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年節甫結束不久，就立刻開始籌備端午節商品，經營老協珍品牌的海聖食品格外忙碌。這家在迪化街商圈已有逾八十年歷史的乾貨老店，二○○九年靠佛跳牆走出老街，跨入超商、量販超市、網路等通路，今年過年就賣出十萬份，一個月業績超過億元，成為市場上自產自銷總量最大的佛跳牆品牌。 一家以鮑魚、魚翅等乾貨起家的傳統老店，如何變身現代化通路中的佛跳牆領導品牌？這背後，是一段經歷「換腦袋」的轉型革新故事。 救業績，做年菜料理包超商鋪貨走超高價竟大賣 老協珍原是迪化街中最具代表性的南北商號之一。海聖食品總經理陳茂林說，二十幾年前股市正熱時，主做餐廳高級食材進口的老協珍也賺進好幾桶金。以海參為例，一年一千噸的進口量超過全台一半市占率。但後來，景氣下滑，高級食材銷量與業績比起極盛時期，大約減少六成至七成。 為挽救業績，老協珍在一九九二年從單純的食材乾貨批發，跨入加工領域。五年前又開始研發調理食品。 為什麼是佛跳牆？因佛跳牆正好是老協珍延伸本身優勢的最好產品 。這款料理，強調高級食材的豐富度，而這，正是老協珍的專長。此外，陳茂林也發現，佛跳牆雖然很多業者在做，卻沒有領導品牌，「說到羊肉爐，大家會想到雅芳，小籠包會想到鼎泰豐，但說到佛跳牆，卻喊不出一個品牌，」陳茂林認為，只要抓對定位就有機會。 以參、鮑、翅、燕等高級食材為主打的老協珍，決定定位在高價佛跳牆。○九年底，和統一超商合作，推出一份三千六百元的佛跳牆，在當時一般一份多為六百到九百元，超過一千元就算貴的超商通路，創下最高價，且銷售狀況比預期好，連超商都很訝異。 專門研究生活消費與商機的東方線上行銷副總監李釧如表示，現代人對於傳統名店、老品牌有一定的偏好與信任感，再抓住「過年可奢侈一下、吃好一點，」的心態，即使較貴但有好食材背書，加上通路的方便性，所以消費者願意埋單。第二年，老協珍甚至可賣到一份六千多元的價格。 只不過，雖然創下好口碑，事實上卻沒賺錢，「這種通路價格通常從（售價的）一半開始談，」海聖產品經理陳正威說，願意忍受虧損，是因為把其視為行銷宣傳費用，希望透過統一超商全台四千八百家門市的曝光，讓消費者重新認識老店品牌已經開始轉型。 展通路，進軍量販超市單價降低仍比均價高許多 建立老協珍在佛跳牆市場的知名度後，須把通路鋪得更廣。 但要把產品賣到其他超商會有問題。通路都希望該品牌商品為獨家販售。新天地餐廳執行副總黃彥中指出，對通路來說，供應者夠多，「A通路如果有這個品牌，B通路就不會想要，因它不差這一個。」所以以新天地餐廳出的佛跳牆為例，它也只在萊爾富超商販售。 而就算想在原有的統一超商通路賣更便宜的價格帶，一開始的高價定位卻成為束縛，因通路商在不同的價格帶已設定好不同品牌，老協珍想要進入其他的價格帶也有困難。 為突破通路限定獨賣困境，老協珍開始朝量販店與賣場前進。但先要突破的是定價，因量販店和網購客層能接受的價位不同，強調高價位的老協珍必須改變。 這曾在內部引起爭議。公司有一派認為，若要以老協珍品牌去推低價產品，恐拉低品牌形象，以及影響高價品銷售。 最後，陳茂林仍決定進軍量販店，推出不同設計與規格的產品，單價降低，但仍高出該通路平均價位許多。如在共賣二十種以上的佛跳牆且均價兩百、三百元的量販店，老協珍推四百九十九元產品；而在各品牌平均約九百多元的好市多，則推一款約一千五百元產品。「低價產品，相對分量減少，仍維持產品精緻定位。」陳正威說。 拚網購，跨出既有市場今年業績是去年三倍以上 今年老協珍也發展出網購銷售系統，佛跳牆整體業績是去年三倍以上，去年開始也已有穩定獲利。陳茂林說，如果只固守在既有市場，永遠都不可能有這種成長。而且，調理食品附加價值高，利潤逾兩成，也優於過去賣的乾貨與加工品。 掌握高級食材來源加上現代化工廠設備，讓老協珍在飯店和大型食品廠間抓到一個空白空間。飯店或名餐廳產能有限，以晶華酒店為例，全是飯店廚師當日現做，一天頂多做五百份。能大量供應的食品廠，講求效率，不講究食材。老協珍用較費工的製程，加上占優勢的食材，即使價格較高，但提供的價值讓消費者願埋單。 「品牌才是最後的根，」陳茂林說，現在老協珍已在佛跳牆市場攻下一城，下一步計畫推出不同的節令性商品，如端午肉粽和中秋節產品，去年先推出鮑魚肉粽試市場水溫，兩顆一組要價八百九十九元，在沒任何廣告宣傳下就賣出數千組。 現在，又有更多大型通路找上門洽談開發其他常態性商品。老協珍靠高價食材建立的品牌力，在一般產品上能否繼續發揮，需要時間證明。老店的冒險轉型故事，仍未完待續。 | ||||||
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當顧客喜好風向轉變，愛馬仕、日本三越百貨勇敢捨棄舊產品，專注消費者的欲望，靠「顧客中心」策略成功轉型。 公認世界第一、創業至今近一百八十年的高級品牌愛馬仕；三越百貨源於江戶時代的三井吳服店，至今超過三百四十年，他們和其他公司一樣面臨多次經營危機，均以「顧客中心」策略克服。
愛馬仕發現馬車炫富過時
三越發現和服客戶減… 一八三七年，三十六歲的提耶里•愛馬仕（Thierry Hermès）在巴黎開設了馬具工房，製造馬轡頭、項圈、韁繩等。時值拿破崙三世執政的法蘭西第二帝國，經濟振興、工業革命如火如荼之下，許多資本家誕 生。馬車不但是當時最快的交通工具，也是財富和地位的象徵（擁有馬車，就等於要花費龐大費用於飼育馬匹、馬廄、馬伕、僕役等）。 因為提耶里的專業受到貴族、地方仕紳以及資本家認可，更獲得喜愛炫富的拿破崙三世青睞成為御用品。
一八七八年兒子夏爾 (Charle-Emile)繼承衣缽，並在第三次巴黎萬國博覽會榮獲金獎。趁著這次機會，將事業從控制馬匹的馬具擴大至馬鞍製造，晉升為全品項的高級馬 具商。夏爾有兩個兒子阿道夫(Adolphe)和埃米爾(Emile- Maurice)，長男阿道夫負責製造產品，銷售則由次男埃米爾負責。 一八八九年，埃米爾學徒時代的朋友路易·雷諾(Louis Renault)成立了汽車公司「雷諾兄弟」(Societe Renault Freres)。在頂著高級馬具商名聲的巔峰期，不僅具有銷售能力，更有經營才能的埃米爾，看出馬車將被汽車取代。實際上，顧客已經減少了。 這時埃米爾開始做兩件事：一是深耕客戶中的富裕階層。 當時的富裕階層流行旅遊及溫泉度假，女性會將服飾等行李裝箱搬運，既沉重且搬運不便，一點也不時髦。愛馬仕著眼於這類顧客的新用途推出「sac haut-a-courroie」、馬鞍上的附屬皮包，以便裝載這些行李。這就是直到現在仍風靡全世界女性、後來被稱為「凱莉包」的包款由來。
第二件是將市場擴大到海 外。法國一八九四年與俄國締結「法俄同盟」，埃米爾機靈地因應國際情勢，前往俄羅斯成為其皇室的御用商人，闖出一條新的道路。 一九O八年美國開始量產T型福特汽車。汽車越來越大眾化，愛馬仕的經營危機也越來越緊迫。
第一招：洞察顧客新欲望 埃米爾建議哥哥改做別的生意，但是只想製作馬鞍的阿道夫無法接受而退出經營，將庫存全部賣給埃米爾。 此時，埃米爾得知，巴黎的百貨公司，女用皮包和皮夾賣得很好。 原因是富裕階層女性除了旅行之外，平常的移動也需要裝隨身物品的皮包，以展現品味與財富。他便用所有庫存的皮革改製作皮包和皮夾，在製作時向工匠提出三項 源於高級馬具工藝的要求:第一是縫法使用製作馬鞍時的特別縫法「Cousu sellier」;第二是斷面部分也要像馬鞍一樣用蠟加強；第三則是使用被稱為「System Eclair」的拉鍊。 愛馬仕就這樣將生意內容轉換至富裕女性使用的皮包及皮革製品。 新產品很快受到好評，之後它也推出更多元的產品，如皮帶、手表等等。比起把放馬鞍的皮包轉移作旅用包，這是更進一步的擴張。成功，是因為埃米爾洞察了顧客的心理，就是「想知道別人眼裡的我是什麼樣子」的欲望。
第二招：挑戰新商業形態 三越源自一六七三年三井高利開設於江戶日本橋的吳服店「越後屋」 (吳服=和服用絲織品)，顧客多是有錢的武士階層和工商業者。 當時在第四代將軍德川家綱的治理之下，經濟活動成長，日本橋鄰近存放來自大阪貨物倉庫的日本橋，是江戶人流、貨物流、金流的中心，三井高利發現有錢顧客增 加，以兩種新銷售方式挑戰這群消費者：一是「店頭現金買賣」，革新了舊式親自帶著商品至顧客住處拜訪、年底一次結算的「節期付款」制;其次是世界首見的 「標價銷售」，取代由買賣雙方彼此討價還價的方式。 越後屋請顧客親自來店，由「番頭」(管理人、掌櫃)或「手代」(夥計)招呼客人，從後面倉庫拿出符合客人需求的商品，喜歡的再買，價錢則不能討價還價。 越後屋的革新減少了銷售所需的勞力、時間和成本：節省了末收帳款的利息負擔，也提高了周轉率。 此外並帶動大量進貨，減低了進貨價格。越後屋因此大大成功。在明治中期，三井家族成為日本首富。 然而，由於明治維新，包括德川宗家及許多幕臣都回到根據地，東京地區武士減少，以其為銷售對象的商家銷售額也減少。越後屋銷售額下滑，面對此變化，三井家 族陸續在銀行業、貿易公司、海運等新工商產業發現機會，但是舊有的吳服人才要轉行卻有困難，這時的越後屋，對三井家族來說變成了包袱。 拯救越後屋的是新商業型態——「百貨公司」，關鍵人物是三井銀行大阪支店經理高橋義雄，還有接手改革的三井銀行總行副總經理日比翁助。 一八五二年，世界最初的百貨公司：巴黎的「樂蓬馬歇百貨公司」開業，時值貴族社會轉變為大眾社會的轉換期，百貨公司以成長的中產大眾階級為顧客，在一家大 型店鋪中有各式各樣的商品，以標價銷售、與客人面對面，並由各部門(derpart，即百貨公司dcpartment store一詞的語源)的專家進貨。 其外觀與裝潢極盡豪華之能事，不輸給歌劇院或大教堂，竭盡所能對中產階層販賣夢想、引發欲望。高橋和日比觀察英美國等地的實際情況，確信這是日本的零售業應前進的現代化方向。
第三招：想二十年後客戶 一次世界大戰為日本帶來經濟榮景。此時在現今三越總店的所在位置，文藝復興樣式的鋼筋五層樓新店鋪開張，它引進日本第一台手扶梯，整棟樓都有暖氣，並備有 灑水器等防火設備，部門包含化妝品、帽子、嬰幼兒服飾、西式服裝、皮鞋、西式傘、梳子、髮簪、香菸、文具、貴金屬、照相部和餐廳等，並透過舉辦活動和廣告 宣傳增加來客。從內部來看，則會依照業績發放獎金，實際的回報從業人員。名實都變成百貨公司的三越，開始將這種商業模式擴大到日本各地。以「一縣一店主 義」為口號，擴大分店網絡。 以顧客為基礎的策略，必須作出三項重要的選擇。 首先要確定顧客是誰，也就是不斷分析顧客和顧客需求等相關事實。愛馬仕第三代埃米爾，具有辨別顧客需求的天分和待客經驗。三越的日比翁助則抓住了新中產階級的需求。 第二項是想辦法嘗試，包括增加自家公司的顧客層之市場多角化，或是用其他產品或服務滿足的產品多角化。愛馬仕在俄國找到了同樣的顧客(市場多角化)，並試圖以不同商品滿足原本的客戶(產品多角化)。三越則是摸索百貨公司這種新的企業型態。 第三項是以長遠的眼光看顧客。世代經過二十年會產生極大變化，透過長的時間跨距，就能看出社會和顧客的變化，決斷也因此不同。若只看見眼前的顧客，愛馬仕恐怕現在也只是馬具製造商：越後屋則仍是吳服店。
(本文摘自第二章) 世代經過二十年會產生極大變化，透過長的時間跨距，就能看出社會和顧客的變化，決斷也因此不同。 愛馬仕由御用馬具商成功轉型精品，是因為洞察了富裕女性階層的心理，就是「想知道別人眼裡的我是什麼樣子」的欲望。 | ||||
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「做事業千萬不能copy，一定要創新！」 曾做過房仲、三十九歲的林致兵，善用創意行銷， 自創品牌「滷底撈」嘗到成功滋味！ 兆紅國際旗下品牌Ruday滷底撈，成立於二○一四年，兩年之內在全台共有七家直營店、二十三家加盟店，今年四月飛越太平洋，與美國NY Mart中國城超市集團合作，簽訂紐約市品牌代理授權，紐約法拉盛區飛越皇后（Queens Crossing）購物中心、紐約州立大學石溪分校對面，都將開出店面。加州洛杉磯也已找好代理商，今年下半年也將展店。 「幫別人賺不如自己賺！」林致兵是兆紅國際董事長、滷底撈的創辦人，觀光系畢業就進入信義房屋工作，雖然只待六個月，卻養成房仲業者的積極和衝勁，在職場上總是比別人拚命。○二年進入亞藝影音，五年內就爬上主管階層，從月薪兩萬八，躍升至年薪兩百萬元。然而，一身幹勁的林致兵卻表示，「上班，無法帶來安全感。」毅然決定辭職。 三十歲那年，他加盟「三顧茅廬」連鎖滷味，一口氣開了四家店，從此與滷味結下因緣。「我到國外，看見人家賣台灣的雞排、珍珠奶茶，就是看不見滷味，我想讓滷味走上國際。」他決定自創品牌，還跑到四川學藝一個月，Ruday滷底撈就此誕生。 收買嗅覺 首月業績五十萬在滷底撈進入市場前，丐幫滷味、三顧茅廬已經雙雄對峙，如何殺出一條血路，可得憑藉真本事，「做事業千萬不能copy，一定要創新！」林致兵端出來的牛肉，正是「創意行銷」。 全球首席品牌大師馬汀•林斯壯的著作《收買感官，信仰品牌》便分析，五種感官如何造就品牌印象，其中「嗅覺」是重要一環。林致兵一開始投入四千萬元打造辦公室、中央廚房、設店面，「第一家店還在裝潢，我就在五坪大的空間煮滷味湯頭，讓過路人聞香。」開幕前三天，傍晚在公車站請人試吃鴨血，並在開幕首日推出一元鴨血，「做生意，就不要怕人家試吃！」結果第一天就開紅盤、賺進六位數，首月營運就創下五十萬元的高業績。 軌道送餐 飄香又吸睛 林致兵自稱是「愛漂亮的人」，相當重視「門面」。他的滷味店跳脫傳統攤位的形式，使用高腳椅、LED燈、液晶螢幕面板，打造年輕元素。產品也從單一滷味延伸，增添各種飲料選項，還創造出「炒泡麵」，將泡麵搭上滷汁，放上鐵板熱炒，加上各種食材後封裝，饕客們就能輕鬆外帶。 都市的店面寸土寸金、空間狹小，如何方便內場人員出餐？林致兵說當時「半夜睡不著覺，一直在思考怎麼將二樓廚房做好的炒泡麵，快速送到一樓餐廳……」。林致兵獨創的「黃金軌道」溜滑梯應運而生，服務員從二樓將封裝好的炒泡麵放上軌道，餐點便直接滑到一樓消費者的手上。這條充滿趣味性的軌道，也讓滷底撈每每在加盟展上搶盡鋒頭。 「滷底撈在行銷上很厲害。」滷味連鎖店三顧茅廬副總經理曾耀廷分析，滷味是屬於「低價位產品」，如果要讓客戶願意多花錢，就得提升裝潢質感等，這也正是三顧茅廬這兩年努力的方向。 「我喜歡掌聲！」林致兵創業初期就以「創意行銷」，抓住年輕人眼光，而要出國比賽，首要抓住世界的中心紐約。 「一旦登上美國，未來談授權金會比較容易！」曾為知名手搖茶「日出茶太」布局海外市場、目前為上市公司天蔥策略長的張國強，正是將滷底撈推入北美市場的幕後功臣。 快攻中國 下半年展店 張國強是林致兵在亞藝影音時的主管，他表示，當初看好林致兵的衝勁，「才願意扶年輕人一把」，讓林致兵的滷味走向海外。 「我希望三年內能有百家店，中國今年下半年應該會在廣州開出三家店！」林致兵的目標不僅將滷味打造成國際巨星，今年四月又推出新品牌「吐司工寓」。當年的小房仲，憑著自己的「創意行銷」不斷繁衍，打造出新生代餐飲界的新氣象！ 兆紅國際 成立：2013年 創辦人：林致兵 資本額：2300萬 旗下品牌：滷底撈、吐司工寓海外戰績：美國紐約授權獨創外帶式炒泡麵，吸引年輕外食族上門嘗鮮。 滷底撈成功祕方 創意行銷： 推出1元試吃，使用LED燈、高腳椅打造時尚裝潢，超炫溜滑梯軌道送餐，吸引年輕人。 獨門美食： 將泡麵搭上滷汁，放上鐵板熱炒成「炒泡麵」，封裝後方便外帶。 撰文 / 黃家慧 | ||||||