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企業常喊充分授權，但員工往往仍被固有體制綁架，最後還是局限在大主管決策框架，成為提升效率的絆腳石。

我們的身體時時刻刻都必須處理巨量訊息，如果我們將所有的訊息都集中在頭部時，勢必會造成大腦過度負荷，就如同傳統集權組織的管理模式，所以我們不能夠期待「集權式的領導管理」為我們的組織發揮多大的功效。

打破授權迷思

別再扮演「好父母」角色

從上到下、預測與控制模式的營運瓶頸問題，身為領導者該怎麼辦呢？如今業界存在一種主流觀點，那就是如果想要有效提升組織營運效能，就應該扮演「好父母」的角色，授權具備高度發展、聰明、有見識的員工，讓員工勇於負責，自主、自治解決問題。

多數企業中，經理人往往處在嚴謹的權力結構中，就如同我們有個客戶所說的：「打從一開始，我的共同創始人和我都想要以一種平等的方武來進行公司的運作，讓大家都能融洽的一起工作。但是我們仍依循傳統組織結構思維和早就被預設好的標準作業流程做事.

而讓我們陷入固有組織結構和僵化報告的管理運作中。」最後的結果，往往都還是局限在公司執行長決策，因為他們的一言以行仍然限制了整個組織對問題警訊應變處理的能力。尤其企業組織本身能不能有效營運，這些高階主管可說是主導成敗的關鍵。

全體共治的基本理念，不單是從領導者將權力分配給一個人或某些人而已。更確切來說，權力配置是將權力從高層手中下放到工作者的過程，而且這些轉移被詳細記載於全體共治的組織規章中。全體共治的組織規章是一份通用的文件，適用於任何公司組織，一旦公司組織採用，這種全體共治的管理規章便成為組織運作上的核心手冊。這種規則和程序擁有最高的管理支配地位，甚至超越採用全體共治的人。

就像《憲法》便是制定法律的根本大法，即使是總統也不能忽視它。

全體共治的管理制度可以清楚告訴管理者，「這不再是你的工作：解決每個人所提出的問題和對每一件事負責。「同時也告訴員工：「你有責任和權力，追根究柢去處理你所感知的組織警訊問題。」讓每位組織成員擺脫過去企業文化中推諉塞責的互動模武，轉而成為每個人能當責不讓、能自我管理的人，讓每一位組織成員都有權力，「主導」自己在組織中所扮演的角色，以達成企業組織的目標。

改用全體共治

讓每位員工發揮最大效率

在採用全體共治管理制度的企業組織裡，再也沒有經理人的頭銜，沒有人需要躡手躡腳的圍繞著問題，被動等待別人支持；或是強迫他人用同樣的做事方法。如此這可幫助同仁更有自信的主動採取必要措施，因為他們知道，這是合法程序所賦予他們應得的權力。

此外，這些擁有明確授權的人也可以隨時主動尋求協助、蒐集所需資訊與意見交流；同樣的，其他人也可以隨時給予意見。這種過程不會造成任何風險，例如：產生共識上的僵局，或是從主管身上接獲獨裁的指令。一旦持有權力的人獲得足夠的所需資訊，便可自信的做出決定：可以輕鬆的停止與他人的意見交流、感謝那些人的參與，並做出適當的決定。而這一切都是為了協助企業，建立更具靈活反應能力和適應性的管理制度。

回到前面的比喻，如果人體不是一個分散式授權的系統，讓各種不同的細胞、器官和器官系統，各自擁有明確的自主性、權力和職責，那麼我們的大腦將會背負極大的管理負擔。如今我們創新的意識能量分配方式，大腦不需要時時刻刻為身體各功能做決策，它可以從容被釋放來從事各種特殊的創意發展，如此一來，才能造就人類非凡的創意。

我認為企業組織的運作也是如此。當你鼓舞企業各部門能獨自運作，每位成員都能做好自主管理，當責不讓，有效管控各種警訊問題。那麼它便可以讓公司的主管們，完全跳脫先前的組織框架，專注於處理一個完全不同層級的問題，聚焦在發揮更大的創意，讓企業組織達成目標。

全體共治的管理制度需要一定的組織設計功能，以往這些是歸屬於執行長的單獨職能，而全體共治制定的組織整體運作規則，則是讓每個人都有參與管理的權責。

更正啟事

一四八五期金融時報專欄

<全世界的「蕉慮」>一文，黃葉病熱帶第四型(TR4) 是由「真菌」所引起的植物疾病，而非病毒，故內文稱「此病毒」不正確，特此更正。

書名：無主管公司

作者：布萊思．羅伯森

出版社:三采文化

出版日期：2016年5月6日

布萊恩．羅伯森簡介

全體共治管理制度的開發者，一開始在他自己的公司擔任執行長，同時他以公司做為管理技術的試驗所。他曾創辦並帶領了一家快速成長的軟體公司，並獲得國際精神企業獎、WorldBlu最具民主精神企業獎、PennFuture格林博爾開拓獎。如今，他成立HolacracyOne，以落實全體共治管理制度的發展，協助世界各地的數百家企業導入和實施「無主管公司」。