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擁有六十多年歷史的連鎖度假集團Club Med，從中國復星集團入股後，也在黑龍江、桂林相繼成立度假村，Club Med透過中國市場的挹注，經營成績從谷底翻升，股價也由黑翻紅。 撰文‧許瓊文 來自法國的知名連鎖度假集團Club Med，在今年八月初，於中國桂林設立首座「自然山水型度假村」。Club Med大中華區執行長郝禮文特地來到台灣，與知名藝人Janet共同出席宣傳活動。 Club Med在全世界已經有八十個度假村據點，提供陽光沙灘、滑雪、自然山水的度假服務。 而中國桂林是Club Med繼黑龍江之後的第二個中國據點。郝禮文坦言，「中國市場為Club Med帶來非常大的貢獻，目標在二○一五年，Club Med在全中國將有五個度假村投入營運。」這個擁有六十年歷史的度假品牌，曾經歷大環境嚴苛挑戰，走過二十世紀，以歐洲為主要市場。但是到了二○○八年，受到全球金融風暴影響，歐洲旅遊市場受到波及，Club Med在○九年時虧損高達五千三百萬歐元。 一○年六月， Club Med接受中國綜合性投資集團「復星集團」投資將近一○％的股份，終於在一一年轉虧為盈，上半年獲利約一千七百萬歐元。 Club Med如何經歷一連串轉虧為盈、起死回生的考驗？中國復星集團又在這中間扮演什麼樣的角色？ 從○一年起，Club Med的營收獲利就一路跌跌撞撞，因為經濟疲弱，以及恐怖攻擊影響旅遊市場，出現連續三年虧損將近二億歐元的情況。 轉型一：鎖定頂級市場 當時浮現的經營問題，導致行政總裁遭到撤換，再者最重要的是，過去所開創度假村式的旅遊概念，對於歐洲新一代的旅遊族群來說，已經失去吸引力。 這種以全包式假期行程，標榜不必帶錢、夜晚不用鎖門，且有G.Os（Gentle Organizer，帶領活動的多功能服務人員）創新形態，引來許多競爭者相繼模仿，成為Club Med跌跤的致命傷。 為了挽回頹勢、對抗大環境，Club Med展開第一階段轉型，重新檢視過去的成功模式出了什麼問題。因此，Club Med首先回頭關閉不賺錢的度假村，在三年內讓十八家表現不佳的度假村關門熄燈。 此外，Club Med重新做出品牌定位，跨入頂級市場，鎖定金字塔頂端的消費族群，從廣告、行銷及產品包裝上，都專為這群人而設計。 郝禮文說，在法國甚至有一個Club Med專門店，就像蘋果概念店一樣，專賣「旅遊概念」。 雖然經歷經營模式的轉變，以及品牌的重新定位，但是大環境仍然嚴峻，歐債風暴讓Club Med仍持續虧損。直到○九年，在中國復星集團的協助下，Club Med起死回生，開始在一一年首度出現獲利。 轉型二：引資進入中國市場復星集團素有「中國巴菲特」之稱，管理資產超過一五八○億人民幣（約新台幣七三五○億元）。 復星集團副董事長兼執行長梁信軍指出，「中國市場如此大，一旦讓企業導入中國市場，整個企業會有根本性的改變！」Club Med就是藉由復星的投資，不只在資金上獲得挹注，更為Club Med開拓中國市場，以免受到歐洲市場的拖累。 郝禮文對於復星的加入做了很好的注解，他認為「Club Med已經不是純粹的法國公司，而是中法合資公司。」他進一步解釋，復星提供的不只是資金，而是「關係」，無論找適合發展度假村的土地，或是尋找合作夥伴，復星總是有「朋友的朋友的朋友」，提供Club Med適當的關係，讓事情順利推動。 Club Med在中國，並不自己投資度假村，而是與當地的業者合作。「我們是純粹的經營管理。過去我們自己投資建立度假村，現在我們漸漸以合約方式，降低投資風險，也更靈活。」郝禮文說，Club Med桂林度假村就是與當地台商曹日章「愚自樂園」的合作案。 目前中國的旅遊市場，正在經歷三個階段的成長，郝禮文分析，第一階段是「check list」（清單）階段，也就是中國旅客為了在旅遊清單上打勾，證明他們到此一遊，多半是跟隨旅行團走馬看花。 進入第二階段後，開始有消費者不想跟團，漸漸培養自主旅遊的能力，以自由行走訪各大都市，但是大部分中國旅客仍會比較青睞華人為主的城市，例如新加坡、香港等地。 到了第三階段，旅客開始不跟團、不買紀念品，只想純粹地度假、休息，與家人、朋友共處假期。「對我們來說，這就是Club Med鎖定的族群！」郝禮文說。 雖然目前Club Med主要的消費族群還是以外國人為主，但是黑龍江度假村的客源則有七五％是中國人，而且人數正快速成長中。 郝禮文簡單地計算，在中國人口中，有一％最富有的人，目前這群富人約有一半的人能接受Club Med這樣的旅遊形態。「光是這群人就大約有七百萬人。」郝禮文相信，中國市場是Club Med徹底翻身的機會。 Club Med藉由復星集團進入中國市場，從經營成績證明這是一起非常成功的中法合資案，接著能否創造Club Med下一個榮景，令人拭目以待。 地中海會度假村Club Med 成立時間：1950年 總裁暨執行長：亨利‧季斯卡（右）主要業務：全包式度假村經營成績：2005~2011年會員數成長7倍（從6000人增加到45000人），營業額則成長27倍。 | ||||||
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從最嚴苛的車用引擎零件起家，搭上智慧車、電動車商機，車王電營收結構大翻轉，還打入德國博世集團的供應鏈體系，對手變成國際大廠英飛凌，令人刮目相看。 撰文．呂國禎 開車倒車時可看見後方影像，而且零死角；在夜間毫無光源時，卻能像貓頭鷹眼睛一樣銳利，這樣的智慧車功能已經不只是想像，位於中台灣的車王電子，結合台灣最強的資訊通訊產業，開發出倒車安全影像與夜視攝影系統，並向電動車產業邁進。 這也讓過去一年來，車王電營收比上一個年度成長一四％、獲利成長一．七倍、股價更漲了一．八倍。為什麼有這麼大的改變？進一步攤開營收結構，二○○六年，營收有八成來自電動工具，剩下則是汽車電子產品；現在車用電子佔營收七五％，電動手工具機一五％，新興的胎壓偵測器、倒車影像、夜視系統約佔一○％。 原來當台灣網購、宅配業務越來越發達，車王電的倒車安全影像系統就賣得越好，因為貨運車穿梭大街小巷，行駛安全性比家用車更重要。於是，它們比一般家用車更快導入智慧安全產品，倒車全面採用倒車安全影像系統，例如新竹貨運就是用車王電的產品。 只是，讓人好奇的是，一家原本生產電動工具的公司，怎麼能開發出這樣的產品？ 電壓調節器 可耐百餘度溫差原來車王電懂得善用台灣資訊通訊技術，不僅融入桃園龜山，還善用竹科與台中大肚山上大立光學的技術。車王電董事長蔡裕慶說，在台灣這個屋簷下，同時具備半導體、面板、資訊通訊、精密加工、模具與塑膠加工能力，甚至還有光學鏡頭，這是全世界都找不到的。車王電就是用台灣的光學鏡頭，搭配本身在車用電子的開發設計能力，開發出倒車影像，接著又開發出夜視系統。 台灣的光學鏡頭搭上車用系統有多厲害？在無光源的黑夜之中、只開車頭燈的狀況下，視線最多五十公尺，但搭配夜視系統可達一五○公尺，而且還具備辨識功能，讓人眼和貓頭鷹一樣，能在黑夜看到前方物體，有危險時還能主動監測。這樣的產品是靠汽車電子與光學結合，蔡裕慶說，目前正在測試大立光的鏡頭，把光學鏡頭從iPhone手機應用在車用的領域。 其次，車王電善用在車用電子的技術，強過資通訊廠商，而切入智慧車領域。原來車用規格與3Ｃ產業大不相同，車王電專門挑戰嚴苛的環境，以車王電的車用電壓調節器為例，這個產品安裝在引擎室內，車王電必須懂半導體設計，所設計的控制發電機電壓產品，要能夠承受汽車引擎室內的高溫與高壓環境。 以去年冬天北美一片酷寒氣候，汽車停在戶外溫度可能達到零下三十度為例，車王電的產品是輔助引擎啟動，所以它要百分之百確保車子再冷都能正常啟動；而驚人的是，啟動之後引擎室溫度瞬間達到攝氏一二五度，溫差達到一五五度，從嚴寒到高溫短短一分鐘不到，車王電的產品不能發生任何問題，必須確保零故障，否則就有無法啟動的問題。蔡裕慶說，沒有人會將手機放在這麼嚴苛的環境中使用，但車王電三十二年來就是在這樣的車規市場中奮戰。 馬達節能模組 促成電車巴士於是，車王電的第三步，是善用台灣半導體、機電整合，跨入車用半導體、電動車領域。當我們走進台北國際汽車零配件、車用電子展，發現車王電不再只展示電動手工具，而是賣半導體的晶圓；原來車王電找台積電代工，自己開發程式設計車用晶片，客戶變成了德國博世集團（Bosch），打進全球車廠供應鏈，對手變成了英飛凌，出貨量已經超過百萬顆。 這是善用大廠無法吃遍市場的特性，針對特殊市場，開發功能較簡單的產品；在大廠無法全面吃下或不願供貨的情況下，給了車王電機會，例如印度市場，就不需要英飛凌較昂貴與複雜的晶片。 然而這等於讓車王電結合竹科往前邁進一大步，從電動工具跨向更高階的汽車電子；因此又開發出馬達節能驅動模組，出貨給轉投資二○％的華德動能，這家國內電動巴士製造商，已經開始在新竹等地交車，變成國產的電車巴士。 利佳興業董事長陳俊榮說，公車定點、定路線行駛，正好解決電動車目前充電基礎設施不足的困難，可以跟著公車路線設置充電站，或回站後充電，台灣必須利用這樣的公用交通系統發展自己的電動車。車王電轉投資華德，正好在對的趨勢上抓住發展電動車零組件的優勢。 不過，也有法人認為車王電產品較雜、領域較廣，反而不易在這波智慧、電動車商機中成為焦點，但蔡裕慶信心十足，車王電耕耘車用電子三十二年，從最難的引擎室內零件，做到電動工具的機電整合；未來不管電動車或智慧車興起，車用電子只會多不會少，這剛好是台灣與車王電的強項。 車王電 成立：1982年 董事長：蔡裕慶（圖） 資本額：9.64億元 2013年營業額：23.3億元2013年EPS：2.1元汽車智慧型產品：倒車影像安全系統、無線胎壓監測系統、夜視攝影機、環視攝影系統等 | ||||||