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這是我很喜歡的一篇文章,它精簡地列出市場上現時採用的大部份股票估值方法。原始出處我不清楚,因為國內網上文章會給到處轉貼又轉貼,都不會列明原作者和出處。我就只寫出我找到那文章時所標示的作者好了,至於是否真正作者不得而知。
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估值模式漫談
作者:雪兒
“ 有人辭官歸故里,有人漏夜趕科場 ” ,同樣是做官,每個人的評判標準都不一樣,選擇就更不一致了。這就好比市場價格,我認為價值千金的東西,別人很可能不屑一顧,正因為評估標準不同,價格便有了起伏波動。以一顆蘋果樹舉例。
從前,有個農民,想把自己種植多年的蘋果樹賣掉。這顆蘋果樹枝繁葉茂,長勢喜人,碩果累累,大概還能結20年的果子,每年光賣果子就能賺1000元。
第一個顧客出價300元,因為他不懂得經營果樹,在他看來,蘋果樹就是拿來當柴燒的,一棵枝繁葉茂的蘋果樹大概相當於300元的木柴。
第二個顧客出價600元,因為他跟老農打聽到,15年前老農就是花了600元買回來樹苗的。
第三個顧客出價4000元,因為他知道如果不跟老農買,自己重新種一棵同樣的蘋果樹需要4000元。他認為,老農這15年來對蘋果樹的悉心栽培,澆水施肥大概值2500元,而蘋果樹苗現在已經要1500元了。
第四個顧客出價6000元,因為他看到周圍的梨樹、棗子樹都賣6000元。
第五個顧客出價8000元,因為他是個制鞋商,他知道如果他生產鞋子的話,每投資8塊錢一年能收益1塊錢,那麼蘋果樹每年收益1000元,應該值8000元。
第六個顧客出價13000元,因為他是個經濟學家,他估計未來20年的平均通脹為5%,根據未來現金流貼現模型,把未來20年,每年1000元的收益,經過5%的通脹貼現後,大概相當於13000元的現值。
第七個顧客出價15000元,因為他是個股民,他知道現在滬深股市的平均股票的市盈率為15倍,於是他認為每年收益1000元的蘋果樹,應該價值15000元。
第八個顧客出價23000元,因為他是個企業家,他觀察了這個老農幾年,發現他一直兢兢業業,可以用最少的產出獲得最大的回報,他要求老農每年用這棵蘋果樹繁殖一棵新的,蘋果樹一般3年後有產出,於是,企業家10年後就有了7棵能結果的樹,這些樹每年能賺不少錢,企業家認為這個買賣太值了。
第九個顧客出價30000元,因為他是個美學專家,他認為這棵樹長相奇特,拿來做根雕一定不錯,一棵樹至少可以做10個根雕,每個根雕至少賣5000,所以他願意出30000元。
第十個顧客出價60000元,因為他是個生物學家,他發現這棵樹的基因很特別,接的果特大特甜,可能是新物種,他可以拿這棵樹去做雜交實驗。60000元買一個可能的科學突破,實在太值了!
10個顧客的出的價錢各不相同,但又各有各的道理,其實,這代表的是不同市場環境下的不同估值方法。分別是1.清算價值法、2.歷史成本法(帳面價值 法)、3.重置成本法、4.比較估值法、5.收益資本化法、6.未來現金流貼現法、7.股票的市盈率法、8.成長性估值法、9.重組價值法、10.借殼上 市(一廂情願)法。
同一棵蘋果樹,估值方法從清算價值法到借殼上市法,價格竟然相差200倍,可見價格的高低不是絕對的,是相對的。在市場極為悲觀時,投資者一般只願用清算 法或是歷史成本法計算價值;而當市場平穩上揚時,投資者開始用比較估值法或股票的市盈率法計算價值;而當市場熱火朝天,死了都不賣時,就會有人採用重組價 值法或一廂情願法法來評估價值了。舉個例子,在2005年6月時,上證指數在1000點左右,當時很多股票跌破淨值,股票的市盈率4、5倍的股票不少;而 指數走到4000點時,市場開始消滅10元以下的股票,這時用的是比較估值法;到了6000點,有人開始出書大喊上證10000點時,股民已經在用一廂情 願法了。
不同的市場環境,市場氛圍是不同的,行情在絕望中(1000點)誕生,在半信半疑中(2000點)成長,在憧憬中(4000點)成熟,在希望(6000 點)中毀滅。市場氛圍的變化主導著估值模式的變化,人在絕望時,總是杯弓蛇影、草木皆兵,估值就很保守(對應法一法二);在半信半疑時,就比較理性,估值 就喜歡講所講的價值投資(法三到法七);而人在憧憬時,就比較樂觀,估值就講成長性(法七法八);但當人開始瘋狂時,就會很激進,估值就開始亂來了(法九 法十)。
市場的高低是不可知的,總是創新高後還有新高,創新低後還有新低,所以單從指數來看,是很難知道未來走向的,但是市場的氛圍是可以感受到的,不同的市場氛 圍對應不同的估值方法,讀者可以通過感受市場的氣氛或是觀察是市場的主流估值方法來判斷現在行情所處的階段。舉個例子,現在是08年9月,上證從6000 點跌到2000點,你問我底在哪裡,我不知道,但我可以建議你去證券股票上市公司營業部看看,去感受一下那裡的氣氛,你可以看看報紙股評,是在說反彈在即 還是後市不容樂觀;你也可以看看券商的投資報告,看看他們在用哪種估值方法,如果還在講所講的價值投資,那就是還沒跌夠,如果有人很保守,用歷史成本法或清算法來計算價值,那就是行情就要來了。 (責任編輯:查股島)
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其實關於估值的話題,單單市盈率已可寫幾篇文章。但縱使方法很多,都可歸納為三大類,分別是(1)成本法;(2)收益法及(3)比較法。文中所述第九及第 十法,屬於企業特別事件,要待事件細節公佈後,才可依據前面三類方法來估值。這篇文中最有用地方,是從第一到第十法中,依靠未來估計成份越來越重,亦即可 靠性越來越低。若是Graham,應從第八法開始便不樂於採用。
希望短期內能有時間和心情,去把這幾年下來思考過有關價值的材料,寫下來並整理一下。
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無論是那一種的投資或投機流派,在買入一間公司的股票前,基於不同原因,總會看看該股票的過往股價。對每間上市公司,若其上市發行人公布股份分拆或股份合 併或進行供股、紅利派送、派發現金股息等將影響其資本結構之事項時,港交所可在除淨日或有關公司行動生效日期當天調整相關上市證券的「前收市價」。
http://www.hkex.com.hk/chi/market/sec_tradinfo/Documents/priceadj_c.pdf
這些雖然只是港交所用作調整股價的公式集,但對投資者卻很有用,因為裡面包含了很多公司經常會做的資本結構改變的情況。基本上,所有公式內的收市價,若換 成當期的每股股東權益BVPS,便可算出該資本結構改變後新的BVPS是多少。當然,你亦可把收市價用內在價值取代,便可得出該資本結構變動後,新的內在 價值是多少。但這文章主要要談的,是把這些公式用在股價的回溯調整上。
這個作了回溯調整的股價圖告訴我們,若在1999年左右買入港燈,現時早已回本有賺了。而且股價幾乎是成一直線,由2002年初到2010年 初,複合年回報率為18%。這個圖驗證了兩個價值派的觀點,穩定兼且有成長才是長期投資的最佳標的,願意和股東分享成果(派息)的公司,股東長期才能有真 正回報。公用股是沉悶的,沒有快起快落的快感,但在有利潤保證的條例下,作為生活必須品,它有這個表現不足為奇。這裡稍為要注意的是,若想得到和圖表一樣 的回報率,每年派息必須再投入。
再來看看曾是港人至愛-匯控的圖表。
2009年第一季手持匯控作老本的人的痛苦是可以感受到的,計算股息在內,它竟然和十年前相差無幾。
接下來看一些賭神股的圖表。
所謂路遙知馬力,日久見人心。所謂賭神,若果和他玩六七年Show hand都看不出他是賭神,那基本上就沒有了做賭神的意義。這個在2002年48元的投資,在今時今日竟然只剩下不夠1元,年複率-38%,比任何通脹還厲害。
若認為賭神技止於此,差矣。那個人神共憤的賭場高手道德侏儒,又千了多少呢?
據聞陳百祥曾講過,在香港要發達就要印公仔紙。只要擁有一部抽水機(上市公司)在手,發達就已可保證,只差在發到什麼程度而已。
究竟做了多少次合併股份才可達至上圖的效果呢?
在我來說,回溯圖表的主要作用在於辨別賭神公司。一間正正當當做生意的公司,在一段長時間內,雖則會經歷不少財務和經營風險,但只要不倒閉,該行業不是夕 陽行業,總會有些日子會有所表現。正常行業正常經營下,要做到十年內任何時間買入都是負回報的公司,除了是賭神公司外,真不知有什麼解釋。當然壞人可以改 過自身,好人亦可變壞,但這又要另一個五年或十年去觀察。人生有幾多個十年?
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在財務討論中,常常需要計算成長率。若坐在電腦前或手中有一台計算機,當然很快就找出答案。但若只想概略地知道答案,就不如把複合成長率線性化好了。
例如,年利率是5%,四年後總回報大概就是20%。雖然較正確答案應是22%,但和20%相差不是太大。在一些不要求那麼精準的計算中,這是可以接受的。 數學方面是因為簡單的代數原因,(1+k)^n=1+n*k+n*(n-1)*k^2/2+....,就等於把k的power大過或等於2那些項忽略掉。
簡化成長率的好處是對於較為複雜的情況,我們可以較易處理。
例如,用市盈率估值,價格=市盈率*純利/已發行股份數目。當需要找出價格的成長率時,
價格簡化成長率=市盈率成長率+純利成長率-已發行股數成長率。(式一)
在思考回報率時,這個簡單公式挺有用的。在購買股票之後,持股人只有兩個回報來源,股息和股票價值變化。k = DY + (P_1 - P_0)/P_0,其中k是回報率,DY周息率,P_1是期末每股股價,P_0是期初每股股價。亦即,
回報率=周息率+股價變化率。(式二)
若是技術派,會注重股價本身的變化。若是價值派,當然會著眼背後推動內在價值的因素,如可持續的EPS或每股有形NAV。把(式一)和(式二)合拼,會得出
回報率=周息率+純利成長率-已發行股數成長率+市盈率成長率。(式三)
基本上,(式三)右邊前三項都是基礎分析要估計的,亦即我們要從分析公司中得到的保守估計。至於第四項,就是市場先生對該股票的公司前景的祈望變化。有時 市場先生可能會在一段期間內,對該公司的前景祈望有很大程度的向好轉變,那第四項可以比前三項超出很多(縱使甚至前三項都是零或負數時)。就是因為第四項 的難以掌握,Graham才會有內在價值(公平合理價值)的提出。同時又要防範第二項估計的不確定性,便導引出MOS(安全邊際)的操作理念。
市盈率或市帳率,可以是簡簡單單的一個標準倍數,例如15或1.5。但得益於DCF model,我們可以對這些簡單的倍數,作一些稍為深入的思考,這另文再談。
最後,讓我們設想一個簡單例子,來看看(式三)的實際用途。
作了必須的基本分析後,假設我們對某一公司未來三年的盈利狀況有了概念,大概認為純利會有36%成長,公司慣性大概每年增發1%股份,以現價計大概周息率 為3%,現時市盈率是16倍。在看過公司的營業狀況後,我們覺得對公司未來前景祈待不宜過大,市盈率大概13才比較合理。
總合以上數據,配合(式三)和簡化成長率概念,很快便可算出未來三年回報率大概是10%左右。若我們要求每年8%回報,這個股票提供6%安全邊際。當然, 可能我們認為每年8%回報太少或6%安全邊際不夠安全,這樣我們只好暫時不買入這個股票。再深入考慮一下,三年純利長36%這個看法不夠保守,長12%就 頗為有信心。回報8%也太過可憐,12%是較為標準。那樣,(式三)告訴我們,我們只可在第四項上得到我們所需,只好等市盈率下降到11倍以下再作考慮。 11倍市盈率在這裡提供了另一個優勢,針對三年36%這個看法,若它未能實現,它提供了安全邊際,我們還可拿到我們覺得最少應得的12%回報率。但誠如大 部份人所知,一切以公司持續營運作前提的回報計算,無論回報率有多大,都抵消不了公司一旦倒閉帶來的損失。所以公司財務狀況的分析,始終佔著基本分析最基 層位置。
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世間荒謬事之一是:第一流人才一輩子拚命賺錢,然後由二流人才把他們賺的錢花掉。 這 戲碼的傳統版是守財奴和敗家子,現代版則換成了慈善家和基金會。通常是一位白手起家、成就非凡的企業英雄,在中老年時成立了公益基金會,交由「信得過」的 人(二流人才居多)管理,在他身前、身後替他把錢花掉。這種「現代版」,大家傳為佳話,但其顛倒荒謬,並不遜於傳統版。 基本的問題是:把錢花得好比賺錢容易嗎?如果花錢並不比賺錢容易,那為什麼是一流人賺錢,二流人花錢呢? 我認為,花錢其實比賺錢更難。 因為賺錢有遊戲規則可循,有時還會時勢造英雄,會賺錢只要有「才」,有「命」即可;但要把錢花得好、花到生生不息、花到利益眾生,則非「才」、「德」兼備者不可。 全 世界最同意我這觀點的人,應該是股神巴菲特。巴菲特一輩子經營並累積財富,臨老深恐他的財富將被二流人物濫用,踏破鐵鞋無覓處,所幸冒出了個比爾.蓋茲, 能夠心無懸念的把財產託付給他,讓自己日後可以含笑而去。比爾.蓋茲比巴菲特年輕一個世代,財富、聲望和經營能力都不遜於他,而且人屆中年即退居事業二 線、致力於公益,這樣的「公益繼承人」,只能說可遇不可求。也因為如此,天作之合的「巴比二人組」,才能全球巡迴演出,宣傳富人捐錢做公益。 這 兩位世界首富演出的戲碼,我倒不認為是在作秀。我猜想,因為他們都是把投資和經營能量發揮到極致的厲害人物,內心深處一定都明白,自己的財富中有多少別人 的「成全」,又帶了多少說不清楚的「業力」。他們都知道,如果財富不好好運用,這一生絕對稱不上圓滿,只能抱憾以終,所以才兢兢業業的致力於斯。 「巴比二人組」樹立的典範是:一流人才用心賺錢,也由一流人才用心花錢,這才圓滿無憾。我們芸芸眾生,財富雖遠不及巴比二人,但典範仍可學習。 我認為最理想的做法,是把人生分為上、下兩個半場。上半場只要賺到可以無後顧之憂的錢,就可以隨時把自己「買」下來、「捐」出去,不再為錢工作,只做有意義的事。如果你自認是第一流人才,試問,哪有比「把自己捐出去」更大的功德呢? 要是你因故不便「贖身」,賺的錢又不少,那就學學巴菲特,提著燈籠去找你的比爾.蓋茲,求他幫你把錢花掉罷!全世界最會賺錢的人,已經用他的做到,告訴你這是唯一的救贖了,還不明白嗎? |
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在計入了當期的匯率後,我們得出以下GDP數據。
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撇除停牌,PE等於或少於0,PE大於100,PB等於或少於0,PB大於30,股息率大於50%,ROE大於70%等公司,有以下結果。
來自上海的巴比饅頭(包子和饅頭在上海統稱饅頭),就將傳統的小包子做出了大生意。2011年,其門店總營業額達7億元人民幣,預計2012年將超過10億元。董事長劉會平的計劃是5年內銷售額突破30億,門店數達到3000家。
包子、饅頭作為中國傳統早餐食品,多見於零散的路邊或社區早餐店,絕大部分是個體經營,口味各異,不成規模,更談不上品牌化經營。巴比饅頭的成功,就在於 它將早餐包子做成了大家耳熟能詳的品牌,實現了標準化、連鎖化經營。在早餐的外賣經營模式中,目前還沒有其他品牌達到這樣的規模,巴比是這個行業名副其實的領軍者。
劉會平的創業之路並非一帆風順。他來自安徽,20歲不到就離開家鄉做面點生意,由於缺乏經營管理經驗,剛開始的生意一直很慘淡。1998年,他來到上海,繼續做面點,起初狀況也不好,店舖開了關、關了又開。
但他一直沒有放棄,一直在改進配方、總結經驗,直到2001年,這些年積累的經驗見到了明顯效果,南京路上的點心店逐漸火了起來,並且在2002年開出了第二家、第三家店。
2003年,巴比饅頭正式誕生。劉會平在這一年確定了品牌化、連鎖化的經營思路。這個想法來自他對麥當勞、肯德基的思考,「麥當勞、肯德基無非就是漢堡加 可樂,它就能做到在全球開連鎖店。中國的包子並不比漢堡差,完全可以像麥當勞一樣,實現品牌化、連鎖化經營。關鍵不在產品,而在於用什麼樣的理念、管理方法去經營。」多年經驗和對麥當勞的研究,讓他意識到了這個行業的巨大空間,於是開始進行品牌策劃,並著手解決產品的標準化問題。
強化終端管控
連鎖經營的關鍵在於實現產品和管理的標準化。在這方面,劉會平做得十分謹慎。新品牌確定後,他並沒有急於擴張,而是先建立中央工廠,以實現產品的機械化、 標準化,同時摸索、總結門店經營管理經驗。到2005年,巴比饅頭才開始推行加盟政策,至今,在長三角地區已經有1000餘家門店。
加盟商追求利益最大化,導致產品和服務偏離標準,是連鎖經營普遍存在的問題,也是可持續發展必須解決的問題。巴比饅頭的應對之道是加強對加盟門店的供貨能力。
大多數門店售賣的所有產品,都是由中央工廠配送的,包括包子、米糕、豆漿等。在這個模式中,門店其實只是承擔了終端銷售的功能,從而嚴格保證了各門店產品的一致性,也確保了食品安全。
在這個模式中,中央工廠是巴比饅頭的中樞,也是其實現標準化、連鎖化經營的根本保證。不過,巴比饅頭完全實現產品的標準化作業,還是在冷凍麵糰技術攻克之後。面點行業有一個特點,若想連鎖經營,就得做到產品便於保存和運輸,因此不得不考慮冷凍問題。
巴比饅頭用三年時間攻克了冷凍麵糰技術,實現了「生胚」速凍,這樣門店只需要醒發和蒸熟的操作就可以了。這個技術保證了產品口味與現蒸的基本相同,更重要的是,實現了從餡料到產品的完全標準化作業。這在中式面點行業中尚屬首家。
這個模式也基本上解決了食品行業人人自危的食品安全問題。集中採購、集中生產、集中檢驗、冷鏈配送,通過這些環節,巴比饅頭將可變因素牢牢控制在公司總部。
不過,在有些門店,巴比饅頭也存在另外一種模式:中央工廠配送餡料,包子現場製作,包子外的其他產品則全部由中央工廠配送。劉會平坦言這個模式是有缺點 的,包子餡料的多少,外形好看與否都會給產品帶來影響。之所以沒有全面推行冷凍麵糰,是因為麵糰速凍再醒發後,口感稍微有點不夠鬆軟。而此問題也正是巴比饅頭急需突破的問題。
食材作保障
對於連鎖食品企業來說,標準化是必修課,好產品是前提。對於巴比的產品,尤其是銷量最大的包子,劉會平頗有自信,「一方面包子更適合中國人口味;另一方面,巴比饅頭力求產品的新鮮、原汁原味,而新鮮的、原汁原味的產品才是最好吃的。」
劉會平對產品的自信來自兩方面:一個是配方,一個是食材。配方是長期調整、完善的結果。前期他曾花了五六年的時間,吃遍了上海所有相關的點心,不斷琢磨上海人到底喜歡吃什麼口味,應該怎麼做才最好吃。
不過,作為大批量生產的工業化食品,更重要的還要有食材作保證。在食材方面,巴比一直嚴格採用優質原材料。豬肉和蔬菜是巴比饅頭兩大原材料,豬肉是上海第一品牌愛森牌豬肉,愛森採用的是無添加劑的豬飼料,因此豬肉確實好吃,但價格也要比一般品牌高出30%到50%。
為保證新鮮,豬肉也都是頭一天才宰殺的。蔬菜則來自4個定點蔬菜基地,每天早晨被送到中央工廠,經過手工揀菜後,進入四十幾米長的專業蔬菜清洗機,經過6道工序,才作為餡料使用。
巨大的增長空間
目前,巴比饅頭60%的銷售來自早餐銷售,消費群體主要是個體消費者。劉會平介紹說,在後續發展中,團餐將成為巴比饅頭一個非常大的營收來源。「巴比饅頭 將會成為酒店點心的中央工廠。因為酒店請面點師傅做點心成本高、產量又少,很不划算。另外,學校、工廠、醫院的食堂,也將成為我們團餐的銷售對象。」
巴比目前沒有大力開展團餐業務,關鍵在於中央工廠的產能跟不上。新的中央工廠建成後,會立刻拓展這方面業務。巴比饅頭目前正在籌建新的中央工廠,預計在2012年底建成,佔地100畝,投入達3億元。
巴比饅頭目前只進入了上海、蘇州、無錫、常州、南京、杭州、寧波七個城市。2014年,計劃進入北京,開拓環渤海地區市場,然後是珠三角地區。巴比饅頭近 兩年每年的開店數達200到300家,按這個速度,隨著北方市場和南方經濟發達城市的開拓,每年開店數可能達到700到800家。
劉會平的藍圖不止於此。他已開始進行第二個品牌的運作,在上海已經進入試運營階段。新品牌叫「樂兒心吧」,定位於快餐加休閒的E時代餐吧,目前特色是顧客 自己用iPad點餐,強調消費體驗,顧客可以在餐廳觀看3D電影等。劉會平說他在思考怎樣融入更多現代科技的東西,讓消費者在這裡體驗前沿科技。
更長遠的規劃是,劉會平希望巴比饅頭可以實現農業、冷鏈物流、電子商務和動漫文化四個產業鏈的延伸。
記者走進位於上海市松江區巴比饅頭的兩層廠房時,彷彿進入了一個包子世界。這家擁有500多人、半自動化的包子工廠,每天消耗10來噸肉,是上海最大肉類供應商愛森的主要採購商之一;每天消耗15噸蔬菜,是雙橋味精、金龍魚油、海天醬油的大客戶。它年設計產值5億元,但實際上截至今年9月已完成4.9億元,成千上萬個包子每天由100多輛車源源不斷地送到長三角1000多家巴比饅頭店,其中700多家分佈在上海的大街小巷,某些區域的密度直逼便利店。
這是巴比饅頭的大「後廚」。「我們就是要做世界的包子大王」,主人劉會平描繪著巴比饅頭的未來:「巴比五年內門店要開到3000家,投資3億元建全自動化生產的新廠。」
14年前,劉會平從南寧坐火車到上海灘闖蕩,捨不得買臥鋪票,躺在火車硬座椅子底下,雙手緊緊地捂著口袋裡的4000元錢,那是他在老家和南寧賣了3年包子的所有積蓄。如今,劉會平靠包子闖出了一片天地:他是年銷售約7億個包子的上海中飲餐飲管理有限公司(下稱中飲)掌舵人,他在2003年創立的巴比饅頭已成為華東地區最大的包子連鎖品牌。
來加盟開包子鋪吧
劉會平是安徽懷寧江鎮人。據稱,兩萬江鎮人在全國各地開包子店,年總銷售額超40億元,純利近20億元。出生於包子之鄉,劉會平自然而然地選擇賣包子為生。「看到親戚朋友都在做,發現也能賺錢,於是夫妻投點錢開個小店。最開始還不是店面,只是在飯店門口擺個攤點。」
1997年,19歲的劉會平來到廣西南寧,以5000元價格租了個門店,開始帶徒弟做包子。1998年他又輾轉來到上海,到2003年積累下自己第一個100萬元,他拿出50萬元註冊公司,並投入80萬元,在2004年投產自己的包子工廠,加快開店步伐。
劉會平說,他對商業模式的理解就是:做什麼產品,怎麼賣。只要產品的標準化程度高,不存在區域侷限性,接下來就是考慮怎麼賣的問題。在他看來,肯德基、麥當勞無非就是賣漢堡加可樂,包子也是標準化程度很高的產品,為什麼不能去做一個連鎖品牌呢?
當時,開一家包子店只要投入3萬元左右,到2005年,劉會平已經在上海擁有七八家直營店。為消化工廠產能,他從2005年開始大規模發展巴比饅頭加盟店,當年即發展58家加盟店。目前所有新店全部是加盟。
劉會平解釋做加盟而不做直營的好處:其一,少交稅和社保。以一個單月銷售額10萬元的門店計算,直營店每月光6%營業稅就是6000元,還有員工社保約3000~4000元;加盟店可以以個體戶形式繳稅,每月僅需100~300元。其二,管理簡單。直營店需給店長和普通員工很好的激勵才能不斷地提升業績;加盟店自負盈虧,店主必須想方設法提高營業額。此外,「巴比饅頭有1000多家門店,如做直營,按每個店配5名員工算,員工就得5000多人,這些員工流動性較大,管理難度顯而易見。」
其實加盟更是巴比饅頭低成本快速擴張的法寶。一家20平方米的標準巴比饅頭店,裝修約3.5萬元,設備約2萬元,店舖廣告和工裝等約1.5萬元,這還不包括店租等一次投入成本。如按開一家直營店約需30萬元投入計算,每年新開400家店就得1.2億元投入。
反之,如果採取加盟方式,每家新店需向中飲繳納一次性8000元(成品配送)或1.28萬元(現制現售)加盟費,每月500元管理費,以及1000~3000元培訓費。被中飲評估為A類和B類的門店可享受優惠,比如加盟費減少一半或1/4。此外,合計約5.5萬元的裝修、設備費用開支都由中飲指定的供應商統一提供服務。
巴比饅頭自稱是國內唯一掌握冷麵糰技術的公司,速凍的成品包子在門店稍加加工即能食用,口感跟手工做的包子差距不大。很多加盟商為了圖方便,都直接從劉會平的工廠進成品包子。不過劉會平對這項從2005年開始研發的技術還不是太滿意,因為口感不能做到跟手工包子一模一樣。
巴比饅頭去年試驗過提供油條之類的油炸食品,結果這些新品過了上午10點後就沒人買了。而加盟店因賣油炸食品反而弱化了主要的包子產品。試點半年後,劉會平果斷停掉。
對於外界詬病加盟店難管理、食品安全得不到保證等問題,劉會平不以為然。在他看來,不同的品類應該選擇合適的經營方式,對於包子,加盟是較好的模式。在食品安全方面,巴比饅頭採取中央廚房統一供貨的方式,從源頭進行把控。
每天,經過加工包裝後,巴比饅頭的產品以餡料和成品包子兩種形態送到各個門店。擁有更多熟練的包子師傅的門店,只需採購餡料;有些加盟商完全是門外漢,他們採購成品包子,毛利稍低於前者。也有部分門店既採購餡料也採購包子,一般他們配備一到兩位包子師傅。劉會平認為,巴比饅頭對加盟店最大的吸引力是價格。如果單店每天材料需求是20公斤,「他不可能從我這要十公斤,然後去別處要十公斤,無論是價格和勞力成本都不值當。」
不過,一位不願透露姓名的原巴比加盟商告訴《創業家》,有些加盟商會在餡料到店後摻雜一些其他成分。這也給品質保證和食品安全帶來了隱患。
對此,劉會平說公司有一套監管和懲罰標準,「發現一次罰款2500元,再犯則取消合同,勒令賠償。」他承認,這個行業之前很多是髒、亂、差的夫妻店,想要一夜之間提升到跟肯德基、麥當勞相當的水平不現實,「只有等附加值、利潤率不斷提高後,管理的難度才會越來越小。」
據劉會平介紹,公司一年從1000多家門店獲得的營收在3億元左右,毛利25%-30%。巴比饅頭還有另外一塊重要的收入是給醫院、學校等團體客戶供貨。這項業務於2010年推出,目前有50個客戶。該業務的負責人說:「目前工廠產能有限,在保證門店運營的前提下,我們才會逐步拓展該項業務。」
包子全產業鏈
2008年,劉註冊成立中飲,巴比餐飲成為旗下子公司。改名的緣由是,劉覺得巴比饅頭只是一個品牌,存在很大的侷限性。
在劉會平的設想裡,3億元投資的新廠預計2014年中期投產,每年可帶來15億元產值,屆時所有門店都能實現成品配送。「等新廠投產後,巴比饅頭就會著重發力團體業務」,劉說,「未來和大型團餐公司合作,簡單易操作,可以快速遍地開花。」 他宣稱,巴比現在佔有上海100億元規模的早餐市場份額的6%,新廠投產後「巴比將佔據上海20%的早餐市場」。
除了建廠,劉還將投資建自己的養殖中心和農業基地。肉類是公司最大的採購品類,今年來自愛森和雨潤等供應商的採購量可突破一億元,未來將達數億元。而青菜價格波動大,損耗不易控制。
中飲還投資成立了全資子公司—中飲物流。劉會平希望此舉除了保證門店配送,還能綜合利用資源,因為目前配送工作都是在晚上完成,白天車輛閒置。按照他的規劃,新廠佔地100畝,其中70畝為工廠用地,另外30畝為物流用地。
顯然,劉會平要打造的是一條從農場養殖、種植到工廠加工、物流配送,到最後門店終端的完整包子產業鏈。他甚至準備將廣告預算拿出來搞點新花樣,與動漫廠商合作,推出巴比形象的動漫。
包子是劉會平事業的核心,但他表示「不會把雞蛋放到一個籃子裡」。為了配合巴比饅頭的發展以及減小單個品牌的風險,中飲在今年推出了全新休閒類快餐品牌—樂兒心吧,首家實體店落戶上海浦東東昌路。樂兒心吧以賣標準程度高的麵食為主,主打休閒,店裡的餐桌上放有iPad,顧客可以用它來下單或消遣。劉希望樂兒心吧可以開到1000家門店,並在十年內成為上市公司。
公司成立至今,巴比饅頭既沒有風投注資,也沒有貸款,完全依靠自有現金流不斷擴張。有不少風投曾與劉有過交流,但被一一拒絕。劉說:「現在公司不缺錢,引進投資做什麼呢,除了做包子,其他的事情我也做不了啊。」
劉會平是公司最大的股東,佔86%,其餘股份他贈送給了公司其他幾位高管。從一開始,劉就沒有讓他的親戚朋友加入公司,甚至是他的妻子。「中國很多家族企業發展到一定階段後難免出現內耗,所以從源頭我就杜絕了這種可能的發生。」他說。