總監開始負責起生產工 作。從2011年底開始，產品部除了負責產品的規劃、開發和設計，還管理產品的生產線，目的是降低設計和生產部門間的溝通成本。

　　部門間溝通的不暢對公司銷售形成了威脅。在消費品行業，一款新品從研發設計到最終進入市場，需要各部門間通力配合。但長期以來，李寧的銷售部和產品部 都缺乏一個協調機制，各自站在自己的立場看問題，都認為自己才真正主導市場—前者往往根據銷售經驗判斷產品是否好賣，而後者則認為自己設計出的好產品沒有 被及時推上市場。一個配合不暢的例子就是李寧公司在2008年推出的一款「囧鞋」，它曾在幾個一線城市賣到脫銷，網上價格被炒到幾倍以上，但最終還是因訂 單預測問題而錯過了大量上市銷售的機會。李寧公司認為通過改革可以消除部門間「掐架」的狀況。

　　雖然很捨得在總部人力上投資，李寧終端門店員工的收入卻處於行業一般水平，比阿迪達斯、耐克門店員工都低，導致一些有經驗的導購離開，直接影響終端銷 售。在零售經驗上，李寧本就不如競爭對手。一位曾參與李寧供應鏈整合項目的人士告訴《第一財經週刊》，李寧對於終端門店員工的培訓並沒有那麼重視，有些門 店管理甚至非常混亂：產品海報常年不換，庫存監控也不嚴格，很多門店的銷售情況也不能及時反饋至總部。

　　李寧公司並非沒有意識到這個問題，2006年，它就啟動了供應鏈整合項目，試圖提高終端銷售，但卻遲遲執行不到位，其主要精力仍撲在店面擴張上。「原本制定的目標是每年單店增長在30%左右，但實際只有10%。」上述人士說。

　　一旦將門店單店的問題解決，李寧公司才能在門店擴張受到耐克、阿迪達斯下沉的威脅時，進一步提高銷售收入。這才是實質性的成長所在，而不僅僅只停留在 成本削減。「李寧一直信奉輕資產，實質上瓶頸在於如何解決終端費用上漲對產品贏利能力和管理能力提高的要求。李寧在這方面的變革有一定舉動，但還不夠清 晰。」鞋服行業觀察者馬崗告訴《第一財經週刊》。

　　張向都現在的工作時間是從早上8點直到晚上8點。作為公司原董事長助理、李寧的元老人物之一，他被放到前線穩定軍心，臨時擔當CMO一職，並為奧運會的推廣負責。

　　即將到來的2012年倫敦奧運會對李寧公司而言，是一場爬出最低谷後的試兵場。「李寧公司將借助2012年倫敦奧運契機，把李寧品牌的最獨特的資產—贊助的五支國家金牌隊，更好地跟中國消費者進行連接，有效提升品牌形象。」李寧公司在給予《第一財經週刊》的回覆中說。

　　這家公司面臨的挑戰遠不止改善管理細節這麼簡單。

　　早在2008年的時候，李寧就做出了一個多品牌的產品線佈局：戶外(Aigle)、超市品牌(Z-do)、乒乓球品牌(dhs)、運動時尚 (Lotto)，為了進入羽毛球市場，李寧公司還併購了專業品牌Kason。不過，過於分散的戰線分化了李寧的市場投入，執行不力更增加了運營成本。這些 品牌在3年多的時間，只有Aigle品牌受益於行業增長，出現盈利增長跡象。這也是創始人李寧告誡公司必須重回李寧主品牌的原因。

　　李寧公司對品牌的重塑並沒有取得成功。2010年，它在更換標誌和口號的同時，重新定位了顧客群體，把目標鎖定為「90後」。此前根據調查，它有50%的消費者年齡為35至40歲。

　　經過多年的海外取經和努力，這家公司在設計和品牌形象上還無法深入年輕消費者之心。在對手耐克用無拘無束的品牌形象吸引年輕群體時，李寧反而在強調標準化，希望他們與自己一起「Make the change」。

　　李寧公司的內部人士認為，李寧的品牌塑造問題在於目前還不具備講好故事的能力—比如為一名運動員講述一個完整故事、傳遞關於體育的成功與榮耀信息的能力。而只有提高講故事的能力，才能為李寧品牌注入真正的內涵。當李寧產品漲價時，顧客才會心甘情願為那部分溢價埋單。

　　它在這個能力真正得到提升之前，就急於把自己推向對品牌形象最為敏感的年輕顧客群體的做法並不明智。「在全球的運動市場，很少有品牌用年齡做品牌區隔的。」關鍵之道體育諮詢公司CEO張慶說。

　　現在，這家公司希望衝破之前的框架進行一次大改革。在經過一次殘酷的裁員和成本擠壓之後，CEO張志勇希望這架修理後的飛機能保持在正確的航線上。他對全體員工稱，要像一名新來的CEO一樣尋找感覺，「如果我們所有的管理者沒有任何的包袱，重新來一次，要如何做呢？」

　　李寧公司成本的「包袱」似乎被卸掉了，市場還會再給它一次重新來過的機會嗎？

主管機關作為消極 犧牲投資人權益 杜絕新掛牌公司「膨風」 應仿效香港魄力

2013-11-04  TWM

申請上市櫃公司送件，國內主管機關不但事前審查不力，事後懲處更缺乏魄力；相較香港，監理機關對資訊造假事件，懲處嚴厲明快。 台灣資本市場環境再不改善，恐陷投資人在險惡的股市叢林中，遭貪婪資本家恣意坑殺。 撰文‧歐陽善玲、周岐原 富味鄉因油品標示不實，引發外界質疑公司為掛牌交易，而有美化帳務之嫌；其中，二○○九年及一○年，富味鄉平均每股稅後純益（ＥＰＳ）不到二元，但一一年起就跳到三元以上；今年上半年增資，以增資後股本計算，也有二．五八元。這種故事，過去只會發生在科技股，沒想到賣油的食品股，也會出現這種獲利「暴衝」現象。 這次油品出包事件，若不是遭人踢爆，富味鄉一旦順利掛牌，豈不是讓投資人陷於險境？業內人士直言，主管機關審查制度流於形式，對揭露不實的公司，也拿不出決心嚴懲嚴辦，是問題核心。 像今年上半年，經營社群交友網站「愛情公寓」的尚凡資訊，六月四日才掛牌，股價就一路下滑，後來公司公布第二季財報，稅後純益僅一四七七萬元，季減超過四成，每股盈餘只有一．二四元，遠低於第一季的二．一一元；雖然公司表示是因為海外市場廣告費用大增拖累，但仍令市場一陣錯愕。令人質疑主管機關到底扮演何種角色？ 審核條件看似嚴謹 但難防有心人「國內上市櫃公司資格採負面表列，也就是只要沒有『不宜上市櫃情事』，就能申請送審。」一位曾任券商承銷部主管表示，這部分內容包括，重大勞資糾紛或環境汙染；所營事業嚴重衰退；公司五年內，或現任董監、總經理或實質負責人三年內違反誠信原則等，共十多項規定，就解釋函令來看，條件還算嚴謹。 「問題是，公司內控審核常流於形式，幾張表單填好，紙上作業完成，大概就能交差。對承銷商來說，要包裝到讓主管機關滿意，不會太難。」承銷部主管私下坦言，重點是他們不會花太多時間在審核公司內控相關事宜；另外，針對個別公司的產業特性，也沒有能力特別把關。 舉例來說，券商承銷部會幫申請掛牌的公司「考前猜題」，預先模擬好五十道題目，並教公司如何「正確應答」；一旦主管機關詢問，送件公司就能回答得合情合理，容易過關。「承銷商會想一些用語，或聽起來很有說服力、有邏輯的話，來因應主管機關提問。有些並非事實，有的還是『硬拗』，主管機關也未能深究。」曾任承銷部主管說。 「像公司離職員工飆高，主管機關問起來就說，是新生產線成立初期，為配合公司營運目標，而進行的人力汰換；要是公司毛利率一下掉很多，就將焦點轉向全球原物料上漲。其實，毛利率下滑、員工離職有時是公司產品、內部有問題，但主管機關不會花精力去追究真相。」事前把關不夠嚴謹細膩，事發時懲處又「輕如鴻毛」，主管機關拿不出態度，送件公司資料不實情況，就會一再上演。 被查出不實頂多「記點」 完全不痛不癢「若公司被查出有揭露不實情事，主管機關只會回溯過去，查核承銷商的工作底稿，一旦確定過程有缺失，頂多就是被『記點』，沒有相關賠償或罰款。」一位券商承銷部副理直言，所謂「記點」是指一年內「集滿十點」，承銷商就不得再送件。但什麼情況該被「記點」，該被記多少點，全憑主管機關裁量，沒有明確規範；另外，點數不跨年累計，過完一年又全部歸零，懲處真的是不痛不癢。 就算申請上市櫃公司送件資料有重大不實，一般人也只能透過投資人保護中心，利用團體訴訟及仲裁方式捍衛自身權益；又或是透過司法途徑，以詐欺或內線交易追究刑責。不過這樣的方式曠日廢時，對資訊揭露有重大不實的公司，也沒有及時嚇阻效果。 新掛牌公司抹粉施脂，國內主管機關不但事前審查不力，事後懲處更欠缺魄力。資本市場環境再不改善，投資人要在險惡的股市叢林中生存，恐怕只能自求多福。反觀香港，○九年十二月洪良國際在港上市，掛牌一季，就被踢爆造假。香港證監會調查發現，洪良在公開說明書陳述的營業額，數字嚴重「膨風」。 其中，○六至○八年洪良營收虛增達人民幣二十．六億元，稅前盈利也虛增近人民幣六億元；洪良因此遭停止交易，掛牌時籌集的十億港幣，也被港交所勒令退還股東。 當時，推薦洪良上市的兆豐資本被罰款四千二百萬港幣，並且撤銷經營資格；而實際承辦本案的兩名承銷員，一位被禁止在業界工作三年，另一位康曉龍則遭永久撤銷牌照，必須轉行。 無論對公司或個人而言，洪良案處分之重，都是前所未見；台灣的監理機構，實在應仿效香港在洪良案的明快作法，才能讓投資人不再受害。 三招識破不實財報！ 1.公司應收帳款天數是否拉長、周轉率下降，或應收帳款金額是否拉高有些公司會透過塞貨給下游廠商方式，將營收衝高。 2.公司是否有積極展店行動以通路銷售為主的公司，為擴張營收，在掛牌前會積極展店，投資人應衡量公司展店效益，釐清背後目的。 3.留意存貨跌價損失 科技日新月異，電子產品價格容易下滑。有些公司在掛牌前，會以較樂觀方式衡量存貨跌價情況，必須特別注意。

態度消極 辜負了國家掛保證招牌？ 台糖食安﹁低標準﹂ 沒盯好代工產品

2013-11-04  TWM

撰文‧賴若函 在彰化大統長基食品爆發黑心油品事件中遭受波及的台糖，過去六、七年來委託大統代工製造葡萄籽油，此次被驗出摻合其他食用油和銅葉綠素，決定委請律師研究求償。以年銷六萬瓶、每瓶一四○元來計算，初估求償金額近一億元。 面對外界質疑台糖的代工品質控管，台糖商品行銷事業部執行長陳啟祥表示，針對代工廠商，一直有做定期和不定期的稽核、檢視，能做的都做了，此次大統在配方上動手腳，一開始連彰化衛生局都查不出來，台糖也無能為力。 委託代工出包非首次 但事實上，這已不是台糖第一次委託代工的產品出包了。今年六月，台糖等多家知名食品公司委託禹昌公司製作的粽子，被查出有過期一年的黑心粽。作為國營事業，卻在今年兩次重大食安事件當中分別「中標」，台糖是真的「無能為力」、﹁運氣欠佳﹂？或者，是因為「消極不作為」的心態，辜負了這張「國家掛保證」的招牌？ 從種種狀況來看，後者的可能性恐怕比較高。 以六月發生的「禹昌案」為例，禹昌雖在產品上標示為自行生產，卻另找地下工廠「嘉品食品行」生產肉粽，而台南地檢署襄閱檢察官曾昭愷當時指出，台糖曾經派人到嘉品勘查，早就知道嘉品食品行無執照，卻仍然向其訂購肉粽，甚至賣台糖生產的豬肉給嘉品。 台糖事後表示，查核嘉品時，確認其有合法營業登記，卻疏忽其無工廠登記證，對此表示歉意。不過，雖然對社會大眾表達歉意，但台糖內部人士指出，事件爆發後，其實沒有聽聞任何針對委託製造監管流程的實質改善作法。 那麼，這套流程有何值得檢討之處？ 依據台糖說法，「對代工廠一直有做定期和不定期的稽核、檢視，能做的都做了。」但據了解，台糖目前針對代工廠商的檢查，都採「事先通知」的方式，所以到了現場，可想而知，即使廠商有不法情事，台糖所看到的，卻會是一套完美的假象。 而這樣一套顯然存在嚴重瑕疵的流程，沒有因為禹昌案而獲得改善，反而一路沿用。輕忽怠惰的結果，就是多賣了四個月的大統假油。 從生產商變身貿易商？ 根據︽今周刊︾記者實際走訪台糖門市，發現貨架上標示台糖品牌的商品，幾乎有一半以上都是委託製造(代工)，種類從水餃、冰棒、沖泡穀物到飲用醋，商品種類包羅萬象。台糖從原本的生產商，變成有如貿易商，不直接製造商品，反而販賣眾多非台糖生產的商品。 據台糖表示，食品代工在台灣是常態，代工廠自己再外包給下游工廠，也是所在多有，加上開闢生產線的成本高昂，若非量大的主力商品，不會自行生產，所以才會有這麼多掛台糖牌子的代工產品。立委田秋堇直言，以台糖出事的機率來看，相信它也不敢拍胸脯保證，其他產品都安全無虞。 另一方面，在這些代工商品中，幾乎全未在商品標籤上註明委託製造的廠商，消費者即使有心進一步自行了解代工廠的品質，也無法得到足夠資訊。而這樣的標示內容，其實又凸顯了台糖以「最低標準」看待食品安全的心態。 過去，因法規並未規定，食品業者無須在商品標示上特別載明代工廠商的相關資訊，台糖「依法辦事」，除非是自己製造的商品會詳細寫出糖廠位置，或畜殖事業部、生技事業部製造等，其餘代工廠商所做的產品都不會載明資訊，有的寫台糖「委託製造」，有的甚至連這四個字都免了，直接把台糖的地址「台南市東區生產路六十八號」打上，消費者傻傻分不清楚，是常有的事。 今年五月底，︽食品衛生管理法︾修法後，第二十二條第五項明定，針對食品來源標示，在既有「國內負責廠商名稱、電話號碼及地址」之外，必須加上「製造廠商」的資訊，但是新法有為期一年的緩衝期，廠商最遲可到二○一四年六月再做調整。 設置緩衝期的用意，在於減少已印製標籤作廢的成本損失，避免對民間小廠造成衝擊；但台糖作為國營事業，一方面企業資源不該與民間小廠相提並論，另一方面在食品產業中也有「表率」的示範意義，卻仍然繼續「依法行事」，在修法過後才代工生產的商品中，仍然沒有揭露廠商資訊。這樣的作法固然合乎法令，但顯然也展現了「用低標準看待食安」的風格。 「台糖沒有用足夠的專業人力去盯代工產品！」田秋堇表示，目前台糖的品管機制出了大問題，需要痛定思痛，做出積極改革，不能再敷衍消費者。 田秋堇認為，台糖比起一般中小型業者，財力相對龐大，應仿效義美食品，成立屬於自己的食安實驗室，用最精密儀器，主動化驗每一家旗下代工廠商的食品，經過驗證合格，再掛上台糖招牌販售。且主動清查並標明代工廠商資訊，更是當務之急，才有機會挽救已搖搖欲墜的國營事業品牌。 委外代工產品眾多 台糖真能保證產品安全無虞？ 種類 品項 油品 葡萄籽油、茶籽油、苦茶油水 600C.C.礦泉水、1500C.C.礦泉水、5L礦泉水、水杯水冰棒 花生冰棒、鳳梨冰棒、綠豆冰棒、紅豆冰棒、情人果冰棒、巧克力脆皮雪糕、黑糖可可脆皮雪糕 休閒 食品 台糖養生薄餅禮盒、台糖黑五寶養生薄餅、台糖黑糖穀麥養生薄餅、台糖南瓜纖蔬養生薄餅 沖調 飲品 台糖大燕麥片、台糖鮮菇燕麥、台糖海鮮燕麥、台糖番薯穀康、山藥枸杞薏仁、燕麥薏仁、台糖黑五寶、南瓜蔬菜珍穀、台糖穀康、紅麴穀康、台糖燕麥片500g袋裝、台糖香濃咖啡盒裝、什錦果麥片、冬蟲夏草穀康量販包、山藥薏仁量販包飲料 台糖加鹽沙士、台糖沙士 冷凍 食品 豬肉玉米蔬菜手工水餃、台糖高麗菜豬肉水餃、台糖韭菜豬肉水餃、飲用醋 桑椹醋、蜂蜜醋、蘋果醋、梅子醋罐頭 玉米醬、玉米粒、秋刀魚、番茄汁鯖魚、豆豉紅燒鰻、香辣紅燒鰻、紅燒鰻、紅鮭中骨

投資的消極影響 聽風-春花秋實

http://xueqiu.com/2859479813/26237500
投資的消極影響

2013年11月23日星期六

無效性——錯誤定價、錯誤認知以及他人犯下的過錯，為優異表現創造了機會。事實上，利用無效性是持久卓越的唯一方法。為使自己與他人區別開來，你應該站在與那些錯誤相反的一邊。

最大的投資錯誤不是來自信息因素或分析因素，而是來自心理因素。投資心理包括許多獨立因素，這些因素往往會導致錯誤決策。它們大多歸屬「人性」之列。

第一種：貪婪。侵蝕投資者成就的情感是對金錢的渴望，尤其是當這種渴望演變成貪婪的時候。對利潤的渴望是驅動市場及整體運轉的最重要因素之一，危險產生於渴望變成貪婪的時候。

第二種：恐懼。與貪婪相對應的是恐懼，這是我們必須考慮的第二個心理因素。恐懼就像貪婪一樣，意味著過度，因此恐懼更像恐慌。恐懼是一種過度憂慮，妨礙了投資者採取本應採取的積極行動。

第三種：放棄。就是人們容易放棄邏輯、歷史和規範的傾向。這種傾向使得人們願意接受任何能讓他們致富的可疑建議。投資者往往在貪婪的驅使下，輕易地摒棄或忽略了以往的教訓。「自欺欺人是最簡單的，因為人總是相信他所希望的。」在投資過程中，需要最大量的懷疑，因為懷疑不足會導致投資損失。在事後剖析金融災難的時候，有兩句話屢次出現：「好到不像真的」和「他們在想什麼」。

第四種：從眾。一次又一次地，從眾的壓力和賺錢的慾望致使人們放棄了自己的獨立性和懷疑精神，將與生俱來的風險規避拋於腦後，轉而與相信毫無疑義的東西。這種情況發生的非常頻繁，因此一定是某些因素而不是隨機因素的起作用。

第五種：嫉妒。無論貪婪的負面力量有多大，它還有激勵人們積極進取的一面，與之相比，與別人相比較的負面影響更勝一籌，這就是我們所謂的天性裡危害最大的一面。一個孤立環境下感覺快樂的人，當他看到別人做得更好時，可以會變得痛苦不堪。在投資領域，投資者大多難以坐視別人賺錢比自己多這一事實。如人們可能每年賺16%不開心，賺3%反而開心，答案就是我們都有與別人相比較的傾向，這種傾向會對本為建設性、分析性的投資過程產生不利影響。

第六種：自負。在繁榮期，輕率甚至錯誤的承擔更大風險的決策往往能夠帶來最好的收益，最好的收益帶來最大的自我滿足。如果事情確實如願發展，那麼自認聰明並得到別人的認可是很開心的一件事。相比之下，善於思索的投資者會默默無聞地辛苦工作，在好年份賺取穩定的收益，在壞年份承擔更低的損失。謙卑、審慎和風險控制路線並不那麼光豔亮麗。當然，投資本不應與魅力搭邊，但它往往是一種魅力藝術。

第七種：妥協。這是一種通常出現在週期後期的投資行為特徵。投資者會盡他們的最大努力堅持自己的信念，但是當經濟和心理壓力變得無法抗拒時，他們會放棄並跟風倒。

得到更多的渴望、擔心錯過的恐懼、與他人比較的傾向、群體的影響以及對勝利的期望等，這些因素幾乎是普遍存在的。因此，它們對大多數投資者和市場都有著深遠的影響。結果就是錯誤——頻繁的、普遍的、不斷重複發生的錯誤！

（以上內容摘自《投資最重要的事》，早上抽空整理所得）

【博文精選】 從消極自由到財務自由 億利達

來源: http://xueqiu.com/2164183023/31361697

沃倫·巴菲特： 從工作謀生的角度來看，我是世界上最幸運的人。沒有人能夠讓我去做我自己根本不相信的事情或者我以為非常愚蠢的事情。
劉軍寧

  有位年輕的中產人士說他的人生是黑色的人生。因為，為了生計，為了飯碗，不論在哪里工作，常常都被迫去做自己不願意做的愚蠢的事情。作為工薪階層，中產人士很難去拒絕做自己覺得是愚蠢的事情。特別是那些在體制內工作的工薪階層，他們為了鐵飯碗，無法去拒絕來自體制的愚蠢要求，讓他們去整黨，他們得去整；讓他們去整群眾，他們不敢不整。有幾個體制內人士會退出單位的紅歌活動？有幾個人在年終總結中說的都是真話？入黨宣誓就更不用說了。對工薪階層的中產人士來說，不僅不得不去各種蠢事，而且，一旦經濟危機出現，辛辛苦苦的一點積攢，常常縮水，甚至化為烏有。許多工薪者在經濟寒冬中被打回原形，肩負沈重的債務。

  所謂的中產人士，就是在財務上一群高不成低不就的一群，他們不至於窮到叮當作響，也不至於富到不用早九晚五。在這個社會上，有些人猶如有手提印鈔機，如知名畫家、書法家，流行歌星。像知名畫家，若沒有錢了，畫幅畫就是錢。還有一些富翁，家有億萬凈資產。這些人都是中產人士所比不了的。中產人士的另一個定義就是工薪族。工薪族的特點是，工作一天才有一天的收入，不工作就沒有收入。他們，常常上有老下有小，為了謀生不得不辛勤工作。更令人不能樂觀的是，中產人士僅僅靠工資收入很難獲得財務自由，至少在正常的退休之前很難。對絕大多數中產人士而言，靠工資不能獲得財務自由。

  何謂財務自由？財務自由就是一個人（家庭）不靠工薪和他人施舍能維持既往的生活方式。要獲得財務自由，你必須既不必工作又能有足夠多的收入，而且這個收入不是來自他人（如饋贈或遺產），不是來自每月上班的薪水。財務自由的標誌是被動的收入大於主動的收入。主動的收入是靠主動的工作換來的收入，即為錢工作獲得的收入。被動的收入是不必主動地工作就能獲得的收入，即錢為你工作所帶來的收入。從這種意義上講，當你靠主動收入謀生的時候，你就有點被動了，你就被迫為為錢工作了。當你靠被動的收入維持理想的生活方式時，錢就在為你工作，你就很主動了。

爭取財務自由，就是從無到有、不斷增加被動的收入。被動的收入通常來自股票（份）、債券、基金等金融工具以及土地、房產、版權等。爭取財務自由的過程就是主動地制造被動收入、把主動收入的結余通過正確的投資轉化為被動收入的過程。所以，沒有被動的收入，就沒有財務自由。有財務自由的人，讓錢為他們辛勤工作，沒有財務自由的人，辛勤為錢工作。從財務自由的角度看，辛勤工作的目的必須最終讓錢辛勤為你工作。

    財務自由是人身自由與獨立的物質保障。沒有財務自由，你就必須服從。當國家是唯一的雇主的時候，按照哈耶克的看法，你就會被奴役。致力於研究自由的人士發現，消極自由比積極自由更為根本，更為重要。研究財富的人士發現，被動的收入比主動的收入更為根本，更為重要。要想獲得自由，首先要有消極的自由；想要有財務自由，必須有被動的收入。消極的自由讓你免受政權的強制，被動的收入讓你能夠掌控自己。財富不一定能使人絕對自由，但沒有能維持體面生活的財富，那一定不自由。終極而言，財務自由是關於對自己的掌控，對自己的時間與生活的掌控，進而是對自己的生命的掌控。財富自由能讓你做出你所要做的選擇，而不是被迫去接受別人替你做出的選擇。

  從自由的角度來定義，中產人士就是沒有不做傻事的自由的一群人。是追求物質滿足，還是追求財務自由，對剛起步的中產人士來說，是兩難的選擇。許許多多人都在為錢而工作，成為房奴、車奴、卡奴、婚鉆奴等等各種奴。然而，沒有財務自由，就沒有徹底的獨立，因而就沒有充分的自由。消極的自由是免於強制的狀態。財務自由最能幫助一個人免受強制。有了財務自由，就有了不去做蠢事的自由，有了只做自己願意的事情的自由。可見，財務自由是非常重要的自由，盡管政治學家和政治學家們通常對它視而不見。

  財務自由並不是一個庸俗的話題。財務自由有豐富的道德意涵。財務自由與生活方式有著很大的相關性，有些生活方式與實現財務自由是不能並存的。財務自由鼓勵節儉的、自尊的生活方式，要求儲蓄，排斥奢侈浪費。追求財務自由，還必須審慎、執著、不斷努力，放棄眼前的享受，耐心堅守到甜美果實的成熟。

  對財務自由的看法背後隱含著對金錢的看法。認為錢是個壞東西、對創造財富有心理障礙的人，是不會實現財務自由的。靠當忠誠的守財奴是難以實現財務自由的。因為守財奴是金錢的奴隸，而實現財務自由是為了讓金錢做你的奴隸。你必須在意錢，但又必須對錢很大度。對錢大度到什麽程度不能決定你能賺多少錢，但是能決定你能裝下多少錢。財務自由與有多少錢、掙多少錢沒有什麽關系。有些人，錢不多，卻過的很滋潤；有的人掙大錢，卻入不敷出，不堪重負。所以，財務自由更多與態度有關，而不是與金額有關。享有財務自由是一種快樂，追求財務自由也是一種快樂。最好的情形是，人們可以自由地掙錢，自由地攢錢，自由地捐錢，自由地打發錢。

  財務自由有助於幫人確定人生目標，發現自己的真實愛好和追求，並獨自加以實現。實現財務自由還需要家庭成員的聯合協同，是維系家庭的重要紐帶之一。財務自由能使一個人達到真正的心靈自由。心靈自由表現為行動的自由。財務自由鼓勵辛勤勞動，鼓勵創造性勞動，幫助每個人發現並創造性地使用自己的特長。取得財務自由的過程，是確立自我的過程，是自己對自己全面負責的過程。因為你沒有辦法靠別人來替你實現對你的財務自由。財務自由的精神是個人主義的精神。

  可以預見，財務自由，將越來越成為一個持久的流行，因為億萬中產人士都在追求它！

積極與消極

相信J.P. Morgan這個名字不少人都會認識吧，尤其是金融海嘯之後。看完《J.P. Morgan寫給兒子的三十二封信》，內裡有不少有趣故事，止凡想分享其中一個有關積極與消極的故事。




有關積極與消極的故事，不少人都會想起「半杯水」的故事，又或著是到「印度賣鞋」的故事，J.P. Morgan在寫給兒子的信中則分享了一個親身銷售的故事。

在荷蘭，J.P. Morgan的公司有一些優秀的員工，有一次他到那裡檢查工作，聽到一位行銷員抱怨指，他在西奧克斯中心已經工作了兩天，但卻一份合約也沒有簽，他認為在這裡進行銷售是不可能的，因為荷蘭人講究宗派，不想買陌生人的東西，並且這片土地歉收已經幾年了。

但J.P. Morgan還是到那裡做生意，他很積極地想，荷蘭人講宗派，所以他們不願買陌生人的東西，但倘若能將東西賣給一族人中的一個人，特別是一個領袖人物，那就能賣東西給全族人，所以必須做的就是要把第一筆生意做成。

另外，這片土地歉收，這也是好事，因為荷蘭人是非常出色的人，他們十分注重節約，做事認真負責，他們需要保護家庭和財產，所以更需要人提供一種低風險賺錢門路。

後來，J.P. Morgan真誠地去找荷蘭人中極有威望的邁克爾先生，並順利地把事情辦妥。在整件事中，J.P. Morgan成功銷售的原因就正是那名銷售員失敗的原因。那名銷售員說他不可能售給他們保險單，因為他們是荷蘭人，並且有宗派觀念，這是消極的態度。而J.P. Morgan知道他們會和他合作，因為他們是荷蘭人，並且有宗派觀念，這是積極的態度。

還有，那名銷售員說他不可能售給他們保險單，因為他們已經歉收達幾年，那是消極的能度。J.P. Morgan知道他們會買，因為他們已經歉收達幾年，那是積極的能度。

這是一個很過癮的故事，而且最重要的是這故事應該是真人真事，是切合今天商業社會運作的，很值得參考。不時激勵自己及別人，你會發現正面的思想力量絕不簡單。

很多時，自己在工作上遇到困難時，都會很容易說不可能，尤其工作經驗越是累積，見過做過的都多了，以前試過這樣做不行，或那樣做才可行，當一遇到一些情況時，立即就斷定結果。所以，不時也要提醒一下自己，辦法總比困難多，積極地想想解決方法，又的確會有「柳暗花明又一村」的感覺。