📖 ZKIZ Archives

複星昆仲資本盧山：我們在如何獵捕企業服務的獨角獸

企業服務市場近期如此火爆的原因，在我們看來主要是以下三點：

‒ 智能終端普及和移動互聯網、信息技術快速發展，降低了企業信息化的門檻，同時移動互聯網也使得很多企業服務應用場景得以實現。

‒ 我國的經濟增長模式已經從粗獷型向節約型、效率型轉變，需要使用信息化手段進行精細化運營和管理。

‒ 我國有4千萬家中小企業，這些企業的信息化程度很低，我國企業管理軟件產值占GDP比重的萬分之四，這一比例僅為美國的十分之一，中國企業信息化潛力非常巨大。

企業服務的機會在哪里

我國企業服務的機會更多集中在中小企業身上。首先，中小企業的需求相對清晰和明確，定制化要求很低。相反大企業為了證明存在感，定制化需求十分普遍，針對每個客戶的定制化服務，必然增加研發開支和服務成本，這與現在基於SAAS模式的企業服務理念背道而馳。其次，中小企業內部中間環節少，決策簡單，回款周期短，更適合創業階段的企業進入。大企業招標采購周期短則數月，長則半年，拖欠費用現象嚴重。第三，雖然我國中小企業的付費能力有限，但只要定價合理而且采用SAAS模式按使用量和時間進行付費後，中心企業的實際付費能力和意願還是較強的。

我國中小企業的生存狀況不佳，管理者所面臨的最大挑戰就是生存問題，因此企業服務要切入痛點，幫助企業增加收入或者降低成本。在具體方向上，可以分為企業管理需求、企業生產需求。企業管理需求是企業普遍面臨的通用性管理訴求，如財務、人力、法律、行政、安全等。企業生產需求是較易對外標準化和雲化的生產環境和系統，包括銷售、采購、客戶服務等環節和酒店、4S店、美容美發等垂直行業生產系統。此外，對於高技術企業，生產需求還包括計算、存儲、輔助開發、測試、性能監控等環節。

我國企業服務還處於早期階段，上述大部分方向都屬於待開發的處女地，可以選擇具備出現平臺型、生態型公司的領域進行布局，如銷售管理，在美國出現市值450億美元的Salesforce，而圍繞Salesforce又形成了一個包含多家上市公司的生態系統。

如何尋找優秀的企業服務創業者

企業服務的創業者，從創業伊始就要面對產品研發、市場銷售、運營服務三方面的挑戰，同時企業服務的發展周期較長，需要創業者具備長期應對三方面挑戰的“鐵人三項”能力。

通過兩年多對一批企業服務創業者的持續跟蹤，初步得出了一些評價指標。首先，創業者最好在該領域具有5年以上從業經驗，對行業和客戶有深刻理解。第二，最好做過中層以上管理崗位，對企業運營和管理中的痛點、問題有親身經歷和切身體會。第三點，最好具備管理1000人以上團隊的潛質和能力，從美國來看企業服務領域公司規模很少低於1000人。最後，從國內發展較好的企業服務項目來看，非技術類項目創始人多是銷售背景出身，技術類項目創始人多是較有商業頭腦的技術專家。

如何評估企業服務項目的運營情況

移動互聯網2C產品有一套基於規模和活躍的運營情況定量評估體系。企業服務領域，我們也嘗試在美國經驗的基礎上，結合投後管理實踐總結了一套以收入和續費為核心的包含8個指標的運營情況評估標準。

‒ 收入及成長性：主要指企業年營收和到達1000萬、5000萬元營收的時間周期。我們將1000萬和5000萬元營收定義為兩個重要里程碑，1000萬營收標誌產品服務和業務模式得到了初步驗證，5000萬營收標誌公司業務進入規模化發展階段，國內現階段營收超過5000萬元的企業服務公司屈指可數。公司從創立到實現營收里程碑的周期越短證明公司成長性越強，一般而言，實現1000萬元營收大概需要1-2年時間，5000萬元大概需要3-4年時間。

‒ 付費企業數：相對於總企業數，應更多關註對營收貢獻價值的付費企業數，2萬家付費企業也是一個標誌，阿里巴巴B2B香港上市時，付費企業數在2萬家左右。

‒ 企業續費率和流失率：是指購買服務的企業在下一個付費周期內的續費比例，與移動互聯網留存率的概念類似，是評估服務質量和客戶滿意度的重要指標，流失率=1-企業續費率。在美國，優秀的企業服務續費率一般要求在90%以上，考慮到國內中小企業的生存周期顯著偏短，國內企業服務續費率的最低要求應該在75%以上。

‒ 企業年服務費：是指付費企業購買服務而支付的年費，不同服務定價也不同，對企業價值越高的服務定價越高。

‒ 續費金額比：是指後一個付費周期企業年服務費與前一個付費周期企業年服務費的比值，隨著企業客戶不斷發展和成長，續費金額比一般情況大於或等於1。假設續費率為1且不發展新客戶，如果續費金額比大於1，意味著僅依靠老客戶自身成長，收入也將呈增長趨勢。

‒ 企業獲取成本：是指為獲取每一個付費企業而支付的銷售、市場等各項開支。一般情況下，創業者願意支付的企業獲取成本不高於1-2倍的企業年服務費，否則將短期內難以獲得盈利。

‒ 客戶價值：客戶價值=平均企業年服務費/（1-企業續費率），即客戶在使用企業服務生存周期內一共支付的服務費總額。一般情況下，客戶價值應該遠大於平均企業獲取成本，否則服務將不可持續，業務模式存在重大問題。

‒ 銷售效率：是指銷售人員在單位時間內簽約的付費企業數和服務費金額，銷售效率是衡量公司銷售能力的直接指標。銷售效率提升將使公司在相同運營成本下，產生更大的營收。

產品與市場銷售到底孰重孰輕

從幾家美國企業服務領域上市公司的市場銷售與研發費用比就可以看出，創業者需要在公司的銷售和市場上投入更多資金和精力。我們從國內幾家發展較好的企業服務項目了解到其市場銷售與研發費用比也在4:1左右。這里市場銷售費用也包括市場銷售人員薪資等人力成本。正因為市場銷售如此重要，有銷售背景的創始人對公司長期發展有重要價值。

對於產品，要給企業主提供一個直擊痛點的65分以上產品，然後在銷售過程中尋找標桿客戶，並以標桿客戶的需求為模板叠代升級，將產品不斷優化到90分以上。企業主是服務的買單人，因此產品第一步要讓企業主爽，否則他們不會買單和續費；第二步不斷升級產品、優化用戶體驗，讓作為企業服務中被管理的對象----員工基本滿意。

如何平衡定制化與標準化

定制化與標準化，一個代表產品的深度，一個代表產品的廣度，在產品定義和研發中需要不斷平衡。可以通過不同階段推出不同版本先滿足廣度需求，再逐步滿足深度需求：產品1.0階段，僅提供最基本、最通用的功能服務，並在客戶中尋找各垂直行業最具代表性的標桿；產品2.0階段，挖掘行業標桿企業的需求，在1.0基礎上推出行業版本，把更多具有行業深一層需要的企業轉化為客戶；產品3.0階段，在2.0基礎上與標桿企業深度互動，共同挖掘和拓展垂直行業衍生企業服務機會，此時有可能需要共同出資成立新公司來承載3.0的產品。

產品1.0和2.0不斷擴大產品的覆蓋度，向橫向拓展，而產品3.0更多是挖掘行業深度，向縱向拓展，這一橫一縱有效平衡和解決了產品定制化與標準化的問題，同時提高了公司的產品壁壘和競爭力。

企業服務是免費還是收費

對於2C服務早期通過免費獲取用戶似乎是一種屢試不爽的手段，以至於免費到了最後不知道該如何向用戶收費的窘境。個人認為免費在企業服務領域並不好用，原因有以下四點：

第一，免費不一定降低企業主的決策門檻，他們的決策點不僅是價格，更重要的是能否有效解決企業的痛點。只要可以解決問題，且定價在支付能力之內，企業主對於付費並沒有抗拒心理。

第二，企業主並不相信天下有免費的午餐，免費反而會增加他們使用的顧慮，擔心企業信息和數據的丟失和盜用，反而提高了使用門檻。

第三，服務不花錢，企業主就不會心痛，不心痛就不會重視，不重視就不會好好使用，不好好使用就不會有好效果，最終會影響口碑。

最後，中美二級市場對企業服務的商業模式有清楚認知，對於上市節點收入規模有明確的預期門檻，尤其在美國可以說是硬性指標，收入不達到標會嚴重影響IPO和市值。

收費是一種商業模式，免費是一種營銷手段，我們可以讓企業免費試用，但不能一直免費使用，否則將失去商業的本質，現階段對“免費+企業大數據變現”的模式似乎還有點早。

如何做市場和銷售

企業主購買和采用某項企業服務時的決策相對慎重、流程相對複雜，在購買前有許多問題需要咨詢和了解，所以很難僅憑廣告和品牌就直接做決定，一般都需要銷售人員現場提供產品演示和講解。雖然市場不能直接完成簽單，但廣告和品牌卻可以降低銷售的難度和門檻，因此銷售是企業服務的基礎，市場是服務於銷售的手段，兩者有效組合可以提高銷售效率。

銷售主要包括直銷和渠道代理兩種模式，各有優勢和問題，公司一般都會將兩種模式結合使用。直銷的優勢在於自建銷售團隊，素質可控，將銷售與咨詢、服務有機融合，更好滿足客戶的需求，更高效解決實施中的問題。但直銷的問題在於需要招募大量銷售人員，增加管理難度和成本開支。渠道代理的優勢在借助第三方的資源和渠道銷售產品，降低了人員成本。但問題在於代理渠道存在不可控和彈性，容易短期內隱藏問題。例如，渠道代理以前以銷售一次性收取License費軟件產品為主，缺乏對售後服務和續費管理經驗，雖然第一年可以發展大量新增客戶和營收，但第二年往往因為服務和續費問題，客戶和收入規模迅速下滑。

雖然直銷短期內會增加成本，但可以為公司贏得好的口碑和品牌形象。渠道代理雖然短期可以顯著拉高營收，但長期來看可以會隱藏更多隱患。因此公司根據實際發展情況，不斷調整和控制直銷與渠道代理的比例。

去美國還是國內上市以及如何估值

第一,要綜合考量未來幾年中美資本市場的發展趨勢，關於這一點的分析有很多，就不在贅述了。第二，與美國投行溝通，我們了解到美國二級市場對企業服務上市企業存在2億美元營收的隱形門檻，如果達不到這一指標投行的承銷意願將大打折扣。而受匯率、我國中小企業付費能力有限和中小企業高死亡率等因素影響，我國企業服務領域公司的收入規模遠低於美國同行。所以投資人必然考慮到在基金存續期內，被投企業是否可以達到該營收門檻，是否可以順利上市退出。

在考慮上市的同時，我也想談談現在離譜的估值。通過與中美二級市場投資者交流，我們發現對於企業服務類公司的估值方法已基本達成了共識，即以Forward PS 10-15倍為估值基礎。企業服務領域估值應該以營收為基礎，如果現階段估值相對於營收偏離過大，未來將會影響到投資收益。

最後, 由於投資人本身很少是企業服務的直接消費者，同時也難有機會親身體驗企業主所面臨的痛苦和問題，複星昆仲資本會到公司一線去學習和實踐，多與企業主和員工去溝通和交流，去理解企業服務的應用場景和用戶需求，去提取公司管理的痛點，並將美國的成功模式、經驗與我國企業的實際情況相結合，希望和更多創業者一起合作，共同打造企業服務下一個獨角獸。

複星昆仲資本介紹：

複星昆仲資本是複星旗下的高科技風險投資基金，專註於投資中國和美國的早期及成長期創新企業，在中國北京、上海和深圳以及美國矽谷設有辦公室，我們積極尋找投資（人民幣和美元）最具創新的高潛力初創公司和企業家機會。我們主要關註的投資領域包括與互聯網相結合（"移動互聯網+"）的金融，醫療，O2O，在線旅遊，在線教育，中小企業服務等。昆仲資本團隊擁有企業家精神與豐富的產業經驗，倚靠複星集團豐富的產業，金融和醫療資源，通過整合全球的創新能力與中國的成長動力，致力於推動創新企業的發展。

版權聲明：本文作者盧山，文章為原創，i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲得授權，未經授權，轉載必究。

VC圈人事大變動：複星昆仲董事長和總裁被免職

i黑馬 2016-05-17 13:25

i黑馬訊5月17日消息，上海複星高科技（集團）有限公司發布《關於複星昆仲相關人員的任免通知》，宣布免去複星昆仲資本董事長王鈞、複星昆仲資本總裁鮑周佳、複星昆仲資本聯席總裁梁雋樟等三人職務。據消息人士透露，三人離職後將進行自主創業。

任免通知內容如下：

各單位、各部門：

因複星昆仲資本部分人離職，經研究決定，自發文之日起，做出以下人員任免：

免去王鈞複星昆仲資本董事長、鮑周佳複星昆仲資本總裁、梁雋樟複星昆仲資本聯席總裁職務。

任命：

潘東輝擔任複星昆仲資本董事長兼總裁，其它職務不變；

王樂敏擔任複星昆仲資本財務總監；

張婷雯擔任複星昆仲資本人力資源高級總監，其它職務不變；

翁晴擔任複星昆仲資本法務高級總監，其它職務不變。

特此通知。

上海複星高科技（集團）有限公司

二零一六年五月十六日

據悉，複星昆仲資本成立於2013年4月，是複星集團旗下的產業創投基金，專註於中早期投資，聚焦於020、互聯網金融、旅遊/體育、醫療健康、車、教育等領域。2015年末，昆仲投資的和創科技、著迷網完成了新三板的掛牌；微醫集團（掛號網）估值超過15億美元，已經成為中國數字醫療領域實至名歸的獨角獸企業。面向便利店提供服務的惠民網也在新一輪融資中取得了超高估值。

複星昆仲資本創始人兼管理合夥人王鈞在加入昆仲前，他有著跨國公司高管、創業公司CEO和投資人的豐富履歷。2013年，他受複星集團董事長郭廣昌之邀，創立昆仲資本。

在王鈞的帶領下，昆仲資本發展迅速，擁有一支2億美金基金和一支8億人民幣基金，在中美兩地投資和支持了創科技（紅圈營銷）、隨手記、極光推送（Jpush）、惠民網、摩貝網等一大批優秀企業。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

複星昆仲資本盧山：優秀的企業服務項目是如何成長的

拓撲社 2016-06-28 10:32

為什麽企業服務特別火？

國家的企業經濟增長模式從粗放型向節約型發展，開始向內部求效率降成本。信息化手段可以幫助企業在效率和成本上得到改善和提高。《創京東》這本書里可以看到京東能夠在低毛利的情況下保持健康的現金流和高效的運轉，就是依賴企業內部信息化的管理系統。書里反複提到信息化的管理系統實際上提升了企業的運轉效率，大大降低了企業的成本，而這也是企業服務領域為客戶創造的真正價值和意義。

我國的企業信息化水平普遍偏低，整個服務軟件占GDP的占比只有美國的十分之一，我們有巨大的成長空間。

中國的企業服務領域還沒有很成功的企業。我們可以看到美國的salesforce這樣的公司，實際上它的股價非常接近百度，比京東要貴很多。但是中國傳統的用友、金蝶，很難和TO C的互聯網公司去PK，所以我們覺得這里面其實存在巨大的機會。

做企業服務應該服務好誰？

對於複星昆仲來看，中小企業是最好的對象。

1、中小企業的需求相對清晰和明確，同時他們對定制化和私有雲的部署要求相對比較低。我們了解的一些傳統企業上市的公司，例如做外包的文思海輝，包括為運營商做企業服務的華為，在面對大量定制化的需求且每一個客戶的需求都不同時，這意味著額外的成本開支和研發成本。

這種是10到15年前傳統的軟件模式，與現在美國最流行的SaaS模式按需求按服務收費的理念是背道而馳。按項目的服務模式已經在資本市場和財務模型上驗證了很難有規模效應，他收入和成本的關系更多的是線性成長，很難有更大的想象空間。

中小企業的內部環節是簡單的。決策周期短，回款周期也比較短，很適合一個初創企業的進入。因為一個初創型企業是很難進入一個大型企業的招標流程的，根據我在大型企業的工作經驗，一個大型企業資金回流最短要4、5個月，長則半年到一年，這其實對初創企業現金流的壓力非常嚴重。

怎麽解決中小企業付費能力比較差、生命周期比較短？

中國的中小企業的生命周期相對歐美存在著一定問題，這是我們不能回避的。但是付費能力差，恰恰跟SaaS模式可以有一個互補，SaaS是按照使用量和使用時間或者按照某些東西來計費的，相對於原來對大型企業一次性定制服務的按需、按量、按支出的模式，可以減小中小企業的支出，所以對中小企業的壓力是輕一些的。

從哪些切入點去服務？

幫助企業增加收入，第二，降低成本。

收入和成本是一個比較抽象的概念，具體一點大家可以從企業來尋找蛛絲馬跡，看企業里面有哪些環節已經開始使用軟件、計算機等電子設備，這些可能就是企業服務這種信息化手段優先滲入的環節。

傳統的軟件公司用友、金蝶，已經用單機版來提供的軟件PC服務領域包括財務、人力、企業安全、ERP系統和客戶管理系統。這些都是過去10到15年傳統企業已經涉足的領域，所以也是做SAAS模式企業服務的公司可以優先改變的方向。

另一個就是通過國外對標來看，看看國外哪些公司優先發展起來了，哪些公司是在市場成熟到一定規模才出現的。我們發現中美在這個領域有高度的默契性。比如salesforce,實際上它首先是一個CRM，後來變成了一個客服雲，然後變成了營銷雲。國內第一批起來的SAAS還不錯的是紅圈營銷，包括銷售易都是從銷售和CRM領域切入的，還有紛享銷客。之後市場里又出現了逸創雲客服等做客服雲的公司。這跟美國發展的順序是極其相似的，所以大家也可以按這個思路來尋找。

我個人覺得在企業服務里面現階段有機會的有這麽幾點：

1.客服管理系統

雖然客服管理系統已經有巨頭出現了，但是並不影響里面還有一些創業機會，未來預期可能會被並購退出。像salesforce每年大概會收購5到6家公司，在過去10年收了很多公司變成他業務的一部分。在CRM領域里還是有一些垂直的創業機會，未來也有比較清楚的退出的路徑。

2、財務領域

我們覺得用友金蝶在這個領域已經非常好了，但是依然是單機的，且用過金蝶財務軟件就會感受到這是個上一代的產品，他的用戶體驗、使用流程和交付幾乎跟現在的互聯網產品完全不能比。這種產品難道不能被顛覆嗎？圍繞著財務還有很多衍生的功能都是圍繞著財務的核心來展開的。

3.人力資源領域

現在已經有企業在做，但是還沒有形成完全壟斷的格局，所以依然有機會。

4、為企業後臺提供服務

5、企業信息安全

6、垂直SaaS

我高度認可這里有很多機會，但是要註意一個問題，就是我們所服務的垂直行業本身的信息化水平和其員工對信息化接受程度的高低是非常關鍵的。有些人做洗車店的SaaS，我覺得是早了一點，因為洗車店的信息化水平是從零開始的，教這樣的客戶或者員工用好SaaS軟件或者企業服務軟件，前期的教育和市場的培育費用是高昂的。

但是在一些已經做過信息化鋪墊、做過培育的領域，比如酒店，因為酒店都有預定管理系統，去做垂直行業的ERP SaaS，可能會更有機會。

作為企業創始人應該註意的問題

1、免費還是收費？

13年我們投項目時在想，是用美元還是人民幣投資。作為資本方，我們關心的是這個項目未來是在哪個資本市場更容易上市，是美國的納斯達克還是紐交所，還是國內的A股。我們跟摩根斯坦利的同事溝通，中國企業服務公司大概做到什麽規模你們願意去幫他在IPO承銷。可能很多創業者不明白IBD在承銷方面的作用，這些投行如果不願意幫你出錢承銷，你就很難到美國的資本市場路演，很難得到市場認可的情況下，即使發行股票也不會有太多的投資機構去購買你發行的股票。這樣的話極有可能IPO發行不成功，也就是上不了市。

我們做了很多研究，發現在美國一個企業服務公司必須年收入達到十億人民幣，或者說兩億美金左右才可能有美國的投行願意幫你去承銷，這樣的話你才可能IPO上市。

大家拿到第一筆投資時，可能你的投資人希望可以在6、7年後上市，他就可以退出了。這就意味著你6到7年就得把公司銷售做到10億人民幣以上，所以如果你不做收入是很難實現這個目標的。尤其是很多人創業的時候先講一個很大的故事拿投資，然後說“收入這事以後再說，開始時免費做規模就好了”，我覺得這種言論是極其不負責任的。即使拿美元投資，如果你做不到10億以上的收入規模，未來沒有辦法IPO，美國投資人也不會投你。這個行業我們的潛規則就是無退不投，也就是說沒有一個退出路徑這個項目是不負責任的。

還有就是你提供的服務，我們默認會解決企業主的兩個問題。一是增加收入，二是降低成本。當你幫企業主去解決了這兩個問題中的一個或兩個的時候，沒有一個企業主會在你提供了這麽重要功能的時候不願為你付一分錢，我覺得這是說不過去的。所以說別欺騙自己說不收錢也沒什麽，如果你覺得你能收上錢你就應該去收錢。因為高質量的服務一定是有價的，免費實際上是最貴的。

同時我過去的經驗告訴我，沒有企業願意簽訂0單的合同。因為如果未來發生違約，違約賠償都是合同金額的幾倍，如果是一個0單的合同，你說這個賠償到底是多少錢。正常的企業簽合同都是有價值的。所以我覺得一個未來希望上市的公司，對自己的收入是一定有所要求和追求的，免費在to B領域是很難立住腳的。

2、到底是服務於企業主？還是服務於員工？

我的觀念是，首先服務好那個決定付費花錢買軟件的人，如果他不滿意不買單，這個客戶你是拿不下來的。

我們不要幻想企業服務的軟件都能讓員工使用後感到開心和滿意。既然是管理軟件，就一定會起到管理作用，任何人都不希望受到約束和管理，但在企業里面就必須追求一個企業的運行規章制度。就像上班打卡，即使用戶體驗再極致，這件事對員工都不會覺得開心。

所以我們應該在滿足企業主降低成本或增加收入的前提下，讓員工在使用過程中有兩點收獲，一是用起來不麻煩，使用順暢，二是對他在工作上有幫助和價值。這個時候員工的抵觸情緒就會大大降低。一味地去討好真正使用的普通員工，實際上是一個to C的想法，這個本來也是很難做到的。

3、到底拿什麽樣的錢比較合適？

這時要考慮一個比較現實的問題，我們有沒有可能在5到7年內把我們的收入規模做到10億人民幣以上。如果覺得這個目標很難達到，拿美元的投資可能未來面臨的退出壓力和投資方的壓力會比較大。大家應該從更理性的投資角度來考慮，我們應該拿什麽幣種，到哪個資本市場會更有效果更直接。

4、如何接地氣？

與美國不同，中國企業服務的初創公司更多服務的是中下層的中小微企業，很難有機會剛創立就去服務大型企業。任何大型企業都不會跟一個成立剛有一兩年，註冊資本只有五六百萬的公司簽訂大的合同，除非你有一些關系，所以在這個過程中我們就要接地氣，因為我們服務的就是草根階層。同時我們也要關註美國企業服務的發展趨勢，但是不能完全教條主義，因為我們服務的是中國市場，在中國如何做銷售、做客戶關系是有一套本土特色的東西。

在做企業服務的早期，我訪問過北、上、津每個地方大概50-100家的中小企業。了解他們的生存狀態、員工的情況、文化素養、手機使用情況、老板的訴求、老板的文化，以及老板對信息化的需求等等。只有你了解到服務客戶的真正生存狀態，才能非常準確的知道什麽樣的服務、定價和售前售後支持會適合這個市場。

所以我建議做企業服務的創業者：第一要接地氣，多跑一跑客戶，多了解客戶的真實需求。第二也要關註美國的各種發展情況，同時要接地氣的了解中國本土的一些實際情況。

5、怎麽平衡產品團隊和銷售團隊？

到底是產品重要還是銷售重要，我給大家提供兩個信息：

salesforce大概有一萬多員工的時候，銷售人員大概有七千多。

美國企業服務的公司一直以高技術研發和產品號稱，實際上他的研發費用都不高於他的銷售費用。

於是就得到一個結論：企業服務的產品真的要考賣。

我看過zendesk、new relic、salesforce他們的市場營銷費用和研發費用的比，最低的是2.5：1，最高的是4.3：1，平均在4：1。也就說這麽強調自己研發水平的美國市場，在人工這麽貴的情況下，依然要強調銷售的能力。

所以，企業服務的創業者不僅要有堅實的產品功底，還要在團隊中補充好的銷售人員和管理人員，這是一個基本功的問題。

6、如何做產品？

SaaS就是講究標準化和通用性，但事實上很難用一款完全標準化的產品，服務不同行業的客戶。美國會把標準化產品再切分。入門級是一個通行的標準化產品，再深入級別的時候會根據各個垂直行業，切分成一個個垂直行業的版本。

這個階段我們做產品研發的時候，一定要找到這個垂直行業里的標桿客戶，最好是有一定知名度和規模的企業，深入了解他的需求，跟他一起來打磨產品。當我們能滿足這些標桿客戶的通用性請求的時候，基本上我們的產品就可以滿足這個垂直行業里面大部分企業百分之九十以上的功能。這個時候我們產品的通用性就急需延展。同時拿下一個行業的標桿客戶，對於我們在這個行業里快速地進行產品銷售和擴張市場都有比較重要的作用。

所以產品在垂直行業拓展的時候，第一個就是拿下標桿客戶，基於標桿客戶的需求做這個行業的垂直版本的產品，然後在這個行業加大銷售力度，提高自己的產品在客戶中的覆蓋率。

CEO 要對數據敏感

CEO一定要對公司的運營數據非常敏感。要定期去觀測企業里面的各種運營數據和指標，通過這些指標可以發現我們產品研發、客戶拓展或者其他的問題。這樣才能有效的調整公司短期的運營策略或者人員補充。CEO越敏感，企業的運營狀況越好，後續產品的衍生空間就更大。

那麽，企業服務領域，CEO要關心哪些數據指標？

收入和收入的成長性

比如每年的營收是多少，營收增長率是多少，付費企業的數量是多少。通過這兩個指標就知道我們單個企業的年服務費是多少。這個很重要，因為如果年服務費能穩定提升，就相當於在不擴張客戶數量的基礎上，整個收入也會增長。但當企業年服務費在下降的話，可以證明市場競爭很激烈，這時候我們就應該通過不斷的擴張企業或者提高增值服務來增加我們的整個收入規模。

企業的續費率

企業續費率跟to C里面的留存率是一個概念。因為拿下一個企業的獲客成本相對很高，最起要4千元到上萬元。如果花這麽多錢拿下一個客戶，然而客戶很快就流失掉了，我們在他未流失周期內，並沒有賺到足夠多的錢，那我們的獲客成本是高於企業在我們服務中間給我們創造的價值的。這樣我們每獲得一個客戶實際上是對自身造成了虧損。如果長期這樣發展的話，企業是難盈利的，所以續費率應該是企業必須時刻關註的指標。

美國企業的續費率表現是不錯的，因為美國企業的生命周期都比較長，能出現百年或者幾代的企業。在美國企業服務領域，優秀企業的續費率在90% 以上。而國內企業每年正常死亡率高達30%，但是我也看到過一些優秀企業的服務續費率在75%以上，如果你的續費率只有40%-50%，那就要考慮到底問題出在哪里了。

獲客成本

獲客成本是企業為了獲取一個客戶在市場還有銷售等領域各項開支的總和，尤其是前期銷售人員的開支。另一個指標就是銷售效率。當一個銷售人員在單位時間內能夠拿下更多企業合同的話，他的效率就是大大提升的。這個指標下降的原因就是企業大量的擴張，招了很多銷售人員，這些銷售人員技巧不熟練，所以單位時間內簽約的企業減少，導致整體銷售效率下降，但是銷售人員的工資成本是固定的。這樣就會變相提高企業的獲客成本。當企業的獲客成本高於客戶每年支付的服務費，企業在短期內就很難盈利了。

以下為部分Q&A內容

1、如何看待危化品物流垂直細分領域B2B市場？

我對危化品物流確實了解的比較少，但是看過一些物流行業的SaaS。第一這個肯定是有需求的，第二這個領域里的客戶數量是有限的，兩端中的一端看似是物流公司，但實際更多是個體司機，所以只能對貨主一端收費，收費的客戶數目相對是有限的，創造的價值相對也是有限的。所以垂直物流領域的SaaS要靠軟件收費，很難達到很好的規模。這類SaaS因為解決了信息聯通問題，先基於此收費，之後跑通信息流、資金流、基於供應鏈的金融領域做變現會是比較好的機會。

我認為垂直領域的ERP SaaS或行業SaaS也好，本身是可以收費的。第二點可以靠數據變現，一種是數據的金融變現，另一種是數據形成的行業領域的研究報告的變現。還有就是基於服務，SaaS把信息聯通後，把很多信息進行匯總和統一，這里面可以提供基礎性的通用性的第三方服務，通過這個來賺錢。這是我看到的通用型物流SaaS的機會。

2、很多做企業服務的公司可能來自傳統的企業軟件定制服務公司，如您所說，原有業務模式和財務模型都不理想。對於這種傳統定制公司想轉型Saas模式，您有什麽建議？如何處理好原有項目和新產品的關系？

兩種都是商業模式，傳統的商業模式有錢賺，有現金流，但是投入比較綁人。SaaS早期做起來比較辛苦，賺的錢也少，但是後期可能是更持續的模式。最重要的還是堅持，傳統軟件公司的人員做SaaS，能力上是完全沒有問題的，關鍵還是理念和公司體制的轉變。

舉一個例子，當時投和創的時候，看到另外一家公司也是做CRM的，他的客戶是某家大型的快消品公司，一年一單就可拿到七八百萬，公司才十幾人。他說你看和創，一個公司收幾千元，養那麽多人，賣多少個才能賺這些錢呢？但是很多年後，他們還是只有一個客戶，還是賺這些錢，完全沒有成長。當然從生意角度來講，他不見得不是好的生意，但是從事業角度講，他肯定不是一個好的模型，他不具備互聯網的規模成長性。所以如果打算轉向SaaS，就要放棄一些眼前的利益，就要按照SaaS模式往前沖。

3、您怎麽看用SaaS去重塑b2b產業鏈這方向？機會大不大，難點會在哪？

在B2B領域SaaS是形式和手段，核心還是整個B2B的交易怎麽去做。我個人認為B2B的價值在於對供應鏈的兩端或上下遊做優化和重組，去幹掉一些產業鏈的環節，實現信息流、資金流、物流高效的流轉。這個問題的核心在於如何去設計B2B平臺的功能和定位，SaaS只是服務於這個功能的手段和具體承載的個體。所以我認為是先有B2B平臺的定位，後有SaaS，而不是反過來。

4、目前獨立SaaS應用推廣起來難度不小，好在有了微信和釘釘兩個平臺可以“歸附”，請問您更看好哪個？

我認為這兩個平臺現在只能錦上添花，不能雪中送炭，你強他才會和你玩。所以其實更多的不是“歸附”，還是要靠自己，練好內功，建好自己的銷售體系，獲取客戶，發展客戶。這兩家是平臺型的公司，下面沒有自己的銷售體系，而我們看到美國的公司，銷售體系投入是非常大的，銷售團隊的占比會超過公司總數的50%。

用戶即使在釘釘上看到了你的產品，實際上嘗試成本也是很高的，沒有售前銷售和服務團隊給用戶講解和演示，想讓客戶像在應用市場里下載一個to C應用一樣，是不容易的。至於更看好哪個，可能釘釘做的更早一些，企業微信還在一個初始的階段，所以現階段市場上釘釘的風頭可能會更勁一些。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

複星昆仲資本盧山：優秀的企業服務項目是如何成長的

拓撲社 2016-06-28 10:32

為什麽企業服務特別火？

國家的企業經濟增長模式從粗放型向節約型發展，開始向內部求效率降成本。信息化手段可以幫助企業在效率和成本上得到改善和提高。《創京東》這本書里可以看到京東能夠在低毛利的情況下保持健康的現金流和高效的運轉，就是依賴企業內部信息化的管理系統。書里反複提到信息化的管理系統實際上提升了企業的運轉效率，大大降低了企業的成本，而這也是企業服務領域為客戶創造的真正價值和意義。

我國的企業信息化水平普遍偏低，整個服務軟件占GDP的占比只有美國的十分之一，我們有巨大的成長空間。

中國的企業服務領域還沒有很成功的企業。我們可以看到美國的salesforce這樣的公司，實際上它的股價非常接近百度，比京東要貴很多。但是中國傳統的用友、金蝶，很難和TO C的互聯網公司去PK，所以我們覺得這里面其實存在巨大的機會。

做企業服務應該服務好誰？

對於複星昆仲來看，中小企業是最好的對象。

1、中小企業的需求相對清晰和明確，同時他們對定制化和私有雲的部署要求相對比較低。我們了解的一些傳統企業上市的公司，例如做外包的文思海輝，包括為運營商做企業服務的華為，在面對大量定制化的需求且每一個客戶的需求都不同時，這意味著額外的成本開支和研發成本。

這種是10到15年前傳統的軟件模式，與現在美國最流行的SaaS模式按需求按服務收費的理念是背道而馳。按項目的服務模式已經在資本市場和財務模型上驗證了很難有規模效應，他收入和成本的關系更多的是線性成長，很難有更大的想象空間。

中小企業的內部環節是簡單的。決策周期短，回款周期也比較短，很適合一個初創企業的進入。因為一個初創型企業是很難進入一個大型企業的招標流程的，根據我在大型企業的工作經驗，一個大型企業資金回流最短要4、5個月，長則半年到一年，這其實對初創企業現金流的壓力非常嚴重。

怎麽解決中小企業付費能力比較差、生命周期比較短？

中國的中小企業的生命周期相對歐美存在著一定問題，這是我們不能回避的。但是付費能力差，恰恰跟SaaS模式可以有一個互補，SaaS是按照使用量和使用時間或者按照某些東西來計費的，相對於原來對大型企業一次性定制服務的按需、按量、按支出的模式，可以減小中小企業的支出，所以對中小企業的壓力是輕一些的。

從哪些切入點去服務？

幫助企業增加收入，第二，降低成本。

收入和成本是一個比較抽象的概念，具體一點大家可以從企業來尋找蛛絲馬跡，看企業里面有哪些環節已經開始使用軟件、計算機等電子設備，這些可能就是企業服務這種信息化手段優先滲入的環節。

傳統的軟件公司用友、金蝶，已經用單機版來提供的軟件PC服務領域包括財務、人力、企業安全、ERP系統和客戶管理系統。這些都是過去10到15年傳統企業已經涉足的領域，所以也是做SAAS模式企業服務的公司可以優先改變的方向。

另一個就是通過國外對標來看，看看國外哪些公司優先發展起來了，哪些公司是在市場成熟到一定規模才出現的。我們發現中美在這個領域有高度的默契性。比如salesforce,實際上它首先是一個CRM，後來變成了一個客服雲，然後變成了營銷雲。國內第一批起來的SAAS還不錯的是紅圈營銷，包括銷售易都是從銷售和CRM領域切入的，還有紛享銷客。之後市場里又出現了逸創雲客服等做客服雲的公司。這跟美國發展的順序是極其相似的，所以大家也可以按這個思路來尋找。

我個人覺得在企業服務里面現階段有機會的有這麽幾點：

1.客服管理系統

雖然客服管理系統已經有巨頭出現了，但是並不影響里面還有一些創業機會，未來預期可能會被並購退出。像salesforce每年大概會收購5到6家公司，在過去10年收了很多公司變成他業務的一部分。在CRM領域里還是有一些垂直的創業機會，未來也有比較清楚的退出的路徑。

2、財務領域

我們覺得用友金蝶在這個領域已經非常好了，但是依然是單機的，且用過金蝶財務軟件就會感受到這是個上一代的產品，他的用戶體驗、使用流程和交付幾乎跟現在的互聯網產品完全不能比。這種產品難道不能被顛覆嗎？圍繞著財務還有很多衍生的功能都是圍繞著財務的核心來展開的。

3.人力資源領域

現在已經有企業在做，但是還沒有形成完全壟斷的格局，所以依然有機會。

4、為企業後臺提供服務

5、企業信息安全

6、垂直SaaS

我高度認可這里有很多機會，但是要註意一個問題，就是我們所服務的垂直行業本身的信息化水平和其員工對信息化接受程度的高低是非常關鍵的。有些人做洗車店的SaaS，我覺得是早了一點，因為洗車店的信息化水平是從零開始的，教這樣的客戶或者員工用好SaaS軟件或者企業服務軟件，前期的教育和市場的培育費用是高昂的。

但是在一些已經做過信息化鋪墊、做過培育的領域，比如酒店，因為酒店都有預定管理系統，去做垂直行業的ERP SaaS，可能會更有機會。

作為企業創始人應該註意的問題

1、免費還是收費？

13年我們投項目時在想，是用美元還是人民幣投資。作為資本方，我們關心的是這個項目未來是在哪個資本市場更容易上市，是美國的納斯達克還是紐交所，還是國內的A股。我們跟摩根斯坦利的同事溝通，中國企業服務公司大概做到什麽規模你們願意去幫他在IPO承銷。可能很多創業者不明白IBD在承銷方面的作用，這些投行如果不願意幫你出錢承銷，你就很難到美國的資本市場路演，很難得到市場認可的情況下，即使發行股票也不會有太多的投資機構去購買你發行的股票。這樣的話極有可能IPO發行不成功，也就是上不了市。

我們做了很多研究，發現在美國一個企業服務公司必須年收入達到十億人民幣，或者說兩億美金左右才可能有美國的投行願意幫你去承銷，這樣的話你才可能IPO上市。

大家拿到第一筆投資時，可能你的投資人希望可以在6、7年後上市，他就可以退出了。這就意味著你6到7年就得把公司銷售做到10億人民幣以上，所以如果你不做收入是很難實現這個目標的。尤其是很多人創業的時候先講一個很大的故事拿投資，然後說“收入這事以後再說，開始時免費做規模就好了”，我覺得這種言論是極其不負責任的。即使拿美元投資，如果你做不到10億以上的收入規模，未來沒有辦法IPO，美國投資人也不會投你。這個行業我們的潛規則就是無退不投，也就是說沒有一個退出路徑這個項目是不負責任的。

還有就是你提供的服務，我們默認會解決企業主的兩個問題。一是增加收入，二是降低成本。當你幫企業主去解決了這兩個問題中的一個或兩個的時候，沒有一個企業主會在你提供了這麽重要功能的時候不願為你付一分錢，我覺得這是說不過去的。所以說別欺騙自己說不收錢也沒什麽，如果你覺得你能收上錢你就應該去收錢。因為高質量的服務一定是有價的，免費實際上是最貴的。

同時我過去的經驗告訴我，沒有企業願意簽訂0單的合同。因為如果未來發生違約，違約賠償都是合同金額的幾倍，如果是一個0單的合同，你說這個賠償到底是多少錢。正常的企業簽合同都是有價值的。所以我覺得一個未來希望上市的公司，對自己的收入是一定有所要求和追求的，免費在to B領域是很難立住腳的。

2、到底是服務於企業主？還是服務於員工？

我的觀念是，首先服務好那個決定付費花錢買軟件的人，如果他不滿意不買單，這個客戶你是拿不下來的。

我們不要幻想企業服務的軟件都能讓員工使用後感到開心和滿意。既然是管理軟件，就一定會起到管理作用，任何人都不希望受到約束和管理，但在企業里面就必須追求一個企業的運行規章制度。就像上班打卡，即使用戶體驗再極致，這件事對員工都不會覺得開心。

所以我們應該在滿足企業主降低成本或增加收入的前提下，讓員工在使用過程中有兩點收獲，一是用起來不麻煩，使用順暢，二是對他在工作上有幫助和價值。這個時候員工的抵觸情緒就會大大降低。一味地去討好真正使用的普通員工，實際上是一個to C的想法，這個本來也是很難做到的。

3、到底拿什麽樣的錢比較合適？

這時要考慮一個比較現實的問題，我們有沒有可能在5到7年內把我們的收入規模做到10億人民幣以上。如果覺得這個目標很難達到，拿美元的投資可能未來面臨的退出壓力和投資方的壓力會比較大。大家應該從更理性的投資角度來考慮，我們應該拿什麽幣種，到哪個資本市場會更有效果更直接。

4、如何接地氣？

與美國不同，中國企業服務的初創公司更多服務的是中下層的中小微企業，很難有機會剛創立就去服務大型企業。任何大型企業都不會跟一個成立剛有一兩年，註冊資本只有五六百萬的公司簽訂大的合同，除非你有一些關系，所以在這個過程中我們就要接地氣，因為我們服務的就是草根階層。同時我們也要關註美國企業服務的發展趨勢，但是不能完全教條主義，因為我們服務的是中國市場，在中國如何做銷售、做客戶關系是有一套本土特色的東西。

在做企業服務的早期，我訪問過北、上、津每個地方大概50-100家的中小企業。了解他們的生存狀態、員工的情況、文化素養、手機使用情況、老板的訴求、老板的文化，以及老板對信息化的需求等等。只有你了解到服務客戶的真正生存狀態，才能非常準確的知道什麽樣的服務、定價和售前售後支持會適合這個市場。

所以我建議做企業服務的創業者：第一要接地氣，多跑一跑客戶，多了解客戶的真實需求。第二也要關註美國的各種發展情況，同時要接地氣的了解中國本土的一些實際情況。

5、怎麽平衡產品團隊和銷售團隊？

到底是產品重要還是銷售重要，我給大家提供兩個信息：

salesforce大概有一萬多員工的時候，銷售人員大概有七千多。

美國企業服務的公司一直以高技術研發和產品號稱，實際上他的研發費用都不高於他的銷售費用。

於是就得到一個結論：企業服務的產品真的要考賣。

我看過zendesk、new relic、salesforce他們的市場營銷費用和研發費用的比，最低的是2.5：1，最高的是4.3：1，平均在4：1。也就說這麽強調自己研發水平的美國市場，在人工這麽貴的情況下，依然要強調銷售的能力。

所以，企業服務的創業者不僅要有堅實的產品功底，還要在團隊中補充好的銷售人員和管理人員，這是一個基本功的問題。

6、如何做產品？

SaaS就是講究標準化和通用性，但事實上很難用一款完全標準化的產品，服務不同行業的客戶。美國會把標準化產品再切分。入門級是一個通行的標準化產品，再深入級別的時候會根據各個垂直行業，切分成一個個垂直行業的版本。

這個階段我們做產品研發的時候，一定要找到這個垂直行業里的標桿客戶，最好是有一定知名度和規模的企業，深入了解他的需求，跟他一起來打磨產品。當我們能滿足這些標桿客戶的通用性請求的時候，基本上我們的產品就可以滿足這個垂直行業里面大部分企業百分之九十以上的功能。這個時候我們產品的通用性就急需延展。同時拿下一個行業的標桿客戶，對於我們在這個行業里快速地進行產品銷售和擴張市場都有比較重要的作用。

所以產品在垂直行業拓展的時候，第一個就是拿下標桿客戶，基於標桿客戶的需求做這個行業的垂直版本的產品，然後在這個行業加大銷售力度，提高自己的產品在客戶中的覆蓋率。

CEO 要對數據敏感

CEO一定要對公司的運營數據非常敏感。要定期去觀測企業里面的各種運營數據和指標，通過這些指標可以發現我們產品研發、客戶拓展或者其他的問題。這樣才能有效的調整公司短期的運營策略或者人員補充。CEO越敏感，企業的運營狀況越好，後續產品的衍生空間就更大。

那麽，企業服務領域，CEO要關心哪些數據指標？

收入和收入的成長性

比如每年的營收是多少，營收增長率是多少，付費企業的數量是多少。通過這兩個指標就知道我們單個企業的年服務費是多少。這個很重要，因為如果年服務費能穩定提升，就相當於在不擴張客戶數量的基礎上，整個收入也會增長。但當企業年服務費在下降的話，可以證明市場競爭很激烈，這時候我們就應該通過不斷的擴張企業或者提高增值服務來增加我們的整個收入規模。

企業的續費率

企業續費率跟to C里面的留存率是一個概念。因為拿下一個企業的獲客成本相對很高，最起要4千元到上萬元。如果花這麽多錢拿下一個客戶，然而客戶很快就流失掉了，我們在他未流失周期內，並沒有賺到足夠多的錢，那我們的獲客成本是高於企業在我們服務中間給我們創造的價值的。這樣我們每獲得一個客戶實際上是對自身造成了虧損。如果長期這樣發展的話，企業是難盈利的，所以續費率應該是企業必須時刻關註的指標。

美國企業的續費率表現是不錯的，因為美國企業的生命周期都比較長，能出現百年或者幾代的企業。在美國企業服務領域，優秀企業的續費率在90% 以上。而國內企業每年正常死亡率高達30%，但是我也看到過一些優秀企業的服務續費率在75%以上，如果你的續費率只有40%-50%，那就要考慮到底問題出在哪里了。

獲客成本

獲客成本是企業為了獲取一個客戶在市場還有銷售等領域各項開支的總和，尤其是前期銷售人員的開支。另一個指標就是銷售效率。當一個銷售人員在單位時間內能夠拿下更多企業合同的話，他的效率就是大大提升的。這個指標下降的原因就是企業大量的擴張，招了很多銷售人員，這些銷售人員技巧不熟練，所以單位時間內簽約的企業減少，導致整體銷售效率下降，但是銷售人員的工資成本是固定的。這樣就會變相提高企業的獲客成本。當企業的獲客成本高於客戶每年支付的服務費，企業在短期內就很難盈利了。

以下為部分Q&A內容

1、如何看待危化品物流垂直細分領域B2B市場？

我對危化品物流確實了解的比較少，但是看過一些物流行業的SaaS。第一這個肯定是有需求的，第二這個領域里的客戶數量是有限的，兩端中的一端看似是物流公司，但實際更多是個體司機，所以只能對貨主一端收費，收費的客戶數目相對是有限的，創造的價值相對也是有限的。所以垂直物流領域的SaaS要靠軟件收費，很難達到很好的規模。這類SaaS因為解決了信息聯通問題，先基於此收費，之後跑通信息流、資金流、基於供應鏈的金融領域做變現會是比較好的機會。

我認為垂直領域的ERP SaaS或行業SaaS也好，本身是可以收費的。第二點可以靠數據變現，一種是數據的金融變現，另一種是數據形成的行業領域的研究報告的變現。還有就是基於服務，SaaS把信息聯通後，把很多信息進行匯總和統一，這里面可以提供基礎性的通用性的第三方服務，通過這個來賺錢。這是我看到的通用型物流SaaS的機會。

2、很多做企業服務的公司可能來自傳統的企業軟件定制服務公司，如您所說，原有業務模式和財務模型都不理想。對於這種傳統定制公司想轉型Saas模式，您有什麽建議？如何處理好原有項目和新產品的關系？

兩種都是商業模式，傳統的商業模式有錢賺，有現金流，但是投入比較綁人。SaaS早期做起來比較辛苦，賺的錢也少，但是後期可能是更持續的模式。最重要的還是堅持，傳統軟件公司的人員做SaaS，能力上是完全沒有問題的，關鍵還是理念和公司體制的轉變。

舉一個例子，當時投和創的時候，看到另外一家公司也是做CRM的，他的客戶是某家大型的快消品公司，一年一單就可拿到七八百萬，公司才十幾人。他說你看和創，一個公司收幾千元，養那麽多人，賣多少個才能賺這些錢呢？但是很多年後，他們還是只有一個客戶，還是賺這些錢，完全沒有成長。當然從生意角度來講，他不見得不是好的生意，但是從事業角度講，他肯定不是一個好的模型，他不具備互聯網的規模成長性。所以如果打算轉向SaaS，就要放棄一些眼前的利益，就要按照SaaS模式往前沖。

3、您怎麽看用SaaS去重塑b2b產業鏈這方向？機會大不大，難點會在哪？

在B2B領域SaaS是形式和手段，核心還是整個B2B的交易怎麽去做。我個人認為B2B的價值在於對供應鏈的兩端或上下遊做優化和重組，去幹掉一些產業鏈的環節，實現信息流、資金流、物流高效的流轉。這個問題的核心在於如何去設計B2B平臺的功能和定位，SaaS只是服務於這個功能的手段和具體承載的個體。所以我認為是先有B2B平臺的定位，後有SaaS，而不是反過來。

4、目前獨立SaaS應用推廣起來難度不小，好在有了微信和釘釘兩個平臺可以“歸附”，請問您更看好哪個？

我認為這兩個平臺現在只能錦上添花，不能雪中送炭，你強他才會和你玩。所以其實更多的不是“歸附”，還是要靠自己，練好內功，建好自己的銷售體系，獲取客戶，發展客戶。這兩家是平臺型的公司，下面沒有自己的銷售體系，而我們看到美國的公司，銷售體系投入是非常大的，銷售團隊的占比會超過公司總數的50%。

用戶即使在釘釘上看到了你的產品，實際上嘗試成本也是很高的，沒有售前銷售和服務團隊給用戶講解和演示，想讓客戶像在應用市場里下載一個to C應用一樣，是不容易的。至於更看好哪個，可能釘釘做的更早一些，企業微信還在一個初始的階段，所以現階段市場上釘釘的風頭可能會更勁一些。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布