兩岸三地：家電下鄉路迢迢 因念
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正 如筆者上星期所言，「兩會」提案以對抗經濟危機為主軸，包括政府4萬億元（人民幣）刺激經濟投資、增加就業機會或減慢失業率爬升、重新制訂出口退稅稅率和 機制、提升內部消費的長遠方針等，可說是遍地開花的熱烈討論，難得！就以促進人民消費為例，前陣子中央政府用銀彈政策，補貼13%吸引農民購買家電，「家 電下鄉」反應正面，家電生產商能夠保持營業額，農民從來沒有想過擁有的電視、雪櫃、洗衣機甚至手機和電腦等，都一一夢想成真！但這種「短期」行為，可從一 個笑話看出作為長遠刺激內銷的漫長之路。話說中央推動家電下鄉不遺餘力，連偏遠山區的居民也得到政府補貼的情報，當中一個老農民響應號召，跑到城裏買洗衣 機，由於山路崎嶇無法送貨，老人家只有背回去，千辛萬苦回到家才發現山區電力還沒有開通，最後只好把洗衣機當成米缸。可以想像這位農民再買家電的慾望，肯 定化為烏有。同類事件，不一定是缺電的原因，譬如售後服務問題，都直接影響農村消費的持續性，真令人擔心！
出口轉內銷難持久
另 外一個更深層次的問題，是最近國內或外資廠商把出口轉內銷的情況。據廣東友人的說法，大部份都是短期清貨行為，由於這些過去以出口為主的廠家，在之前一段 時間，不是定單被取消，就是擔心外國買家欠賬而停止裝運貨物，積壓大堆出口貨，在苦思出路時，國家為他們提供的方便，真是神女有心，襄王有夢！對國民來 說，只要便宜、優質，肯定客似雲來。但這些割價貨物的生產商，在沒有生存條件下，已聲明再過半年到9個月，假如出口還是低迷死寂，肯定關門大吉。在沒有便 宜貨的消費市場，很難想像如何推動或維持知慳識儉的中國人去消費！因念
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家电业跨越黑色一季度 或现U型反转
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http://tech.sina.com.cn/e/2009-05-05/01373061336.shtml
2009年4月的最后两天，一直蒙着“遮羞布”的十多家家电类上市公司被迫抛出了各自的2009年一季报，预料中的销售收入和净利润的大幅下降成为事实。 除了格力电器、海信电器两家有着股权激励因素刺激的公司逆市增长外，包括美的电器、青岛海尔、TCL集团等在内的主流家电上市公司都出现了净利润的大幅下滑，其中四川长虹、海信科龙的净利润更是分别只有270万元和570万元(包含了财政补贴)。 在外资家电巨头市场份额大幅下降的情况下，以及家电下乡、电子信息振兴规划等政策利好的刺激中，国产彩电、白电企业并没有利用市场份额的上升来提升利润，却在持续的价格战中坠落到利润下滑的深渊中。 值得注意的是，这些上市公司的现金流都出现了正增长，而且存货出现一定程度下降，这些积极的现象是否意味着家电行业将出现回暖的“U”型走势？ 糟糕的业绩 “如果不是因为有1994万元的政府补贴和投资收益，四川长虹2009年第一季度将是亏损的，与他们类似的企业还有ST科龙、TCL集团和ST厦华。”东方证券分析师张小嘎告诉记者。 记者了解到，家电类上市公司2009年第一季度的报告的确有些怪异，除了格力电器和海信电器的净利润分别逆市增长25%和56%外，其他所有公 司都出现了30%以上的下降，但却没有一家亏损企业，即便是2008年巨亏10亿元濒临退市的*ST厦华也实现了1085万元的意外盈利。 事实上，2009年第一季度家电类上市公司的业绩受到了行业衰退的影响很大，而这种影响其实从2008年的第四季度就已开始。 记者了解到，2009年前三季度青岛海尔、美的电器等白电巨头的净利润分别实现了58.3%和24%，但是在金融危机到来后的第四季度其净利润已经开始出现下降，这导致美的电器全年净利润下降了接近15%，青岛海尔的净利润增长幅度也缩减到29.75%。 到2009年第一季度，随着空调行业继续出现整体40%左右的下降，特别是出口业务下降50%以上，这导致青岛海尔第一季度的销售收入和净利润分别下降17.43%和39.89%，其中出口更是下降了50%以上。 美的电器2009年第一季度的情况更差，销售收入在增加了小天鹅的收入后依旧下降接近30%，而净利润更是出现了43%的下降。 对于两家2009年净利润都在10亿元左右的两家白电巨头来说，青岛海尔和美的电器今年第一季度分别只有1.04亿元和和1.87亿元的净利润，而在通过大规模促销降低库存后的格力电器却依靠独特的销售模式获得了5.54亿元的净利润。 显然在空调行业全行业深度调整的情况下，行业中“赢者通吃”的趋势正在得到强化，青岛海尔和美的电器原有的销售模式、产品策略都到了必须改变的时刻。 与白电三巨头的情况相比，彩电巨头的业绩有些出人意料，在TCL、创维、海信等国产6巨头市场份额之和在今年3-4月突破70%的情况下，其行 业的整体利润却急剧下降，从TCL集团、四川长虹、海信电器、深康佳四家彩电业上市公司的业绩来看，总共不到1.4亿元的净利润有些可怜。 U型反转？ 尽管今年第一季度家电行业的整体业绩可谓糟糕，但是国泰君安证券的家电行业分析师王稹，在其近期的分析报告中却坚持给予A股市场家电行业的“增持”评级，认为家电板块指数曲线，在经历了持续低落，以及近期的企稳调整后已悄然形成的"U"型走势。 康佳集团总裁陈跃华告诉记者，“彩电板块的情况其实比较乐观，目前的情况要比一年前强多了，2008年3月国产平板的整体占有率只有25%，而目前超过70%，接下来国产彩电巨头要做的就是提高产品的利润率。” 今年4月由国美、苏宁反馈的信息显示，平板电视销售量和销售额的前5位全部被TCL、创维等国产品牌占据，而三四级市场由于家电下乡国产品牌的占有率更是高达90%。 与此同时，通过对液晶模组、等离子屏、背光模组等上游部件的布局，海信、TCL、长虹已经掌握了平板电视产业链条75%-100%的价值链，这 可以帮助这些公司降低成本15%-20%，而海信、长虹、TCL等彩电巨头今年4月先后推出的互联网电视、蓝光电视等新品也将平板电视单价拉升了20%， 这将使这些企业今年第二季度的业绩有大幅提升。 更为重要的是，今年4月开始，此前连续上涨的液晶面板价格开始回稳，而40英寸以上的液晶面板价格依然在以每月5美元的幅度下降，这也使TCL、创维等彩电巨头面板缺货的局面得到改善。 “到今年6月随着面板产业链常规程序的恢复，面板供求将重归平稳甚至在下半年再次出现供过于求的情况，这是我们希望看到的结果。”创维集团副总裁杨东文告诉记者。 与此同时，家电下乡将彩电产品的限价从2000元提高到3500元，这使37英寸以下的平板电视下乡都成为可能，这将拉动至少300万台的彩电销售，对TCL、创维等上市公司的业绩拉动将在今年5月后开始显现出来。 此外，无论是彩电还是空调行业，从去年第四季度开始出现的大规模降价似乎到了要结束的时刻。 苏宁电器总裁孙为民告诉记者：“去年第四季度开始平板电视和空调的价格出现了40%左右的下降，除了清理库存和消费需求的短期下降外，上游面板和铜价的大幅下降是很重要的，如今这些上游材料和部件的价格在回升，今年五一后整机继续降价的空间已不复存在。” 张小嘎表示，随着平板电视和空调大规模价格战的停止，家电类上市公司的业绩也将随之好转。 更为重要的是，今年3月国务院出台的电子信息振兴规划中强调，今后三年要支持彩电企业加大创新投入，加大国家研发方面的投入，并鼓励龙头企业融资。 记者了解到，近期TCL集团的定向增发、海信电器的股权激励方案相继获批，显然资本市场对家电企业的投资信心也在恢复。王稹表示，家电企业在触底后已进入U型反转阶段，但金融危机的影响还可能造成反复，家电行业目前需要的是“固本强基”。郎朗
家电下乡助力海尔业绩飙升
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http://www.21cbh.com/HTML/2009-8-13/HTML_4TQC7NF4T8LC.html
近年来由于业绩不佳每次都选择“扎堆”在最后公布日(4月30日、8月31日)发布年报、中报的青岛海尔(600690.SH)，8月11日突然提前公布2009年上半年业绩报告，与此同时公布业绩的还有其在香港上市的“兄弟”公司海尔电器(1169.HK)。青岛海尔6.66亿元的净利润，以及海尔电器1.63亿港元的净利润(同比增长27.15%)都创造了两家上市公司的历史新高。青岛海尔净利润21.3%的同比增长，也达到了青岛海尔今年5月公布的管理层股权激励方案第一期的行权条件(2009年净利润同比增长18%)，这意味着包括杨绵绵、梁海山在内的49名青岛海尔高管的股权激励有望兑现。根据青岛海尔公布的半年报，受到国际金融危 机影响，青岛海尔2008年上半年的销售收入下降了12.15%(166.06亿元)，其中海外销售收入同比下降了32.5%，空调业务却因为行业的深幅 调整而出现大幅下降，其中家用空调与商用空调营业收入分别为40.18亿和6.14亿，同比减少34.43%和30.17%，这也导致了原负责空调的副总 经理王友宁的调离。虽然海外空调、小家电等业务表现不佳，但海尔集团的国内业务只出现了7.66%的下降，这是因为其最强势的冰箱(冷柜)、洗衣机、电热水器等业务的逆市增长。青岛海尔的半年报显示，2008年上半年其冰箱业务实现营业收入80.37亿元，同比增长8.45%；冷柜业务实现收入14.89亿元，同比增长11.61%；而主营业务为洗衣机和电热水器的海尔电器的销售收入也达到了53.09亿港元，其中国内业务增长都在10%以上。海 尔冰洗国内业务的增长，与其在家电下乡中的良好表现不无关系，根据商务部7月底公布的2009年上半年家电下乡销售产品情况汇总，海尔冰箱(冷柜)销售台 数达到227.2万台，销售金额超过46亿元，占所有冰箱下乡销售额的42.88%，而洗衣机海尔下乡销售超过70万台(销售额7.97亿元)，销售金额 占比达到48.53%，电热水器销售占比更是达到92.56%。记者了解到，海尔集团在2008年上半年的家电下乡中的销售额超过61亿元，显然海尔集团是家电下乡补贴政策的最大受益者。除了主营业务和净利润的逆转增长外，青岛海尔的中报还显示，其期内经营活动产生的现金流量净额约为36.6亿元，同比增长1051.95%，而青岛海尔和海尔电器期末拥有的现金总量分别达到59.14亿元和11.64亿港元。海尔集团企业文化中心有关人士表示，海尔集团从2007年开始大幅调整商业模式，由大规模生产向大规模定制零库存下的即需即供转变，改善订单体系，达到制造商的即需即制，目前冰箱、洗衣机等业务的资金和存货周转时间已经下降到3-4天，所以两家上市公司实现了经营活动产生的现金流量净额的大幅增长。虽然实现了逆转增长，但是由于宏观经济环境，以及空调等主营业务的季节性特点，青岛海尔要实现全年净利润增长18%的目标似乎并不容易。对此消息人士告诉记者，“青岛海尔上半年的净利润有2561万元是其持有的海尔电器20%的股权带来的投资收益，下半年青岛海尔将择机继续增持海尔电器的股权，而海尔电器全年净利润有望超过3亿港元，这将对青岛海尔的业绩增长作贡献。”
家电下乡：不是中小企业的盛宴
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http://www.21cbh.com/HTML/2009-8-24/HTML_L0D42MUQ7CKC.html
宁波海路电器有限公司，1台；慈溪市小金鱼电器厂，6台；宁波科飞电器有限公司，15台……这是商务部8月中旬公布的2009年7月家电下乡洗衣机销售情况统计表。在今年2月1日家电下乡开始全国推广前，来自宁波慈溪的22家洗衣机企业入围了家电下乡的中标名单，慈溪的洗衣机、冰箱军团成为家电下乡的最大“赢家”。然而半年过去了，这些中小企业不仅没有获得梦想中的大定单，其曾经占据一定优势的农村市场份额还被海尔、美的、小天鹅等大品牌抢走。“对于中小企业来说，家电下乡从一开始就是一场噩梦，这是一场属于大品牌的盛宴。”中国家电行业协会副秘书长徐东生说。8月19日召开的国务院常务会议上明确指出，持符合条件的中小企业参与家电、农机、汽车摩托车下乡和家电、汽车以旧换新等业务，新一轮针对中小企业的扶持政策能否帮助他们重新夺回昔日的领地？慈溪家电业的失落2007年底，商务部、财政部联合在山东、四川、河南三个农业大省启动了冰箱、彩电和手机的家电下乡。虽然2008年三省的家电下乡销售额只有40多亿元，但是海尔、海信科龙、长虹美菱等大品牌的冰箱下乡已经让浙江慈溪的一些中小冰箱企业感到了前所未有的压力。“ 在家电下乡的前一年，国内冰箱销量增长了20%以上，其中80%来自农村市场，而来自浙江慈溪的几百家冰箱工厂当时占据了农村市场50%以上的份额。”宁 波奇帅电器有关负责人告诉记者，“但是家电下乡实施一年后，这一份额已经下降到20%，因为国家13%的财政补贴让我们的价格优势不复存在。”随着家电下乡2008年12月扩展到全国14省市，又在今年2月推广到全国，而且产品范围也增加了洗衣机、小家电等后，浙江慈溪、广东顺德的中小企业感到的压力更大，除了将生产基地向四川等西部地区转移外，争取中标家电下乡成为慈溪家电企业自救的一种措施。宁波帅舟电器某高管告诉记者，“2008年慈溪的冰箱企业已经倒掉了近一半，随着洗衣机进入家电下乡范围，轮到了占据全国产能1/3的慈溪洗衣机企业，当时活下来的企业都希望能够中标家电下乡来保持价格的优势。”这些中小企业显然低估了海尔、美的等企业集团的品牌和渠道优势，在一场“雨露均沾”的家电下乡招标后，来自浙江慈溪的企业成为冰箱、洗衣机下乡榜单中的主角，而当时这些中标企业也曾经投入巨资在央视等媒体进行了多轮宣传。一位姓余的慈溪老板告诉记者，“其实海尔、长虹等很多冰箱、洗衣机的配件甚至整机都是我们生产的，我们当时想同样的产品，我们如果便宜一些肯定能获得农村消费者的认可，但是事情并非如此。”然而半年过去了，虽然冰箱、洗衣机是家电下乡中销售额占比最高的产品，但却是大品牌占据绝对优势的领域，根据商务部刚刚公布的7月份下乡产品销售统计，在71家中标企业中，青岛海尔一家就以销售72万台占据了32.33%的冰箱份额，在洗衣机中更是占了41.4%的份额。相反，浙江慈溪中标的22家洗衣机企业总共销售了30244台洗衣机，只相当于海尔的1/4，其中近10家企业的销售数量在100台以下。徐东生告诉记者，“如今农村的消费者非常看重品牌，在家电下乡中大品牌，如海尔、格力、长虹是绝对的赢家，相反虽然一些中小企业也中标，但是却空欢喜一场。”在家电下乡产品销售不佳的情况下，这些来自浙江、广东的中小企业原有的农村市场也逐渐萎缩，以冰箱为例，海尔今年前7个月仅家电下乡产品销售就超过260万台，而整个农村市场销售增长超过80%，这中间其实就是抢夺了中小企业的份额。中小企业遭遇壁垒虽然慈溪、顺德的很多中小家电企业成功中标了家电下乡，但从中标产品数量来看，与海尔、长虹、TCL等大企业依然不可同日而语，因为在招标过程中，资金不足的中小企业往往成为失落者。据悉，由于具体的中标名单是由商务部、财政部会同中国电子进出口公司来进行招标，由于在招标价格上对各企业都进行了规范，这导致中标的中小企业产品价格与大品牌相差无几，从而失去了在农村市场的价格优势。广东穗凌有关人士告诉记者，“虽然我们最终中标了很多省市的家电下乡，但是中小企业在渠道招标中却大多落选，这最终导致了中小企业销售业绩并不好。”记者了解到，在四川、山东、河南等几个家电下乡产品销售最好的省份，国美、苏宁等电器连锁销售情况不错，而中小品牌很难进入这些大型的电器连锁，此外中小企业自有渠道未能中标，这导致这些中小企业原有的经销商开始转向销售价格类似的大品牌。海尔集团副总裁周云杰告诉记者，“在家电下乡实施后，中小企业原有的农村渠道很多都转向了代理海尔产品，加上海尔在农村原有的超过3万个网络终端，这是海尔能否在家电下乡中胜出的原因。”中标的中小企业最终成了家电下乡的看客，而在刚刚推行家电以旧换新中，中小企业更难入围，因为各地有关政府部门为了保护本地企业和照顾流通企业，制定了很多苛刻的条件。以北京市商委公布的条件就包括，要求投标人“2008年在北京地区纳税额达到500万元以上的企业”、“注册三年以上”、“企业注册资金不低于5000万元，流动资金不低于3000万元”等强制性条件。记者了解到，广东省经贸委组织的以旧换新招标将在本周正式公布，由于广东省也为招标企业设立了6大门槛，其中包括在2008年广东销售金额要超过5亿元，这基本上阻止了中小企业的进入。以北京市家电以旧换新销售、回收企业招标结果为例，共15家销售企业、19家回收企业入围。入围的销售企业中除苏宁、国美、大中三大连锁巨头外，还有顺义国泰商业大厦、王府井百货、顺义西单商场和家乐福以及联想、格力、海信等家电制造商。“由于以招标形式竞争，出于营业额、融资能力、规模等方面的限制，中小企业很难与大型企业竞争，因此中标概率很小。”广东穗凌有关负责人对记者表示。救命稻草8月19日召开的国务院常务会议明确提出，支持符合条件的中小企业参与家电、农机、汽车摩托车下乡和家电、汽车以旧换新等业务。落实出口退税等政策，支持中小企业开拓国际市场。徐东生告诉记者，“从目前来看要扶持中小企业下乡，从政府方面可以采取的扶持政策并不多，一是大幅降低中小企业参与家电下乡、以旧换新的门槛，二是对中小企业提供更高的财政补贴，三是去掉家电下乡产品销售的价格限制。”中山奥马有关人士告诉记者，“国家明确提出支持符合条件的中小企业参与家电下乡等业务，将使得更多中小企业在国家应对危机措施中获利，接下来国家有关部门将就具体的扶持政策向中小企业征求意见。”但浙江的中小企业有着不同的看法，宁波帅舟电器的茹总告诉记者：“中小企业在品牌、资金上与大品牌的差距无法弥补，但是在农村的渠道建设上中小企业 在部分区域还有一定优势，要想扶持中小品牌就必须给他们明显的价格优势，更高的财政补贴显然不可能，但是让下乡企业自由选择下乡产品并自主设定价格是比较 好的选择。”不过对于扶持中小企业参与家电下乡的政策，一些家电大企业则有着不同的看法。长虹集团新闻发言人刘海中告诉记者，“家电行业目前还不够集中，本来家电下乡是促进行业洗牌的好机会，如果现在又扶持这些中小企业，可能会让家电行业更加分散，造成产能继续过剩的情况。”对于在家电下乡、以旧换新中失落的中小企业来说，如果完全依靠政策“救命”是不现实的，徐东生告诉记者，“等待政策是不足取的，中小企业要生存下去，必须找到差异化的道路。”其实在家电下乡中，也有来自慈溪的金帅、新乐、南方电器，以及中山的奥马表现不错，而且在去年国内市场萎缩后，中山奥马以及慈溪的很多冰箱企业开始在金融危机中寻求海外订单的突破。记者了解到，中山奥马的冰箱出口今年上半年甚至在个别月份超过了海尔，而慈溪的冰箱出口也逆市增加了26%，显然在中小冰箱、特种冰箱等领域寻求海外市场的突破，也是这些中小企业继续生存下去的根本。
看好國美，看淡家電股： Consilient Lollapalooza
http://consilient-lollapalooza.xanga.com/723033356/%E7%9C%8B%E5%A5%BD%E5%9C%8B%E7%BE%8E%EF%BC%8C%E7%9C%8B%E6%B7%A1%E5%AE%B6%E9%9B%BB%E8%82%A1%EF%BC%9A/
投資市場的hardddisk，只可以記一年左右的事，RAM更只記得2個月左右。2004-2008年的家電血肉潮，可能大家已經忘記得乾乾淨淨了。
因為家電下鄉，現在家電股被炒到上天，我很容易可以說出其背後的原因，例如政策、估值、甚至品牌（這個我真不想說）等等。然而，賣曇花最好就係等佢開花時賣吧～
家電的悲哀：
材料－＞生產－＞物流－＞分銷－＞零售－＞顧客
家電股做的是生產－＞存貨物流－＞分銷環節。做廠的人都深明做廠的苦況，好市材料升，淡市賣不動。
有品牌嗎？可要明白品牌跟牌子是兩回事。有品牌要有定價權，能夠享受高於市價的售價的。沒有定價權的，是牌子。有姓名跟名人是兩回事呢～最慘的是為了賣得動，還要花廣告～灰～
廠是這樣的，生產得少，養不起工人，賺不了錢。生產得多，又怕滯銷要撥備～即使做得好了，然而把賺的錢都拿增產。退潮過後，發覺自己賺的原來只是機器，而且還在折舊中。
當 工人等待開工，貨賣不動的時候，政府竟然出家電下鄉，大量限時地補貼，掀起大量的需求。適逢原材料未發難，這次發大財了。工人有工開，生產率中６０升至 １１０％，清掉舊貨，然後售價不降返升。最美妙的是在股市中配股，倒貨給假設美境永續的投資者，一次賺足十次美境的現金！
痛苦的根源，就是來源於這些大量現金會為行業帶來什麼了．．．
小時候，我會把豆袋拋起，然後看著它著地。地心吸力是小朋友也懂的事。當然，做廠的都知道。他們沒有忘記他們的血肉史，但投資者呢？
如果我看好家電消費，我會選擇國美。國美有一百個不好的原因，但大部份已眾所周知。然而，道理就像如果我看好匯豐，我會買港交所一樣．．．Simply be the house～
（申報：我沒有國美＆家電股）
家电业追梦十年 互联网电视打开春天
http://www.21cbh.com/HTML/2010-3-15/168514.html
2009年春天TCL、海信等国内彩电厂商集体提出的互联网电视被认为是三网融合产品的破冰，然而在广电、电信、互联网的藩篱尚未拆除的情况下，互 联网电视过去一年先后经历了版权风波、广电监管风波等多重考验。在互联网电视已经占到了平板电视销售的20%以上，并逐步成为市场主流的情况下，依然有很 多终端制造商保持着观望状态。今年1月国务院常务会议通过的三网融合框架文件，三网融合从今年5月开始有望在全国10个城市率先启动为期两到三年的试点，这意味着业界此前担忧的政策坚冰正在化解。互联网电视的春天似乎正在来临。十年前的先行终端商中国电子视像行业协会秘书长白为民将1997-1999年比作三网融合的史前期，这时主要是一些IT巨头和彩电企业联合推出可以上网的电视，但是行业巨头的热情很快就被外部条件的限制给浇了一盆冷水。“三 网融合产品的出现比三网融合的启动早了至少10年。”TCL集团董事长李东生表示，早在1999年TCL、海尔、长虹等几家国内的彩电巨头就加入到了微软 董事长比尔·盖茨提出的“维纳斯计划”中，虽然由于互联网条件限制这一计划没有成功，但是当时的电视机已经具备了上网的能力。不过在这段时间TCL、海信等彩电巨头都完成了在三网融合领域的技术积累，而且完成了在3C领域的全面产业布局，其中TCL通讯、TCL电脑科技都是在这一时期成立的，这些产业的布局为未来的3C融合产品提供了条件。而2003年TCL更是与芯片巨头英特尔成立了3C联合实验室，而TCL、联想等多家企业联合成立了闪联工作组来推动3C融合行业标准的确立，而海尔集团也联合长城等建立了E家佳产业联盟，显然从2000年开始三网融合的终端领域开始进入了市场的孕育期。记者了解到，到2005年包括数字高清电视、IPTV电视，以及初级的闪联电视都已经出现在市场上，但是由于三网之间的条块分割，这些产品始终没能成为市场的主流，这一情况直到2009年才得到改变。白为民告诉记者，经过漫长的八年孕育以及2009年的破冰，中国的“三网融合”已基本具备进一步开展“三网融合”的技术条件、网络基础和市场空间，加快推进“三网融合”已进入非常之关键时期。随 着TCL、海信等彩电巨头推出可以实现上网冲浪、在线收看网络视频、在线教育、信息资讯，甚至上网聊天的互联网电视后，互联网电视的放量增长，为三网融合 提供了良好的示范效应，李东生告诉记者，“目前互联网电视销售量已经占到TCL液晶电视销售量的30%，相信不久所有的电视都将是互联网电视。”融合让市场放量一倍李东生告诉记者，“三网融合给彩电企业影响很大。原来彩电只是被动接收电视节目，三网融合给彩电产业带来一个非常好的发展机遇，今后彩电不只是单纯一台网络电视接收机，它是带网络电视接收机多功能电视，多媒体厂商有更大创新的空间。”显然三网融合的试点为高附加值的互联网电视、IPTV电视、数字电视一体机的市场规模放量提供了机会，对于TCL等国产品牌来说，依靠与运营商的良好合作关系，其在中国本土市场将比三星、夏普等外资品牌拥有更为明显的优势。按照李东生的说法，在三网融合后中国的彩电市场每年的市场容量将从目前的4000万台提高到8000万台，这对于彩电厂商意味着巨大的收入增长，同时互联网电视带来的高附加值和增值服务收益也将改变彩电行业长期利润低下的局面。据悉，为了应对三网融合的市场机遇，TCL专门成立互联网电视中心，此外TCL还联合长虹等彩电厂商积极推动互联网网络电视标准的制定。除 了互联网电视硬件的生产，TCL、创维等还将目光瞄准了互联网内容领域，TCL集团高级副总裁薄连明告诉记者，“除了我们前端产品的性能，另外它的竞争力 体现在后端能不能提供这样的内容，而且这些内容不能像电脑上网一样所有互联网内容都是开放的。”据悉，2009年下半年TCL集团投入超过5000万元购 买了大量正版互联网版权并建立了TCL“欢网”。而创维此前也联合朗科投资了酷开网，并与英特尔联合开发了酷酷聊天电视，显然彩电厂商已经将目光瞄准了4C融合，而按照TCL集团的规划，未来其内容可以在其电视、手机和电脑上通用。李东生告诉记者，“在内容领域国家有关部门的监管是必要的，但是国家三网融合政策并没有限制终端制造商进入内容领域，显然这给TCL进入内容领域提供了机会，目前这些内容都是为了销售硬件的需要，但未来不排除找到盈利模式。”拆除最后壁垒虽然TCL等彩电厂商率先完成了自己在三网融合终端产品的开发和销售，并在内容领域开始了自己的布局，但是三网融合的产业化能否实现还需要整个产业链的配合，以及现行管理体制的改变。为此李东生在两会期间曾提出提案建议，国家改变对电视一直作为公共服务来做的做法，要实现公共服务与市场化的双管齐下。白为民也告诉记者，三网融合此前之所以没有推得动，还是体制和机制的问题。电信经过多年的发展，形成了一个比较深入的市场运营、市场经济的运营模式。广电也在推动三网融合，但是可能是因为现有的体制和机制，感觉速度较慢。为了拆除三网融合的最后壁垒，李东生建议首先组建国家级有线电视网络公司作为主导的方案，有国家级电视公司主导网络，覆盖区域能够统一规划、统一运营、统一管理，而现有的中国移动、中国电信和中国联通，与新成立的网络公司要协同推进。此外他还建议，现有的电信网宽带建设，扩大农村地区网络范围，全面提高网络承载力，这对互联网电视等新兴产品的大规模商量才提供了外部条件。有彩电企业负责人告诉记者，“如果以有线电视为基础，有线电视网络可以借助一部分通讯网络，通讯网络可以借助一部分电视网络，以后可能形成若干个服 务的网络，电讯运营商有电讯运营商的要求，今后形成客户可以去选，同一个地区至少有两个宽带运营商，我认为对消费者比较公平。”显然改变现有广电系统的运营和监管体制已经成为三网融合关键，创维集团副总裁杨东文表示，“如果这些体制性问题没有结果，三网融合的试点将难以成功，这意味着产业链前期的投入将打水漂，这是所有产业链的企业都不愿意看到的结果。”
汇银家电冲刺香港上市 “山田模式”将在中国复制？
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三四级市场的家电流通企业正受到资本市场青睐。3月9日，作为区域家电连锁代表的扬州汇银家电（1290.HK）在香港开始了上市前的路演，其计划按照每股1.29港元至1.69港元的发行价发售3.198亿新股，预测募集资金4.13亿-5.4亿港元。根据汇银家电的计划，3月12日正式招股后，将在本月25日正式登陆香港资本市场，香港上市意味着汇银家电为其效仿的山田电机、沃尔玛模式，寻找资本助力。记者在采访中了解到，汇银家电立足三四级市场，以自营门店和加盟连锁为架构，并且得到了格力、美的等供应商的支持。然而在国美、苏宁2010年强势的渠道下沉计划面前，汇银上市后的跨区域扩张计划能否成功？五年上市路与国美、苏宁一样，1996年由曹宽平成立的汇银家电是从做家电批发、代理开始。2001年黄光裕决定通过发展全国性连锁颠覆家电传统渠道模式时，曹宽平也意识到连锁模式是发展方向，但在南京、上海考察后，曹宽平认为，大城市昂贵的租金、营销成本是资本力量并不雄厚的汇银家电无法承受的。于是，曹宽平和他的汇银家电2003年瞄准了还没被国美、苏宁染指的三四级市场。2004年依靠独特的连锁模式，汇银已经实现了6.2亿元的销售收入。曹宽平认为，“假如有一家企业，能够将三四级市场的渠道‘链’起来，那就是中国家电零售的‘沃尔玛’。”然而，这一切需要资本的支撑。2005年底，来自香港的企业上市运作机构——新亚伙伴有限公司助其完成了600万美元的私募。四家投资集团认购了汇银公司的股份，这些股东分别来自于美国、中国香港、新加坡等地。上述四家战略投资者在新加坡成立一家新公司——中华汇银集团，董事长为曹宽平，2006年7月，中华汇银在伦敦交易所挂牌上市，募集拓展市场所需资金，然而曹宽平的最终目标还是希望能在香港上市。2008 年6月30日，汇银家电、中华汇银集团与其战略投资机构新亚伙伴(中国)及其他4家投资机构签署了一项金额达4330万美元股权转售协议。新亚伙伴等3家 投资机构完成股份出售，Pope InvestmetLLC、Dalton InvestmentLLC等2家共同投资者则采取了债转股的方式成为新设立控股公司主要股东。同时，英国封闭式投资机构——瑞实资本控股有限公司也成为 公司新的股东。转售协议完成后，投资机构股权比例从47.3%降至24%，扬州汇银董事长曹宽平等公司管理层则持有52.7%的公司股份。这拉开了汇银香港上市的序幕。中国的“山田电机”？经过近两年的筹备，在法国巴黎银行作为独家保荐人的支持下，汇银的香港上市计划终于到了冲刺时刻，而在家电下乡等政策拉动下，汇银已经在江苏、安徽的27个城市完成了20家直营店、380多家加盟店和137个售后服务网点的布局。据了解，汇银在很大程度上参考了美国沃尔玛、日本山田电机的模式，这两大零售巨头正是在三四级和农村市场精耕细作后杀入一二级市场。曹宽平告诉本报记者，农村市场扩张最有效的方法就是用统一的品牌、统一的商品、统一的定价、统一的服务开设连锁店。据介绍，为了获得农村消费者的信任，汇银的一个特色是让员工回家乡开店，成为连锁店的老板，然后通过自营店、加盟店和维修服务网点的布局来完成对三四级市场的覆盖。汇银还获得了在三四级市场布局完善的制造商，如格力、美的的支持。记者了解到，格力空调在江苏销售的18%是由汇银家电实现的；美的制冷集团副总经理王金亮告诉本报记者，除了现款现货外，汇银家电在三四级市场的操作模式是很有前途的。据了解，上市后汇银计划用3-5年使其在三四级市场形成100家自营店、1000家加盟店的规模，将覆盖区域从目前的江苏、安徽两省延伸到更多的周边省份。对于汇银家电的上市和扩张计划，苏宁电器总裁孙为民表示，三四级市场的规模是存在的，之前苏宁与汇银没有多少正面交锋，今后双方的竞争不可避免，“山田电机的农村包围城市模式在中国是不可复制的”。对此，曹宽平表示，国美、苏宁向三四级市场进军，但我们占据了先机，上市后我们的资本短板将得到弥补。
匯銀家電VS百思買：邊緣的力量
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2009-04-23 14:39 《商界評論》4月刊
商界導讀：匯銀家電與百思買都是蘇甯國美等主流陣營外的非主流力量。雖然身處主流陣營的邊緣
商界導讀：在家電零售領域，匯銀家電與百思買都是蘇甯國美等主流陣營外的非主流力量。雖然身處主流陣營的邊緣，但是匯銀家電與百思買在商業模式的重塑、產業鏈的修繕和管道的拓展方面，卻又顯現出執掌未來市場的雄心與機遇。
在家電零售領域，一個是地處中國一隅的區域性公司，一個是雄踞全球的第一大企業，匯銀家電與百思買都是蘇甯國美等主流陣營外的非主流力量。雖然身處主流陣 營的邊緣，但是匯銀家電與百思買在商業模式的重塑、產業鏈的修繕和管道的拓展方面，卻又顯現出執掌未來市場的雄心與機遇。
低下了頭的張大中終於將大中電器賣給了國美，換來36億元身價奔赴新理想；不肯低頭的張繼升在痛苦與無奈中失去三聯，被迫走上了路途遙遠的官司拉鋸戰；早已低頭多年的陳曉，終於有機會駕駛國美的命運之船，然而在其背後主掌大權的仍然是龐大的黃氏家族。
這些曾經在中國家電零售市場呼風喚雨的大腕，都在2008年中經歷了角色的切換。而作為始作俑者，在完成這一切謀劃之後的黃光裕，卻突然一個轉身，陷入無 邊黑暗的牢獄之災，只留下一個倉惶的國美。2008年，因為黃光裕一個人的率性而為，整個中國家電零售市場都在不斷劇烈震動。
在強悍者的主導下，家電零售市場正處於秩序崩塌和規則重建的進程中。而以國美電器“類金融”擴張為代表的舊有秩序，顯然不是這個行業的未來。
還好，有另外一種力量，雖然他們還不夠強大，他們還沒有在這個領域形成絕對的影響力，但是我們看得到他們正在進行的努力與嘗試，並且不斷地被整個產業鏈上的各個角色所認同。
江蘇匯銀電器連鎖有限公司（以下簡稱匯銀家電）和百思買，在家電零售領域，一個是地處中國一隅的區域性公司，一個是雄踞全球的第一大企業，不在一個量級而 少有人放在一起對比。然而它們之間卻有非常微妙的相同點和競爭關係，在主流電器連鎖企業和商業模式面前，它們都小心翼翼地扮演非主流革新者的角色。在對於 產業鏈的修繕和推動中，在對消費者的理解與關懷中，甚至是對於自身商業模式探索的節奏上，兩家企業所展現的姿態又是出奇的相似。
模式：出擊藍海與理性回歸
匯銀：激情奔赴新藍海
2001年，在黃光裕的國美電器已經統一品牌、建立連鎖並打通了產業鏈向廠家直接進貨的時候，曹寬平和他的匯銀家電也意識到家電賣場必須走連鎖擴張的路 線。然而，曹寬平帶著在揚州地區已經小有成就的匯銀家電，前往上海、南京等地考察的時候發現，大城市中的家電零售競爭十分激烈，在資本實力並不足夠雄厚的 前提下，大城市昂貴的場租、人才、行銷成本會很容易將自己拖垮。
城市擴張道路已經被對手們封死，曹寬平一個轉身，發現了一直藏在自己背後的農村市場，他開始用目光小心翼翼地打量起這片廣袤的土地。
國美和蘇甯都曾在不同的時間點發表過進軍農村的豪言壯語。然而，農村市場消費者分散、產品利潤率較低、物流成本較高、盈利水準弱等客觀原因，都制約著這些先見者規模性進軍的步伐。
越是被廣泛當作雞肋的市場，越具有藍海的特徵，關鍵取決於誰能找到藍海的入口。此後的兩年時間，曹寬平不斷地到農村走訪與研究，思考如何把三四級市場做好。經過兩年的研究，匯銀家電於2003年啟動了三四級市場的挺進戰略。
解決農村消費者的便捷問題，最為直接的方法就是把電器店開到農民的家門口；而解決三四級市場消費者的信任問題，最有效的方法就是用統一的品牌、統一的商 品、統一的定價、統一的服務開設連鎖店，由容易被消費者信任的當地人來管理。匯銀的一個特色就是讓員工回老家開店。在匯銀工作過的人，自己便成為連鎖店的 老闆，充滿創業的激情；農民消費者經過比對，發現在家門口開的這些匯銀家電店，是城裡來的連鎖店，賣的是和城裡一樣品牌、一樣價格的產品，可以迅速地送貨 上門，而且維修服務也十分便捷，自然十分買帳。
百思買：品牌讓位消費者
這不是我們熟悉的喧鬧的家電賣場。在店內你會發現貨架代替了櫃檯，統一風格的裝修代替了各式各色的廠家展櫃；這裡很難看到其他家電賣場那種海報林立的場 面，而門口笑容親切的員工也並不會像傳統賣場導購員那樣搶著拉你去看貨；你會發現這裡的貨品並不像傳統賣場那樣按照品牌劃區陳列，在這裡基本上是電視按 “英寸”，空調按“匹”，洗衣機按“升”，冰箱按“開門”，根據購買者的需要分類；而每個型號的電器下面都掛著一個牌子，標注有該款電器適合推薦的客廳面 積、購買人群等。
這就是百思買，處處體現對消費者關懷的電器連鎖巨頭。
百思買對消費者的最大體貼之處在於，它不允許家電廠商的促銷人員入場促銷。在國內傳統家電賣場中，家電廠商派駐促銷人員入場促銷，最大限度地爭搶客戶。這 些促銷人員經過專業培訓，十分清楚應該以什麼樣的介紹方式打動消費者，而在銷售傭金的激勵下總是不厭其煩，用消費者的話說就是“永遠跟在你身後，說個不 停”。而這在一定程度上就會影響消費者自己對於需求產品與品牌的判斷，甚至最終導致購買了並不適合或並不需要的產品。
在百思買的賣場，通過無差別導購的管理模式，消費者的理性需求被最大化尊重。經過專業培訓的導購人員，會根據消費者的需求客觀地推薦真正合適的產品。
百思買提出的“與供應商採取先付款後拿貨”模式，也從根本上顛覆了本土家電零售商賴以生存和擴張的“類金融”模式。
百思買是紐約的上市公司，資本市場對其盈利能力要求苛刻，有嚴格的財務考核指標，要保證每平方英尺的銷售產出不能低於一定的數額。而注重績效也是百思買成 功的原因，保持低成本運營，但在資訊系統和培訓方面慷慨投入，以保證在高速擴張的同時，可比店鋪銷售，單位面積銷售和存貨周轉率一直表現優異。
家電零售連鎖的商品同質化競爭最直接的結果就是利潤大幅降低，百思買不擅長“類金融”模式擴張，甚至不擅長壓榨供應商利潤，卻善於從商品管理中尋找新的利潤空間。
手機配件、遊戲周邊產品、家居用品、視聽配件和線材，這些以往和家電關聯不大的品類，好像國內的家電巨頭們都不屑一顧，即使賣場中存在也只是作為品類的補 充。然而，這些品類在百思買的門店裡佔有相當的面積，甚至百思買還利用收購企業推出自有品牌的線材等品類產品。這些也許並不是最合適中國市場的品類，但百 思買也在做中國消費者的研究與嘗試。近幾年，百思買往產業鏈上游挺進，通過OEM模式推出自由品牌的影雅(INSIGNIA)液晶電視。
點評：
近年以來，在國美與蘇寧在一二級市場瘋狂擴張下，行業資源不斷向這兩家最大的電器連鎖銷售企業集中，家電零售商業模式與產業鏈形態也在按照兩家企業的強勢 意識進行修改。佔用供應商資金、擠壓供應商利潤、擾亂商品定價規律、非理性開設門店、對消費者缺乏人性關懷……這一切顯然不是這個行業的未來。
取悅投資者的瘋狂“圈地運動”，從反面助長了國內家電零售的“類金融”式的粗暴擴張思維。在這種瘋狂的擴張面前抵制誘惑、克制衝動，甚至是避免受到衝擊， 是以匯銀家電和百思買為代表的中國家電零售市場邊緣化力量需要面對的難題。出擊藍海，抵達他人之所不能；理性回歸，修煉他人之所不及。匯銀家電和百思買分 別從兩個方向，去淬煉自己商業模式的核心優勢。
產業鏈：合縱與連橫
匯銀家電：大朋友大生意
揚州市中心文昌中路的匯銀家電連鎖揚州店，是匯銀家電連鎖體系中的中心店，記者發現這裡與國美與蘇寧的旗艦店稍有不同。雖然店面營業面積有4000多平方米，但是家電品牌集中度較高，大多集中在國內外比較有實力的品牌特別是合資品牌。
匯銀家電連鎖集團總裁助理郭廣忠向記者介紹：“由於匯銀家電賣場從不向家電廠商收取入場費，因此對家電廠商更具有靈活的選擇權，而匯銀家電喜歡結交‘大朋友’，做‘大生意’。”
正是基於這種與“大朋友”做“大生意”的意識，早在2001年，匯銀家電在揚州首先確立了面向大品牌合作的長遠發展戰略，開設了揚州文昌商圈第一家精品家 電購物中心，面積達1000平方米。這家店的開出，不僅使匯銀家電在揚州消費者心目中樹立起了“精品家電”的形象，也標誌著匯銀連鎖的開始。
一手交錢一手交貨，本是商貿流通中天經地義的道理，但是實際上商業邏輯往往掌握在強勢資源者手中。國美與蘇甯為代表的企業，便扮演這種強勢者的角色。
百思買與供應商的良好合作建立在先款後貨的基礎上，無獨有偶，在百思買尚未登陸中國的時候，匯銀家電已經開始類似的嘗試，並且一直堅持到現在。匯銀家電直 接從供應商那進貨，最初因為在規模上並不具備太大話語權，嘗試先款後貨的交易流程，為的是從供應商那爭取到最好的價格、最好的產品。
匯銀家電通常先把5000萬元貨款給供應商，分批拿貨，待匯銀家電帳戶上只剩1000萬元的時候，就再打5000萬元貨款給供應商。相比國美、蘇寧等企業長期佔用供應商的貨款，這種方式自然更受供應商的青睞。
先貨後款的流程，表面似乎是將現金流壓力由供應商轉移給了匯銀家電，事實上並非如此。在匯銀家電修訂的新產業鏈中，不但自身與供應商採取先貨後款的操作模式，對於加盟店來講也同樣如此，在向供應商打款之前，匯銀家電已經從代理客戶、加盟店那收到了足夠的預付貨款。
“比如說我現在手上有200個客戶，其實我們在向供應商打款5000萬元之前，每個客戶我已經收了20萬元，我就已經收回4000萬元了。”匯銀家電董事 長曹寬平向本刊記者介紹。在匯銀的新產業鏈規則中，一切回歸原始的交易流程，採取先貨後款，整個產業鏈實現了更有效地運轉。
在匯銀體系中，最與眾不同的還是其旗下獨立的品牌公司。它服務於匯銀體系下的城市自營店、鄉鎮加盟店和服務維修點，同時，還游離在這個體系之外，做外家人的生意。
為了與家電供應商實現更緊密的合作，匯銀家電將運作比較成熟的電器品牌單獨拉出去成立子公司，拿出團隊與資金來運作這些品牌，獲取供應商的區域代理權，拓 展體制外的銷售管道。比如匯銀格力空調銷售有限公司，所代理的格力空調不但通過匯銀體系銷售，而且還分銷到區域內國美、蘇甯等強勢連鎖以外的銷售管道，比 如給當地的百貨商場供貨。
在2008年，江蘇全省的某品牌空調通過匯銀銷售的就占五分之一以上。而類似的品牌代理子公司，匯銀家電已經成立了11家之多。
百思買：橫向擴張
2003年，在曹寬平一頭紮進農村市場的時候，他並沒有太注意，在家電零售領域全球第一的百思買，也已經在這一年悄然來到中國；而首次登陸中國，最初僅僅 是在上海、北京、深圳設立全球採購辦公室專門採購中國品牌電子產品的百思買，更沒有注意到，中國家電銷售市場正在發生一些微妙的變化。
第二年的6月，國美電器成功完成對“京華自動化”的借殼，登陸香港證劵交易所；一個月以後的7月21日，蘇寧電器在深圳證券交易所IPO。短短一個月內， 中國市場的兩家電器連鎖企業接連上市，引起了百思買的強烈震動，原來這個一直以來被自己當作家電產品產地的國度，同樣蘊含著一個巨大的消費市場。
當年的百思買全球副總裁、中國區主席呂維民是進軍中國市場最狂熱的鼓吹者。以2002年對加拿大Future shop成功並購作為標杆，以及呂維民的強烈推動，百思買總部決定將中國開拓成繼加拿大之後的第二個海外市場。為了快速進入，呂維民首先想到的是並購，他 迅速帶隊對中國幾大家電連鎖企業，包括國美、蘇寧、永樂、五星、大中等進行了拜訪、考察。
而2004年橫貫在百思買面前的中國家電連鎖企業雖然很多，但是並購的對象已經有限。黃光裕已經開始熟悉資本市場的遊戲規則，許多後來震驚天下的資本騰挪 遊戲已經悄然開局，而國美電器正是自己的一手好牌，自然不肯賣給百思買。在國美與蘇寧的上市示範效應下，規模靠前的永樂電器已經在自己的上市道路上奔行， 大中電器也急於和永樂電器合作，搭上上市的快車，它們也都對百思買拋出的橄欖枝不感興趣。
自2004年開始，百思買盯住了在上市道路上節奏稍慢的五星電器。
2006年1月，五星電器董事長汪建國曾對外透露6月登陸H股，計畫首期融資4~6億港元。然而在國美、蘇寧以及永樂的瘋狂擴張帶動下，價格戰、品牌戰、 管道戰壓得五星電器喘不過氣來，不但不能到上海、北京、廣州等核心市場與對手一搏，就連自己的資金鏈也開始吃緊，已經越發等不及證券市場的那張唾手可得的 門票。
當2006年百思買再次出現在五星電器面前，希望進行戰略投資的時候，五星電器仿佛抓住了一根救命稻草。2006年5月百思買以1.84億美元購得了五星75%的股份，成為五星電器的控股方。
激烈的競爭也造成了對優質物業的哄搶，後果就是自2004年之後店面租金開始大幅攀升。開始房租只占賣場銷售收入的百分之二三，而後來隨著房租飆升三到四倍，已經達到銷售收入的百分之七八。這意味著家電連鎖企業必須擁有更高的毛利率才能維持贏利。
五星電器相比國美與蘇寧，本身在供應商面前的資源優勢就不強，而過度競爭的客觀環境又變本加厲地考驗著這家區域性的電器連鎖企業。因此，在資本市場的門口掉頭轉向外資企業的懷抱，看起來不可思議，其中滋味其實也不難品讀。
百思買控股五星電器以後，並沒有立即進入後者的董事會參與決策，在此後的三年內，五星電器仍然按照汪建國的意志在前進。
點評：
競爭激烈、管道強悍的家電零售業，經常領受到商品流通環節企圖駕馭整個產業鏈的逼人氣勢。然而商品流通環節的商業模式，既要服務于下游的消費者，也要得到 上游家電供應商的尊重與支持，在絕非壟斷的行業平臺上，咄咄逼人的氣勢終將釀成對自己的傷害。匯銀家電與百思買的目標客戶群、擴張戰略存在巨大差異，甚至 商業模式本身的優勢也分處在產業鏈的兩端，在產業鏈關係上的處理方式也不盡相同，但是他們對於建立健康而有序的產業鏈規則，卻有著類似的謹慎與聰慧。
管道：蜂窩式擴張與拉鋸戰收購
匯銀家電：蜂窩式擴張
商務部及中國家電協會統計資料顯示，2008年國內家電零售一二級市場的容量已經達到6000億元，而即便是如此龐大的市場，仍然只占全國整體市場的 32%，剩下的68%份額都在三四級市場。在相對份額較小的一二級市場，已經誕生了國美、蘇寧等大型的連鎖企業，而市場容量更大的三四級市場，仍然沒有大 的零售企業出現，更多是區域性、分散的地方銷售企業。
“假如有一家企業，比如匯銀家電，通過資本市場的支持，能夠將三四級市場的管道‘鏈’起來，就不得了了，那就是中國家電零售的‘沃爾瑪’，是未來的偉大企業。”匯銀家電董事長曹寬平面對本刊記者，無限豪邁地曝出一個大夢想。
2006年，黃光裕曾經揚言國美將實施“農村市場計畫”，聲稱將只在商品採購成本上加價1%銷售，最後也是無疾而終。曹寬平認為造成國美“農村市場計畫” 流產的主要因素，在於國美全國一二線城市佈局的銷售網路和供應鏈特性，難以支撐更大範圍、更為分散的農村市場的物流需求；而農村不同於城市的消費觀念，也 決定著只有區域本土化的運作模式才能取得消費者的信任。
正是基於對這兩個瓶頸的理解與突破，匯銀家電才實現了在三四級市場精耕細作。
匯銀家電體系中，在集團與鄉鎮加盟連鎖店之間，還有一種廣泛存在的銷售形態，那就是滲透在各個地級市、縣級市、縣城的自營店。匯銀每到一個地區發展，總是 先將自營店開到那裡，這些自營店賣場一般與街對面的國美、蘇寧、五星門店規模相當，而實際上，自營店承擔的銷售功能，遠不及更為深遠的平臺戰略有意義。
匯銀家電的自營店並不採取傳統意義上的以量取勝的佈局策略，而是作為銜接供應商與加盟店的物流平臺、針對加盟商和員工的培訓平臺以及滿足消費者體驗的宣傳平臺等作用而設立。因此，匯銀家電設立自營店，從來不瘋狂圈地，而是審慎地選取合適的地區，逐個出擊。
先開自營店，再尋加盟店，配予維修點，匯銀家電每到一個地區，都是按照這種“蜂窩式”順序由點及面的吞下整片三四級市場。
在總部所在地揚州，匯銀家電擁有一個兩萬多平方米的大物流中心，主要輻射揚州周邊地區的自營店及加盟店，其他地區的自營店庫房則扮演區域物流中心的角色。 比如在江蘇興化市下屬鄉鎮的加盟店，將進貨訂單下達給匯銀家電後，只需要到匯銀興化市的直營店去提貨，而不用等待由匯銀總部的物流中心發貨；而匯銀家電接 收到加盟店的訂單後，只需要安排相關品牌的家電供應商將貨品配送到興化市的直營店，等待加盟店上門自取。
自營店的物流平臺功能以及精准的訂單控制，既最大化地節省了物流運輸成本，也節省了倉儲管理成本，還縮短了貨品的供應流程、加快了供貨時間。
一方面，自營店作為貨品的物流中轉站，另一方面，這裡也是加盟商的培訓基地。所有的鄉鎮加盟店，在開店之前，都要接受在自營店的經營、管理培訓，家電知識、銷售技巧、經營技巧、管理方法等都從自營店開始，滲透到遍佈每個鄉鎮的加盟店。
售後服務是家電零售的重要環節，匯銀家電為了滿足三四級市場消費者的售後服務需求，每兩個加盟連鎖店之間，選取便捷的地理位置設立一個匯銀家電維修點。而這些維修點員工的培訓、日常的管理，也都納入自營店的管理範疇。
聚焦三四級市場，深化供應鏈管理，推行自營門店與加盟連鎖相結合，構成了匯銀家電最基本的商業模式架構，在此基礎上，供應商與加盟商都成為產業鏈積極的建設者。得益於這一模式，匯銀家電不斷成長，已經成為蘇皖地區最為強勢的家電連鎖品牌之一。
百思買：收編拉鋸戰
2006年，百思買控股五星電器之際，五星電器曾經聲稱“新合資公司計畫用3~5年的時間，在中國市場開出800~1000家賣場，並將進軍上海、北京、 天津等特大城市市場。”百思買當時與五星電器聯合的恢宏氣勢，甚至令黃光裕感到恐慌，國美電器立即行動開設仿百思買的高端電器連鎖店鵬潤電器。然而後來， 這句話被當成業內的笑談。
百思買收購的五星電器，非但沒有納入百思買中國的管理體系，甚至百思買的第二家門店一直到2008年8月才開業。收購五星之初，或許百思買並不想立即調整 五星的管理層，也或許百思買與汪建國之間另有約定，在此後的三年時間內，控股了五星電器的百思買一直扮演一個戰略投資者的角色。百思買除了在五星導入資訊 管理系統，做市場調研和培訓之外，幾乎不插手五星的運營管理。
按照百思買的話說，自己還需要研究和瞭解中國的家電消費市場，而且也需要汪建國及其團隊完成二者的平穩對接。然而，一個不爭的事實卻是，正是這關鍵的幾年，國美與蘇寧攜帶上市融得的資金，進行瘋狂的圈地運動，屢推擴張競賽的高潮。
業內人士曾經無比期待，百思買和五星電器進行產品採購、後臺系統以及庫存管理的整合，形成家電連鎖零售市場的第三極，然而在二者之間，似乎什麼都沒有發 生。根據百思買2008財年報表顯示，百思買中國門店的採購由百思買中國統一運作，與其長期戮力經營的全球採購體系相得益彰，五星電器則依然維持其傳統的 採購模式，由五星總部統一負責；百思買在上海有一個10萬平方英尺的倉庫為其在上海門店服務，而五星電器則運作著大小50個物流基地。
在雙品牌戰略、整合過渡期、研究探索階段等諸多藉口下，百思買與五星電器的解釋似乎並不統一。而坊間更多的傳聞似乎表明，百思買早在一開始就希望與五星電器進行採購上的整合，但始終不能如願。
由於百思買第一家中國門店開業只審批到上海政府，沒有經過商務部的審批，因此第二家中國門店的審批滯後了一年，原計劃在2007年開門營業，直到2008年才得以審批放行。顯然，在開店這個事情上，百思買沒有得到來自五星電器的太多幫助。
好在2008年，百思買終於在中國市場拓展上邁出了重要一步，一口氣在上海開出了6家門店。這正體現出典型的百思買擴張方式——集中進入市場戰略，選擇在同一個城市密集開店，以節約廣告成本並更多地增加與消費者接觸機會。
與百思買陸續開店正好相反，在百思買理念的影響下，自2006年開始，五星電器不但在控制自己開店的節奏，而且主要做的事情變成了在不好的地方關閉門店。這與百思買的風格完全吻合。百思買始終宣稱不在乎開店速度，未來也不會在中國進行開店競賽。
被百思買控股以後，五星電器最大的變化還是觀念的變化，幾年間國內的家電連鎖都在想著如何圈地、如何做大，而百思買教會五星電器思考如何做強，如何提高利 潤率，如何保證門店的健康盈利。因此，儘管2008年外部環境不好，但是五星電器的利潤、利潤率都是最近六七年以來最高的。
2009年2月20日，百思買宣佈，繼2006年首次股權交易之後，已和五星電器就其剩餘股份的全部轉讓達成協議，這意味著百思買將全資控股五星電器。百 思買此番對五星電器剩餘股權的收購代價達到了1.85億美元。這對於汪建國而言，似乎是個不錯的價格。畢竟三年前，75%的股份也僅換來1.84億美元。 而對於百思買而言，實現對五星電器的獨資以後，終於終結了二者三年時間的貌合神離，種種整合工作終於可以提上日程。
“在完成獨資之後，百思買將進一步加大對五星的投資，五星今後的發展將要提速。”據百思買聲稱，五星獨資後，百思買在中國仍堅持百思買與五星的雙品牌運 作。百思買當初收購五星看重的是其在本土的品牌力，五星有競爭力的門店主要集中在江蘇等省的二線城市，這正好與百思買在一線城市走高端路線形成差異化。
百思買實現對五星電器的獨資控股之後，在中國家電零售市場上，由僅僅七家門店的邊緣性角色，終於一躍升級成為第三大家電連鎖銷售商。特別是在全球經濟危機的格局下，百思買在美國市場都大面積虧損，而蓬勃的中國市場則為其逆勢而動提供了一種看得到的可能。
點評：
義無反顧地出發，並不一定能到達預想的彼岸，在商業領域尤其如此。匯銀家電和百思買的另一個共同之處，就是對於管道擴張的生命線延展保持難得的冷靜。
從連鎖發展速度來看，“蜂窩式”並不是最快佔領市場的模式，然而，從滲透效率來看，“蜂窩式”卻又是最為有效的擴張之路。從企業擴張來看，並購並不是管道佔領的終點，如何有效地重組，完成企業文化的整合和商業模式模型的重塑，更為關鍵。
尾聲
這是一個敬畏規則的時代，任何商業思維，即使最初賤若草芥，只要找到適合自己的規則，也可以一飛沖天；這又是一個摧毀規則的時代，當產業規則被英武者重新修訂，無論是在產業鏈上游舞蹈，還是在產業鏈下游苟且，也只能命比紙薄。
中國的家電零售行業，經歷過規則被敬畏的滋養，也正在經歷規則被摧毀的陣痛。
近年以來，傳統家電連鎖企業在一二級市場瘋狂擴張下，行業資源不斷向規模最大的電器連鎖銷售企業集中，家電零售商業模式與產業鏈形態也在按照它們的強勢意 識進行修改。佔用供應商資金、擠壓供應商利潤、擾亂商品定價規律、非理性開設門店、對消費者缺乏人性關懷、對投資者誇耀規模而不是盈利能力本身……逐漸， 在家電零售商與廠商之間形成了產業鏈上下游的對立情緒。
顯然，這一切不是行業的未來。
能不能再出另一種模式呢？哪怕它們規模還很小，哪怕它們還偏安一隅，但是它們可以修繕產業鏈的危機，它們可以洞察消費者的需求，它們即使不能改變但可以引 導，讓這個行業得以健康、穩定地向前發展。正是帶著這樣一種期待和願望，我們掃描了這個行業中被人關注和不被人關注的企業，採訪了著名和不著名的企業家。
顯然，匯銀家電和百思買並不代表這個產業的未來，但是它們在商業模式創新、產業鏈修繕和管道拓展方面湧現的新嘗試，讓我們頗感欣慰。
當然，一切都還不是終點。
多年來，匯銀家電在華東農村對各個村莊逐一探測的時候，總能隱隱感到一種從未來射向廣袤農村的目光。當匯銀家電關注它，試圖感受更多點點滴滴信號 的時候，突然間窗子洞然而開，“家電下鄉”的政策撲面而來。而在這場轟轟烈烈的激勵消費政策面前，匯銀家電已經在江蘇、安徽地區開設了22家直營賣場、 400多家鄉鎮加盟連鎖店以及137個售後維修點。
而對於百思買而言，一個比2003年登陸中國更為宏大的序幕已經展開。怎樣以一種新的力量，參與到中國家電零售市場的爭奪，並試圖成為中國家電零售真正的 第三極；怎樣以一種新的姿態，把握新的增長點，為抵禦百思買在全球面臨波濤洶湧的全球經濟危機增加砝碼。百思買既機會多多，又困難重重。
混亂中能否出黑馬，紛爭中是否有新貴，我們拭目以待。■
[編輯 胡 浩]
日日顺欲置入海尔电器 家电分销商渠道对垒
http://www.21cbh.com/HTML/2010-3-24/169905.html
家电零售分销行业的战火正向中国的三四级市场延伸。继苏宁电器推出300家的“城乡店”开店计划，以及扬州汇银家电本月25日 将登陆香港联交所后，海尔集团2003年开始打造的日日顺电器连锁（下称“日日顺”）上市也提上了日程。3月23日，本报记者从海尔集团内 部获悉，今年第二季度开始，海尔电器(1169.HK)就接手总销售规模突破450亿元的日日顺电器连锁，其今后的主营业务也将从此前的洗衣机、电热水器 等白电业务转为三四级市场的家电分销。此前，负责日日顺连锁业务的海尔集团BCG(商业渠道集团)负责人李华刚已经在2009年11月成为 了海尔电器的首席营运官，而负责海尔商流业务的高级副总裁兼首席市场官周云杰则成为海尔电器的执行董事。这意味着海尔电器将成为海尔集团零 售业务的资本平台。同时，日日顺电器连锁正在成为开放的商业平台，包括美国惠普、GE、摩托罗拉，以及新西兰斐雪派克等在内的多家跨国公司已经将其在中国 三四级市场的分销交给了日日顺。对于国美、苏宁等电器连锁来说，海尔是其第一大供应商，但日日顺却是其进军三四级市场的对手之一，这将使双 方的关系日趋微妙。日日顺上市3月17日，投行摩根士丹利第一次给予海尔电器 (1169.HK)“增持”投资评级，目标价6港元，其理由是海尔电器将在今年第二季度开始经营中国最大的农村销售网络日日顺，相信海尔电器2010年和 2011年的盈利将分别提高66%和1倍。按照大摩的研究报告，日日顺庞大的分销网络和物流网络，以及完善的服务体系，将使国美、苏宁等竞 争对手进入三四级市场的门槛大大提高，而日日顺的销售产品阵容也将延伸到电脑等产品，并且将与更多在三四级市场缺乏渠道的国外品牌建立合作关系。2003 年由海尔集团全资控股的境外子公司——香港汇邦在上海全资成立了“日日顺（上海）营销策划有限公司”，专门负责海尔集团综合电器专营店发展战略规划。进 入2006年，上海日日顺又与自然人李华刚以合资方式成立河南日日顺电器有限公司（上海日日顺持股54.17％，李华刚先生持股45.83％），河南日日 顺下设合肥日日顺电器有限公司、江苏日日顺电器有限公司、青岛日日顺电器有限公司三家控股子公司。此后的2008年，为了解决河南日日顺与 青岛海尔的关联交易问题，青岛海尔出资与河南日日顺成立了其控股51%的合资公司，作为其运营三四级市场的主要渠道。而2009年青岛海尔有超过40%的 销售收入是通过日日顺来销售的。之后香港汇邦又与由三联商社原总经理崔葆瑾掌控的山东久联电器合资成立了山东日日顺（久联占60%的股 权），日日顺延伸出重庆日日顺等分公司。海尔的日日顺连锁在过去几年取得了巨大发展，2009年其销售收入已经达到450亿元，其中销售海尔产品金额超过300亿元， 其拥有的网络超过6000家。日日顺已经将目标瞄准了国内第一电器销售服务平台。随着日日顺逐步盈利，将其放入海尔电器已经提上了日程。海 尔集团内部人士表示，“随着周云杰和李华刚入主海尔电器，海尔电器成为日日顺的资本平台即将实现，海尔电器2011年的利润有望超过12亿港元。”海 尔集团的分销蛋糕在2009年的家电下乡中，海尔集团以超过200亿元的登记销售额，成为家电下乡的最大赢家，而今 年年初（截止到3月15日）家电下乡257亿元的销售额，海尔集团的销售额已近90亿元。日日顺成为海尔称雄家电下乡市场的关键。中国家电 行业协会秘书长徐东生告诉本报记者，如果说海尔的冰箱、洗衣机在家电下乡中取得优势是因为其自身品牌的优势，那么在电脑、彩电、手机等海尔的弱势产品领 域，海尔依然取得不错的成绩，日日顺连锁店作用非常明显。记者了解到，在短短5年内日日顺已经在山东、河南、江苏、安徽、湖北等地收编了 6042家门店，不过，日日顺强调传统的三四级和农村“夫妻店”模式，正面临着国美、苏宁渠道下沉的威胁。日日顺的资料显示，国美、苏宁在 一二级市场饱和的情况下已经拉开了渠道下沉的步伐，其中国美提出了未来建立区域性物流中心50家（7家全国性物流中心）的计划，而苏宁也计划到2015年 建设60家区域性物流中心，并计划在农村市场建设5000-8000个零售网点。日日顺有关人士告诉记者，“海尔将向加盟的客户提供商圈保 护、产品质量保障、采购价格优惠和促销战略培训等服务，按照我们的估算，一家面积在500平米的旗舰店需要投入100万元，但是年利润将达到93万元。”依 靠自己的91家物流中心，以及超过10万人的服务团队，海尔在很短时间内已经将家电下乡的核心区域山东、河南等地完成对分散的家电零售商的收编，而作为分 销商的日日顺也获得了相应的利润回报。海尔内部人士告诉本报记者，“日日顺已经成为海尔集团内部发展最为迅速的业务单元，而且其正在从海尔 产品的单一销售平台成为开放式的零售平台。”记者了解到，基于海尔产品在2009年家电下乡中的突出表现，2010年初惠普、GE先后与日 日顺签署了年度代销协议，而海尔集团控股20%的斐雪派克则与重庆日日顺签署了到2024年的15年代销协议。其实此前日日顺已经与三星、 飞利浦、摩托罗拉等建立了合作关系，而包括TCL、康佳、美的、海信科龙、九阳在内的国内企业也通过经销商与日日顺建立了合作协议，日日顺正在成为其代销 平台。苏宁电器总裁孙为民告诉记者，“日日顺是目前在三四级市场最为成功的批发分销平台，也是海尔集团打造的第二个面向三四级市场的 海尔工贸，但是零售主要是依靠收编社会资源，其管理上还面临挑战。”不过大摩的研究报告指出，相信国美电器及苏宁均不能对日日顺的分销店造 成威胁。
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