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吳世春：一個創業者是否值得投資，我用這三個邏輯來判斷

吳世春 2017-03-22 13:07

醬紫君發現，很多人認為，天使投資是個比較隨性的過程，除了看人，就是依靠投資人自身的性格與喜好。其實這些只是表象，因為投資人思考時都有一個由價值判斷和人生經歷所支撐的多維坐標系。

對吳世春而言，這個坐標系由三個維度構成，第一個維度是由不可知論構成的底層邏輯；第二個維度是據德州撲克演化而來的戰略手法，第三個維度是遵循精益創業的戰術法則。

註：由於保護創業實驗室學員利益，本文關鍵細節省略813字，暫不對外公布，但以最大誠意與創業家讀者分享幹貨。

口述 ✎ 吳世春

底層邏輯：不可知論

（i黑馬&創業家註：底層邏輯一般較深澀，讀者朋友們耐下心來慢慢讀，相信會有很大收獲）

互聯網時代不可知才是常態，確定的結論往往是不靠譜的。原來最重要的假設是：我知道用戶的問題是什麽，我知道解決方案和產品是什麽，然後去解決之前認定的需求。這在當下是最危險的，因為大部分情況只是自以為知道，所謂的了解全部是錯的。所以承認不可知論是創業的前提。

為什麽是不可知論？這不僅僅是根據近10年互聯網發展得出的結論，實際上，它在近代文明與科技的三次變革中都充當著非常重要的角色。

1.牛頓三定律的發現。工業時代由牛頓開啟，因為它的世界觀基於牛頓的三大定律。瓦特發明蒸汽機，是對三大定律的一個應用。泰勒提出科學管理的理論，也是對三大定律的一個應用。

這時候，人們認為，一切都是由人類當前能理解、能論證的因果關系聯系起來的，知道了原因以後就一定知道結果。認為世界像鐘表一樣精確的走動，可以預知未來的一切。在商業上，石油巨頭、鋼鐵巨頭、煤炭巨頭、汽車巨頭，也都是靠泰勒的科學管理指導生產的。

在愛因斯坦之前，這些理論被當作真理，能解釋世界上所有的現象。甚至認為物理學已沒需要再補充新東西了，包括哲學層面。

2.相對論的發現。隨著科學的發展，人們發現牛頓的定律僅適用於低速的物體。牛頓認為，質量和能量無關，愛因斯坦用E=MC²，把能量和質量統一起來了，引入時間這個維度。

3.概率波的發現。同牛頓一樣，愛因斯坦的理論也有bug。他的理論無法解釋波粒二象性，光是粒子還是波，這差不多持續了三百年的一個討論。最後認為光既是波又是粒子，玻恩提出了概率波來解釋。

所以在近代科學世界里，占主導地位的是不可知論。而從工業時代到互聯網時代，就同科學的發展一樣。

工業時代是相對穩定的環境，挖出多少鐵礦石就一定能生產出多少鐵或鋼材，有相對足夠的數據，能對未來進行準確的分析。而現在，市場變化速度超過企業的變化速度，專家的預測全部是錯的。

所以，很多創業者按照工業時代的路徑，計算市場容量，投入多少錢去研發，什麽時候產出，可以賣出多少，產生多少利潤。但按這樣的方式去做往往是產能過剩的。現在來看，不是說足夠多的產能、價格降的足夠低就一定能賣的出去。諾基亞產能最高，肯定可以成本最低，銷售網絡最廣泛，但最終崛起的是蘋果。

把這些抽象成哲學，就是康德的不可知論（複雜因果論）。市場經濟是建立在兩個深厚的認知基礎上：承認無知和包容不確定性。不可知論不是消極，而是要求我們的視野從客體變為主體，態度從傲慢變成謙虛。需要我們從計劃變成認知，從規劃變成演化。這就需要我們承認這世界是不可預測的，不能預言每次結果，但可以確定不同結果出現的概率。

那麽創業者該如何應對這種不確定、不可知的環境呢？

1.不被傳統的管理模型所禁錮。原來的科學管理流程是，我們已知用戶需求，然後制定一個解決辦法，中間靠計劃、執行、評估做推進。現在，不知道終點在哪里，每天都是起點。對於一個團體，最重要不是制定執行計劃，而是制定認知計劃、學習計劃，對當天每一種新的情況產生新的認知，這才是最關鍵的。

2.不被最初的方向所禁錮。只要創新在加速，市場就不可知，原來的商業計劃常常是錯的。阿里一開始目標是一個企業黃頁，接下來做了一個B2B，再孵化出支付寶，現在構成一個大生態。360想做一個論壇搜索，靠這個融到錢，做不下去時，一個小團隊摸索出了安全衛士，再衍生到瀏覽器、導航、360助手。

像我投的很多創業者，模式一直在變。一開始投的模式是A，做著做著到B上去了，但優秀的人總能把公司帶到一條正確的道路上。羅敏（i黑馬&創業家註：趣店創始人）開始想做團購汽車的生意，做了團車網，發現生意不行，又轉做家教生意，最後轉成做分期。陳華（i黑馬&創業家註：唱吧創始人），一開始想做團購導航或者團購搜索生意，最後做到了唱吧。張一鳴一開始想做內涵段子，後來做成了資訊平臺。

3.不被自己的成就和經驗所禁錮。創始人過去的成功往往會成為以後做事的障礙。很多傳統的企業老板為什麽轉型難？過去十幾年的做事的方式和經驗告訴他，他是優秀的、成功的，他做事的思路是對的！經驗主義是創業和投資的大敵，達爾文的“適者生存”理論現在依然適用，能夠活下來的物種不是最強大、最智能的，而是最能適應變化的。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略220字，暫不對外公布 ]

投資邏輯：德州撲克

第二點，我要說的是德州撲克。我從2006年開始玩德州撲克，那時還在酷訊創業，聯創策源的馮波教會了我。玩兒了10多年，我享受著每一局博弈。無論是德州撲克還是投資，我總是不斷地問自己：我的牌力如何？我的對手怎樣？我的狀態如何？我的籌碼是什麽？想清楚這些問題，看待事物總會更加清晰。

作為德州撲克高手，我從里面收獲了很多錢，很多朋友，很多LP，很多人生道理。玩好德州撲克和創業是相通的。

1.選擇適合你的牌局。德州撲克最關鍵的一點就是選桌，如果你選的桌很小，會覺得不過癮或者贏得錢自己也達不到滿意度；超過自己的資金儲備去玩，會玩的很緊張。創業者也是一樣的，比如現在做微信、搜索引擎肯定不是好的桌，一個桌是馬化騰，一個桌上是李彥宏，非常難贏。

當然，選桌的過程要有商業嗅覺，知道錢在什麽地方，電商是有大錢的生意，互聯網金融、遊戲是有大錢的生意，校園的打印、洗車、路邊攤等，我們定義為乞丐生意，跟乞丐搶飯碗，這種生意賺不到錢。

2.保持玩好牌。創業起點就如同起手牌，拿46進去也贏了，拿22也贏了，就覺得什麽牌都可以贏。養成這種印象會使你長期價值觀混亂，認為什麽項目都能做一樣的，什麽領域都能上手。

但只有長期打好牌才能贏錢， 創業也是這樣的。如果隨便選擇一個項目，你的時間、金錢就很容易消耗掉，等到快40歲的時候，連續創業了10幾個項目，每個項目都沒有賺到錢。

3.建立合理預期。基本上在國內我是第一個提出這個概念的，對於預期的管理非常關鍵，上桌的時候就應該知道自己贏多少錢該守、輸多少錢該走。

創業也是這樣子的，要知道自己的預期是什麽，有些項目是能夠去納斯達克的，有些項目只能被賣掉。如果賺點小錢的項目非要做到納斯達克上市的話一定做到死也完不成的。有些項目能賺點錢賣掉就挺好，比如域名這種生意；以及有些廣告推廣的生意，抓住一波微博微信紅利賺點錢挺好的，結束之後再進行下一波創業。

通過管理好自己的預期，你會獲得很多階段性成功，讓每個投你的人不會虧錢，慢慢就會建立行業的信譽，你自己也會從勝利走向勝利。你的人生幸福感會比較高，你的朋友圈也會認為你是一個容易做成事的人。

4.正確看待沈沒成本。很多人為了追輸掉的錢而損失了更多的錢。

創業也是一樣的，走到一年半兩年的時候發現像雞肋一樣，放棄又舍不得，做下去又沒有勢如破竹的感覺。這時候很多人選擇熬下去，這是最糟糕的。有句話叫“樹挪死人挪活”，如果你在一個方向上已經陷入比較疲憊、只是為了熬而熬的狀態就應該早死早超生，這句話是高領資本的張磊說的，不要用錢去救錢。

當然，作為投資人，我其實也很怕創業者先放棄，聽到放棄，我心里肯定會一涼。如果他說還有希望，還要撐下去，那麽還是要考慮繼續拉一把的。

5.情緒管理和自律。打德州撲克的自律性是非常重要的，少犯錯誤和避免將自己陷入困境才是長久的辦法，這不是一個運氣的遊戲，創業也不是。沒有自控能力的人在一局里面可以把錢全部輸光。所以不要為錯誤的牌後悔、不要為損失的錢去後悔，既往不戀、迅速放下。

要在幾分鐘甚至幾十秒內就要把自己的情緒平複下來，就要告訴自己生氣和憤怒是沒有任何用的，生氣和憤怒只會使自己犯的錯誤更加多。當你情緒變壞的時候，做的決定大部分都是錯誤的，而且這種錯誤永遠使得損失是雙倍的。

6.要有持續的認知。持續在牌局里面學習對這個局、對手、自己的認知。要知道這是多大的局，是緊局還是松局，這個局是對自己有利的還是對對手有利，甚至要了解每一把的對手最近一段時間是輸錢還是贏錢的，他的信心怎麽樣，他對錢敏不敏感，他是不是比你更在乎錢。

我見過的創業者中，至少85%的人是認知不清楚或者不夠深刻的，不清楚自身優勢，競爭對手情況，目標市場是什麽樣子的，切入點是怎樣的，怎麽才能贏。這樣的話，投資人認為你打不過競爭對手，是不會投資這個項目的。

7.還有要跟牌桌上所有人友好，不要針對誰、看不慣誰，要廣泛的合作，與所有人都保持友好。別人輸了錢安慰兩句，別人贏了錢誇贊兩句，整個牌桌氛圍會比較好。這利於營造一個贏錢的良好局面，如果被很多人討厭是很難成為優秀牌手的。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略198字，暫不對外公布 ]

創業邏輯：精益創業

最後一點，我要說的是精益創業。從火箭式到精益式創業，這是商業的一個重大變化。

火箭式會投入幾千人搞一個產品出來。就像曾經的微軟，每一個版本都投入大量人力去做，每一個版本都做銷售計劃。它有最多的錢，最多的工程師，占據了桌面，但在互聯網時代一無所獲。

而精益創業，就如同谷歌，它不是去計劃做一個什麽東西，而是有一個實驗室，推出一些小玩意讓用戶試。公司里20%的時間可以想一些亂七八糟的事，是一個漸進式的發展。

精益創業不是為省錢，是為了速度，這個觀點很重要。《精益創業》這本書里一個叫MVP的概念，最小可執行單位，任何一個大的想法都可以拆分出一個最小的可執行單元，去驗證它打磨它，直到可以複制推廣。

為什麽Uber的逼格比其它打車軟件高。它是沒計劃的，靈活的。它拓展一個市場需要三個人，產品經理、市場經理、運營經理。到那個城市做調研，做出一個報告，發給總部，批完就實施。它因地制宜，會制造驚喜感。因為市場永遠比你想象中快，把眼前的事做到極致，下一步的美好自然會呈現。不用去憂慮和規劃明天是什麽樣。

iPhone剛出來時網速極慢，容易丟包，沒任何app，沒導航，攝象頭200萬像素，那時諾基亞是500萬。它沒橫向鍵盤，沒剪切複制，只有黑色背景壁紙。當時諾基亞的副總裁參加發布會，興奮的給總部說，iPhone完全沒戲，他們完全不懂手機。但很快它叠代到了iPhone3就成熟了。而諾基亞從2000多億美金變到70多億出售給微軟。

精益創業不僅適合小公司，也適合大公司，可以分為兩種方式：

1.大公司有沒有能力把自己變的更扁平，就讓精幹的團隊去創業。微信其實也是精益創業出來的產品。它每一步都不知道下一步該怎麽發展。當時騰訊至少四個團隊同時做微信這樣的產品。在別的公司就做不到，好像是浪費資源。馬化騰有一句話，如果微信不是長在騰訊，他們根本擋不住。

2.大公司可以以項目為核心，建立新的管理模式。KAKAO是韓國的微信，500人的團隊，自上而下只有CEO、部長、組員三個級別。組員和組長能上能下，組員可以越過組長給CEO匯報。它的產品分成很多小組，每個小組兩個工程師，一個產品經理，一個UI設計，探索各種機會。KAOKAO這個產品就是其中一個小組做出來的，後來覺得這個產品增長挺好，整個公司就把很多精力都投到這上面來。

當然，精益創業不是一個概念，有些創業者，一邊說是在精益創業，一邊照抄一份大公司的管理模型和KPI。

我看到很多創業計劃書，畫一個框框，董事長、CEO、幾個副總裁、多個總監，下面幾個部門，部門下面幾個小組。這些公司未老先衰，還沒有到很大，從普通員工到CEO、總裁、高級副總裁、副總裁、總監、高級經理、經理，應有盡有。

還有就是KPI。在不確定性的時代，KPI往往是害人的。業務如果非常穩定，沒人競爭，制定KPI就有意義；而全新的市場，制定KPI完全沒意義。創新沒法完成KPI，創新也不是靠KPI規劃出來的。而且，一些大公司，比如索尼，就是被KPI所累。

當然，能夠真正實踐精益創業的CEO，一定要具有足夠的包容心，有不斷擴充邊界的霸氣，是能夠做大哥的人。哪怕公司賬上的錢還不夠發下個月的工資，他還能夠跟公司的員工說，“我們沒有問題！我們的下筆錢馬上就到賬了！”

比如說蜜芽寶貝的創始人（劉楠），我是跟徐小平老師一起投的天使輪，她最開始是淘寶賣家，手下只有兩、三個客服人員，但組建團隊的時候，非常霸氣，把樂淘、好樂買、京東的人都挖了一遍，她有這樣的思維和執行力。

所以我看好這樣的創業者，畢竟，未來一個從A點直接到B點的直線不會存在了。一條不斷往複、螺旋前進的曲線才是新常態。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略395字，暫不對外公布 ]

問答

1.在德州撲克部分您講了選桌，能具體說說您怎麽選桌的嗎？

吳世春：第一個層面的選桌是對創業者，如果能夠較早進入馬雲和馬化騰的圈子，才有機會成為他們的投資人。如果好項目不在眼前，資金再足，眼光再好也無濟於事。在這層意義上，融入頂級的創業圈非常重要。我個人頻繁接觸的商業圈包括百老匯、南極圈、華友匯等。（百老匯是百度人的小社群，南極圈則匯集了許多有過騰訊經歷的前員工，而華友會是由華為的離職人員構成）。

第二個層面是投資的選桌。如果來到一個超越自己能力和資金的平臺上，結果可能是輸不起。在這層意義上，投資人應該找準自己的位置。玩兒不起的牌局我從不參與。如果對手的實力能夠完全碾壓我，玩兒起來也沒有樂趣。作為一個早期投資人，太後期的項目我不會去碰。

2.創業者該如何選擇投資人呢？

吳世春：要選擇有耐心的投資基金，一定要詢問清楚基金的年限和目前所在的年份，比如一個七年為周期的資金，在第四年投了項目，必然要求在三年內見到回報，留給創業者的時間就不夠充裕。耐心很重要。

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雷軍：我用五個辦法來實現企業低成本運營

捕手誌 2017-05-08 13:49

來源 | 捕手誌（ID：ibushouzhi）

文 | 雷軍

過去，我簡單介紹過自己選項目的四個必備條件：大方向很好，小方向被驗證，團隊出色，投資回報率高。

關於大方向，主要是看這個方向五到十年是否值得長期看好，早期風險投資項目回報的目標是十倍的收益，天使投資比早期風險投資進入的時間要早，風險更高，所以天使投資要求的回報也會更高。這樣投資的關鍵便在於具體方向和團隊。

在我看來，團隊和方向兩者相輔相成，缺一不可。也就是說，如果創業者能力不足，再好的方向和機遇也很難把握；如果創業者能力非常出色，但做的方向不對，也難成大器。具體如何評估一個創業項目，我總結了10條標準：

1.能洞察用戶需求，對市場極其敏感；

2.誌存高遠並腳踏實地；

3.最好是兩三個優勢互補的人一起創業；

4.一定要有技術過硬、並能帶隊伍的技術帶頭人（互聯網項目）；

5.低成本情況下的快速擴張能力；

6.履歷漂亮的人優先，比如有創業成功經驗的人加分；

7.做最肥的市場，選擇自己能做的最大市場。只有大市場才能造就大企業，小池子養不了大魚，方向有偏差的話，會浪費寶貴的創業資源；

8.選擇正確的時間點。市場基本成熟了，企業也已有雛形，引入天使投資後，業務會得到爆炸性增長；

9.專註、專註再專註。最好只做一件事情，這樣能把事情做到極致；

10.業務在小規模下被驗證，有機會在某個垂直市場做到數一數二的位置。

你可能會覺得上面的條件非常苛刻，難道不具備這些條件就不能成功嗎？當然不是，這些條件並非完全必須，但具備這些條件的創業團隊成功的把握會更大。如果這10條全部滿足的創業項目，就是投資人眼里完美的項目，會很容易拿到投資。

這10條標準當中2 、3、 4、6這四條比較容易把握，最難的是第1條和第5條，下面我展開講講第1條和第5條。

第1條：能洞察用戶需求，對市場極其敏感。這是一項門檻很高的能力。你可能聽過到非洲賣鞋的故事，有人覺得非洲沒有市場，而有人覺得非洲市場很大。這就是一個洞察力的典型例子，覺得非洲鞋子市場很大的人就穿透表象看到了事物本質。史玉柱把腦白金這樣的保健品精確定位在送禮，源於他在武漢和一群老年人交流後發現的市場需求。

 *巨人集團董事長 史玉柱先生（圖片來源：網絡）

再舉一個例子，1996年金山在微軟和盜版的壓力下差點關門，這個時候我反思最多的是我們的產品為什麽賣不出去。我站了90天店面，天天和用戶面對面交流，最後終於找到了一些感覺。1997年金山開始重新創業，做了詞霸、毒霸、網遊等，都比較順利，最重要的原因是我們有了一定的洞察用戶需求的能力。

再來看第5條：低成本情況下的快速擴張能力。

這句話有兩個關鍵詞，「低成本」和「快速擴張」，「快速擴張」比較好理解，我重點講「低成本」。在我看來創業公司沒有持續盈利之前，一直都算是在過冬。創業者必須具備少花錢甚至不花錢辦事，並且還能把事情辦漂亮的能力。如果只靠花錢辦事，那小公司就不會有機會了。

那創業者該如何實現企業的低成本運營？這的確是一個非常複雜的問題，我分享自己總結的五個辦法：

第一個辦法：建立全員成本意識，老板要以身作則

1. 成本意識要從公司創建開始建立。在互聯網泡沫時期，資金成本比較低，創業公司比較容易就融到了錢，有些創業者就開始「豪華型」創業。

這類創業者沒有過苦日子的經歷，以為未來會一帆風順，就開始大把燒錢，租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸市場費用等等。一旦遇到困難，或者市場環境發生劇烈變化，這類的公司很容易就倒閉了。所以如果創業者平時沒有養成成本意識，等到真正遇到問題的時候再去建立是非常困難的，由奢入儉非常難。

2. 成本意識只有從老板開始，才有可能貫徹全員。如果老板不以身作則，不反複強調，不建立成本控制的體系，整個公司成本管理一定非常混亂，這樣的公司也不容易成功。

比如李嘉誠，一塊普通的手表一戴就是二十多年，我相信李嘉誠的公司成本控制一定會非常出色。再比如聯想，柳傳誌認為聯想的成功在於把毛巾擰幹，這就是說聯想的成本控制也做得非常出色。

3.省錢就是賺錢，省一塊錢就是賺三塊錢。遇到現金短缺的時候，所有管理者的方案都是增收節流。我也非常贊同增收和節流兩手都要抓，但增收談何容易，市場競爭如此激烈，短期見效的可能性不是太大。而對於節流則相對容易辦到，只要自己努力，強化管理控制，成本是很容易就降下來的。

你可以告訴所有同事：省錢就是賺錢，每省一塊錢至少相當於賺三塊錢。原因很簡單，一般企業賺來的錢需要支付銷售成本、生產成本等，還需要交銷售稅等，還剩下三分之一就非常不錯了。

第二個辦法：在成本管理上嚴格把控

控制成本實施的要領是：該花的錢一定要花，不該花的錢一分錢都不能花。省錢不是不花錢，不花錢可能造成更大的浪費，所以，該花的錢一定要花，這是不能打折的事情。

比如，辦公室我們可以租用便宜的，但不意味著我們的辦公室非常擁擠混亂。如果辦公室非常不舒服，員工的工作可能沒有效率，這是更大的浪費。

* 圖片來源：壹伴

不該花的錢一分錢不能花，要從每件小事做起，很多創業者覺得一起創業的員工很辛苦，在報銷電話費、出租車費和請客吃飯費等方面非常大方，甚至基本不管。

這些錢在一開始的時候的確不多，但這種風氣一旦養成，很難改善。人一多，再遇到個別不自覺的人，這幾項成本就是天文數字了。其實，回報員工的方式很多，比如給予更好的報酬或者更多的股票等，但不應該在成本管理上放松。

第三個方法：把費用分成固定費用和變動費用兩塊

企業的費用大致分兩類，一類是固定費用，每月都必須支付的，比如人員費用、房租、水電費用、辦公設備等；另外一類是變動費用，比如差旅費、電話費、招待費、市場費用等。

固定費用非常可怕，這些費用一旦開始花，每個月都必須花，很難終止。還有，一旦習慣後，一般不會想到取消。所以，一定要高度重視固定成本，比如租用新的辦公室、隨意增加員工等。如何控制呢？在每年、每季度預算會上的重點就是對固定費用的分析。

變動費用每項看上去並不多，一個月總數似乎也不大，但累積起來總數並不小。比如對於一兩百人的公司來說，每個月多三萬電話費，看起來並不多，但一年就是三十六萬。還有很難管理的打車費、招待費等，這些成本都可以是每月財務分析會上的重點。

這樣分類的好處在於，企業必須花的錢相對可控。一旦遇到危機，先停掉所有的變動費用，然後分析固定成本，逐項定計劃消減，進而整個成本就一步一步控制下來了。

第四個辦法：嚴管應收款和庫存兩個基本點

小企業頭等大事是關心現金存量可以發幾個月的工資；大企業帳上的現金比較多，首要關心的是現金流，如果當月賺錢但是現金流是負的，一定要認真核查，如果有問題，要及早解決。

差距一般在應收、庫存、固定資產采購上。固定資產采購一定要比較慎重，但這里我們不討論采購管理的問題。所以，管理現金流就是管理應收款和庫存問題。

有個老大總結說，應付款是一定要付的，應收款是一定收不回來的。所以公司一定要嚴格管理應收款，修改銷售政策，盡量現款銷售，甚至可以成立專門小組負責催收應收款，以此來控制應收款的增長。

此外還要註意庫存管理，所有業務主管要定期到庫房現場辦公，解決庫存相關問題，加大庫存處理的力度和速度，保持庫存的周轉效率。

第五個辦法：省錢有技巧，要靠群策群力

智冠老總王俊博年過半百，是臺灣遊戲業泰鬥級的人物。我向他請教成本控制的問題，他說很簡單，比如請客，要讓客人滿意還要控制成本，怎麽辦？「在最貴的地方點最便宜的菜，在便宜的地方點最貴的菜。」一句話把控制成本同時還要做好事情的精髓說出來了。

*智冠科技董事長王俊博先生 （圖片來源：網絡）

最後，我想再給創業者們提一個醒：

對於現金充沛的企業，在市場環境不好的情況下要大膽。別人恐懼的時候，各種運作成本都很低，比如市場費用、員工的雇傭成本等，要大膽擴張，可以用較低成本建立較高的競爭門檻。

對於現金嚴重不足的企業，要嚴格控制成本。認真檢查固定成本，每項固定成本都要問一下是否可以節約，如每月支出的辦公室、人員工資等；變動成本盡量取消。還有，盡量只做六個月以內能產生收益的項目。活下去才是硬道理，這就是創業的生存法則。

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