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| 他從兩萬元的中古烘焙烤箱做起， 把一片不過幾十元蛋糕，做成了日進百萬的聚寶盆。 生活簡單 橫紋上衣配米色長褲，數十年如一日 他是台灣阿默蛋糕創辦人周 正訓，這個人，隨時看到他，總是穿著同一品牌橫紋上衣搭配米色長褲，背著環保布包騎著單車便出門，數十年如一日，據說他同款上衣一買就是半打，省得麻煩。 他創辦的阿默產品不但品項少，更是清一色素面蛋糕，看不到任何水果或奶油的花俏裝飾。 阿默蛋糕，如其名字，是台灣烘焙業的一支沉默部隊。 很多人吃過，卻沒看過它大作廣告。它那間不到十坪的門市、由公寓改裝成的辦公室，以及入口僅容兩人錯身的乳酪蛋糕工廠，一起錯落藏身在萬華火車站側門對 面，一棟不起眼大樓內。 但許多人不知道的是，阿默靠單一蛋糕產品、七支主要品項，創造出全台八千多家烘焙店裡，排名十名內的營收成績。 以一百五十人員工人數推估產能，同業指出，阿默全台三個工廠、四個門市據點，加上宅配通路，每天一開門，單日營收至少在百萬元，輕鬆跨越 年營收億元的烘焙大廠門檻。周正訓被問起營收，低調但自信的說：「有幾個億啦。」 這家成立已十六年的蛋糕店，不是靠一時人氣竄紅的夯店， 開業第二年損益兩平，第三年起就開始股東分紅，除金融海嘯隔年營收成長僅八％外，每年都維持超過一○％的兩位數成長。藍海國際餐飲董事長許湘鋐說，阿默絕 對是本土烘焙業的傳奇名店。 用人簡單 一百五十位員工都是烘焙業白紙 超級業績背後，卻是靠一群烘焙業門外漢打下江山。除 了周正訓這樣一位走在路上也不起眼的老闆，曾有十三年賣油給北部麵包店的業務經驗，阿默一百五十個員工，竟沒有一人有烘焙業相關經歷，當然更找不到一位蛋 糕師傅。 為什麼成功？把簡單的事情做到最好的人生哲學，是背後的關鍵。 周正訓說，當年他在統一企業旗下的統清公司當業務 賣油，一次到日本出差，看到橫濱街頭百貨公司的乳酪蛋糕店前，擠滿排隊人潮，口感豐富卻吃不膩的味道，他認定帶回台灣一定大受歡迎，可以做為業務員翻身的 創業起點。 回台灣之後，三十五歲的周正訓打定主意，買了一台兩萬元中古雙層烘焙烤箱，每天下班就窩在老家，和在駕訓班擔任教練的姊夫一起 研發蛋糕。「老實說，頭兩年我沒有想何時要賺錢回本，最壞打算，就是八個兄弟姊妹集資的一百八十萬元賠光，除此之外，沒想太多。」 產品簡 單 每年出一款新品、每天辦員工試吃 食品科學系畢業的他，為還原在日本街頭吃到的乳酪蛋糕美味，發揮實驗精神，控制影響蛋糕口感的各種變 項，例如紅豆餡太甜，吃第二口、第三口就會感到膩，甜度就從六十五度，降到六十、五十五、五十、四十九、四十八……，但甜味降過頭風味盡失，又調回四十 九、四十九‧五。前後花了近一年時間，反覆測試找出糖、油及蛋白配方比例和烘焙時間的完美「臨界值」，才開發出第一款輕乳酪蛋糕產品。 用 這種方式研發新品，阿默的速度非常慢，平均一年只推出一款新產品，但周正訓也不急。 「我做得慢，因為想做仔細，想得越仔細，越發現每件事 背後都有大學問，也更清楚，什麼才是要留下來的菁華，」周正訓如此詮釋他的簡單哲學。 到今天，周正訓每天到辦公室第一件事，便是找幹部試 吃新品，反覆修正到大家認為可以了，再由員工進行試吃，最後是讓門市消費者試吃。每一關都要記錄並統計意見，問卷設計也很簡單，分口感、甜度、風味、外觀 四大項，選項只須勾選滿意、不滿意，經上百位消費者試吃過後，四項指標滿意比例都超過八成以上，產品才開始規畫上市。 北部蜂蜜蛋糕烘焙大 廠益欣食品總經理賴文典說，阿默最厲害的地方在於，產量不斷成長，品質控制的穩定度卻超高，他曾經十天內連續購買三次阿默同一款產品，品質完全沒有差異， 烘焙業內行人看，難度極高。「我把阿默產品拿回去給我廠裡的師傅吃，要他們想想，為什麼我們買比別人貴的機器設備，卻達不到這樣的水準，」賴文典坦言。 從 早年跑業務到今天，周正訓從不跑攤應酬，一週固定打三天羽毛球健身，住家裝潢只用一種色調，但他卻可以因為考量客人進門後包包該擺哪裡，牙刷收納櫃預留通 風孔這些枝微末節，討論上三個月。 因為做好簡單，才能花最多心力。周正訓觀察，很多排隊名店，只做一樣紅燒鰻、餛飩，品質顧好，生意自然 上門，「剛開店時，我真的考慮過，阿默永遠只賣一種乳酪蛋糕產品就好。」 周正訓表示，外界總認為阿默產品種類簡單，但他卻認為，以公司目 前品管能力，當品項超過十樣一定做不來，「當我推出第十支產品，就得淘汰最後面兩支產品。」 管理簡單 只看數字，從供應端分好用料比例 也 因此，當許多人以為建立複雜精密的管理流程才是厲害，周正訓卻是反其道而行；他不靠精密數字，卻徹底執行極簡作業流程。 周正訓看數據辦 事，痛恨憑感覺做事。走進阿默烘焙廠，蛋糕生產線上看不到一只磅秤，因為，所有的原料成分比例，早已經從供應商端進行數量的規格化。別人做蛋糕，看量杯 cc數和電子磅秤上的配方重量，讓產品規格化，但在阿默廠內，下的生產指令卻是蛋汁一桶、麵糊一袋、乳酪半條，「拿了就倒，快、又不會出錯。」因為這樣， 即便全廠沒有老經驗的師傅，人人都是烘焙業白紙，依然可以維持穩定品質。 通路簡單 不賺短錢，兩度拒絕超商龍頭合作 判斷 做吃的成不成功，直接面對消費者喜好是關鍵。周正訓也抓緊這個邏輯，拒絕許多讓他無法直接面對消費者的誘惑。 周正訓一開始就鎖定無店鋪的 宅配銷售策略，他的想法是，宅配生意只能靠品質形成口碑，從蛋糕出爐到送進消費者口中，絕不假他人之手，得到的都是第一手反應，這樣一來才能確保品質。 因 此，出爐的阿默蛋糕，降溫後立即包裝送冷藏室，不切片分售，也拒絕咖啡店的上門訂單。「我不認為，賣咖啡的店有足夠管理能量賣我蛋糕，」周正訓說，你無法 掌握別人的店如何保存你的蛋糕，萬一他過了五天還給客人吃，阿默招牌不就毀了，「我不賺這種短錢！」他強調。 就連7-Eleven超商通 路兩度想要和阿默合作，全台鋪貨搶市，也被周正訓不假思索拒絕，他認為「進超商通路，更是曇花一現，阿默從此就是平價商品」。 「做烘焙有 人像在做流行時裝，但阿默做的是西裝布料，」賴文典比喻。 但要把簡單做到最好，說得容易，其實難度很高，因為越是簡單的產品，缺點越容易 一眼就被放大，要做到品質滴水不漏，關鍵在於習慣。 以輕乳酪蛋糕為例，主要原料只有麵糊、乳酪和蛋白三種，但夏天因為母雞水喝得多，蛋白 較稀，進行濕性發泡打到七分發，需要的時間就得較長，攪拌棒拉起來呈現「倒掛金鉤」的外觀形狀，才能和麵糊進行混合，而將麵糊倒進烤盤，還要靠觀察桶子底 部的殘留物，判斷所有配方是否調勻，產品的好口碑就得靠這些細節。 為讓現場從工讀生到上百員工，建立同樣的細心好習慣，阿默不用帶著傳統 麵包店作業習慣有烘焙經驗的員工，而且，新人上班第一天，就開始建立好習慣。 同是糕餅公會成員的宋全娟就觀察說，為了要把看似單純的事情 做到最好，周正訓骨子裡也是個「一輩子都在做計畫的人」。 走進阿默辦公室，訪客、員工的拖鞋分兩側排列；牆壁上電燈開關四周，一定塗上油 性漆方塊，方便擦拭經常碰觸留下的手印；員工開會不能接手機，下班桌面上只能有電話、茶杯和行事曆三樣物品。上班第一天，新進人員共同教育第一講，談的則 是工作環境清潔，講師一定會提醒新進人員，上完廁所一定要把馬桶座墊掀起來，避免被弄濕，影響衛生。 帶人簡單 對待員工，始終超嚴格又如家人 民國八十五年就加入阿默的經理黃君瑋說，工廠擁擠狹小，但老闆強調所有東西都要定點、定位，哪個空間該用 哪一把掃帚打掃，手柄上都貼有標籤。他回憶，有一年中秋節前夕，同仁正趕著出貨，老闆一進來，看到廠商送來的空紙盒堆疊起來，但AMO商標卻沒朝同一方 向，當場發火要求所有人放下手邊工作，把空紙箱重新堆疊。有一次，員工一同騎單車攻烏來，回辦公室大夥正準備休息，老闆卻把大家集合起來，要求先將單車清 潔擦拭，人員再解散。 周正訓家人說，他的龜毛習慣數十年如一日，創業初期還沒開業，周正訓每天收工一定要洗完廁所才離開，這一點，連周太 太都頗有微詞。 「跟這樣的老闆做事，頭幾年壓力大到晚上都睡不著覺，」黃君瑋坦言。不過，周正訓手下的七個幹部，每個人卻都已跟隨他超過 十年，有人甚至一開始是當工讀生，當完兵後繼續回阿默上班。 因為他雖然嚴格，但卻十分重視員工健康，烘焙業兵家必爭的中秋節商機，殺價搶 單通宵趕工是常態，他寧願把訂單往外推，也絕不讓員工留在工廠超過半夜十二點。避免戰力過度耗損，他更經常耳提面命，要員工注意上下班的交通安全，還掏腰 包在公司成立單車、羽球社團，這些都是延伸他家人主義的經營理念。 阿默資深員工透露，公司就像個大家庭，早年就算是工讀生要離職去當兵， 周正訓一定會請即將遠行的員工，到五星級飯店吃大餐送行，周太太甚至還會塞烙印AMO的金戒指給員工，人總是會念舊情，很多員工都是因為這樣回籠。 周 正訓的思維和作風，在烘焙同業總獨樹一幟。今年七月，阿默在土城的全新大型廠房即將啟用，問他是否要做ISO/HACCP的食品安全認證申請？周正訓回答 「不必！」他表示，阿默規範比認證還嚴格，況且，好品質不是靠別人盯出來的。 而就算公開阿默的經營心法，他也不怕真功夫被偷走，「你看得 到我的軀體，但學不到我的靈魂，」掛起招牌笑容周正訓說。 | ||||||
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一間隱身南投的機械廠，竟能躋身 賓士、空中巴士、威爾森（Wilson）等國際品牌供應鏈？ 包括賓士車的氣壓彈簧、空中巴士A380的碳纖維座椅、威爾森的碳纖維網球拍，及奶嘴、輪胎、醫療用藥瓶塞等各種工業與民生用品在內，舉凡要用到橡膠或複 合材料加工的產品，東毓油壓的機械設備都能生產。 東毓，去年營收首度破十億元、淨利逾一億元，連美國派克集團（Parker Hannifin）、日本西武集團、全球最大網球拍代工廠拓凱、巨大機械（捷安特）等知名企業都是它的客戶，是目前亞洲最大油壓機械廠。 崛起靠技術！沒人會做，變市場先行者 油壓機械，是以溫度與壓力原理，讓橡矽膠等材料經「硫化」（固化）後具備高強度、耐磨、抗腐蝕等性能，再透過壓縮或射出成型生產商品。 「我們是機械日不落國，有太陽在轉的地方，你就看到有東毓油壓logo的機器在運轉，」由於賣出機械遍布全球，東毓董事長楊楨彬充滿自傲的說。 這樣的實力，早在七年前就吸引法國百年油壓大廠瑞普（REP）主動來台尋求合作，雙方不只在技術、通路等展開策略聯盟，並以雙品牌行銷全球，讓東毓再墊高 競爭門檻。 以零件買賣的小鐵工廠起家，近三十年來，東毓如何在相對冷門的油壓機械領域，翻身產業狀元？ 時間，要回到一九八○年代。拿出五萬元創業的楊楨彬，最早從事機械零件買賣生意，一九八三年，他用學自日本的技術，先替油封工廠把手動機械改成自動操作， 成了較高階油壓機械的市場先行者。 當時市場已有其他生產網球拍、橡膠鞋底等油壓廠，不過，用做機器中防止流體從零件接合面或轉軸溢出的油封零件，由於壓力與溫度控制要求高，沒有台灣廠商投 入，這片藍海，成了東毓崛起的機會。 站穩靠研發！九成五良率，大單找上門 「想要做什麼跟它（東毓）說，就能設計出來，」油封廠南彰實業董事長楊昌宏回憶，最早東毓用五萬元資本額，卻有能耐接下上百萬元訂單，邊蓋廠邊交貨，讓他 印象深刻。 由於橡膠產品成型過程最怕有氣泡，影響產品成本與良率，楊楨彬便從技術深度下工夫，一九八五年成功研發真空硫化機，讓橡膠成品良率從八成提高至九成五，東 毓靠著油封界的訂單逐步站穩市場。 其後，在台灣橡塑膠展上，北部一家鍵盤廠找上東毓，同樣看上真空硫化機有助改善原料報廢與產品品質，一口氣下訂三十套機器，挹注超過四千萬元營收，但也附 加三年內不得賣給同業的競業條款。 還是小工廠的東毓，看到眼前的大單二話不說便簽約，沒想到，其他客戶陸續上門，礙於合約，只能忍痛放棄上億元訂單。「keyboard領域我只賣一家，最 後才了解光這個市場，起碼有五千台規模，」楊楨彬強調，為了誠信，就算心再痛也要犧牲該市場，才能延續更長遠的路。 看似自斷生路，卻為東毓奠定口碑，並朝外銷與其他領域轉型的關鍵推力。 轉型靠口碑！擴展到軍事、醫療等產業 「這條溪釣不到魚，換另一條溪釣，」原有的油封市場飽和，鍵盤領域又受限合約，他再率領東毓擴展應用產業，陸續轉進電子零件、運動與醫療用品等行業，並開 始透過參展打外銷戰。 機械設備最講究安全，東毓有著市場先行者的品牌優勢，儘管行業不同，只要同樣生產橡膠零件，東毓不用重購設備，靠著口碑就能跨足其他產業；運用類似技術， 還能延伸碳纖維在內的複合材料領域。「只要是結合熱量跟力量的設備，我們都能供應，」楊楨彬透露，連魚雷螺旋槳、飛彈雷達罩，都能用東毓油壓機生產。 橫向延伸不同應用領域，東毓隨著客戶客製化需求又回頭挖深技術含量，在壓力、溫度等層面不斷累積研發實力，從最小一個貨櫃裝六部，到一部要拆成二十八個貨 櫃的大型油壓機等各種機型都能生產。 目前東毓在機械硬力分析、疲勞分析及油電整合領域等工程師達二十八人，也就是它光一個研發部，就超過許多油壓小廠的員工規模。 壯大靠售後服務！承諾一輩子都負責維修 相較其他油壓廠裝機、試機時可能漏油一塌胡塗，拓凱董事長、航太公會前理事長沈文振觀察，東毓的機器從材料、管線設計、保溫系統與監控程式等各環節，「產 品質量一○○％沒問題，」既不浪費能源、使用方便，且維修成本低。 不只重視研發，東毓的售後服務，也是不少客戶埋單的原因。目前東毓保證中部五縣市當天、其他縣市三天內排除問題，加上中國、日本與遍及全球各代理商等布 局，使國外的售後服務發揮了功效。 「我的產品出去就像我嫁女兒一樣，女兒跟娘家是脫不了關係的，」楊楨彬認為，除非客戶淘汰東毓的油壓機，否則都承諾一輩子的售後服務。 小廠拚研發，躋身亞洲最大油壓廠的東毓，未來除上市櫃規畫外，如何不斷靠創新與差異化再拉開追兵，是它另一個要面對的挑戰。 |
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位於南投竹山工業區的台灣巧維，成立已近二十三年。雖然，其中歷經九二一地震、納莉風災、工廠大火、市場的變遷以及股東求去，不但沒被數度的天災人禍打倒，反而淬鍊出更精準的應變能力，成為多家世界名牌的供貨商，展現台灣企業的堅實面貌。 走進有著奼紫嫣紅棉花園、溫馨城堡外觀的「台灣巧維」觀光工廠，老師們正帶著一群小朋友介紹著各式各樣材質、花色的被單，孩童們也因為第一次親眼目睹寢具生產實境興奮不已。 眼前台灣巧維的興榮景象，很難想像，是董事長翁啟富憑著過人的毅力與危機處理能力，於一片焦土上再造新局，從祝融肆虐後重生。 浴火重生後的台灣寢具界龍頭台灣巧維，如今不但生產線滿載，每年營業額高達二億多元，更讓美、法、義等十多個國家、上百個品牌都能見到ＭＩＴ的產品。甚至，童裝界的奇哥、頂級轎車LEXUS、彩妝名品蘭蔻、佳麗寶等用來饋贈客戶所送的寢具贈品，以及全球知名連鎖飯店麗晶、君悅飯店床上鋪的被單、床組，也出自於台灣巧維。
在最暗處看到亮光 創業失利 進駐量販店建功這是一家窩在山林裡的小廠，但卻因為翁啟富遭遇困難打死不退的堅持，替台灣爭足了面子。回想創業過程中的風雨，翁啟富語重心長地表示，「要在最暗之處，看到亮光。」翁啟富高職畢業之後，就到位於台北的毛浴巾界龍頭大廠「美冠織造」工作，從工廠送貨員做起。由於做事勤快、反應機靈，不久，即被派去跑業務，甚至一九八二年當完兵，還被「禮聘」回廠。因為業績卓著，很快就晉升至行銷部處長，掌管著上億元的訂單。為了更順利地完成公司的任務，翁啟富一有空就跑到第一線，跟著技術員學習紡織的作業流程，閒暇時還去上企管課，練就了「技術、行銷皆備」的本領。 無奈的是，後來公司派系傾軋嚴重，於是，不願捲入複雜人事紛爭的翁啟富，決定自行創業。翁啟富與兩位同事捧著多年來攢積下來，合計兩百萬元的資金，在台北市租下一小間辦公室，雇了一位會計以及送貨員，開始打天下的第一步。 然而，一切遠不如想像中的順遂，翁啟富很快就遇到第一個嚴峻的考驗！原因在於，重情義的翁啟富，為了不與前東家同台競爭，只能另謀出路，從國外引進當時被認為是創新貨色的五趾襪。問題來了！台灣巧維推出的五趾襪，雖然強調吸溼、除臭且機能性佳；但一雙一二○元的售價偏高，加上穿脫不易，因此，在推廣時遭遇到很大的瓶頸，短短一年，就幾乎燒光了公司的所有資金。 「當時沒有多餘的心思去怨天尤人，滿腦子想的只是一個簡單問題：出路在哪裡？」翁啟富沒有因為踢到鐵板而喪志，反而思索著如何另闢蹊徑。 當時，翁啟富發現，台灣堪稱紡織王國，但是多半的被單、床組寢具竟然是從國外進口；少部分國產的寢具，則是以百貨用品行、嫁妝店為主要的販售通路。此時，常到美、日等外國考察的翁啟富，已認知到寢具是大型量販店的熱銷商品，並且也得到市場訊息，「萬客隆、家樂福等國際量販通路將要進軍台灣，我告訴自己，時機到了！有產品(寢具)、有通路(量販店)，就是它了！」 供過於求 壯士斷腕 顛峰期減少供貨 另闢蹊徑翁啟富分析當時的市場狀況，認為銷貨到百貨行、嫁妝店等傳統通路的寢具工廠，只能以寄賣的方式交易，若是產品滯銷就得慘遭退貨，將蒙受龐大損失。因此，若以量販賣場為通路，儘管收購價不如傳統通路，但有六成出貨都採賣斷方式，讓製造工廠少了被退貨的風險；再加上進貨量大，利潤反倒比傳統通路好很多。更重要的是，當時翁啟富研判，「量販店將會有十年的好光景！」於是，台灣巧維率業界之先，成了第一個進駐量販店的寢具業者。 果不其然，一九八○、九○年代正是全台量販店的全盛時期，而搶得頭香的台灣巧維，由於一開始就與通路商培養了革命情感，搶占了各大通路的黃金櫃位，搭上量販市場的浪頭，迅速成長。到了九五年，營業額已達兩億元的高峰，穩坐業界龍頭。 然而，搶得「灘頭堡」的翁啟富，在營運的顛峰時期，卻察覺到寢具用品的售價，已從熱銷商品到必須半價拋售，量販通路市場即將衰退的氣氛。因此，決定要壯士斷腕，減少量販系統供貨量，另闢蹊徑！台灣巧維對各大量販店的供貨，原本每年有兩億多元銷貨量，到二○○四年已減至七、八千萬元。 此舉卻讓翁啟富面臨事業的第二大考驗。因為股東們對他的決策極為不滿，他們認為，「生意上門不做？還把市場拱手讓人？」埋下歧見之後，股東在台灣巧維訂單萎縮到最嚴重的時期，紛紛撤資而去，另立門戶。「這是我首度嘗到了孤獨的滋味。」在無法爭取股東認同的情況下，翁啟富只好獨資經營。 但台灣巧維的股東們不了解的是，翁啟富對於市場的衰退，並非全無準備，相反地，他已暗暗地尋求值得轉型的潛在市場；甚至他早已察覺到，消費者對於生活用品愈來愈講究機能性，全球正在興起養生、環保熱潮！ 因此，翁啟富在訂單萎縮、股東撤資的情況下，仍然毅然決然地投入大量經費，成立自己的研究部門，並且運用閒置產能開發新產品，例如竹炭、負離子、銀離子、抗菌等機能性寢具。 果不其然，在台灣巧維積極轉型時期，許多同業逐漸嘗到量販店市場萎縮的苦果，兵敗如山倒，反倒是標榜機能性產品的台灣巧維，開出了一片藍海。讓想趕搭流行風潮的精品名牌，紛紛找上門，希望能替他們的客戶量身訂做機能性訴求的寢具作為贈品。也因此，雖然是台灣小廠，台灣巧維卻成了世界名牌爭相下單的重要供貨商。
員工、客戶相挺 熬過大火毀廠 毛利倍增原本看來一切都將步上坦途，卻因○八年一場因老舊電線走火而發生的火災，八成產能全毀於祝融，多年來努力的心血灰飛煙滅。 突如其來的打擊，翁啟富的腦袋「轟」地空白一片，整個人怔住了。回過神來，頓覺心灰意冷的翁啟富，對著員工說：「算了，就結束吧！」沒想到，許多跟了翁啟富一、二十年的員工並不想放棄，哭著說：「總經理，請帶著我們一起救回巧維，我們對您有信心！」員工的情義相挺，帶給翁啟富莫大的力量，為了不負眾望，他忍住淚水，趕緊張羅原料，向下游廠商調機器應急；第二天，就借附近的閒置工廠開始上工，立即恢復生產。 接下來，不僅銀行允諾融資，請來負責重建的建築師，更義氣十足地先墊了五百多萬元進料，甚至還有客戶願意加倍下單，雪中送炭，不到八個月的時間，台灣巧維的生產線又步上了軌道；甚至業務量反而突飛猛進，從低潮時七千多萬元營業額，回復到兩億多元。不同的是，由於生產的是機能性產品，毛利比十多年前暴增了一倍。 從送貨員起家的翁啟富證明，只要秉持百折不撓的精神，遇到困境時，從不同的角度來看待，找尋新出口，不但可以讓事業起死回生，更可以向世界展現台灣企業家靈活不屈的軟實力。
（本系列結束）
翁啟富 出生：1962年，出生於嘉義縣竹崎鄉現職：台灣巧維企業有限公司董事長兼總經理經歷：美冠毛巾浴巾工廠送貨員、行銷部處長學歷：嘉義高工機械製圖科畢業 台灣巧維
成立時間：1990年
負責人：翁啟富
資本額：2000萬元 主要業務：防蟎、抗菌等機能性床組寢具、圍巾、浴袍 營業額：2.5億元
撰文‧林麗娟 | ||||||
| 2013-11-04 TWM | ||
撰文‧周岐原 有多少人能夠在同一工作崗位堅持超過二十年，把原本自己獨當一面的職務，逐步拓展經營版圖，放大到台北、香港、上海、北京四座大城市？ 這種高手為數不多，眾達國際法律事務所主持合夥律師黃日燦，是其中一位。 一九九○年，黃日燦成為眾達全球唯一一位華人身分的合夥人，而當時眾達在台灣其實也就只有黃日燦一位律師；發展至今，公司旗下在兩岸三地服務的律師已有兩百位；深耕企業購併業務的黃日燦，今年也得到台灣併購金鑫獎的「卓越成就獎」殊榮。 對於個別企業來說，每一樁購併案都是天大的事，黃日燦專注購併領域二十餘年，就像是在大風大浪中見證了台灣產業的變遷與發展歷程。而黃日燦自己的出身背景，其實也是有風浪、有波折。 奇摩與美國雅虎購併 堪稱代表作 在幼稚園畢業以前，黃日燦的家境可稱富裕，父親在台北大稻埕一帶開業經商，累積了不少財富，但隨後因為替人作保不慎而背負龐大債務；從小學一年級開始，黃日燦已經跟著家人「既要躲警察，又要避債主」，過著四處租房躲債的奔波生活。 初中時代，爭氣的黃日燦開始與「第一名」結緣，即使必須打工賺錢自付學費，仍然一路考上建中、台大，大學畢業後也順利考取律師執照，而後出國深造，從一位遭逢變故的窮學生，變身為哈佛大學的法學博士。 四分之一個世紀前，購併在台灣仍是十分罕見的新鮮名詞，企業拚成長，靠的是每年賺錢，隔年投入更多資本、擴大規模；把其他公司買下來，是多數老闆想都沒想過的選項。 「那個時候，寫好每個memo（意見備註），還要用傳真發給客戶，不像現在，」眾達國際法律事務所資深顧問陳泰明回憶：「連ＤＤ（實地查核）這件事，現在大家耳熟能詳，但在初期執業年代，光這兩個英文字母，你去查字典也不知道什麼意思。」在這種草創環境中，黃日燦選擇從購併案最密集的美國華爾街，回到台灣當「開荒牛」。 八○年代，黃日燦在紐約的法律事務所工作，這段期間他頻繁參與許多不同的購併交易案件，藉由他引進，購併談判的各種步驟與技巧被一一介紹到國內，逐漸成為台灣企業摸索與成長的範本。「在台灣購併的歷史上來講，他帶領了很多別人沒做過的、等於是里程碑的案子。從金額、複雜度或結構上看，創先例的案子，都是他手底下完成的。」陳泰明說。 買是一回事 經營又是另外一回事 舉例來說，早期台灣的購併交易多數是國內同業間水平整合，與外商交易例子相對少見。而在千禧年時，國內網站奇摩與美國雅虎的購併交易，就是黃日燦協助台商躍上國際的代表作。 最近十年，黃日燦參與的大型購併案也頻頻出現；例如在○七年，眾達就協助光寶收購當時世界最大手機機殼廠Perlos；隔年，黃日燦參與富邦金購併ＩＮＧ安泰人壽案，讓合併後的富邦金保費收入一舉躍居國內第二大。光是累計這幾件跨國購併大案，以及目前進行中的聯發科與晨星購併案，黃日燦和眾達顧問團隊參與的這幾件大案，交易總金額就上看一千四百億新台幣。 對企業購併觀察深入的黃日燦，堪稱是企業大老闆們出手前，最重要的諮詢對象。黃日燦受訪時，自己也難掩豪氣地說：「當我親自領軍的時候，很多時候是我在主導（購併談判），投行都要聽我的；我沒親自領軍，才是投行主導。」由此可見他在購併業界的分量。 而在這位首屈一指的購併律師眼中，近二十年台灣購併市場，其實有著截然不同的生態。「差別很大，九○年到二○○○年這十年期間……購併頻率和程度都不高，企業也沒有真的把購併當成經營重要的手段，只有少數外商要進來買，台灣企業被動因應，至於主動出擊去併人家……，幾乎沒有。」「二○○○年以後，大家才發覺只靠自己成長，就好像只靠一隻腳跳著走一樣；企業應該是兩隻腳走路，那時候才慢慢成長……現在台灣企業大部分都知道，買是一回事，買完了以後要經營是另一回事，都比較成熟了。」黃日燦指出。 在從業生涯中，黃日燦最難忘的還是○八年時，參與整併台灣ＤＲＡＭ行業的經驗。「那時大家都奄奄一息，一定要有搬風、洗牌。我們政府一方面紓困，一方面整頓，喊出產業再造。那時候真的有機會促成五合一……一統江湖。假如一統江湖，我們是坐二望一，跟三星、海力士就能一拚！」金融海嘯期間，全世界風聲鶴唳，光是台灣股市，就在短短半年內重挫近六成，資歷豐富如黃日燦，回想當時的情景，也不免感到心驚：「那時候，每天都不知道明天會怎麼樣，全球都在亂！」 購併老先覺 對產業生態感到憂心 「最先亂的是英飛凌，然後是奇夢達，我們前後參與幾乎一年時間，計畫跟著變化走，每天不知道哪家公司會先倒，或者不會倒？有點像是在海水倒灌的時候，還要想盡辦法往前走。」在黃日燦口中，這段過程，或許是他截至目前「最精采也最可惜」的經驗。 說精采，「那時有機會左手跟三星對打，右手跟海力士競爭，不是很精采嗎？」說可惜，「這個案子當然可惜……如果整合成功，那時（台灣ＤＲＡＭ業者的地位）已經在全球坐二了。」這一位重量級的購併律師，對國內購併市場和歷史如數家珍，然而在訪談之間，黃日燦卻也對產業生態感到憂心。 黃日燦直言：「最近國際上幾個（交易），都是一個借鏡，諾基亞已經賣得夠便宜了，Blackberry（黑莓）更便宜，好可憐！……本來五百元的，現在賣一百元都沒有人要買。」黃日燦坦言：「當你還是健康的時候，就是（購併）最好的時機」。這位曾經參與台灣大小購併案件的老先覺，已經對許多企業的未來發展，做出最直接的建言。 黃日燦 出生：1952年 現職：眾達國際法律事務所主持律師經歷：人權教育基金會董事 學歷：哈佛大學法學博士 參與知名購併案： 奇摩與雅虎的購併交易、富邦金控購併ING安泰人壽、大陸京東方購併台灣美齊科技、聯發科購併晨星大案缺席，「台灣電子業恐走向被迫整併格局」台灣併購與私募股權協會舉辦「台灣併購金鑫獎」，日前甫公布評選結果，但談到台灣購併市場的未來時，理事長黃齊元與「卓越成就?」得主黃日燦的感受相同，均感憂心。 黃齊元坦言，由於旺中、壹傳媒、中移動入股遠傳及鴻海投資夏普等數件重量級交易破局，整體而言，「台灣購併市場今年沒有大案子」。但將眼光投向國際，景象截然不同。 他分析，今年在歐美有多起購併大案，規模均足以改變市場原有格局：如黑莓、戴爾電腦下市，到諾基亞手機部門由微軟購併，過去曾經叱咤風雲的手機、筆記型電腦品牌，紛紛走到必須重整旗鼓的階段。 黃齊元指出，在產業鏈終端加速洗牌下，有些大廠也失去最好的整併時機，只能被迫整合；其實，位處中、上游的台商，也正面臨類似困局，如果沒有即時出手，那麼在購併選項上，勢必逐漸走向防衛性思惟，占據不到最佳位置。 「整合選項不外乎同業，或是被外資、私募基金、陸資企業整合，或者是被分拆。有時候，企業甚至可能只剩下『殼』的價值。」黃齊元呼籲，上市公司與私募基金合作、將股票下市整合後重新掛牌，是非常普遍的運作，目前有不少外資私募基金，對台商的經營基礎也感到高度興趣，如果能建立允許企業下市、開放私募基金投資的運作規範，將讓更多企業有機會重新打造競爭力，藉此再戰市場。 2013台灣併購金鑫獎得獎名單2013年度五大最具代表性購併案 聯發科購併晨星 台積電參股ASML 美光科技購併爾必達 中鋼參股 ArcelorMittal Mines Canada 國泰世華參股柬埔寨銀行 2013最佳創意獎 聯發科購併晨星2013最佳海峽併購獎 富邦金控購併華一銀行2013最佳CSR獎 新日光購併旺能2013最具影響力獎 聯發科購併晨星2013卓越成就獎 黃日燦主持律師 | ||