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電子產業中的硬體組裝產業一向被視為是紅海市場，而硬體組裝中的監視器與液晶電視組裝更是紅海中的紅海。

在嚴酷的經營環境下，全球監視器大廠冠捷科技卻締造出連續十六年的獲利紀錄。冠捷科技總裁宣建生是如何辦到的？

撰文‧林宏文、謝富旭

宣建生，你可能不太熟悉的名字，但你可能每天都會「盯」著他的產品看。因為，全球每三台電腦監視器中，就有一台出自他創辦的冠捷科技。

不管是監視器還是液晶電視，這個產業已經成為電子廠商殺價搶單的代名詞，經過近二十年的殘酷洗禮，監視器(包括液晶電視)產業成為屍橫遍野的戰場。從早期 的誠洲、皇旗與雅新，不是倒閉，就是下市的命運。

不敗經營學一：專注中有廣度處在超級紅海的風暴中心，冠捷科技彷彿是一座綠意盎然的小島。宣建生從接手一家虧損的外商電視機製造工廠做起，從原本只是電視 產業不起眼的Ｃ咖，殺出生路，營收不僅年年成長，更締造出連續十六年的獲利紀錄。

帶領冠捷在這個「殺」氣騰騰環境下生存下來的是宣建生，是位待人和藹，氣質溫文儒雅的企業家。宣建生讓人感受不到一絲「殺氣」或「霸氣」，但他以柔克剛的 經營風格卻讓這個產業「最野蠻」的巨人—｜南韓三星電子，以及「最霸氣」的巨人—｜鴻海集團也得要敬他三分。

宣建生說：「冠捷的成功只有二個字：『專注』」。不過，宣建生口中的「專注」，表面看起來好像只作監視器與液晶電視，事實上，除了投資金額非常龐大的面板 外，舉凡大大小小與監視器及液晶電視有關的金屬沖壓件、塑料件、背光模組、ＬＥＤ燈條、液晶顯示屏模組組裝，冠捷都有投資。「鴻海在３Ｃ產業的垂直整合戰 力一向為人津津樂道，冠捷的戰線沒有鴻海那麼長，但我敢說，單是監視器這項產品，我們的垂直整合戰力不會輸給鴻海！」宣建生自信地說。

拜專注於單一產品並致力開拓其垂直整合的廣度之賜，在今年電子業不景氣下，今年上半年冠捷毛利率達六％，傲視監視器同業，更讓台灣電子組裝大哥大們如鴻海 （三．七％）、廣達（三％）與仁寶（三．二％）望塵莫及。

不敗經營學二：柔弱中有剛強宣建生的前半生，可說是既悲慘又傳奇。一九四九年，由於父母與國民黨政府撤退到台灣，來不及帶著宣建生一起逃難，六歲的宣建生 只能與祖母在中國大陸相依為命。小時候的他經常要上街賣茶葉蛋、水果及粽子，才能勉強維持家用。由於父母是生意人又撤到台灣，宣建生被列為「黑五類」，十 五歲至十九歲之間，被下放到千島湖附近一座發電廠，做最基礎的電工，每個月工資只有十五元人民幣。

不過，後來大陸爆發了大躍進等政治運動，加上天災，各地都發生嚴重饑荒，正值發育期的宣建生沒有足夠食物吃，醫療又落後，得了嚴重的肺結核。父親知道消息 後，積極透過中華民國救助總會（當時稱為中國大陸災胞救濟總會），接他到台灣。

以難民身分到台灣後，宣建生就讀於華僑中學，雖然三民主義及英文兩科目都不好，但他仍苦讀考上成大電機系，再赴美取得博士學位，並加入奇異（ＧＥ）。這段 艱辛的成長與求學經歷，造就了宣建生日後在商場上遇到規模與實力再怎麼強大數倍的競爭對手，他皆可以發揮以柔克剛、奇謀致勝的特質。

宣建生在父親要求下，於一九八一年回台灣擔任台灣百事可樂業務副總。那個年代的台灣飲料市場，「舶來品」可樂僅占碳酸飲料市占率一成，由可口可樂與百事可 樂分食，其他五成是白汽水，四成是沙士，都以黑松最大。宣建生研究後，便推出創新口味的華年達橘子汽水，銷售大好，打破了黑松壟斷的局面。

接著，宣建生又研究，黑松的飲料都以玻璃瓶包裝，他看到當時美國已有最新的鋁罐包裝，於是便和大華金屬合作引進，極為暢銷，讓原本以玻璃瓶包裝的黑松被迫 跟進。後來寶特瓶崛起，宣建生也創下台灣第一個採用寶特瓶包裝的飲料公司紀錄。

如今，宣建生把創意與差異化，更淋漓盡致地用在監視器及電視產業內。

宣建生不自建面板廠，但卻與所有面板供應商做生意，他深入研究每家產品線，發現各家因為擁有不同世代廠房，因此切成各種尺寸也各具優勢，可以取各家之長， 讓冠捷的監視器產品線最完整，例如，友達在二十四吋最有競爭力，奇美是二十三．六吋，樂金是二十一．五吋，三星是十七吋。

十九吋寬螢幕（wide）面板監視器剛推出時，冠捷的客戶都不太敢嘗試。「客戶不敢做，我就用冠捷自有品牌ＡＯＣ先試試市場水溫，結果反應大好。後來奇美 電就大量推出這個尺寸，其他客戶紛紛跟進，十九吋還一度成為市場主流！」、「就算反應不好，風險還是可以控制，因為冠捷的自有品牌出貨就算受挫減少，我還 有其他代工客戶補上來！」宣建生分析說。

不敗經營學三：競爭中有合作在監視器與液晶電視產業中，冠捷面對的競爭者，如南韓的三星、ＬＧ；台灣的鴻海與友達；日本的夏普、索尼與 Panasonic；歐美的飛利浦與西屋等大廠。但在宣建生眼中：「再怎麼強的敵人也有弱點！」更重要的是，宣建生找到敵人的弱點不是要擊垮對方，而是要 與競爭對手合作，合力把市場做大。

例如，鴻海集團旗下的群創與奇美電去年正式合併後，冠捷一度被視為「抗鴻大軍」的要角。但事實上，奇美原本在冠捷的持股非但沒有減少，兩家合作關係反而益 形密切。

宣建生分析說：「群創與奇美電合併後，現在新奇美的面板產能太大，一定要賣給別人，找出海口。冠捷的出貨量很大，就可以扮演新奇美的出海口。」與新奇美持 續合作，是宣建生看準了新奇美欠缺自有品牌，雙方仍有合作的必要條件。但是面對南韓三星電子以及ＬＧ這兩家製造與品牌皆強的對手，宣建生依然能令三星及 ＬＧ「乖乖地」與冠捷在液晶模組組裝上進行合作。

「你看三星與ＬＧ在液晶產業上已經強到無懈可擊，但在中國製造供應鏈經營與客戶關係上，冠捷仍值得他們來合作！」宣建生笑著說。「韓國人如此，更不用說日 本廠商在中國經營得更辛苦，更需要與冠捷合作！」年輕時讀的是共產主義，宣建生得到一個重要的競爭觀念，那就是「在戰略上要藐視敵人，在戰術上要尊敬敵 人」。前者說的是，敵人不可能完全沒有缺點，再強的高手都有缺點，歷史上有太多以小勝大的例子，如赤壁之戰、淝水之戰。後者則是指，敵人一定有其優勢之 處，在競爭上一定要知己知彼、發揮長處，並且彌補本身的缺點，才能百戰百勝。至於戰術上要尊敬敵人，他舉鴻海在機構件相當強，在線材及零組件等進行垂直整 合，給大家很大壓力的例子說明。「冠捷要彌補這個不足，單靠自己一定來不及，只有找台灣最強的企業合作，因此，冠捷在背光模組上，就與晶電及億光合資設 廠。」「在恐龍競爭力最強的世紀中，全世界的生態不會只剩下恐龍，沒有其他動物。海裡也不會因為鯊魚最凶狠，就沒有其他小魚的。」宣建生用生態學原理比喻 他的企業競爭觀念。

買下飛利浦集團電視部門，冠捷再創高峰十一月一日，冠捷科技與飛利浦正式宣布，雙方成立一家新合資公司，飛利浦把旗下電視機生產線及品牌銷售權，都併入新 公司，其中冠捷將擁有合資公司七成股份，飛利浦則擁有三成。此項合資案，讓冠捷將成為唯一擁有國際電視品牌的台商，有機會與韓商一較高下，更取得台灣購併 與私募股權協會頒發的「二○一一年台灣年度五大最具代表性購併案」殊榮。

冠捷維持代工與品牌混合經營（hybrid）的生意模式，也與台灣其他企業不同，尤其是華碩、和碩，及更早宏碁與緯創分家後，模式更是特別。冠捷除了替國 際大廠代工外，也擁有自己的品牌，包括分屬高階的飛利浦、中階的ＡＯＣ以及低階的易美迅，總銷售量大約占全部監視器與電視生產量的三分之一。宣建生透露， 在飛利浦電視品牌加入後，冠捷的品牌規模還會再擴大，屆時才會考慮分拆。

宣建生當年從大陸到台灣時，與他相依為命的祖母跟他說，「你去台灣，一定要替我爭一口氣。」這句話至今依然記在他的腦海裡，宣建生不僅大大地爭了一口氣， 也為台商未來在電視機品牌中，爭到一席之地。

宣建生

出生：1943年，生於中國福建

現職：冠捷集團總裁

學歷：波士頓大學系統工程碩士、紐約布魯克林理工學院系統工程及工業管理博士經歷：曾任美國奇異（GE）研發部門經理、台灣百事可樂副總裁、台灣艾德蒙海 外總裁

冠捷科技

成立時間：1967年

產品：監視器、電視機

業務模式：三分之二為代工，三分之一為自有品牌營業額：2011年預計可達110億美元股東結構：中國電子35%，三井15%，奇美電7.68%，飛利 浦、京東方等。

宣建生不敗的經營三心法

心法一：專注中有廣度

冠捷只在電視與監視器產業深耕，藉由廣泛的垂直整合來提升附加價值，維持毛利率。成就全球監視器的王者地位。

心法二：競爭中有合作

堅信再強的敵人也會有弱點，海洋中不會因為鯊魚最凶猛而沒有其他魚類。找出強敵的弱點，不是打擊它，而是與之合作。

心法三：柔弱中有剛強

運用代工與品牌交互掩護的混合（Hybrid）商業模式，從劣勢中找出茁壯成長之道。

台灣需要全面體質改造，不是喊喊「拚經濟」、「拚兩岸關係」的口號就可解決，這是著名出版人、前國策顧問郝明義給下一任總統的呼籲。他期許新總統要即刻進行憲政改革，也要和年輕人多對話，才能帶台灣走出新路。

對於新政府，很多人強調要把經濟拚好，還有人主張要開出指標，每半年就追蹤等。

這讓我想起中醫裡有一句話，叫作「邪不進補」。說人在感冒的時候，已經遭到風邪之侵，不能進補，否則只會吃出更大的問題。

面對經濟困境

須一併思考政治、環保問題台灣的經濟不好，我覺得現在就像是在重傷、重病之中。這有兩個原因：第一個理由，今天我們經濟的問題是陳年積病。經濟發展長期把 半導體當成明星產業，一直沒有發展下一棒接力產業。許多產業都只知道打中國盃，忘了有亞洲盃和世界盃要打，該有的產業升級、產業轉型都不做。這些情形，都 可以說是重病。

第二個理由，今天的經濟問題不是獨立存在的，和政治、能源、兩岸等領域問題互相影響，全面糾結。

經濟和能源及環保的關聯性現在很清楚了，接下來要談拚經濟，不能不先把能源、環境算一筆總帳。

環保問題裡，中南部的嚴重課題是空汙， 北部則有核一、核二廠核廢料已經滿坑滿谷的問題 。

所以，經濟發展最密切相關的是能源政策。但我們的能源已經是左手的火力發電製造空汙受不了；右手的核電核廢料處理不了，再生能源在目前也弄不起來，根本進退不得。

在能源、環保等關聯問題還沒一起思考、解決之前，就光是喊拚經濟，馬上要給硬指標，豈不是要一個還在加護病房裡的人進補，要他出了病房就去拚十項全能？

總之，我們的經濟是出了問題，但是我希望新的政府有勇氣面對這是重病的事實。不要只是頭痛醫頭、腳痛醫腳，要進行全面體質改造、生活方式大調整的調養，不要「邪中加大補」地拚經濟。

順道一提，新政府要開發新的能源，應該有新的作法。目前台電開發綠能，有點像是一家一直只會賣豬肉的人，卻硬要他去推廣素食。

開創兩岸新局

搞清優先順序 不過度依賴兩岸關係很重要，但是我看一些工商大老在面談總統候選人時，把兩岸關係放在所有問題前，覺得有些奇怪。我們應該先思考自己如何生存，因而重視兩岸關係在其中的作用；而不是先思考兩岸關係怎麼發展，再配合這種關係來決定我們怎麼生存。

台灣現在有人言必稱兩岸關係是解藥，也就有人言必稱兩岸關係是毒藥。但這兩者都是極端，也都是誤解。

在我們是重病重傷的情況下，兩岸關係是我們需要調理的許多因素之一。

不理性地挑釁，會使得病情惡化；無條件地奉之為救命仙丹，會產生不必要的耽溺。兩岸關係應該放在我們如何調養自己的整體圖像裡思考。

目前台灣面對問題，許多重大的意見差距，都發生在三十五歲這個年齡線不同的兩邊。

三十五歲年齡線以上的世代，彼此年歲雖然不同，但畢竟有一些共同的價值觀傳承，包括政治、經濟、環境、教育、兩岸等。他們成長的世界、觀察問題的角度、思惟、習慣，都有相通的脈絡。

但是三十五歲年齡線以下，大不相同。他們成長的世界首先就不一樣。過去世代面對問題，拖一下、看一下、熬一下、撐一下的那些方法，都不適用了。

更新治國思惟

新舊世代磨合 共同找答案空汙、核廢料都是很好的例子。過去將就著可以撐二、三十年的辦法，現在行不通了。

而社會上過去累積下來，發生的種種分配不公的問題，到他們身上再也拖不下去了。

他們對世代正義、分配正義這些議題，有特別尖銳的感受，有他們自己觀察問題、解決問題的角度和方法。

三十五歲以下年輕人是台灣的未來，這不是說老一代就都要淘汰，而是大家需要磨合，一起思考未來的解答。不過，掌握資源的上一代，還是應該先彎腰，多聆聽年輕人的心聲。

台灣人過去擅長的是陸地思惟，會跑步，然後要求跑更快更遠，練十項全能。所以我們習慣cost down （降低成本）的做生意法則，習慣爆肝工作，習慣能者多勞，多勞到全球性大企業的主管，都可能受不了身兼多職的工作壓力。

現在世界的變化是，我們已經被逼到海裡了，不能再用陸地的思惟和方法來做事了。你在陸地上扔鉛球很厲害，可是你怎麼要求現在已經在海裡的下一代扔鉛球？現在是我們習慣陸地思惟的人，應聽聽海裡的年輕人教我們怎麼游泳才對。

台灣的問題不是光靠一個新總統上台就能解決。我認為二○一六年國會選舉的結果，重要性大於總統選舉。光靠行政單位輪替不夠，最重要的是讓更多的年輕力量進入國會，督促、刺激政府，產生新的改革。

展現改革誠意

憲改釐清總統、內閣制

我最近花了兩個月，訪問許多年輕的立委候選人，他們提出從各方面推動國家改革的可能。如果其中要挑一個最關鍵，也是新政府最該馬上著手的，我認為是憲政改 革。正因為台灣諸多領域的問題相互牽扯、糾纏，所以從憲政改革切入，先在政治領域進行改革，可以有提綱挈領的作用。

到底台灣要走向總統制、內閣制，釐清國家元首的權責，要當成核心議題。配合著這個議題的釐清，國會改革才有意義和頭緒；因為國會有一個功能是監督行政單位，監督對象是總統還是行政院長，兩者是很不同的。

而這一次這麼多年輕世代決心投入政治選舉，許多投入選舉的人，打出憲政改革的旗幟，都是在提醒這件事情的急迫性。新的政府要展示改革誠意，首先應該快速回應年輕世代的這些聲音 。

鼓勵文化深耕

把小確幸變文化外溢動力

台灣這幾年在本土文化深耕上，越來越多人在做深刻的事情；不只是辦活動，而是食衣住行的精緻度都在深入，影響各行各業，尤其是年輕人。

有些人批評今天許多年輕人做的事情是小確幸，沒有對未來的大規畫，我反而覺得許多年輕人的小確幸還不夠。他們應該不只是為了情趣而講究小確幸，還應該把自己相信的生命、生活價值，更深刻地體現在那些「小確幸」上。

如果能做到這一點，很多小確幸就會產生意想不到的文化外溢效應。這種外溢可能是外溢到國內的關聯領域、產業、商品，也可能外溢到世界其他地方。

我建議新政府在這方面也多聽年輕人的聲音，讓他們有度過自己「過渡期」的資源和支援，展現他們的力量。

撰文 / 賴若函