📖 ZKIZ Archives

賬面有200億資金為何再融資？張近東劍指天貓

「誰讓人家流量大呢」 噹噹還是從了天貓

2012，獨立B2C已死！天貓戰後觀格局

　　在這個驚人的數據中，噹噹網作為入住的商戶，貢獻了1000多萬！ 

　　獨立B2C已死 

　　2012年10月30日，中國最大的在線圖書零售商,最老牌的B2C電商，第一個登陸納斯達克市場的中國電子商務公司，宣佈進入天貓。曾幾何時，噹噹網CEO李國慶在2011年初還在炮轟：「淘寶假貨氾濫」、馬云打假不敢「動真格」，稱噹噹要在日用百貨上做到正貨假貨價，掀起行業洗牌。 

　　未曾想一年後，噹噹網就是那個被洗「出局」的的獨立電商。 

　　雖然很多人不那麼認同這個觀點，因為在美國除了eBay和亞馬遜之外，在消費電子、辦公用品、服裝服飾，以及醫藥等等領域，還有數以百計活的還算不錯的獨立垂直B2C，其中TOP50 B2C中就有多達10家服裝品牌。但這種情況永遠都不會發生在中國了。 

　　實際上，真正的逆轉實際要早得多，準確時間是2011年的8月20日。8月19日一年一度的派代電子商務年會剛結束，淘寶逍遙子就在北京密會了包括庫巴、紅孩子在內的18家B2C，並初步達成B2C入淘的合作意向。 

　　為什麼要入淘？ 

　　因為這些標準化的垂直網站所售產品的重複消費頻率低，但用戶獲取成本卻持續走高，這樣就無法把這部分成本賺回來，盈利就更無望了。淘寶（天貓）、京東、蘇寧、易迅網在內幾家電商佔有90%以上的市場份額，而每年預計50%-100%的增長目標，每年4000萬左右的新增的用戶根本就不夠這幾家巨頭瓜分，更談不上中小型B2C了。 

　　簡單的總結：垂直的標準化的垂直網站，如果企圖通過資金實力，更好的用戶體驗去打贏這場用戶爭奪戰是不可能的。 

　　天貓作為國內最大的B2C平台，擁有最多的用戶，也沒有蘇寧、京東這樣彪悍的競爭對手，入淘是明智的選擇。 

　　目前有影響力，還沒有入淘（天貓）的獨立B2C只剩下了京東、蘇寧易購、亞馬遜中國和騰訊旗下的易迅網4家資金實力雄厚的。 

　　趨勢已經非常明顯，所以未來的格局也是非常清晰的。 

　　淘寶一家獨大 

　　今年淘寶超過1萬億已經毫無疑問，而自營為主的B2C今年規模在1500億上下，即使假設未來5年內，淘寶僅僅維持每年20%左右的增速，而B2C增速高達60%以上，到2016年淘寶依舊佔據市場的半壁江山。淘寶演化的趨勢是：將以100萬-1000萬量級的中型的小而美的市場，滿足用戶個性化的需求。天貓將走的路則是「第五大道」，全球所有知名品牌的直營旗艦店路線。天貓的定位，無疑給所有做平台的綜合B2C提了一個問題，既然有品牌直營旗艦店，為什麼用戶還要到你這裡下單？ 

　　當然淘寶也不是沒有缺點，淘寶購物無法保證正品帶髮票，並且也無法承諾配送服務質量，更大的麻煩在於，如果你要買三個不同東西，需要到三個不同的店舖下單，選擇物流，支付，用戶體驗遠不及B2C順暢。 

　　淘寶在非標準品建立起了堅固的優勢，但標準品和商超類市場將是B2C們的天下。 

　　三大平台爭霸綜合B2C 

　　—京東商城 

　　過去的一年有關京東商城的爭議很多，從618店慶，到815價格大戰，最惹人關注的是5月底的香港投行見面會爆料的數據。毛利率為5．5%，成本費用率10.4%，其中倉配費佔比6．6%，廣告佔比2．3%，技術和管理費用佔比1．5%左右，淨虧損5%左右。在爭議中，更多討論的是京東將在秋季資金鏈斷裂，也沒有任何賺錢的可能。 

　　這樣的傳聞有多少真實性，已經到冬季就不必過多回應。 

　　其實在這裡倒是特別有意和大家探討一下，如果一家電商缺錢，一般會怎麼做。如果是劉強東，我覺得他1.首先解僱CFO陳生強，太不稱職；2.即便不裁員，也至少停止擴招；3.縮減業務線和區域擴張；4.停止價格戰，立馬拉升毛利；5.停建總部大樓，出售倉儲土地，停建改租；6.延長賬期和大量的賴賬。——但是，實際結果顯然不是如此：1.CFO陳生強是6位O級別高管中唯一內部提拔的，辦公室緊靠劉強東；2.2012年員工擴招1.6倍以上；3.收購網銀在線，拓展海外業務；4.挑釁蘇寧，價格戰愈演愈烈；5.大樓和倉儲正在加速建設；5.賬期，按老規矩走（7月底已經和多家銀行合作，通過銀行授信的方式給供應商貸款）！ 

　　但是，競爭對手把希望寄託於京東因資金鏈斷流而倒閉顯然是沒有希望的。 

　　京東商城，是眾多B2C中完成諸多品類完整擴充的唯一一家，並且建立起了全國範圍內的自建物流配送體系，能夠提供標準化的配送服務的電商。京東商城也是在平台運營方面最好的一家，今年入住商戶將超過2萬個（去年3000多家），而交易額也將超過100億。我們已經看得到的是京東在通過開放平台賺錢了，一個是佣金大概10%左右，一個是倉配服務（每單收20元），一個是針對賣家和品牌商的廣告系統，目前首焦廣告價17萬-18萬/頻，明年有望給京東貢獻超過10億以上的收入。雖然這個收入比較與淘寶、天貓的廣告收入、佣金收入比較來看是不足為題，但對於其他只能靠采銷賺差價的綜合B2C要好的多。沒有一家B2C敢說，隨便虧損補貼10億玩線上價格戰。 

　　目前京東佔有自營B2C電商的51%市場份額，未來5年預計會提升到60%以上。如果自營B2C達到一半的市場份額，京東到2016年有多大的市場規模，也是大多數人不可想像的。京東的平台也會形成自己的一套生態體系，而目前已經有針對京東POP平台的代運營服務商了。 

　　京東的問題在於在圍攻之下，負口碑蔓延，政府政策不利，新增用戶無法達到預期目標，低毛利情況下運營部門高強度的壓力。如果有什麼建議的話，就是建議採納當年朱升給朱元璋的建議：「高築牆，廣積糧，緩稱王」。 

　　—騰訊電商 

　　有關騰訊電商的爭議已然很多，2005年9月拍拍上線，一個不差錢不差流量不差技術的主，算是「起個大早趕個晚集」，市場已經沒有留給它更多的時間了。原來的由技術基因主導的平台運營思路，還能改變目前的被動局面嗎？至少，我們看到了它們在加大力度對自營為主的易迅網投資，無論是用戶引流，還是為易迅網服務的倉儲物流佈局。易迅網在華東地區擁有非常好的用戶口碑，目前在快速的向華南、華北、華中和西南市場擴張。 

　　淘寶算是贏了非標準類商品的戰場，而標準、准標準品類的在線零售格局還沒有定下來 。電子商務也不僅僅是商品零售，還有生活服務類的電子商務。目前，生活服務電商才剛剛開始，格局未定，騰訊牢牢的把握住了移動客戶端的入口，未來必然是生活服務類電商的主要玩家之一。 

　　不管怎麼說，騰訊不僅沒有放棄電子商務這塊市場，而且越來越重視。騰訊擁有中國互聯網最多的用戶，也擁有成功的開放平台運營經驗，在眾多B2C中最具資金實力。目前排名也還是B2C前三，是中國電商格局中不可忽視的力量。 

　　—蘇寧易購 

　　20億，59億，200億，到2020年3000億的目標，蘇寧易購正在不斷的接近它的目標。11月9日-11日，三天達成總訂單量295.6萬單，按照客單價750元算，三天就完成了22.1億元的銷售業績。蘇寧電器是國內毋庸置疑的傳統連鎖零售霸主，也不必擔心沒有足夠的倉儲面積，沒有足夠的政府政策支持，缺少足夠的貨滿足用戶的需求。 

　　我們可以懷疑它是一家缺乏互聯網和電子商務基因的傳統企業，但無法質疑它是一家極具攻擊性，極具執行力的公司。粗放式的增長帶來海量的訂單，但用戶體驗的不佳，卻被讓人懷疑這種模式的可持續性。從蘇寧電器的整體戰略來看，傳統線下依舊是主體，而線上作為有效的補充部分，線上線下如何打通，如何協調各方利益，估計是未來兩三年內堅持做的一件事情。當然蘇寧易購也不是沒有壓力，一是蘇寧集團線下上千億的商業地產投資，讓蘇寧是否有足夠的錢輸血線上，二是線上的虧損越來越大，傳統有19%的毛利率，而線上只有4-7%，而蘇寧主推的「零元購」更是負毛利。從運營效率上來看也不及京東商城，以小件商品的配送費用為例，蘇寧易購是22元左右，而京東全國平均水平是8元多。規模越來越大，如果不能提升效率，虧損越來愈大，所謂的價格優勢也是不可能持續存在的，這就是帝國的崩塌。 

　　目前蘇寧易購的銷售額當中50%來自家電，40%來自3C，只有不到10%來自綜合百貨等其他品類。即使是不到10%的圖書、綜合百貨等也還都是通過強推「零元購」拉動的。而最後決定蘇寧易購成敗的還有其除了家電3C之外綜合百貨品類能否成功，而綜合百貨能否成功則取決於用戶體驗的好壞，用戶體驗有取決於其技術系統、小件倉倉儲和最後一公里配送的建設佈局。這些至少需要2年以上的時間，如何把握好這2年時間對其它B2C是至關重要的。 

　　蘇寧易購是最重要的玩家之一，蘇寧夢想著超越阿里，而阿里也已經「盯上」了蘇寧。 

　　—兩外資B2C或打醬油 

　　另外還有兩家綜合性平台是亞馬遜中國和背靠沃爾瑪的1號店。 

　　亞馬遜中國已經毋庸更多評價，它一直就在那裡，不急不躁，每年以穩定的速度增長，雖然沒有特別高調的聲音，前五里面還是有它的。它不缺錢，不缺技術，不缺運營經驗，而且在國內早早的做好的倉儲佈局。當京東的亞洲1號還不知何時才能投入使用的時候，亞馬遜中國在上海崑山和天津武清數十萬平米的現代化倉儲中心已經全面投入運營。如果說亞馬遜中國有什麼大的缺點的話，就是缺乏增長的野心，也許貝索斯的思想是做科技公司，而不是零售企業，不在乎中國市場的得與失。你看不到亞馬遜中國會成為中國在線零售主要玩家的野心，缺乏足夠的市場反應速度，那麼必將被邊緣化！ 

　　世界上沒有一家零售企業比沃爾瑪更加有錢，超過4000億美元的年營收，超過260億美元的利潤。1號店如果要擴張，是不會缺錢的。而1號店的未來前景如何，取決於沃爾瑪的中國戰略了。就在近期，沃爾瑪替換1號店財務和人事高管：戴青替換梁勇（改任商業道德副總裁）任人力資源副總裁，曾擔任過淘寶網、聯合利華、歐萊雅人力資源高層。宋侑替換郭冬東（改任食品飲料副總裁）文任財務副總裁，宋侑文曾任金佰利中國CFO。 

　　沃爾瑪很重視在線零售業務，但遺憾的是商務部對1號店和沃爾瑪的此項聯姻加入了限制性條款，被收購的1號店所屬母公司紐海不得從事面向第三方的開放平台業務。也就是說，沃爾瑪控股的1號店資產只能做自營業務，因此已經開放平台的1號商城被1號店剝離。1號店平台依靠1號店的良好的口碑，今年有望突破20億的交易額，然而被強行剝離，你很難看好它未來的前景。自營商品很難盈利，而沒了開放平台的1號店如何盈利還是一個大問題。一個持續不盈利，也很難看到盈利可能的1號店，沃爾瑪會持續加大投資力度嗎？ 

　　簡單總結，亞馬遜中國和1號店都極有可能成為重要的「打醬油」角色，而非市場領導者角色。 

　　B2C的平台之戰：三家分晉，還是逐個被擊破? 

　　如果說2012年是B2C之戰，那麼2013年則是綜合B2C平台之戰。自營B2C加速平台化是必然走的趨勢，自營采銷已無盈利可能，只有平台才有可能實現盈利。 

　　目前我們能夠看到的是，2012年，因為節日促銷，平台的商戶被天貓和京東給綁架了做二選一。2013年，蘇寧易購平台和騰訊電商平台的賣家，是否也要做一樣的選擇呢？ 

　　幹掉京東，未必能夠成就蘇寧易購和騰訊電商，更有可能自己成為下一個天貓打壓的目標，再則京東規模優先，無法滿足自身增長的需要。如果說有完美的選擇策略的話，就是京東、蘇寧易購、騰訊電商達成妥協，提高3-5%個點的毛利，減少虧損額度。從品類策略上，通過自身的規模採購優勢，在家電、3C等 

　　標準品完全擊敗天貓（淘寶）。從區域策略上，通過依靠自身的配送用戶體驗優勢，在北上廣杭等一二線城市，完全超越淘寶（天貓）。從營銷策略上，也不在單純的互咬價格戰，而是針對天貓淘寶在用戶體驗的不佳大做文章，狠狠的要下淘寶一塊市場和用戶。這樣，無論是從自身的健康運營，還是從增長目標來看，都是最有益的策略。 

　　但從歷史來看，小弟聯合瓜分老大的事情，最終都以聯盟內部瓦解而告終！更多的故事是老大聯合老三老四聯合瓜分了老二的地盤，因為京東死不了，其實我們看到的真實故事將是老二老三老四一直打，一直活得很苦逼。　

　　新格局之下的未來品牌商和傳統零售商困惑 

　　實際上，線上並非單一的一個整體市場和用戶群，根據用戶的購物習慣區分為三個不同的市場，以價格導向的淘寶和以品牌直營旗艦店為主的天貓市場，其次以自建物流提供優質服務的京東、易迅網和蘇寧易購。最後才是新增用戶市場，沒有明確的購物網站目標的用戶，以及有非常明確的購物目標，注重網站獨特設計體驗的用戶市場。中國在線零售的玩法變了，至少不像美國一樣，中國不會有不依附於某個在線平台平台的沃爾瑪、梅西百貨，維多利亞的秘密和GAP這樣的情況。 

　　2011年12月，銀泰網在內的38家B2C入淘，已經很清晰的告知市場，即使像銀泰集團這樣的背景實力的依舊難以獨立生存發展，變成店中店將是未來諸多傳統零售商走上互聯網後將不得不面對的尷尬現實。儘管如此，這些入住平台的傳統零售商也未必有優勢，簡單的問題是，如果用戶能夠直接在天貓的LV、Gucci、ZARA旗艦店買到，還需要到天貓銀泰官網買麼？ 

　　而品牌商則完全不一樣，這將意味著全新的機會和挑戰。根據2011年中國國家統計年鑑的數據，2011年中國便利店、折扣店、超市、大型超市、倉儲會員店、百貨店總計60744家店，133萬正式從業者，6045萬平方米營業面積，一年營業額為10289億元。如果要進入這麼多市場，可能十年都無法完成渠道鋪設。 

　　而現在只需要入住到天貓（淘寶），就可以實現覆蓋全國市場的目標了，沒有任何地域壁壘的市場。 

　　同時，這也意味著巨大的風險和挑戰，首先淘寶的規則一直在變，這幾年被洗牌出局的品牌和賣家眾多，其次淘寶講求一個生態平衡，它們並不希望某個品牌做的太強，「政策」上的風險是一直存在的。因此對於品牌商來說，入住到京東、易迅網（騰訊電商平台）和蘇寧易購平台，是分散經營風險的有效方式。這和線下零售的道理是一致的，家電品牌商，不會把所有資源都押注到蘇寧或者國美，甚至它們會自建直營銷售渠道。 

　　簡單總結，傳統零售商入局線上市場的機會已然不大，而傳統品牌們的互聯網戰爭才剛剛打響！ 

　　最後盤點 

　　「雙11」，天貓+淘寶191億，還不包括蘇寧易購和京東商城（200-300萬單，超過618店慶）數十億的交易額，已經遠遠超過了包括蘇寧國美沃爾瑪家樂福王府井銀泰等在內的——北上廣杭544家重點零售企業中秋國慶的8天裡總共營收的149.4億。天貓+淘寶+京東+蘇寧易購當天的銷售額加起來，相當於中國每天社會零售500多億的40%，如果考慮到社會零售當中超過60%是石油、電力、餐飲住宿消費，「雙11」對傳統零售的實際影響要大的多。2012年11月11日，是具有劃時代意義的一天。 

　　中國在線零售對傳統零售的衝擊，必然會遠遠超過美國。中國在線零售將走出自己獨特的發展的道路，並且將深刻零售關聯的整個產業鏈！無論是品牌商，還是零售商們，都需要重新思考中國零售與在線零售的發展趨勢什麼？中國產業鏈的升級方向在哪裡？自己在這個零售革命的時代裡，應該發揮什麼樣的角色，找到自己存在的價值？價格戰一定是不能代表電子商務未來趨勢的。 

　　最後套用馬云說的一句話結尾：今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但是絕大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能見到後天的太陽。

天貓假奶粉風波

借香港限奶粉條例實施之機，天貓推出一款名為「Nutrilon諾優能」的原裝荷蘭進口奶粉，並銷售火爆。但這款奶粉究竟是不是正宗的荷蘭牛欄原產奶粉，引來了諸多爭議。事實是，兩者之間有著不小的差異。

2013年3月1日，香港特區政府頒佈的「限制嬰幼兒奶粉出境」條例正式實施。內地客從香港購買奶粉數量被限定為兩罐。

同一天，中國最大電商、年銷售額上千億元的浙江天貓網絡有限公司（以下簡稱「天貓」），宣佈將聯合達能和雀巢，把國外本地奶粉品牌拿到天貓上直供給中國消費者。達能和雀巢分別是總部位於法國和瑞士的全球著名食品公司。

3月29日，天貓正式對外發佈首個直供奶粉品牌「Nutrilon諾優能」（品牌商標還在註冊中，尚未獲批）。天貓宣稱，消費者只需登錄諾優能天貓旗艦店，即可買到在荷蘭生產和灌裝的原裝進口奶粉。

一時間，「諾優能」就是「荷蘭牛欄」、「佔據荷蘭嬰幼兒奶粉74%市場份額的荷蘭牛欄在天貓直供」等類似標題鋪天蓋地出現在媒體上。

諾優能天貓旗艦店的銷量，迅速排上了天貓網奶粉總銷量的第三名，排在它前面的品牌是可瑞康和飛鶴。據南方週末記者統計，截至目前，諾優能品牌的奶粉總共銷售超過9.6萬罐，平均每罐200元，即目前銷售額在1920萬元左右。這還只是諾優能天貓旗艦店的銷售數字。在天貓上，銷售諾優能的天貓店舖已經超過了10家。

但很快，這款奶粉就遭遇了「此牛欄非彼牛欄」的質疑，以至於天貓和達能香港不得不於4月18日聯合發表聲明，稱網上消息「天貓銷售的諾優能奶粉存貓膩」為謠言。

真假牛欄

史唯平很早就懷疑諾優能的真實性。他對南方週末記者表示，從2013年3月份以來，荷蘭本地各個超市和商店的荷蘭牛欄奶粉供應緊張，經常斷貨，哪裡還有多餘的庫存和產能供應到中國去？

史唯平今年43歲，是一個在荷蘭生活的中國人，也是荷美代購的CEO。荷美代購是一個綜合性代購網站，代購商品以奶粉、奢侈品、母嬰用品和保健品為主。其中奶粉佔銷售額的一半，佔利潤的三成。

史唯平對南方週末記者說，諾優能在天貓銷售之後沒多久，他收到了荷美代購顧客的一封郵件，這個顧客稱一直在給孩子喂養荷蘭本土牛欄奶粉，看到天貓的宣傳後，試著買了一罐，但食用當晚，寶寶即又哭又鬧，開始猛烈腹瀉並死活都不願再繼續喝奶。

史判斷，這個顧客的寶貝正發生轉奶的症狀。而轉奶意味著諾優能奶粉肯定不是荷蘭牛欄奶粉。於是他撥打牛欄的客服電話，對方回覆：牛欄從未生產含有中文包裝的嬰兒奶粉，也沒有在中國銷售。

南方週末記者從荷蘭牛欄品牌的持有方荷蘭NUTRICIA（以下簡稱官方中文名稱「紐迪希亞」）公司的中國官網上，只查詢到了一款有中文標籤的嬰幼兒配方奶粉——紐康特。這是一款專門針對牛奶過敏的嬰幼兒開發的產品。

一位要求匿名的淘寶賣家對南方週末記者透露，目前在淘寶和天貓上要發佈奶粉新品，天貓和淘寶的系統會強制給你匹配「牛欄諾優能」品類。這意味著你的產品介紹裡，只要關鍵詞想出現「牛欄」二字，就必須同時出現諾優能三個字。

另一位要求匿名的天貓店家對史唯平透露，諾優能上市一月來，已經招募了不少分銷商。這些分銷商正以10-20元一個點擊的價格購買天貓直通車廣告。而在這之前，「牛欄」為關鍵詞的直通車的價格大概在每個點擊5元左右。

「我想問，這麼大的投入，到底是天貓給了分銷商大額直通車免費充值呢，還是這些諾優能的分銷商的利潤空間這麼驚人？」該匿名賣家在給史唯平的郵件裡說。

神秘經銷商

天貓公關部相關負責人告訴南方週末記者，2013年3月份達能集團的一個子公司在天貓上註冊了諾優能天貓旗艦店，並確定由上海優壹電子商務有限公司（以下簡稱上海優壹）運營這個旗艦店。

南方週末記者查詢工商資料得知，2011年4月14日，「上海優壹」在上海普陀區註冊成立，法定代表人何星，是國內合資企業。

諾優能官網的域名是達能中國公司，即達能亞太（上海）管理有限公司（以下簡稱「達能中國」）註冊的。工商資料顯示，達能中國1999年2月5日註冊成立，是外國法人獨資企業，股東是達能亞洲私人有限公司。

中國大陸市場上出現大量未經授權銷售的可瑞康奶粉。這讓達能最終決定正式推出可瑞康，以規範中國市場上大量可瑞康的假貨和水貨氾濫問題。

據亞馬遜、京東等銷售可瑞康的電商公佈的授權書顯示，在2011年初決定進入中國後，達能香港選擇的進口商是上海康健進出口有限公司（以下簡稱上海康健）。該公司成立於1992年10月，是上海實業（集團）有限公司成員之一。2011年4月上海優壹公司成立，而在2012年10月25日之後，上海優壹就取代了上海康健，成為可瑞康的進口商。

據上海優壹公司在其官網上貼出的一份沒有顯示授權日期的授權書顯示，達能香港授權上海優壹通過上海優壹官網直接銷售可瑞康產品。這份授權書上顯示的達能香港英文名稱是「Danone Baby Food Co. (HK) Limited」。

南方週末記者查詢工商資料顯示，在2011年3月15日之前，達能香港一直使用的是上述英文名稱，直到2011年3月15日，才更名為「Danone Baby Nutrition (HK) Limited」。據此可以判斷，上海優壹獲得達能香港關於銷售可瑞康產品的授權，應該是在2011年3月15日之前。但奇怪的是，上海優壹公司2011年4月才註冊成立。

至於上海優壹公司為何能在一成立就獲得達能香港的可瑞康銷售權，並在一年後取代上海康健成為可瑞康的進口商，外界一直認為這是因為上海優壹跟馬云和天貓的密切關係。

在幫助「上海優壹」搭建u1baby.com網站的上海商派DRP公司的網站上，有一則來源為「優壹電子商務有限公司」的信息稱，u1baby憑藉創新的生意模式和穩定的銷售增長吸引到包括分眾傳媒董事局主席江南春的投資基金、云鋒基金（阿里巴巴集團董事局主席馬云、聚眾傳媒創始人虞鋒共同設立的投資基金）的資金入股。

2011年10月份，投資人江南春接受了美通社的採訪。美通社這家全球最大的企業新聞稿發佈機構以及中國的《經濟觀察報》，都發表了云鋒基金投資U1baby的報導。

但云鋒基金媒體負責人孔偉英對南方週末記者表示，「上海優壹」跟云鋒基金沒有關係。至於過去是否有過關係，以及云鋒基金的發起人是否跟優壹有關係，截至本文截稿時，孔偉英尚未給出回覆。

而天貓公關部負責人對南方週末記者表示，馬云跟上海優壹公司「絕對沒有關係」。上海優壹公司則拒絕了南方週末記者的採訪。

曖昧的授權

諾優能天貓旗艦店公佈了一份授權書和一份認證證書。

授權書顯示，達能香港授權「上海優壹」，通過Nutrilon天貓旗艦店網站鏈接（http：//nutrilon.tmall.com），向中華人民共和國領土內的終端消費者銷售Nutrilon產品。此授權書有效期為2012年12月1日至2013年12月31日，達能香港有權在任何時間以任何理由取消授權。授權書的簽字代表是達能香港總經理Bruno Chevot，並加蓋了達能香港的公章。

認證書內容顯示：Nutricia Cuijk BV（諾優能在荷蘭的生產工廠）證明「上海優壹」作為達能香港的授權經銷商，有權在中華人民共和國領土內銷售Nutrilon產品。此證書有效期為2013年1月1日至2013年10月27日，Nutricia Cuijk BV有權在任何時間以任何理由取消認證。認證證書的簽字人是Nutricia Cuijk BV質量保證經理C.G.M.Verberkt，但沒有加蓋公章。

而無論是授權書和認證書都規定，此文件不能被視為達能香港、Nutricia Cuijk BV和上海優壹間建立任何關係，如合作夥伴、合資、委託代理和僱傭；在任何時候，上海優壹不應被視為合作夥伴、代理、分銷商、受讓人、僱員或達能香港、Nutricia Cuijk BV的官方代表，並應避免以明示或暗示的方式來充當上述角色。

南方週末記者以「諾優能」為關鍵詞，在天貓上搜出十多家銷售諾優能奶粉的店舖，這些店舖大都每個月只有幾罐和幾十罐的銷售額，且大都是2013年上半年獲得「上海優壹」的授權。

但上海優壹這種對其他公司授予諾優能產品轉售權的權力，並未出現在上海優壹出示的授權書和認證證書條款中。

史唯平找來自己公司的律師一起研究上述授權書和認證書，律師的意見是：這東西是壓力之下的曖昧授權。荷蘭人出具的授權書和認證證書，讓荷蘭方面可以隨時撇清跟諾優能的關係。

南方週末記者瞭解到，外資奶粉品牌正式進入中國，一般會正式成立子公司，授權也會比較規範。比如，同樣是荷蘭奶業巨頭，荷蘭皇家菲仕蘭坎皮納公司為了將品牌引入中國，在中國註冊了富仕蘭食品貿易（上海）有限公司，作為在中國唯一銷售配方奶粉的子公司，然後由富仕蘭授權杭州宏沃貿易有限公司為天貓美素佳兒官方旗艦店奶粉經銷商。跟諾優能拿到的授權期只有不到一年相比，富仕蘭對杭州宏沃公司的授權是2年整。

諾優能和牛欄的差異

在荷蘭的商業搜索網站「ZIBB」，南方週末記者查詢得知，荷蘭牛欄的名稱「Nutrilon」是一個註冊商標，於2007年10月31日申請註冊。

商標持有人在全世界各個國家都做了周密的商標註冊和保護，登記人只有一個，就是N.V.NUITRCIA，中文名字是利爾生公司。通過利爾生公司，紐迪希亞公司是眾多Nutrilon商標的所有人。

南方週末記者從中國商標網查詢得知，利爾生公司也在中國註冊了Nutrilon商標。查詢信息顯示，利爾生公司在中國註冊了237個商標。

奇怪的是，達能香港獲得了紐迪希亞公司的四個最著名商標在中國內地的使用權，但達能香港和天貓合作的時候，一方面處處提到牛欄奶粉進入中國，另一方面卻沒有選擇名氣更大、更被消費者熟知的兩個牛欄品牌（Nutrilon和Cow&Gate），也沒有啟用利爾生公司在中國註冊的237個商標中的任何一個，而是最終決定註冊一個全新的商標——諾優能。

對此，天貓回應說這是達能方面為了規範品牌而做出的選擇。

「Nutrilon就Nutrilon，諾優能就諾優能，幹嗎到處都寫的是Nutrilon諾優能，這種方式事實上還是在誤導。」史唯平認為，天貓和達能在發佈諾優能品牌的時候，有意讓公眾產生荷蘭牛欄就是諾優能的錯覺，有不實宣傳之嫌。

南方週末記者致電達能亞太（上海）管理有限公司，但達能中國一位女性前台電話人員表示，達能沒有公關部，沒法安排採訪和回答任何信息。

紐迪希亞全球總部則通過郵件告訴南方週末記者，利爾生公司、紐迪希亞公司、達能香港公司都屬於達能集團的一部分，此外不透露更多信息。

天貓公關部負責人對南方週末記者表示，荷蘭工廠根據中國國標，將諾優能2/3階段的部分配方元素含量進行調整，並在荷蘭完成生產後，出口至中國。而1階段由於配方符合中國國標，未做元素含量調整。

諾優能天貓旗艦店的信息顯示，諾優能的配方調整，主要是增加了蛋白質、葉酸、維生素、硒、碘、鋅和鈣等含量，減少了碳水化合物等含量。

史唯平對南方週末記者透露，真正的荷蘭牛欄奶粉在荷蘭超市的銷售價格在每罐10.89-11.26歐元之間，即人民幣百元左右，而天貓上銷售的諾優能，一罐要200元左右。

目前牛欄奶粉正在荷蘭更換新包裝，新包裝的淨含量分別為1段、2段850克，3、4、5段淨含量800克，6段為400克。而諾優能在國內只分了3段（一段為一個年齡段的意思）。

一個月營業額450萬的天貓店長淺談淘寶運營

一款胸罩如何在天貓上月賣50萬元？

來源：派代

這個案例並不是很順利，也算不上很成功，但很典型，我想表達的是：優化就是螺旋上升、一點點問題克服的過程。 文中提到的軟件涉及幾個供應商隱掉了。

聖艾米莉旗艦店的曹總找到我之前，分別嘗試過外包推廣和自建團隊，已經虧損了100多萬。《賣家》刊對他有一個專訪，典型地體現了一個傳統企業進入天貓的無奈和徬徨。

當時店舖基礎很差，幾乎無處下手。但有一款無鋼圈大碼文胸評價不錯、顧客回頭率不錯。我們決定從這款入手，先做活一個品種，改善店舖的處境。

經過一段時間的努力，現在這款已經初步做成了一個小爆款，在數據魔方文胸熱銷單品穩定排行20-30名，無鋼圈文胸、大碼文胸等主要關鍵詞長期在搜索第一、二位置。

下面分享一下把這個款初步做起來的過程，詳細記錄每一步的成功與失敗之處。

(紅點為突破點)

由於這個寶貝還在推廣中，請原諒有一些具體的細節數據不能貼出。

一.轉化瓶頸分析

當時這個寶貝顧客評價不錯，但轉化很差。轉化起碼有3個瓶頸，這3個瓶頸在很多店舖可以看到：

1)價格不恰當。價格偏高，店舖裝修和寶貝描述比較糟糕，客戶感知到的價值和價格不匹配。

2)寶貝基礎銷量低，缺乏令人信服的「氣場」，沒有跟風效應

3)商品描述「有界面沒靈魂」，無重點無依據的自吹自擂，缺乏可信度和衝擊性

二.第一階段：前期準備

1.描述優化(失敗)

店家按照我們的建議，配合做了不少描述優化工作，但描述的改變沒有帶來轉化率的明顯變化。這一步工作沒有取得期望進展。這可能是因為我們對顧客理解不夠，也可能是寶貝銷量的信服力不夠。這個環節一下子卡住了。

評論：在推廣前先優化描述雖然是必要的，但實際上很多時候優化描述沒有取得預期結果。這可能是由於優化描述的功力不夠，例如對顧客和產品不夠理解、跟對手沒有足夠差異化。。也有可能是單一維度優化本身就不一定能取得好結果。

2.鑽展試探(成功)

既然描述暫時無法提高轉化率，我們決定先提高月銷量數字，給寶貝建立更好的氣場，嘗試從一個角度提高轉化力。

由於寶貝競爭力太弱，而直通車的競爭太強，寶貝只有給人家做陪襯的份，短期內不太可能通過直通車顯著增加銷量。增加銷量的辦法有很多，我們決定先嘗試鑽展。

下面這個圖是第一次測試鑽展用的圖，很醜很直接：

為了真實反饋市場需求，測試採用了直白的文字方式，準確地鎖定需求。採用《。。。》跟蹤測試效果，發現點擊進入者雖然不多，但有明顯的轉化力。明顯的轉化力預示著，鑽展有機會成為這款的重要推廣通道，繞開直通車，快速放大銷量。

討論：鑽展屬於「弱競爭渠道」，面對的是衝動消費，顧客不像直通車那樣顧客打開多個同類鏈接來比較。所以如果產品競爭力比較弱，但容易鎖定人群或誘發衝動，不妨嘗試下鑽展。

3.價格測試(成功)

在前期，進行了一輪簡單的價格測試，價格在不同位置測試轉化。最後選擇了一個在當前水平下轉化率略好的價格：單件39.9元，比原來銷價低很多，稍高於主要對手。

曹總後來總結這個寶貝起飛的原因，認為調價起了很大的因素。

討論：價格通常是許多品種打不開銷量的最大殺手。在決定推廣前，最好用不同價格先測試一下。

三.第二階段：前期推廣

初期推廣的主要目標：1.擴大銷量，提高寶貝的氣場;2.觀察搜索隨銷量的變化。

因為直通車轉化很差，這個時期我們索性放棄了直通車這條通路，只做鑽展。

1. 鑽展正式推廣

1) 鑽展找神圖(成功)

鑽展正式推廣前，優化人員到處尋找素材，做了各種素材進行對比測試。效果最好的是在果殼網找到的靈感，效果不錯：

討論：這個圖是「好奇向」的，沒有指出是文胸，引發了懸念。按照過去經驗，好奇向的、情感向的(例如我們做過的一款中老年服裝鑽展：「媽媽說年紀大了穿什麼都可以，你相信嗎?」)，容易獲得較高點擊率。鑽展是按展現收費的，點擊率就是王，在定向鎖定人群的基礎上，先把人拉到店舖再說。

2)尋找最佳條件(成功)

找到素材方向後，建立了許多獨立計劃，進行鑽展最佳條件的測試，包括圖片位置、人群定向、店舖定向、時間點、地區定向等。

定向方面，店舖定向比人群定向效果好，尤其是定向到本店。但店舖定向無法帶來我們期望的流量規模，因此只作為一個精細流量補充。

測試再次驗證了最佳的時間點是每天早上8：00-9：00。這個時候大店推廣還沒上班，顧客已經坐到電腦面前，是流量最大競爭最低的時候，鑽展點擊單價最划算。可惜這個店舖需要的流量比較大，時間定位無法得到足夠流量，只能放棄。

採用《。。。》跟蹤投放的7天效果，確認這款寶貝的鑽展效果評估應該在當天轉化之上乘以140%。明確這個比例可以避免我們誤讀鑽展效果。

討論：

1. 到本店特別值得長期做，作為一個穩定的回頭客接觸源：熟悉產生信任，天天看到你的廣告，不是回頭客也會變成回頭客。

2. 《。。。》提供1天、3天、7天效果數據，數據表明這款寶貝的鑽展廣告投放3天、7天之內發生的總轉化，為當天轉化的120%、140%。直通車的情況差不多。

3)隨銷量提升，轉化率逐漸提高(成功)

最佳條件找好後，鑽展就開始持續穩定投放，階梯形增加。

隨寶貝頁上的月銷量數字超過1000、2000、3000。。。，雖然描述仍然沒有進展，轉化率已經明顯提高。

討論：對於中低價格的「工廠型產品」，月銷量大幅度提高帶來的「氣場」，可以帶來轉化率的明顯提高。因此如果描述確實無法短期提高，對產品又有信心，可以嘗試狠下心來把月銷量拉高一個數量級看看。

2.確定搜索增長(成功)

搜索流量隨銷量的提高有一定增長，但沒有我們預期的增長。檢查發現，寶貝在搜索排名中顯示出來的最近成交筆數，跟實際的成交筆數相差甚遠，實際銷量幾千筆，搜索出來只有幾百筆。這個問題非常奇異，也非常致命。

經過反覆排查，最後在朋友的幫助下找出了原因，原來是賣家以前一直使用淘寶官方的「寵愛價」設置，這個設置非常坑爹，會讓銷量被淘寶搜索忽略(這個問題有一定普遍性，後來這位朋友寫了個帖子http://bbs.paidai.com/topic/138129，受到愛戴)。

取消這個地雷設置後，搜索進入正常狀態，流量隨銷量而穩定提升。這下踏實了，可以圍繞搜索的提升展開後續的推廣了。

四.第三階段：初步優化

1.直通車初步優化

1)直通車找神圖(成功)

月銷量提高後，轉化率提升，直通車開始具備一定的競爭力，可以重新推廣。

直通車需要先解決圖片問題。由於文胸類的圖片已經高度照片視覺化，我們決定從創意入手，避開單純的照片視覺競爭。通過對比測試，選出了這麼一個圖：

這個圖在搜索結果中，形式和顏色跟所有對手有明顯差異化，相當容易引起點擊，再利用標題強化來避免誤點。採用這個圖片後，點擊率大為提高，質量分全面拉升。

討論：直通車推廣圖不一定只能在圖片佈局上下功夫，也可以跳出商品圖片本身，從簡單創意上下功夫，漫畫圖、示意圖、噱頭文字，效果都很好。放在搜索結果中，跟別人不一樣，就是王。

2)直通車找起步關鍵詞(成功)

直通車起步用的關鍵詞，我們取了個巧，沒有花腦筋去猜測，而是：

1. 先用《。。。》大量挖掘潛在關鍵詞。然後通過《。。。》查主要的幾個同款對手，分別投放了這些關鍵詞中的哪些，以及排名位置。選擇共同投放的關鍵詞作為起步關鍵詞。

2. 單獨建立了一個「歷史轉化詞」計劃，凡是發生過轉化的搜索詞(來自「。。。」)，用精確方式添到這個計劃裡。

最初的這批詞點擊率和轉化很不錯，給計劃奠定了良好的基礎。後來再往計劃裡添加關鍵詞，質量分起點就比較高。

討論：關鍵詞投放測試是要花錢的。可以利用對手數據和自己的搜索轉化數據，節省最初的測試費用。

3)關鍵詞出價優化(成功)

關鍵詞出價完全交給《。。。》來自動優化，目標ROI設置為3。

由於轉化率已經提高，而且最初對直通車的流量規模沒有要求，這個ROI實現起來並不困難。

討論：直通車出價優化自動化已經比較成熟，沒有必要再將時間陷入到這種細節操作中。推廣人員的精力應該轉移到更重要的事情上去。

4)定向推廣優化(成功)

人群特異性強的寶貝，定向比較容易做。不出所料，這款寶貝的定向轉化還可以，跟鑽展接近。

分別建立了多個計劃，測試該款寶貝定向推廣在不同位置的效益。最後決定只保留通投位置。

定向投放在初步測試性價比，確定了出價範圍後，採用了《。。。》來優化出價，在低競爭時段自動下調出價，降低平均的點擊成本。

討論：定向推廣實質是跟鑽展一樣的被動展現流量，跟直通車的主動搜索流量差別很大。定向投放的精確性有時不太穩定，為了減少系統定向偏差帶來的錯誤點擊，定向的標題和圖片要比關鍵詞投放更注意突出產品特徵，避免誤點。

2.搜索初步優化

1)下架時間優化(成功)

既然寶貝的轉化提升趨勢明顯，這個寶貝做成流量款應該不是問題，銷售權重肯定會逐漸提高，可以參與高競爭。

我們利用「生e經」的下架時間設置，將這個寶貝的下架時間從競爭偏弱的時間，調整到了流量較大、競爭也較大的週三晚上22:30。

2)標題分詞優化(成功)

採用《。。。》持續跟蹤標題分詞效率一週，替換了幾個低效分詞，搜索流量和天貓有一定上升。

3)主圖優化(成功)

跟賣家商量後，由賣家找人改善了主圖。主圖採用了加背景光的方式，跟周邊搜索結果產生明顯差異，搶奪視線。

討論：主圖點擊率增加10%，相當於搜索流量增加10%，而且關鍵詞的高點擊率將帶來搜索的進一步加權。因此主圖優化應該作為搜索優化最重要的一環來對待。

4)類目搜索優化(失敗)

寶貝在類目搜索中的表現非常不好，一方面是類目搜索向C店傾斜，另一方面類目搜索的算法有缺陷，明明顧客選擇大胸條件，豆腐塊出來的天貓卻是小胸產品。

各種屬性嘗試沒有成功，最後採用的辦法是採納了同款對手類目表現最好的寶貝的屬性，全盤照抄。效果比賣家最初的設置要好一些。這款寶貝的類目優化比較失敗，類目流量一直沒有取得大的突破。

3.關聯銷售優化(失敗)

這個寶貝帶來的是大胸人群。從這款寶貝賣家看到了一個細分人群值得深挖，陸續增加了更多的大胸產品，店舖定位傳遞和寶貝關聯也逐漸向大碼靠攏。

關聯銷售的產品和形式做了一些試驗和改進，但客單價的改進始終不明顯。

4.描述重新優化(成功)

鑽展測試給予我們很多信息：顧客對什麼感興趣。

根據這些發現，曹總找了一家比較靠譜的美工外包，重做了這款寶貝的描述。新描述強化了「大胸煩惱」概念，並融入了漫畫。顧客實拍也放在了重要的位置。新描述比原來好了很多。

對於新描述，幾乎很滿意了，除了一個大問題：這款文胸目標客戶是大碼人群，但，模特是個平胸!大家猜測，如果換個模特會不會顯著提升轉化?賣家準備以後重拍測試(後面再談到)。

五.第三階段：深度優化

1.快速增長嘗試(失敗)

春節之後，轉化越來越好。我們和賣家討論決定，加大廣告投放力度，在整體ROI不超過健康範圍的前提下，步子邁得大一些。

但由於溝通上的失誤，銷量的增加超過了店舖承受力，一些重要顏色尺碼斷貨，倉庫的發貨速度也跟不上，未發貨訂單開始累積，對於退款訂單的處理也不夠及時果斷。麥包包老葉說的「物理增長跟不上數字增長」的故障出現了。

這次故障帶來較大的損失：評分降低，發貨速度、退款糾紛率等搜索優化指標低於行業平均，已經提升的搜索流量掉了一半。經過了一個月左右的努力，指標才基本恢復。

討論：

1.經過這次事件後，店舖的物理能力得到了一定的提升，我們可以理解為成長的陣痛。

2.這個事件對我們也是很大的教訓，我們沒有在定量上確認數字增長與物理增長的匹配度，對這次失敗有很大的責任。

2.鑽展繼續優化(失敗)

鑽展開始測試更多的圖片。不過基本沒有進展，不是審核被否了就是效果不好。

3.標題再次優化(成功)

5月3日，《。。。》剛好上線，通過搜霸對寶貝權重進行了評估，重新調整了標題。

新標題對權重利用比原來充分，淘寶搜索和天貓搜索流量在第2天就有顯著提高。

討論：

1.在推廣成熟期，類目、屬性、下架時間等已經固定，主要的搜索優化方式就是：提高權重-優化標題-提高權重-優化標題。。。標題優化是一個始終要關注的主線。

2.寶貝的不同權重階段，能夠獲得排名的主力關鍵詞是不一樣的。因此隨銷量增加，可以不定期利用《。。。》重新評估權重，更換主力推廣關鍵詞。

4.直通車地區優化(成功)

《。。。》統計代碼掛上了相當長時間，對各地區的轉化能力已經積累了足夠數據。

原來的主計劃改為只投放uv產能(每uv產生的銷售額)超過全國平均的城市，原來的副計劃改為只投放uv產能低於全國平均的城市。兩個計劃關鍵詞一樣，目標ROI一樣，利用《。。。》分別進行優化。

討論：過去的地區優化一般是去掉可能低轉化或者低點擊的地區，實際上可以做得更細。高轉化地區可以提高出價，獲得更多流量，低轉化地區如果降低出價，也會有不錯的流量補充，ROI也不差。

5.寶貝頁再次優化(失敗)

前面說過，主推寶貝適合大胸人群，但模特是平胸的。終於，賣家找到了一個非常不錯的大胸模特重拍，重新拍的照片相當有品質、有策劃感，然而寶貝全面更換新照片後，期望的效果並未出現。

最可能的原因可能是原來的模特有天使般的面容，給了顧客強烈的潛在影響。最終改用了平衡方案：主圖採用原來的天使面容模特，內頁採用了新的大胸模特。

這次嘗試總的來說沒有帶來明顯的效果。

六.第四階段：流量擴容(進行中)

擴容剛剛開始，還遠未完成，近期的目標是：在流量結構健康的前提下，單款月銷量過百萬。

為了讓產品銷量再上一個台階，決定繼續提高付費流量，以帶動免費流量和直接流量。

我們的擴容操作方式是：根據免費流量和直接流量的規模，控制付費流量的增加比重。無視付費廣告的直接ROI降低，但控制含整體ROI的波動幅度，使其整體ROI平均值始終在賣家可以承受的健康範圍。

討論：很多人在乎付費廣告直接ROI，我們覺得沒有必要拘泥於此。如果搜索流量和直接流量(收藏、回頭客)能跟上，整體ROI比例健康，付費廣告的直接ROI並不重要。這是一個戰役跟一個戰鬥的區別。

1.直通車初步擴容(進行中)

直通車擴容主要通過降低直通車計劃的目標ROI實現。直通車計劃的目標ROI從3主動降低到了1.5。

討論：直通車的後續擴容方式有：增詞、調整匹配模式、拓展直通車站外推廣和店舖推廣頁、增加投放低效地區，測試中。

2)鑽展初步擴容(進行中)

鑽展的最初擴容主要通過提高鑽展計劃的預算實現。

鑽展計劃的預算逐漸提高後，雖然圖片和定位沒有改變，「鑽展當天ROI」從2逐漸降到了1.5。

花費提高後鑽展的定向精確度降低，也就是鑽展系統為了迎合預算，擴大了投放範圍。這是合理的，提高流量規模不可能保持精確度

討論：

1.發現在相同投放規模下也出現了點擊率下降，可能原因：1)原來的廣告圖片使用較久後出現了疲勞現象，需要替換新圖片;2)產品是窄眾的，廣告展現已經覆蓋了較大比例;3)淡季影響或對手影響。

2.鑽展的後續擴容準備從兩個方面著手：1)逐漸增加原來沒有使用的廣告位，2)拓展鑽展的站外推廣，也就是「全網計劃」。

3)搜索流量擴容(分析中)

作為定位於「大胸顯小」的窄眾寶貝，無疑搜索流量很快會遇到天花板。要擴大搜索流量，一方面需要銷量權重持續提升，另一方面，需要調整這款寶貝的賣點：弱化它的「大胸顯小」，而強化它的「無鋼圈舒適和健康」，這樣受眾會擴大很多，更多關鍵詞成為合適的搜索優化對象。

寶貝權重夠了，就需要擴展戰場，爭奪更多的搜索流量，這是這款寶貝面臨的最重要挑戰。

八.討論

這個寶貝雖然目前銷售規模還小，4月份單款銷量只有50萬元左右，但通過這個單品的突破，團隊已經從最初的徬徨中走出來，逐漸建立起信心，工作正一點點走上軌道。自行車要在運動中才能平衡，這個店已經動起來了，這是一個很好的開端。

麻雀雖小，五臟俱全。這個案例有相當的典型性，所以我們特別把它寫出來。下面是一些小體會：

1.如果店舖基礎不好，可以找一個窄眾單品先突破，窄眾容易冒頭

2.直通車轉化不好，也許鑽展有完全不同的遭遇

3.如果描述暫時找不到突破，可以先通過銷量提高寶貝的「氣場」

4.優化是螺旋上升的，寶貝頁、搜索、直通車、鑽展一直在不斷優化，一直都有空間。優化有可能成功也可能失敗，東方不亮西方亮，今天不成明天成，堅持優化就好，不要抱著一次優化到位的想法。

5.一般推廣人員最花時間的直通車調價、標題優化分析操作，可以大部分交給軟件來完成，電腦幹的不比人腦差，可能更好。

6.推廣人員應把大部分精力用於更核心的突破點策劃和節奏把握。將注意力集中到分析和策劃的推廣人員，比埋頭操作數據細節的，工作成果可能要好的多——如同派代老刑說的：力氣用在哪，本事就長在哪。

7.賣家的配合對託管非常重要。這個店舖曹總負責拍板和督促、阿彬(副總)負責財務和運行協調(例如改價、改促銷)、小林(新加盟的設計總監)負責頁面策劃和廣告設計。賣家既不是把任務扔給託管方就不管，也不是過多干預，而是始終在一個督促+支持的狀態，比較理想。

【每日一黑馬】綠狗網：想做法律界的天貓 獲千萬元投資

【導讀】把法律服務搬到網上來賣？不管你覺得這靠不靠譜，法律電商綠狗網已經開始實踐了。綠狗網號稱法律行業的天貓，用戶在線提交法律需求，並付費給綠狗，而綠狗根據相關律師任務進展，向其支付費用。目前綠狗有「還錢吧」、「離婚快」、「快刪帖」和「老闆放心寶」等產品。今日，綠狗網還宣佈獲融資1150萬人民幣，投資方為晨興資本、真格基金及戴志康。

90%的中小企業請不起法律顧問，80%的律師很難獲取案源，這種尷尬的局面有望通過在線法律服務而改變。如何讓90%的公司請得起律師，讓80%的律師有事做？Legalzoom上市的消息，讓綠狗網創始人張馨心發現了一條路。如果在綠狗上，3000塊就能請得起律師，那麼這一潛在需要就能爆發。

綠狗網號稱法律行業的天貓，成立於2012年6月，以產品為導向，以互聯網為平台，整合線下律師及律所資源。綠狗網首個產品是「離婚快」，針對有離婚需求的群體，提供法律模板及相關法律服務；之後在2013年春節前推出「還錢吧」，幫助企業追債。獲融資後，綠狗網將客戶瞄準了商務市場，推出「老闆放心寶」等產品。

在「離婚快」這一產品上，綠狗網發現客戶有不同的關注重點，比如有些關注財產，有些更關注孩子歸屬，這使得綠狗網在離婚快這一產品下設計了針對不同需求的子產品。

這一思路被借鑑到「老闆放心寶」上，針對這個產品，綠狗網推出了3款不同的子產品。其中基礎產品主要用於企業內部常見的人事問題;中級產品則增加了股權分配等相關內容;高級產品則在這兩者基礎上增加了知識產權問題。三款產品也因價格不同而提供不同程度的律師上門服務。

在綠狗上，相關服務價格只是傳統律所的1/10或1/5，比如300元可出一封律師函、可諮詢一位知名大律師，500塊可做一個合同審核。用戶付費給綠狗，綠狗根據律師任務進展，向律師支付這筆費用。「第一步是我們自己研發產品，第二步是發動律所共同研發產品。」張說。律所和律師參與產品研發可以享受產品版權收益，「用一次付一次費」。

產品導向的定位也讓綠狗網獲得了資本的追捧。張馨心表示，兩個月的時間內有近四五十家風投湧入綠狗網的大門，張開出了不菲的報價，並最終接受了戴志康、晨興資本及真格基金的投資。「戴志康和我們做了很多的溝通。」張說。在融資問題上，戴志康直言其報價過高，並給出了詳盡分析。而這也使得張很遺憾錯過了另一家原本心儀的投資方。

據黑馬哥瞭解，綠狗網創始人張馨心是位連環創業者，上世紀90年代初，大學畢業後的首份工作是記者，出差途中看見省會城市鄭州正在流行四驅車，遂開始四驅車的代理銷售，後開始創業，進入純淨水行業。2000年後，張馨心由河南遷至北京，開設邦道律師事務所。該事務所的另一主要合夥人曾是其法律顧問。2009年，張馨心創辦一家拍賣公司，首拍即實現了盈利。看到國外法律電商的崛起，張賣掉了拍賣公司，創辦綠狗網。在她看來，未來，這一市場將有上千億的規模。

搭載阿里TV操作系統的天貓魔盒現身，準備開始內部大規模公測

我是如何將一個天貓項目做失敗的！

第一道硬傷：抄襲+背景

這個項目是公司土豪從08年起監測了一個OEM品牌做天貓成功了而受到啟發才決定開始這個項目的(這個品牌的命運現在也基本已經結束了)我入職的時候還是一名實習生，完完全全的小白，第二個月的時候公司的人員都招聘完了，一個主管，一個推廣，兩個客服，一個負責發貨，全部都是新手，也沒有美工，土豪不同意聘請美工，也曾經提議過兩次要求招聘一個有經驗的主管來運營，但是都被否定了。就這樣我們五個人花了七個月的時間把品牌申請了(TM商標)，到外省找到了OEM合作供應商，談好了合作的快遞公司，天貓旗艦店也申請了下來，除了產品的攝影和第一版店舖廣告是外包的，其他的產品詳細頁和整個店舖的裝修都是五個人自己完成的，團隊除了兩個人有點PS的功底之外，剩下的三個都是臨時教會切圖的，第一次就上了兩個系列70多個產品。

開始這個項目的時候，土豪給的目標是50萬每月的營業額，年營業額是600萬，這個數字是那家參考者的數據(當時就只會統計人家的銷量，還不會去統計行業的數據)，這個數字是那家參考者花了3年才做出來的成就!

按照當時土豪的意思是：只要產品的價格足夠低+包郵就不怕賣不出去(當時那家參考者的價格是成本價+包郵)，其他的什麼人員都不重要。其實這個也難怪的，按照土豪這個思想，我們公司成功拿下了很多家大客戶企業的生意，公司在金融風暴中生存了下來。但是這個項目和這個成功經驗的不同點是：第一客戶群體不同(B2C和B2B)，一個是普通消費者，一個是企業工廠客戶。第二客戶思想不同，消費者要的是價值，企業工廠要的是利潤，這點最重要，同一種方法在不同的客戶身上不一定適用，消費者千人可能就有千種思想。

總結：

徹底的抄襲是這個項目失敗的原因之一。

從模仿起步這個無可厚非，但是自始至終一心想著抄襲就能成功這就不一定了。關鍵是在學會了走路之後，要學會分析自己的方向分析自己的定位分析這個市場，一步一步腳踏實地走自己的路，這才是正道!市場是所有成功的基石，只要分析得夠深夠詳細，就不怕找不到出路。

吝嗇在人才上面的投入，招聘沒有經驗的人來運營也是這個項目失敗的原因之一。

節約是財富之本，這句話沒有錯，但是現在的淘寶不再是以前的淘寶了，首先幾年前淘寶買的是貨，現在淘寶買的是視覺和性價比;另外淘寶最初的運作方式已經不適合現在淘寶，沒有基本的分工就幾乎不會有未來。當每一項工作都做不到深度做不到精度的時候，又怎樣能做到50萬每月的目標?專業的人士比萬能的人士可能更容易獲得成功。

第二道硬傷：定位錯誤

這裡有三個方面：產品定位，價格定位，人群定位。

產品定位：

其實產品一開始就是定位失敗的。上架的兩款產品在這個市場上面已經流行了20多年的老款產品(外觀全新設計)，在市場上早已經是一種低端的產品了，儘管採用了新的材料，但是本質上還是低端。當時我們5個人也是剛進入這個行業，什麼行情都不瞭解，以為只要比那家參考者的產品好看就能賣出去，裡面幾乎都是我們自己的想法，都是沒有經過市場分析而做出的盲目定位。連最後上市的那款寄予厚望的「高端」產品也完全是看到別人好賣就直接搬過來刻上自己品牌就賣的，嚴重的同質化(土豪武斷的結果，這不是噴，是要學會尊重市場)!儘管在籌備這個項目的時候我曾建議過要對這個項目進行一個SWOT分析(這個是學校創業選修課學下來的理論，儘管自己不是很會，這裡可以狠狠拍磚哈)，以便做出正確的定位，但是當時吃了閉門羹(這是原話：不要拿你學校的那些理論來說，在這裡是行不通的，你就老老實實把事情做好就行了)。兩年後的現在看來是很有必要做這樣的一個SWOT分析的。

當時我們公司的客戶都已經換高端新款上市了兩年多了，因為價格貴，當時的網上市場還是很少賣，這其實是未來市場一個很重要的機會，但是我們沒有發現，都跟著土豪的意思走了，我們那時候都以為是小眾產品。但是這給後來跟我們差不多起步天貓的一個同行抓住了這個機會，發展起來了(據推算目前是類目第三!月營業額超過600萬+)。她的成功在於：對這個市場做了很詳細的分析，把高端的產品變成大眾化的產品去賣(跟大品牌低端產品定價差不多，當時市場上的產品基本都是跟那些大品牌賣的是一樣的低端產品，只是價格更低，但是在這之前一直沒有人想過把高端的產品變成大眾化的產品去賣)，然後採用截流的方式瘋狂推廣這款產品(這種魄力不是一般企業有的，這個都是建立在 很詳細的數據分析基礎上面的，當時他家的一個點擊單價就是一個產品的原價(兩位數)，這個是小行業，競爭激烈)。所以當時我們家的產品定位失敗原因在於過時和同質化!根本原因在於沒有經過任何市場數據分析，主觀臆斷去定位產品，當然跟我們這些新手脫不了干係。

價格定位：

這個回到了上面那個抄襲的話題。我們的價格也是幾乎完完全全抄襲別人的，僅僅是小數點後面的零頭不同。儘管我們都提議說不能模仿別人做更低價格的定價，根據前人經驗這個是行不通的，而且我們產品質量本身就比那家參考者要好。但是我們的話都沒有說完就遭到了土豪否定(這裡面涉及決策者不懂淘寶體系定價方式強行主觀臆斷造成的)，我們當時的意見是參考服裝行業(淘寶最成熟的類目)的定價方式：先提高原價，然後用打折工具等進行降價銷售，量上去之後就開始降低優惠幅度實現盈利。所以後面的事情幾乎可以料想到了。當時還是行業的旺季，上架銷售的時候賣不動了，消費者不相信你這個是實價，人家要的是打折的產品，而且當時幾乎家家都在打折!到節日的時候，別家打折了，自己家也只能跟著打折，本身定價就已經是接近成本價了，打折後一下子很多款產品都是虧成本的(當時土豪還是「硬性要求」一個包郵!)，打折活動沒辦法做。最后土豪只同意拿一兩款去上第三方那些活動(垃圾流量佔大多數)，在銷量上開始有點起色了，本來就僅僅那麼少數幾個回頭客，看到其他的產品不打折，也沒有優惠，不買了。所以很多時候銷售額還比不上工資，一直這樣虧了半年多。

在上線7個月 之後，我們終於說服了土豪不要單個產品包郵，採用整單包郵的形式，修改原價，然後進行打折出售，並且通過一系列的付費推廣，重新積累新的客戶，這時候已經進入了今年的旺季，銷量翻倍，毛利也提升了，但是依然沒有辦法盈利，因為價格定得太低了(根本原因是這個系列的產品定不了高價，低端產品!)，如果想盈利的話，那必須得加大量，而且這個量達到一個再翻一番的水平之後才有可能盈利，而且這部分的利潤就是人員的工資(當然不計算其他兩款增量的收益)。耗到這個時候土豪已經失去了信息，按照他的思想根本就不屑這點收入，哪怕就是虧本!其實後來做成功的那家在當時，根據我們的數據分析統計，估計也是只能保本，最多也就微利，但是我們兩家的投入對比完全是一個天一個地，我們一年的投入也不及人家一個月的投入，不過人家有精確的數據分析和完整的運營體系，我們打游擊的跟人家不能比。每一個失誤都可能是致命的打擊，否則導致後期資金耗盡也看不到未來，而且對士氣打擊是非常要命的，當沒有士氣的時候，這個項目也離死期不遠了。

人群定位：

這個其實說應該是由上面兩個因素決定的，沒有品牌的低端的產品只能面向於低端的客戶。購買力不強，客單價低，喜歡小便宜，加上後期的推廣失敗，最後也就沒有辦法盈利。

總結：

瞭解行業，瞭解產品，洞悉這個市場，分析消費者群體，找到自己的定位!很簡單的話，但是這也是最難的。

第三道硬傷：推廣失敗

這裡面也有三個方面：缺少推廣經驗!缺少深入的數據分析!投入失敗!

缺少推廣經驗：

負責推廣的只有我和推廣，但是我們都缺乏推廣的經驗，直到店舖快要關門的最後幾個月才知道什麼叫系統推廣法。剛開始不懂，害怕費用高，收不回本，所以都沒有去嘗試付費推廣，一直在那些第三方活動上面徘徊了8個月。這其實是犯了致命的一步!有經驗的運營可能在這9個月裡面就早已經完成了店舖的優化(我們這個小行業的爆款都是一樣的，脫離不了兩款，很少有人能維持3款以上，基本只有那家超級品牌有幾款)。儘管後面進行了改進利用這些第三方活動，但是這些活動基本都是徒勞無功的，因為不但虧本，而且吸引了一些更低端的客戶：殭屍客(專門刷單或者惡意差評的那種，為了拿佣金，15%+)，不但影響了整店的客單價，還影響了自然排名。我們掙紮了5個月之後才開始開車的，採取的是游擊戰方式，剛開始不懂內在那些隱形規則，花了很多冤枉錢(燒一天關一天)，在後面摸清了直通車的技巧之後，又經歷了各種武斷性被迫停止丶無意的斷糧等等，所以一直花著比別人多的銀子拿著比別人少的流量。鑽展基本沒有怎麼投放，其實鑽展才是終極盈利武器。經驗不足，所以投入產出比很不理想，達不到土豪投錢就要廣告賺錢的要求，越是不理想被潑的冷水就越多，這直接導致推廣的人的士氣受挫，也自然缺少了更深入挖掘數據的熱情。到開店第十個月的時候，直通車的情況已經弄清楚了，想通過直通車盈利是不可能的了，唯一就是通過直通車積累新的客戶，吸引他們變成回頭客(我們這個行業的特點是，極少人會看了產品之後整批購買的，基本都是買一兩個看一下質量，對比幾家，質量價格合適之後，他們才會購買，所以要盈利的，必須是客戶的基數，基數越大，回頭客就越多)，所以這時候並不是什麼技巧的問題了，缺的是一個系統推廣方案和相應的資金，如果按照當初游擊戰的打法，那個量已經是不可能盈利的了，這就引出了最後面一點：投入不足。而且當時我們已經發現上面說的成功的那家早就用了這樣的思想去推廣，結果在他們在3個月之後就進入了行業的top20.不過他們用的是做品牌的方式去推廣的，跟我們不同的是，我們是盲目衝著利潤來的!所以游擊戰的推廣方式本身也是個致命的錯誤。其實在店舖運營徘徊了半年之後，我們有再次出過要按照推廣品牌的方式來推廣的，但是我們很記得那次是土豪罵我們最厲害的一次(這是原話：這個你們最好想都不要想!人家***客戶那麼大的公司收入3個億才敢做品牌，單招業務員的投入就要上百萬了，我們那裡有這麼多錢?企業要的是利潤，沒有利潤怎麼生存?【當時我們想再開口解析，但是】……….你們不要說了,這件事就到此為止!)這其實也是一個不懂淘寶導致的問題，或者是溝通不暢導致的問題，這也說明為什麼公司一直不支持做產品文案和視覺的原因。這些都是致命的失誤!刀刀入骨!

缺少數據分析總結。

只能說我們缺少深入的數據分析。

首先在項目開始之前沒有任何什麼詳細的市場分析，對這個市場不瞭解，導致後期很多推廣工作都是徒勞無功的，像幾個月在那些第三方活動徘徊，游擊戰方式的開車。我們當時連這個市場到底有多少個人購買這樣的產品，那些是偏向於品牌的，那些不是，這些都不知道，當瞭解完這些的時候，這時已經是開店7個月了。

其次我們對整個市場的那些板塊流量構成不瞭解，不知道那些板塊有多少流量，也不懂得去如何獲取這些板塊的流量，那個時候整天就想著怎麼盈利，所有的工作都圍繞著怎麼盈利，其實這個是錯誤的，你必須懂得捨棄魚餌才能釣到魚。當整個團隊統一整個道理的時候，我們店舖離關門的日期只有4個月了。在這個時候，我們同時也發現完全錯過了最佳的發展時間，店舖的數量從開店時候的200多增長到了當時的600多，而且跟我們差不多起步的那家已經在狂砸廣告(100萬+每月)截斷這個市場(除了少數兩三家大品牌)的流量，此時大勢已去。

投入失敗

表現在很多個方面。

第一人員的投入失敗，整個團隊沒有一個人是有經驗的。

第二產品配套投入失敗，產品所需的必須產品配件沒有，可以盈利的配套產品不給上，等到快要關門的時候才肯同意採購，連最基本的品牌視覺投入也沒有。

第三推廣投入不足，當找到適合的推廣方法的時候，那個時候肯大力投入推廣，而不是把戰線拉的更長，就有可能還會有希望。還有就是在沖銷量的時候，數量一減再減，分散到幾個月裡面去，不能集中一點突破，相當於徒勞無功。

總結：

這其實是一個惡性循環的結果。推廣的人不懂推廣，導致銷量不好，上級沒有信心，所以也不敢投入，同時也導致戰線越拉越長，失血過多，最後只有死亡。

第四道硬傷：領導失敗

自然，這個我是個最大的問題，儘管有過一年的學生會幹部經歷。另外就是公司放權的問題，導致完全不按公司規則行事的人都不能開除，所以學歷比我高的，工作經驗比我多的都一樣，哪怕都是我的下屬，都各做各的，可謂百家爭鳴。這也說明一個管理者沒有管理能力是很可怕的!第一，領導魄力不足，導致整個部門的工作積極性不強。第二，就是團隊的凝聚力不足，很多工作幾乎像一盤散沙，意見不能統一，各自為政。另外就是公司的問題，放權問題，管理者沒有權力，只能說，不能管。還有，包括小到一張圖片設計效果，一個禮品的LOGO印刷位置，一個發貨軟件的購買價格這麼小的事情都沒有放權，都要強行摻入決策者個人的思想，這些對一個認真工作的人的積極性和創造性打擊是毀滅的!連最基本的信任都沒有，你叫人家如何「玩命的工作」??

總結起來失敗的原因有：

1 抄襲

2 招聘人員失敗(新手能力差，都是沒有經驗的，也導致了後面的一連串失敗)

3 定位失敗

4 推廣失敗

5 管理失敗

6 決策者缺少淘寶知識，缺乏遠見，缺少基本的信任，過於主觀臆斷!

儘管這工作裡面曾經有很多的不愉快，但是很感激這個公司給我提供的機會讓我們成長了，所以作為一個幸運的小白，只有深深的感激，休養了一個月了，所以寫了這篇文章。漢語學的比較差，有些用詞可能有不當，僅為代號，請別誤會。歡迎看到的各位大神拍磚…

「雙十一」天貓成交額破350億 狂歡過後的隱憂

2013年天貓「雙十一」戰績亮花了人們的眼。

據天貓官方公佈的數據，2013年11月11日，天貓的網購成交額達到350.19億，這一數字比去年「雙十一」成交額增長了83%。而支付寶實現成功支付1.88億筆，最高每分鐘支付79萬筆。

成交額飆升僅僅是一個方面，今年天貓「雙十一」的參與規模也大幅增加。據新華網報導，2013天貓「雙十一」購物狂歡節參與商家規模增至２萬家，是去年的兩倍，共３萬多個品牌。

不僅僅是「天貓」，受「雙十一」購物節影響，各大電商平台都「借節造市」，銷售數據紛紛爆燈。

據前述新華網報導，京東11月1日至12日促銷，從11月11日零時到中午12時，訂單量已達到平日全天的三倍。

而擁有線上線下雙重資源的蘇寧在今年「雙十一」前後策劃發起「第一屆O2O購物節」。據蘇寧方面人士透露，11月8日到11月10日，蘇寧門店銷售同比增長近100%，11日再次刷新單日銷售記錄。

據易迅網官方公佈的數據，2013年11月11日全天，易迅網成交訂單60萬單，成交金額達5億元，同比增長400%。

一面是飆升的銷售數據的狂歡，而另一面，無論是物流、支付、還是售後都面臨著巨大的壓力。有業內人士表示，儘管降價使得電商得以迅速崛起，但是這條路還能走多遠還成問題。

物流業的難題

消費者的「雙十一」過去了，對於物流業來說，「雙十一」最艱難的時刻才剛剛開始。支付和物流是網購狂歡的成敗關鍵，而巨額的訂單量看上去則不是一個輕鬆的任務。

據新華網報導，此次「雙11」物流訂單量比去年同期增長1.7倍。截至昨日20點，整個菜鳥網絡平台已累計產生1.29億個包裹，累計發運4600萬單，預計24小時到貨1500萬單。

為了應對平常２倍以上的日處理量，快遞公司通過改擴建轉運中心、新增幾百台運輸車、購入運輸飛機、臨時招聘在校實習生等措施，做足準備預防「爆倉」。

而這些新增加的車輛、車、場地卻並不會像「雙十一」促銷活動那樣利落收場。

據《經濟參考報》報導，中國快遞諮詢網首席顧問徐勇表示：「雖然雙十一快遞量大，但一週左右就會消化完，關鍵是快遞公司為此準備的車輛、場地和人工卻沒辦法用完即扔，有些場地的租期至少三個月，這顯然是巨大的浪費。」

據《第一財經日報》報導，中國物流學會常務副會長戴定一表示，物流的發展最初動因是解決「牛鞭效應」的波動，這種波動有客觀因素，但千萬不要主動去創造。如果再製造兩三個類似的「春運」，這個生態鏈的均衡就無法解決，一定會造成極大的資源浪費。而如果長期下去，未來是否會有越來越高的脈動和高峰聚集，是否可持續，仍然值得思考。

狂歡過後的隱憂

不僅僅是物流業，對於參加大促的商家來說，參加大促也是件傷筋動骨的事。

據前述《經濟參考報》報導，此前京東集團副總裁蕢鶯春表示：「為了雙十一，小商家們從每年6月後就開始準備貨物，通常都要備貨兩倍。而真正能夠賣出去的也就1到1.2倍，其餘的貨物都銷不掉，這是一種浪費，也讓小賣家們面臨巨大的資金壓力。」

以本次雙十一為例，數據顯示，富貴鳥品牌雙十一的銷售目標是3000萬元，而備貨價值則達7000萬元。知名男裝柒牌的目標銷售額為5000萬，備貨則達2億元。如果說大型品牌尚能承擔這樣的存貨壓力，而對中小品牌來說，這無疑是巨大的壓力。

此外，天貓商家的服務質量、淘寶賣家的商品質量、第三方物流的運輸能力等，都被認為存在隱憂。

據前述《第一財經日報》報導，根據中國電子商務研究中心投訴案例的歷年統計，中國電子商務研究中心助理分析師姚建芳對本報記者表示：「每年『雙11』是網購用戶的投訴高峰期，與『3•15』並列兩大高峰值；投訴量大約是平常的1.5倍。」

姚建芳稱，除了出現假價格、假貨現象外，電商購物還可能會出現售後服務不到位，無理由退貨不成功等問題。

據新華網報導，中國消費者協會律師團團長邱寶昌認為，「雙十一」帶來的盛宴，消費者關心的並不僅是購買方式，更是購買成本、產品的質量和服務的品質。能為消費者提供更多便捷的服務者，才是未來的大贏家。

「雙十一」能走多遠？

「雙十一」人為製造了一場巨大的購物狂歡，但高峰之後必然迎來的反差在所難免，專家認為，短時集中的衝量銷售未必是好現象。

據新華網報導，有專家測算，如果按照年均40%增速計算，預計「十二五」末我國網絡消費交易額將突破3萬億元。如果電商也走上「坐地收錢」的老路，與傳統商場收進場費就並無區別，優勢也將不再。

「目前電商仍處於發展初級階段，思維上更像傳統渠道，追求低價走量。」姜奇平直言不諱地說，但互聯網最大長處不在比價，而是實現差異化。

據《經濟參考報》報導，億邦動力總編輯賈鵬雷表示，中國電商的發展速度在全世界都是最快的，電商需要速度來支撐發展。但是問題也不能忽略，以雙十一來說，它就是把雙刃劍，雖然清除了很多庫存，可以衝量，但是過於集中的銷售，導致節前節後都缺乏訂單，這在零售業上也不是個好現象。

他表示，中國電商的發展還很不均衡，目前華東和華南電商表現尤其出色，但是其他地區則相去甚遠，這也是有待積極開發的新領域。

零點集團諮詢師徐興旺也表示，消費者的成長速度是很快的，作為網購主力的80後，之前由於收入不高，所以對價格比較敏感。但是隨著80後收入的提高，對價格的敏感性在降低，對於品質的要求也在逐漸提高，現在奢侈品網商的崛起就是一種例證。

中國社科院信息化研究中心秘書長姜奇平表示，現在電商都在拼價格，目前這樣拼還有生存空間，但是難以長久。「因為網上比價很容易，很容易找到比實體店更低的價格。但是用不了幾年，差價就會逐步消失，如果不能提前轉型，就會像團購網站那樣倒掉一大批。」姜奇平建議，電商應該逐步嘗試差異化的產品、設計和推薦，通過差異化，才能有所溢價，才會充分發揮大數據、信息化的優勢。