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複星昆仲資本盧山：優秀的企業服務項目是如何成長的

拓撲社 2016-06-28 10:32

為什麽企業服務特別火？

國家的企業經濟增長模式從粗放型向節約型發展，開始向內部求效率降成本。信息化手段可以幫助企業在效率和成本上得到改善和提高。《創京東》這本書里可以看到京東能夠在低毛利的情況下保持健康的現金流和高效的運轉，就是依賴企業內部信息化的管理系統。書里反複提到信息化的管理系統實際上提升了企業的運轉效率，大大降低了企業的成本，而這也是企業服務領域為客戶創造的真正價值和意義。

我國的企業信息化水平普遍偏低，整個服務軟件占GDP的占比只有美國的十分之一，我們有巨大的成長空間。

中國的企業服務領域還沒有很成功的企業。我們可以看到美國的salesforce這樣的公司，實際上它的股價非常接近百度，比京東要貴很多。但是中國傳統的用友、金蝶，很難和TO C的互聯網公司去PK，所以我們覺得這里面其實存在巨大的機會。

做企業服務應該服務好誰？

對於複星昆仲來看，中小企業是最好的對象。

1、中小企業的需求相對清晰和明確，同時他們對定制化和私有雲的部署要求相對比較低。我們了解的一些傳統企業上市的公司，例如做外包的文思海輝，包括為運營商做企業服務的華為，在面對大量定制化的需求且每一個客戶的需求都不同時，這意味著額外的成本開支和研發成本。

這種是10到15年前傳統的軟件模式，與現在美國最流行的SaaS模式按需求按服務收費的理念是背道而馳。按項目的服務模式已經在資本市場和財務模型上驗證了很難有規模效應，他收入和成本的關系更多的是線性成長，很難有更大的想象空間。

中小企業的內部環節是簡單的。決策周期短，回款周期也比較短，很適合一個初創企業的進入。因為一個初創型企業是很難進入一個大型企業的招標流程的，根據我在大型企業的工作經驗，一個大型企業資金回流最短要4、5個月，長則半年到一年，這其實對初創企業現金流的壓力非常嚴重。

怎麽解決中小企業付費能力比較差、生命周期比較短？

中國的中小企業的生命周期相對歐美存在著一定問題，這是我們不能回避的。但是付費能力差，恰恰跟SaaS模式可以有一個互補，SaaS是按照使用量和使用時間或者按照某些東西來計費的，相對於原來對大型企業一次性定制服務的按需、按量、按支出的模式，可以減小中小企業的支出，所以對中小企業的壓力是輕一些的。

從哪些切入點去服務？

幫助企業增加收入，第二，降低成本。

收入和成本是一個比較抽象的概念，具體一點大家可以從企業來尋找蛛絲馬跡，看企業里面有哪些環節已經開始使用軟件、計算機等電子設備，這些可能就是企業服務這種信息化手段優先滲入的環節。

傳統的軟件公司用友、金蝶，已經用單機版來提供的軟件PC服務領域包括財務、人力、企業安全、ERP系統和客戶管理系統。這些都是過去10到15年傳統企業已經涉足的領域，所以也是做SAAS模式企業服務的公司可以優先改變的方向。

另一個就是通過國外對標來看，看看國外哪些公司優先發展起來了，哪些公司是在市場成熟到一定規模才出現的。我們發現中美在這個領域有高度的默契性。比如salesforce,實際上它首先是一個CRM，後來變成了一個客服雲，然後變成了營銷雲。國內第一批起來的SAAS還不錯的是紅圈營銷，包括銷售易都是從銷售和CRM領域切入的，還有紛享銷客。之後市場里又出現了逸創雲客服等做客服雲的公司。這跟美國發展的順序是極其相似的，所以大家也可以按這個思路來尋找。

我個人覺得在企業服務里面現階段有機會的有這麽幾點：

1.客服管理系統

雖然客服管理系統已經有巨頭出現了，但是並不影響里面還有一些創業機會，未來預期可能會被並購退出。像salesforce每年大概會收購5到6家公司，在過去10年收了很多公司變成他業務的一部分。在CRM領域里還是有一些垂直的創業機會，未來也有比較清楚的退出的路徑。

2、財務領域

我們覺得用友金蝶在這個領域已經非常好了，但是依然是單機的，且用過金蝶財務軟件就會感受到這是個上一代的產品，他的用戶體驗、使用流程和交付幾乎跟現在的互聯網產品完全不能比。這種產品難道不能被顛覆嗎？圍繞著財務還有很多衍生的功能都是圍繞著財務的核心來展開的。

3.人力資源領域

現在已經有企業在做，但是還沒有形成完全壟斷的格局，所以依然有機會。

4、為企業後臺提供服務

5、企業信息安全

6、垂直SaaS

我高度認可這里有很多機會，但是要註意一個問題，就是我們所服務的垂直行業本身的信息化水平和其員工對信息化接受程度的高低是非常關鍵的。有些人做洗車店的SaaS，我覺得是早了一點，因為洗車店的信息化水平是從零開始的，教這樣的客戶或者員工用好SaaS軟件或者企業服務軟件，前期的教育和市場的培育費用是高昂的。

但是在一些已經做過信息化鋪墊、做過培育的領域，比如酒店，因為酒店都有預定管理系統，去做垂直行業的ERP SaaS，可能會更有機會。

作為企業創始人應該註意的問題

1、免費還是收費？

13年我們投項目時在想，是用美元還是人民幣投資。作為資本方，我們關心的是這個項目未來是在哪個資本市場更容易上市，是美國的納斯達克還是紐交所，還是國內的A股。我們跟摩根斯坦利的同事溝通，中國企業服務公司大概做到什麽規模你們願意去幫他在IPO承銷。可能很多創業者不明白IBD在承銷方面的作用，這些投行如果不願意幫你出錢承銷，你就很難到美國的資本市場路演，很難得到市場認可的情況下，即使發行股票也不會有太多的投資機構去購買你發行的股票。這樣的話極有可能IPO發行不成功，也就是上不了市。

我們做了很多研究，發現在美國一個企業服務公司必須年收入達到十億人民幣，或者說兩億美金左右才可能有美國的投行願意幫你去承銷，這樣的話你才可能IPO上市。

大家拿到第一筆投資時，可能你的投資人希望可以在6、7年後上市，他就可以退出了。這就意味著你6到7年就得把公司銷售做到10億人民幣以上，所以如果你不做收入是很難實現這個目標的。尤其是很多人創業的時候先講一個很大的故事拿投資，然後說“收入這事以後再說，開始時免費做規模就好了”，我覺得這種言論是極其不負責任的。即使拿美元投資，如果你做不到10億以上的收入規模，未來沒有辦法IPO，美國投資人也不會投你。這個行業我們的潛規則就是無退不投，也就是說沒有一個退出路徑這個項目是不負責任的。

還有就是你提供的服務，我們默認會解決企業主的兩個問題。一是增加收入，二是降低成本。當你幫企業主去解決了這兩個問題中的一個或兩個的時候，沒有一個企業主會在你提供了這麽重要功能的時候不願為你付一分錢，我覺得這是說不過去的。所以說別欺騙自己說不收錢也沒什麽，如果你覺得你能收上錢你就應該去收錢。因為高質量的服務一定是有價的，免費實際上是最貴的。

同時我過去的經驗告訴我，沒有企業願意簽訂0單的合同。因為如果未來發生違約，違約賠償都是合同金額的幾倍，如果是一個0單的合同，你說這個賠償到底是多少錢。正常的企業簽合同都是有價值的。所以我覺得一個未來希望上市的公司，對自己的收入是一定有所要求和追求的，免費在to B領域是很難立住腳的。

2、到底是服務於企業主？還是服務於員工？

我的觀念是，首先服務好那個決定付費花錢買軟件的人，如果他不滿意不買單，這個客戶你是拿不下來的。

我們不要幻想企業服務的軟件都能讓員工使用後感到開心和滿意。既然是管理軟件，就一定會起到管理作用，任何人都不希望受到約束和管理，但在企業里面就必須追求一個企業的運行規章制度。就像上班打卡，即使用戶體驗再極致，這件事對員工都不會覺得開心。

所以我們應該在滿足企業主降低成本或增加收入的前提下，讓員工在使用過程中有兩點收獲，一是用起來不麻煩，使用順暢，二是對他在工作上有幫助和價值。這個時候員工的抵觸情緒就會大大降低。一味地去討好真正使用的普通員工，實際上是一個to C的想法，這個本來也是很難做到的。

3、到底拿什麽樣的錢比較合適？

這時要考慮一個比較現實的問題，我們有沒有可能在5到7年內把我們的收入規模做到10億人民幣以上。如果覺得這個目標很難達到，拿美元的投資可能未來面臨的退出壓力和投資方的壓力會比較大。大家應該從更理性的投資角度來考慮，我們應該拿什麽幣種，到哪個資本市場會更有效果更直接。

4、如何接地氣？

與美國不同，中國企業服務的初創公司更多服務的是中下層的中小微企業，很難有機會剛創立就去服務大型企業。任何大型企業都不會跟一個成立剛有一兩年，註冊資本只有五六百萬的公司簽訂大的合同，除非你有一些關系，所以在這個過程中我們就要接地氣，因為我們服務的就是草根階層。同時我們也要關註美國企業服務的發展趨勢，但是不能完全教條主義，因為我們服務的是中國市場，在中國如何做銷售、做客戶關系是有一套本土特色的東西。

在做企業服務的早期，我訪問過北、上、津每個地方大概50-100家的中小企業。了解他們的生存狀態、員工的情況、文化素養、手機使用情況、老板的訴求、老板的文化，以及老板對信息化的需求等等。只有你了解到服務客戶的真正生存狀態，才能非常準確的知道什麽樣的服務、定價和售前售後支持會適合這個市場。

所以我建議做企業服務的創業者：第一要接地氣，多跑一跑客戶，多了解客戶的真實需求。第二也要關註美國的各種發展情況，同時要接地氣的了解中國本土的一些實際情況。

5、怎麽平衡產品團隊和銷售團隊？

到底是產品重要還是銷售重要，我給大家提供兩個信息：

salesforce大概有一萬多員工的時候，銷售人員大概有七千多。

美國企業服務的公司一直以高技術研發和產品號稱，實際上他的研發費用都不高於他的銷售費用。

於是就得到一個結論：企業服務的產品真的要考賣。

我看過zendesk、new relic、salesforce他們的市場營銷費用和研發費用的比，最低的是2.5：1，最高的是4.3：1，平均在4：1。也就說這麽強調自己研發水平的美國市場，在人工這麽貴的情況下，依然要強調銷售的能力。

所以，企業服務的創業者不僅要有堅實的產品功底，還要在團隊中補充好的銷售人員和管理人員，這是一個基本功的問題。

6、如何做產品？

SaaS就是講究標準化和通用性，但事實上很難用一款完全標準化的產品，服務不同行業的客戶。美國會把標準化產品再切分。入門級是一個通行的標準化產品，再深入級別的時候會根據各個垂直行業，切分成一個個垂直行業的版本。

這個階段我們做產品研發的時候，一定要找到這個垂直行業里的標桿客戶，最好是有一定知名度和規模的企業，深入了解他的需求，跟他一起來打磨產品。當我們能滿足這些標桿客戶的通用性請求的時候，基本上我們的產品就可以滿足這個垂直行業里面大部分企業百分之九十以上的功能。這個時候我們產品的通用性就急需延展。同時拿下一個行業的標桿客戶，對於我們在這個行業里快速地進行產品銷售和擴張市場都有比較重要的作用。

所以產品在垂直行業拓展的時候，第一個就是拿下標桿客戶，基於標桿客戶的需求做這個行業的垂直版本的產品，然後在這個行業加大銷售力度，提高自己的產品在客戶中的覆蓋率。

CEO 要對數據敏感

CEO一定要對公司的運營數據非常敏感。要定期去觀測企業里面的各種運營數據和指標，通過這些指標可以發現我們產品研發、客戶拓展或者其他的問題。這樣才能有效的調整公司短期的運營策略或者人員補充。CEO越敏感，企業的運營狀況越好，後續產品的衍生空間就更大。

那麽，企業服務領域，CEO要關心哪些數據指標？

收入和收入的成長性

比如每年的營收是多少，營收增長率是多少，付費企業的數量是多少。通過這兩個指標就知道我們單個企業的年服務費是多少。這個很重要，因為如果年服務費能穩定提升，就相當於在不擴張客戶數量的基礎上，整個收入也會增長。但當企業年服務費在下降的話，可以證明市場競爭很激烈，這時候我們就應該通過不斷的擴張企業或者提高增值服務來增加我們的整個收入規模。

企業的續費率

企業續費率跟to C里面的留存率是一個概念。因為拿下一個企業的獲客成本相對很高，最起要4千元到上萬元。如果花這麽多錢拿下一個客戶，然而客戶很快就流失掉了，我們在他未流失周期內，並沒有賺到足夠多的錢，那我們的獲客成本是高於企業在我們服務中間給我們創造的價值的。這樣我們每獲得一個客戶實際上是對自身造成了虧損。如果長期這樣發展的話，企業是難盈利的，所以續費率應該是企業必須時刻關註的指標。

美國企業的續費率表現是不錯的，因為美國企業的生命周期都比較長，能出現百年或者幾代的企業。在美國企業服務領域，優秀企業的續費率在90% 以上。而國內企業每年正常死亡率高達30%，但是我也看到過一些優秀企業的服務續費率在75%以上，如果你的續費率只有40%-50%，那就要考慮到底問題出在哪里了。

獲客成本

獲客成本是企業為了獲取一個客戶在市場還有銷售等領域各項開支的總和，尤其是前期銷售人員的開支。另一個指標就是銷售效率。當一個銷售人員在單位時間內能夠拿下更多企業合同的話，他的效率就是大大提升的。這個指標下降的原因就是企業大量的擴張，招了很多銷售人員，這些銷售人員技巧不熟練，所以單位時間內簽約的企業減少，導致整體銷售效率下降，但是銷售人員的工資成本是固定的。這樣就會變相提高企業的獲客成本。當企業的獲客成本高於客戶每年支付的服務費，企業在短期內就很難盈利了。

以下為部分Q&A內容

1、如何看待危化品物流垂直細分領域B2B市場？

我對危化品物流確實了解的比較少，但是看過一些物流行業的SaaS。第一這個肯定是有需求的，第二這個領域里的客戶數量是有限的，兩端中的一端看似是物流公司，但實際更多是個體司機，所以只能對貨主一端收費，收費的客戶數目相對是有限的，創造的價值相對也是有限的。所以垂直物流領域的SaaS要靠軟件收費，很難達到很好的規模。這類SaaS因為解決了信息聯通問題，先基於此收費，之後跑通信息流、資金流、基於供應鏈的金融領域做變現會是比較好的機會。

我認為垂直領域的ERP SaaS或行業SaaS也好，本身是可以收費的。第二點可以靠數據變現，一種是數據的金融變現，另一種是數據形成的行業領域的研究報告的變現。還有就是基於服務，SaaS把信息聯通後，把很多信息進行匯總和統一，這里面可以提供基礎性的通用性的第三方服務，通過這個來賺錢。這是我看到的通用型物流SaaS的機會。

2、很多做企業服務的公司可能來自傳統的企業軟件定制服務公司，如您所說，原有業務模式和財務模型都不理想。對於這種傳統定制公司想轉型Saas模式，您有什麽建議？如何處理好原有項目和新產品的關系？

兩種都是商業模式，傳統的商業模式有錢賺，有現金流，但是投入比較綁人。SaaS早期做起來比較辛苦，賺的錢也少，但是後期可能是更持續的模式。最重要的還是堅持，傳統軟件公司的人員做SaaS，能力上是完全沒有問題的，關鍵還是理念和公司體制的轉變。

舉一個例子，當時投和創的時候，看到另外一家公司也是做CRM的，他的客戶是某家大型的快消品公司，一年一單就可拿到七八百萬，公司才十幾人。他說你看和創，一個公司收幾千元，養那麽多人，賣多少個才能賺這些錢呢？但是很多年後，他們還是只有一個客戶，還是賺這些錢，完全沒有成長。當然從生意角度來講，他不見得不是好的生意，但是從事業角度講，他肯定不是一個好的模型，他不具備互聯網的規模成長性。所以如果打算轉向SaaS，就要放棄一些眼前的利益，就要按照SaaS模式往前沖。

3、您怎麽看用SaaS去重塑b2b產業鏈這方向？機會大不大，難點會在哪？

在B2B領域SaaS是形式和手段，核心還是整個B2B的交易怎麽去做。我個人認為B2B的價值在於對供應鏈的兩端或上下遊做優化和重組，去幹掉一些產業鏈的環節，實現信息流、資金流、物流高效的流轉。這個問題的核心在於如何去設計B2B平臺的功能和定位，SaaS只是服務於這個功能的手段和具體承載的個體。所以我認為是先有B2B平臺的定位，後有SaaS，而不是反過來。

4、目前獨立SaaS應用推廣起來難度不小，好在有了微信和釘釘兩個平臺可以“歸附”，請問您更看好哪個？

我認為這兩個平臺現在只能錦上添花，不能雪中送炭，你強他才會和你玩。所以其實更多的不是“歸附”，還是要靠自己，練好內功，建好自己的銷售體系，獲取客戶，發展客戶。這兩家是平臺型的公司，下面沒有自己的銷售體系，而我們看到美國的公司，銷售體系投入是非常大的，銷售團隊的占比會超過公司總數的50%。

用戶即使在釘釘上看到了你的產品，實際上嘗試成本也是很高的，沒有售前銷售和服務團隊給用戶講解和演示，想讓客戶像在應用市場里下載一個to C應用一樣，是不容易的。至於更看好哪個，可能釘釘做的更早一些，企業微信還在一個初始的階段，所以現階段市場上釘釘的風頭可能會更勁一些。

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