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东方希望刘永行：务实经营造就传奇

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　白手起家，却创造了一个庞大的商业王国;公司不上市，不做房地产，自嘲不善于和政府拉关系，却连续10年不下富豪榜，被誉为财富“常青藤”……东方希望集团董事长刘永行的故事充满了传奇色彩。这种传奇不是投机取巧带来的，而是务实经营造就的。

　　白手起家，从艰苦的养殖业起步，在不起眼的饲料业发展壮大，之后又进军重工业，创造出一个庞大的制造业王国;公司不上市，不做房地产，自嘲不善于和政府拉关系，却连续10年不下富豪榜，被誉为财富“常青藤”……东方希望集团董事长刘永行的故事充满了传奇色彩。

　 　这种传奇不是投机取巧带来的，而是务实经营造就的。刘永行是典型的实业家，管理以稳健、务实、精益见长。“有人说我很保守，但也有人说我很激进。其实， 我就是希望我的企业能一直健康地活着。”刘永行根据自身实际选择具有相对优势的产业进行布局;做聪明的第二，保持相对优势，以把更多的资源有效地运用到更 为合理的方向;在基础管理上精益求精，将效率发挥到极致，通过管理挖潜来提高利润率;在招聘内行人才既需要高成本、稳定性又不够好的情况下，提出“只用外 行，不用内行”;在公司做大做强的过程中，为防止出现大企业病，提出把大公司拆小的解决方案等。这些都是刘永行的务实经营之道。

　　刘永行简介

　 　刘永行，1948年6月出生于四川省新津县。1982年，刘永行与其另三个兄弟各自辞去公职共同创业，从孵鸡、养鹌鹑开始，完成了1000万元的原始积 累，并成立了希望集团。1995年，刘永行四兄弟明晰产权，进行资产重组，各自在相关领域发展，刘永行成立东方希望集团。

　　东方希望集团目前已发展成为集农业、重化工业产业链等为一体的特大型民营企业集团。2002年至2003年，刘永行正式进入第二主业——铝电复合体产业，分别在内蒙古、山东、河南等地建设年产规模百万吨的电铝项目和氧化铝项目。

　　从2000年开始, 连续10年，刘永行从未下过《福布斯》中国富豪榜，并于2001年、2008年位居《福布斯》中国富豪榜首富。

　　企业相对论

　 　刘永行在经营战略上有一个著名的理论——企业相对论。他认为，“在企业经营活动中最重要的是什么?是创造自己的相对优势。竞争经济中，优势、劣势都不是 绝对的，一切都在变化，无论大公司、小厂，都有自己的相对优势，就看你如何去发掘。任何企业只要把自己的相对优势充分发挥，避免自己的弱点，就能在市场竞 争中取胜。创造无数个相对优势，就可在市场中形成绝对优势。”事实上，这就是企业作为一个主体，能以多高的效率运用社会资源的比拼。

　　走窄门，进蓝海

　 　从刘永行兄弟最初养鹌鹑创业时期的表现，就可以嗅到一丝相对论雏形的味道。1984年的中国，创业风潮正起。很多人不约而同地选择从贸易做起，先赚钱再 说。但刘永行兄弟却没有走这条路。刘永行后来说，我们从来就选择最艰难的道路去走。简单的话背后道理深刻——难的路，走的人少，反而容易走通。草根出身， 熟悉中国农村的刘永行兄弟，选择了饲料业作为发展方向，后来的事实证明，这一选择是立足于自身实际情况、扬长避短的明智之举。

　　靠饲料业 发家之后，2002年刘永行又主动进行了第二产业的布局，东方希望斥资百亿，大举杀入铝电一体化项目。对于重化工业的切入也是刘永行经过思考后的抉择：要 在转型行业内和国企竞争，避免和民企竞争，因为相对国有企业来说，东方希望集团有体制上的优势，效率比国企高得多。刘永行说，“那些企业都是被绑起来和我 们竞争的，怎么争得过我们呢?”

　　刘永行选定的重工业项目十分符合这一要求，不仅属于资金密集型行业，进入门槛高，中小型民企根本无力加入竞争，而且竞争对象主要是国企。在看似风险极大的局面中，刘永行超速度建设，抓住机会抢占原料地，打开了局面，很快实现了盈利。

劉永行：東方希望要在產能過剩的行業紅海里開辟藍色航道

上臺演講時，“40後”的東方希望集團董事長劉永行並沒有按“規矩”走兩側的臺階，而是從中間一步跨上了半米高的臺子。

在12月2日的第一財經年度峰會上，有2位演講者如此上臺，另一位，是70後的摩拜單車CEO王曉峰。

站在演講臺上，68歲的劉永行問了自己一個問題：現在經濟從高速發展期進入了困難時期，社會也進入了互聯網、大數據時代，可是，東方希望從事的還是傳統行業，要怎麽應對?

接著，他自問自答——東方希望雖然身處經濟紅海之中，但“我們想駕駛自己綠色的帆船，開辟一道屬於自己專用的藍色的航道。”

投身紅海34年

所謂身處紅海，是指東方希望在34年的創業發展歷程中，不管是前20年聚焦的飼料行業，還是後14年聚焦的重化工業，都是大家公認的最困難的行業，產能過剩嚴重。尤其是重化工業，是重資產行業，對資金需求量極大，再加上產能過剩，長時間全行業虧損，發展難度極大。

作為我國改革開放後建立的第一批民營企業，上世紀80年代，東方希望從做飼料開始起步，目前在飼料行業有100多個工廠分布在中國以及東南亞。2001年東方希望又開始進入重化工行業，涉足電力、有色金屬、生物化工、煤化工等，在內蒙古、新疆、重慶、河南、山西等地建設大型熱電、電解鋁、氧化鋁等重化工廠。

目前，東方希望已經成為集農業和重化工業等為一體的特大型民營企業集團，年產值約700億元。這其中，尤其以重化工業為重。目前，東方希望95%以上資產分布在重化工業，5%分布在飼料行業。

作為供給側結構性改革的五大任務，“去產能”首當其沖。本輪去產能主要是針對包括鋼鐵、煤炭、水泥、電解鋁、平板玻璃、多晶矽等行業。

以電解鋁為例，數據顯示，截至2015年底，我國累計關停電解鋁產能達815萬噸。與此同時，電解鋁產能利用率恢複到80%以上。而在此前的2013年和2014年，中國電解鋁的產能利用率分別為68.9%、71%。

不過，劉永行更願意透過紛繁的變化，去看到那些相對不變的內涵。在他看來，互聯網、大數據不過20年，飛機、電氣化不過百年，工業革命也不過300年，與大自然、宇宙相比，這些只不過是嬰兒。從這個角度定戰略，就可以以不變應萬變。

以不變應萬變，就形成了一個風格特別一致，特點異常鮮明卻也相對“異數”的東方希望——堅持在最傳統的行業經營，不追趕時髦的商業潮流。

但更重要的是，這34年來，不管出現什麽困難，劉永行說，東方希望做到了在集團層面沒有出現過一年甚至一個月的虧損。

在產能過剩的行業里，如何做到這一點?

劉永行特別喜歡用老子的思想來闡釋企業的戰略和自己的判斷，他將之歸納為“勢、道、術”三個層面——順勢卻不隨流、明道而非常路、習術要善修正。

具體來說，就是要順應大自然之勢，而不一定隨經濟形勢變化潮流，所以東方希望的發展道路很少調整。而且即使在農業和生產資料最傳統的行業經營，但東方希望會在工具、方法上不斷改進。

劉永行說，雖然現在都說形勢不好，微觀企業也確實難以改變整個宏觀形勢，但是只要自己的思路、方法正確，管理改進快，不被淘汰，那麽企業就會變得強大，變得領先。“我們依靠內生能力，最終各種效率都有增長。”

做小“小數據”

內生的能力，包括了成本觀念、價值觀念、管理觀念、投資觀念，依據建立在科學規律基礎上的正確觀念，把員工的潛能充分發揮起來。

在東方希望的官網上，劉永行的投資理念被總結為——既好、又快，還要消除一切形式的浪費，其中“好”是前提，“快”和“消除一切形式的浪費”是手段。

消除一切形式的消費，就是在投資、生產過程中一切以滿足功能不浪費為原則。比如，同樣產能的工廠，能用沙漠戈壁就不占農田，十畝地能保證功能絕對不用十一畝地。投資上以“現代化、信息化、自動化、規模化、集約化、露天化”和“多用機器少用人”為目標。

由此一來，對大自然的索取最少，對資金占用最少，對大自然的精華人力資源浪費最少，企業財務費用、折舊費用、原料費用更低，競爭力就更強。

劉永行和東方希望在這些年里，做的最執著的一個工作，就是降低成本、提高效率，這也是劉永行戰勝對手並保持盈利的關鍵。

11月2日，劉永行到包頭希鋁檢查，這是東方希望進入的第一個重化工項目。劉永行就提出，99.85%鋁應該自然生產，不要特意去追求使用最好的氧化鋁和碳塊;要加強工藝管理及生產管理，不以增加成本為代價，吃粗糧產精品，達到少消耗多產出降本增效的目的，並減少對大自然的索取。

為了做小“小數據”，在重化工業領域，劉永行正在新疆推進一個循環經濟產業鏈的實踐。

這也是劉永行所言的“駕駛自己綠色的帆船，開辟一道屬於自己專用的藍色的航道”。

2010年12月，東方希望在新疆準東煤電化工基地投資建設煤、電、鋁大型一體化循環產業項目。5年內累計投資超過了350億元人民幣，其中新疆希鋁已成為昌吉州最大的工業企業之一。

今年4月8日，東方希望在準東經濟技術開發區的年產3萬噸多晶矽項目開工。這是這個循環經濟產業鏈的重要一環。

準東經濟技術開發區是依托準東煤田規劃建設的大型煤電煤化工產業示範區，是國家第十四個煤炭基地的重要組成部分。準東煤田總面積1.5萬平方公里，煤炭資源預測儲量3900億噸。

劉永行介紹說，在這個循環經濟產業鏈的前端，首先使用當地的煤來生產電，年產約500億度電，以及發電後剩余的大量低品位的蒸汽;在中端，用這些電，來生產鋁、鋁合金、碳素、粉煤灰、多晶矽等一系列產品。到了後端，則是用自己生產的多晶矽供東方希望及下遊企業生產約500億度的太陽能電力。而未來，還要發展農業養殖產業，形成超級產業生態循環互聯網。

由此，就形成了一個“煤谷”、“電谷”、“鋁谷”、“矽谷”、化工谷、生物谷的“六谷豐登”的局面。

而且，中間所有的產品基本上都零能耗。這幾十平方公里的工業產業集群里，沒有一滴水外排，全部循環使用。

這個多產業集群生產模式，劉永行稱之為對互聯網思維的逆向思維，反向操作。在這個能源局域網、產業生態循環互聯網中，大幅度減少包裝、運費和交易成本。

同時，通過對大數據的逆向思維、反向操作，讓企業經營的一些指標數據越來越小，比如單位占地最少，投資浪費最小，勞動力最少，耗水量最少，能耗最少，排放最少，周轉時間更少。也只有這樣，企業的競爭力就可能是全球“第一”。

“(一)是整數中最小的一個數，是我們追求的小目標，而不是大。我們從來不考慮什麽世界500強，從來不考慮今年銷售多少。當你把小數據做好了，自然結果就出來了。”劉永行說。

結果就是，“這里的發電量是三峽電站的一半，成本也是三峽的一半。”

而到了“十三五”末，新疆希鋁將實現投資超千億，產值超千億，利潤過百億，稅收過百億的企業規模。

在演講中，劉永行多次提到“極致”，比如東方希望晉中鋁業項目開工，要打造鋁系綜合循環經濟項目，建成集“煤、電、鋁、化工”於一體的大型循環經濟產業基地。從2015年9月建設到2016年4月投產，只用了七個月時間，而通常是需要三年的。同樣，這里電耗全球最低，水耗零排放，占地也是最少的。

做好“小數據”之後，劉永行說，企業對銀行的依賴，對上市融資的需求就降低了。“我們可以不追求上市，不去求銀行，不找投資者，不把精力放在公關宣傳上。”

與此同時，身處最傳統、最困難的行業，在最困難的今天，劉永行說自己看好未來。

作為看好未來的一個證明，東方希望今年計劃投資100億元，而且主要用企業利潤來投資，今年還減少了20億元的銀行貸款。而明年，劉永行說，東方希望計劃投資150億元。

劉永行：要降低成本、要提高人力資源效率

投資人說 2017-03-09 10:31

本文由投資人說（微信ID: touzirenshuo）授權i黑馬發布。

投投觀察到，最近有很多人在找工作。在和一些資深朋友私聊過以後，投投發現，有相當一部分人離職的原因是待遇達不到預期。誠然，最近幾年，我們也可以看到各行各業的工資水平普遍都在上漲，人力成本已經成為企業的一大開銷。

工資的問題讓勞資雙方都感到了壓力，東方希望集團董事長劉永行先生認為，工資單邊上漲的態勢是不可持續的，而企業為了生存則必須要提高人力資源效率。

1 效率是根本

82年，我和另外三個兄弟各自辭去公職共同創業。到了91年，東方希望集團在成都成立，我任董事長。95年，集團「分家」，我用13家公司組建了東方希望集團，做董事長。

80年代末期和90年代初期，那時由於社會平均工資比較低，工資占利潤的比例只有5%左右。後來這個比重一直在上升，一直提高到了10%、30%，甚至70%。往回看，十年來，工資增長了10倍。未來10年還能增長10倍麽？我告訴大家，沒有可能。10年之後城市居民的工資如果不增加5倍的話，老百姓不會答應，但增加5倍我們絕對承受不起，我們是生產型企業，因為就現在的水平，只需要再增加100—200元，我們就沒有利潤了，就堅持不下去了。

市場是殘酷的，市場不相信眼淚，市場不同情失敗者，這些年我深有感觸，那怎麽辦，只能提高人力資源效率。

我們看電視，你看皇宮主要就是皇帝和皇後兩個人，但卻要幾千人來服務。這其中真正為皇帝和皇後服務的有多少人？恐怕不到100個吧。問題是他們又要找200個人來服務這100個人，這200個人又需要300個人來服務。其實，很多單位如果將人砍掉一半，效率會更高，因為人一多，一些低素質的人就把效率拉下來了。我喜歡思考，有時間就想，對效率的研究是我的第一優勢。

效率是構成成本的重要因素，本來成本里面就包含了效率，但因為它太重要了，我把它們並列在一起，就是為了強調成本和效率的重要性。在效率中，最重要的就是人力資源效率。效率是企業成本競爭的根本。韓國人在中國的企業沒有管好，但在韓國的都很好，為什麽？因為中國人做事不到位！對此我思考了很久。我們與先進國家和未來的壓力相比，我感受到了危機。要施加壓力，用心想辦法，設定目標，給員工講明，如果工作到位可以拿到什麽工資，要形成上升梯度。達到韓國的水平，員工就可以拿到高工資，不加班，效率還高。

2 應該怎樣員工的待遇

在中國進入買方市場之後，技術趨同了，全是價廉物美的東西，這時高利潤、高成本便行不通了。所以，往後我們的核心競爭力就在於成本，而成本的來源就是效率，效率最根本的東西就是人力資源效率。

人力資源成本抓不好就會呈剛性增長，讓我們沒有有辦法度過難關。因為企業要生存下去，因為員工的工資要增加，我不想讓員工失業，所以這個必須不斷提高勞動效率，但這需要大家配合。誰不配合，誰阻礙改進，不願意付出努力，我們就淘汰誰。如果不這樣，發展下去就會失控，失控的企業會墻倒眾人推，垮起來快得很。英特爾的董事長說：「只有充滿危機感的企業家才能生存下去，優秀企業家應該是充滿危機感的偏執狂。」他的觀點我認為是正確的，因為我就是這樣的偏執狂，我成天想到危機。成天唱贊歌卻看不到危機的企業遲早要倒閉，我們不抓好的話也會慢性死亡。

互聯網是很好的平臺，但是不能什麽人都是互聯網企業，什麽人都把自己的企業說成互聯網企業。這是一個好東西，我們關註它，利用它，使用它，享受它，來提高我們的效率。我就是互聯網的用戶，它利用我們去賺取眼球，各取所需，所以這個社會我認為現在是一個非常好的狀態，但是我們很多人把它說過頭了，說得像神一樣。這個話在2009年我就說過，現在還是這樣，我還是這樣說。

我覺得中國企業和世界500強還是有很大差別。中國不缺戰略，缺的是戰術，細節的東西。中國人隨意性強，我們要跟這個弱點作鬥爭，怎麽去節約一度電、一噸水、一個勞動力消耗？都是做企業的人應該想的問題。所有的細節都合適，自然就成了戰略。創業者不要過高估計現在的能力，但也不要低估，要通過自己的努力奮鬥三年、五年、十年，要先生存下去、兼顧發展反而容易成功。

我認為，員工的待遇只有通過加大勞動生產率來提高。

3 人性化管理

什麽叫人性化管理？這個問題容易理解錯。很多人誤以為人性化管理就是自由上下班，工資隨便拿。這樣是人性化管理嗎？不是，這樣容易培養人的惰性，根本無法喚醒我們身上的英雄基因。「睡覺睡到自然醒」——多睡一會兒就是尊重人性嗎？不是。「數錢數到手抽筋」——一味希望輕松地得到就容易不思進取，人自然就會變蠢，這是尊重人性嗎？也不是！即使目前沒有錢，如果我們把能力發揮出來，為社會做出了更大的貢獻，組建了一個優秀團隊，在其中做更大的事，收獲就會隨之而來，有自信的人自然能夠做到這一點。

我認為，人性化管理就是尊重人的本性，把人的潛能最大限度、最有效率地開發出來，讓他們去做卓有成效的事情，為社會做出更大的貢獻，從而受到社會的尊重，並獲得應有回報的管理。我的定義可能與別人不一樣，人家的定義可能是工作輕松，隨便上下班，彈性工作制，也許那也是人性化管理的一個方面。如果我們的能力非常高，能承擔很重要的責任時，能夠自由進行卓有成效地工作時，我想，任何一個領導者都會充分放權給他，而不會過分地約束他。

每個人都有無限的潛能，每個人身上都有英雄基因。我曾花了很多時間思考人的潛能問題。從生物進化論的觀點來看，我們歷經了幾十億次進化，凡是不能戰勝大自然設定的惡劣條件的統統消亡了，只有經受住了大自然嚴酷考驗的生物才可能生存。在戰勝困難的過程中，我們祖先的基因經過了無數次調整。我們能夠生存到現在，之所以成為萬物之靈的人，是因為祖先已經在我們的身體里註入了戰勝任何困難的基因，這種基因一方面是體能的，但更多的是智能的。

人的生命是最寶貴的，我們要尊重生命，尊重人性。我們要努力研究每個動作的合理性，消除操作中的無效動作和無效環節，通過各種途徑努力提高工作效率。要愛惜員工的時間，愛護員工的身體，不讓大家做無謂勞動，這也是人性化管理。

4 遠離自己的「舒適區」

人必須不斷擴大自己的「舒適區」。我們要不斷把「非舒適區」擴大成「舒適區」。其實，任何事情都一樣，每提高一步都是艱難的，但如果你開發潛能，堅持下去，雖然要經歷艱難險阻，但成功卻是自然而然的事情。所以說，優秀的人都需要挑戰極限，企業也需要挑戰極限，就像奧林匹克運動會，每項競賽都是一個不斷挑戰自我、挑戰極限的過程。

我們在管理上要施加壓力，施加壓力就是要有點苦味，就要有點痛苦的感覺，就要有點力不從心的感覺，就要有點緊張不適應的感覺。如果任何改革都讓你輕輕松松，讓你舒舒服服，輕而易舉就能推廣下去，這個改革力度肯定不夠。我相信大家都有這種感覺，當某件事情壓力比較大時，你努力去做，就可能取得成功。連續做幾年以後，你就會感到提高很大。你沒有壓力，輕輕松松，幾年以後你就廢了。當年國家科委主任宋健到我們這里來，看到我們高興得不得了，他就說我們的專家教授、科研人員傻得很，成天就待在機關里面，端杯茶看報紙。工作幾年，這些優秀人才基本上都被廢掉了。為什麽呢？躺在「舒適區」里感到很輕松，但輕松不能鍛煉人。你只有訓練得很苦，快要受不了了，適應的就提高了，不適應的就被淘汰了。

5 如何做好領導者

取得了一點成績的幹部要走怎麽辦？沒有關系，讓他走。如果為了留下他們，就采用升職加薪的辦法，這是自殺行為。你是總經理，你的責任就是把公司搞好，就是帶領員工努力向上。如果為了私利，抱怨這也不是那也不是，我們就主動淘汰你。我們不搞苦行僧主義，但也絕不用錢來留人。什麽叫鼓勵呢？你做得好，及時給予肯定，讓你具有自信心，讓你相信自己能夠做得更好。鼓勵和獎勵不同，我們要用獎勵的方式，但更重要的是用鼓勵的方式。我們掙錢是工作的自然結果，比較好的物質待遇是自然結果。

領導者的職責是什麽？就是選好人，用好人。把人選對了、用好了，差的公司可以變好，反之，好的公司也要弄垮。領導者要引導企業前進，要發現人才，充分使用人才，要把有潛質的人才推向相應崗位，讓他們的才能充分發揮出來。要讓人才充分發揮，就要給他們創造一些條件。下面來請示匯報工作，你要給他出點子，這些需要做，但這是比較低層次的，更重要的是你怎樣發現人才、培養人才，幫助他們開展工作，並教給他們一些方法，這才是領導者。你可以走在前面，但不一定都在前面，更多的時候你要站在旁邊看，讓他們去跑，你也可以在後面推著他們走。作為領導者，你走慢了，成了人家的絆腳石，你就應該讓路。你在前面就必須比人家跑得快，這才是真正的領路人。

領導要把成績讓給下屬，不要一有成績就攬在自己身上。公司的成績就是總經理的成績，大家知道的。但是，每個具體的成績都要讓給下屬，下屬才會心存感激，把工作做得更好。成績要讓給下屬，責任要自己承擔，承擔責任與掩飾失誤是兩碼事，有人掩飾下屬的失誤是為了建立個人感情，這是走邪路。我們一定要當員工的鋪路人，教會員工在路上跑，你也可以在前面領跑。在前面領跑，在旁邊觀察，在後邊推動，都是為了幫助員工成長。

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