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彭蕾，阿里巴巴首席人力資源官，兼小微金融服務集團CEO，她在阿里系中的位置之重要，不言而喻。小微金服集團的巨大能量，至今不過剛剛展現冰山一角。彭蕾的“阿里味”就特別明顯，同樣的問題，我曾問過馬雲，而她第一次聽到，給出的答案卻都差不多。

需要說明的是，以下內容來自阿里上市當天晚宴上的交流，並非以采訪形式獲得。

關於人：不會特意尋找高級人才

CE：剛才馬雲在上市後的講話里談到他將來要做的很多事情，特別是國際化這方面，你們是真的決心要做嗎?是否會去全球層面尋找一些高級人才?

彭蕾：其實國際化有很多實現路徑，也未見得到美國來就是國際化，特別是我們的業務，也許東南亞更適合，也許非洲、南美都合適，我們有一個做出口的平臺叫AliExpress(全球速賣通)，現在已經是俄羅斯最大的電商網站。

人才方面也不會特意為之，我們在這個階段需要什麽樣的人才，或者需要什麽樣的資源，我們就會自然而然地，水到渠成地做一些事。

CE：如果有的人能力跟不上了，怎麽去調整?

彭蕾：今天對我來講，集團HR當中，最重要的就是這批總裁的格局和能力怎樣才能進一步發展，他們下面的接班人怎麽培養，這個是我這次回去以後要做的。給他們任務，也給他們方法，但是如果說不合適，也必須要跟他們講。在集團，HR其實是很重要的，它提供數據，在阿里的業務體系當中無處不在，所有的重大項目，所有的業務HR都會跟著走，其實並不是說在某一個特別的時候才會出現。

CE：今天最多的文章都在分析阿里的員工產生了多少千萬富翁，多少億萬富翁，這是否會對員工心理產生影響?雖然馬雲說他對財富不迷戀，但很多員工可能會有很現實的想法。

彭蕾：這會是一個事情，但是我不擔心。我覺得第一公司對待這件事情的態度很重要。你不能覺得今天這幫人拿了股票就要走人了，我的看法是，有選擇就是幸福，今天無論他是選擇出去還是留在這，無論做什麽選擇都是幸福的。

第二像有些人如果他在公司時間已經很久了，他也很累了，能力也到一定瓶頸了，他現在也有那麽多錢了，決定離開，我覺得應該為他們高興，公司和他互相都有了個交代。另外，還有一些人是有能力，有潛力的，這些人我們要想方設法留住，怎麽留呢?除了利益，我覺得還是要用事業留人，他不能覺得阿里巴巴已經到一個巔峰了，他也沒什麽事可幹了，其實我們還有很多很多事情，今天阿里巴巴的藍圖也是剛展開。

第三，對於任何困難與挑戰，如果有心理預期的話都沒什麽關系。有時間你可以看看阿里巴巴拍的一系列微電影，非常有意思。包括有些人富了，有些人後來進來沒有股票或者股票很少，這種巨大的心里落差的反應，都是我們自己員工去演，非常有意思，像這樣一種片子對大家也會有很多影響。另外，我們還會有員工的獎勵，不是說好像今天股票發了，我就沒有機會了，不是這樣的，也要讓大家看到希望。

關於上市：小微金融與集團的所有交易都有協議

CE：現在阿里巴巴集團上市了，會不會其實未來投資者更看好小微金融的業務?

彭蕾：我可不這樣認為，我覺得阿里的空間還很大，還有好多事可以做，從小微發展的階段來講，我們可能相當於幾年前的淘寶，成長性更大。但是我覺得阿里今天的體量還會變得更大。今天阿里已發展到了一個關鍵階段，但我覺得解決特殊的問題，還是在人和團隊上。

路演的時候，投資者很關心阿里與小微金融的關系，他們怎麽看你的角色，因為你在領導小微，同時你又是集團的合夥人。

彭蕾：沒有人問這個問題。

CE：你覺得這個問題該問嗎?

彭蕾：我覺得可以問，但我會告訴大家，我一點都沒有覺得有任何的沖突，在小微這邊做任何業務上的決定，與集團所有的交易其實都是有協議的，我們之間的關系，其實就是阿里集團最大的服務提供商，就這樣簡單，當然在文化和人才上面全部都是血脈相通的。

CE：一個萬億市值的公司現在交到你們手上了，你會有一點恐懼嗎?

彭蕾：恐懼這個問題對我們實際是不太成立的，我一直都在和別人說，不管今天阿里有多大，或者外界怎麽看他，但其實在我們這些人心里，就覺得他永遠都是當年那個小小的孩子。就像今天一個老頭80歲了，只要他媽媽還在，他也還是孩子。今天阿里巴巴不管別人把他看得多牛多了不起，在我們心里他就是當年那個跌跌撞撞這麽一路走過來的孩子。他身上有哪些毛病，有什麽樣的DNA，有什麽樣的特點，我們都還用平常心去看他，不會覺得他大了心里就……

關於公司的未來：對未來的不確定要保持敬畏

CE：現在按照生態的概念去理解阿里的話，應該怎樣描述這種關系?

彭蕾：我覺得其實說生態的話，上面的業務都不是最重要的，但是生態的次序與內在規律其實特別重要。說到底，就是我們的生態圈里面和外面這些主體互相之間的關系是什麽，這是非常值得思考的一個問題。例如賣家與消費者之間，服務商與賣家之間，平臺之間，怎樣互動。這麽多年，我們更習慣，或者說更擅長的是把一件業務，一個產品，一個功能做到極致，但是隨著系統越來越複雜，以後需要從哲學層面和社會層面去對很多東西加以梳理。

舉個最簡單的例子，就像淘寶的評價體系，這個拯救了淘寶，甚至拯救了支付寶，但是再往下走的話，這一套評價體系對於整個社會來講它的影響會是什麽?有時一個簡單的規則，我們先定下來就好了，但有時候它會牽一發而動全身。我覺得，對於這種規則、規律的理解和把握，對整體生態來講是一件需要去提高的事情。

CE：2014年初，馬雲發了好幾封內部信，公司內部是否有明顯的焦灼感?

彭蕾：移動互聯網時代來臨之後，隨著微信的出現，我們發現自己還沒有完全準備好，所以那一下是比較著急。但是我後來開玩笑，其實這件事就像鬧鐘，把你喚醒了，告訴你今天有人已經開學了，我們還沒有準備好。更重要的是，醒來以後，我們要看看在這個時代我們要做什麽，然後我們迅速調整，感覺一定在移動電商、移動支付、移動金融方面，絕對不會給對手任何機會，這個也是我們在PC互聯網時代的優勢。

CE：你們現在去年那種焦慮感已經打消了嗎?

彭蕾：其實我們這個團隊的危機感，不會因為這樣一件事情來了就特別強，也不會因為這樣一個事情沒解決就沒有了自信。危機感主要來自未來，總是擔心自己會錯過一些什麽東西。比如說現在又在擔心90後起來，他們無論是加入公司作為員工，還是他已經成為我們的客戶，我們是不是能夠跟上他們的這種節奏。我覺得這種對未來的不確定，需要我們保持敬畏與足夠多的註意力。

CE：從外面看，阿里對組織形態有比較前瞻性的研究，公司架構調整也蠻快的。

彭蕾：阿里就是有點……怎麽說呢，我們內部有些時候會進入一些哲學層面的討論。有些時候，有的人沒意識到自己問的是一個比較哲學層面的問題，但很快就會被別人識破，說你這個問題別在哲學層面糾結了。就是說，總是在務虛和務實，未來和現實中間不斷來回跑。

我們這兩年在做一個反思，阿里巴巴有一條價值觀叫擁抱變化，但我們這兩年覺得，在業務上，在面對未來的時候我們要學習“準備”擁抱變化。

關於馬雲：員工做錯事我會直接削他，馬雲心太軟

CE：你們有沒有人對馬雲提意見?

彭蕾：有呀，我最近就告訴他，我說他是一個非常不能去批評下屬的人，心太軟。這個我跟他很不一樣，我看到哪個下屬身上有辦事不對，或者這件事情不對，我都直接說，我就會削他，但是他總是會鼓勵為主，也會用比較委婉的方式批評，但有些人不一定會明白他的苦心，所以我跟他說你要直接一點。

CE：這種性格的差異是否恰恰是合夥人之間多年來在一起創業形成的一種互補呢?

彭蕾：你講的很對，互補是很珍貴的。老陸啊，我啊，我們做具體的執行與運營，需要更直接去面對問題。但也不完全是這個原因，每個人個性不同，放在工作的場景當中，就會體現為他做事的一種風格、一種方法和一種切入點。像我現在也在集團負責HR，就感到很多時候是借事修人，其實不能單獨談業務，每一個業務背後其實都和這個人做事的一種套路有關系，要在這個層面上去跟他交流。

CE：他有沒有評價你?

彭蕾：哈哈，就是因為他沒有正經給我做過評價，所以我就覺得不爽，才給他提意見。

CE：馬雲從去年宣布自己退休了到現在有變化嗎?

彭蕾：他的變化是會跳出來，更多的將精力用於布局，為未來做準備，而我們則是紮得更深，去完成這個未來的局。

CE：你怎麽看他一些天馬行空的想法?

彭蕾：習慣了。第一，馬雲講的東西確實讓大家會很興奮，第二，當你一路走來，把很多看上去不可能的事情變成可能以後，就會對他提出的目標質疑越來越少。原來他提的很多東西，我們當時覺得好像是不太可能，但是努努力也就做出來了。他後來再說什麽都不會笑，不會震驚，就是琢磨一下，說不定這樣也能做。他反而會激發團隊不走尋常路的思維，有些事按照常規的方法，理性的分析是不能做出來，一定要找到獨特的地方才能做出來，現在大家慢慢都有這樣一種思維。

CE：我不明白當時馬雲怎麽忽悠的你，讓你們拿著很少一點錢和他紮在一個很小的房間里拼命，當時你信他嗎?

彭蕾：我其實不是信他，我就覺得他特別有趣，你跟他在一起幹活永遠不會無趣，你永遠會覺得很好玩，很刺激，他跟團隊在一起的時候，給大家那種精神上的刺激是非常吸引人的。