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為了讓家族肉乾生意走出夕陽產 業，王陳山用現代化的企業經營理念，從原本只有小小一間店的生意，搖身一變成了遍布亞洲7國、175間分店的肉乾王國，營收更從約700萬元暴增至23億 元，他是如何辦到的？

撰文‧徐介凡 攝影‧吳東岳誰是亞洲肉乾大王？答案是美珍香的第二代掌門人王陳山。

美珍香目前在亞洲七個國家，共有一七五家分店；在新加坡、馬來西亞、台灣、中國與韓國都設有肉乾生產工廠。堅持只用豬後腿肉製造肉乾的美珍香，每年光生肉 的進貨量就超過四千噸，若以每條豬腿七公斤來計算，相當於五十七萬條豬腿。

年營業額二十三．二八億元

全因當初的一個轉念

龐大的肉乾生產量，也為這個肉乾王國，帶進年營收約星幣一億元（新台幣約二十三．二八億元），淨利率一○％的亮麗財務數字，更讓全亞洲的法人不斷登門拜 訪。

只是，很少有人知道，美珍香這家已有七十七年歷史的肉乾店，直到王陳山於二十多年前接手後，才能有如今的巨大變化。

「我做生意憑感覺、而非計畫，時機成熟、準備充足、感覺對了，就放手去衝。」王陳山說，在他心裡，經營肉乾店是藝術，不是一門科學，打造亞洲連鎖肉乾王 國，更是源自一個夕陽產業逼不得已的改變。

一九七三年，身為家中長子的王陳山還在就讀高中，已開始幫忙家裡賣肉乾，但當時的店名並非美珍香，而是他父親所創辦的合眾，美珍香則是舅公張瑞意所經營。

王陳山回憶，當時烘烤肉乾心裡總想著，「畢業後，我必定得接手經營這間肉乾店，但這只是個沒有發展的夕陽產業，我的人生豈不是全完了？」當年一間肉乾店每 天的營業額，平均只有星幣八百元，利潤只有三％；加上為了節省支出，全採前店後廠形式，每天從早到晚的生活都在店裡。王陳山回憶，「經常被同學嘲笑滿身都 是肉乾味，」也因此，在新加坡從事肉乾工作者，多為五、六十歲、只求一家三餐溫飽的老人。「我跟同學說以後要賣肉乾，每個都笑我，說我沒有未來。」王陳山 嘆了口氣說。

「做肉乾，像從小就已經被安排好的使命一般。」但，看著所有肉乾同業，年輕的他認為，肉乾的發展若只有一家店面，就到了盡頭。「如果，把傳統手工生產的肉 乾變成工廠生產，產量增加，應該也能多賣些地方。」王陳山認為，工廠化是讓這個夕陽產業找到出路的關鍵。

苦戰三年拿下的勝利

生產、通路、銷售關卡重重這個想法，一開始就碰上極大的阻力。先是同業的不看好，傳統肉乾製作過程，從切肉、拌料、鋪肉到烘烤，每個過程都會影響到肉乾的 風味；同業認為，機器取代人工，只會讓美味削減。

此外，家中長輩也不支持王陳山，像他父親就認為工廠生產，祕方可能會被偷學，讓競爭者增加。

儘管諸多不順，但王陳山越往下思考，就越耐不住嘗試的念頭，決定接手家族事業。一九七九年，王陳山服完兵役正式接手合眾肉乾店生意後，即向新加坡政府申請 了一間工廠，試圖用機械化方式製作肉乾。

由於沒有任何同業這麼做，一切都得自己想辦法，連機器都得自己設計；而且資金不多，沒有失敗的本錢。王陳山花了超過一年，工廠才從只有切肉機、絞肉機等生 肉處理機器，陸續擴充到有大型烤爐等設備。

「當時每天凌晨五、六點，豬肉送到工廠以後，我們就得開始忙著去筋、去骨、結冰、切割、醃漬、烘烤等，再送到店裡去賣，每天都要做到晚上七、八點才能休 息。」王陳山回憶。

然而，他們果然碰上同業所預言——「走味」的問題。「我常跟別人說，做三個人的飯很好吃，做三百個人就不見得好吃了。」王陳山說，最終的解決方案是，包括 鋪肉、炭烤，與去除燒焦等無法被機械取代的工作，就都由人力進行；肉乾在工廠只做成七分熟的半成品，送到店面後再進行最後烘烤的動作。這一步，又花了他半 年時間。

當王陳山才欣喜於採機械生產仍能保留肉乾美味的同時，卻又面臨另一個問題。

當時美珍香的銷售店面，只有自己家族的兩間，銷售數量有限，但工廠生產量大，現烤肉乾保存期限又只有七天，經常發生賣不完必須報廢，徒增成本的情況。

王陳山發現，美珍香年營收在一年內成長五成到星幣三十萬元，卻始終沒有同業跟進蓋工廠。因為即使銷售量增加，但由於報廢的問題，導致美珍香的利潤不增反 減。

二百萬美元一年賠光

中、港市場遭遇大挫敗

一九八二年，王陳山做出一大創舉，首度嘗試將肉乾擺到超市去賣；結果一炮而紅，光是過年前兩周的營業額就達星幣五十萬元，不但解決了產量無法去化、肉乾必 須報廢的問題，超市銷售通路打開後，美珍香的知名度跟著增加，生意變得更熱絡了。

這個讓王陳山首嘗勝利喜悅的戰果，讓他順利賺到擴張事業版圖的第一桶金。

三年後，美珍香進軍馬來西亞市場。「馬來西亞華人的風俗習慣跟新加坡很接近，人口又多，我們覺得應該是很有發展的市場。」王陳山說，第一次在國外開分店， 雖然沒有經驗，但因為市場反應與預期相當，頭一年就成功獲利。到一九九○年，美珍香在星、馬兩國，已有超過二十家分店。

人一旦搭上順風車，膽子就變大了，一九九○年，王陳山決定到香港與中國開設分店，「我去香港時，看到香港人都愛吃肉乾，人口又密集，覺得這是個大有潛力的 市場。」王陳山回憶，當時正好碰上中國政府鼓勵企業與外國企業合資，二話不說就投入資金，結果，這次讓大膽的他摔了一大跤。

「我在北京投資二百萬美元的肉乾廠，不到一年時間就血本無歸，打道回府。」提及此事，王陳山不斷搖頭，當時與中國的國營企業合資，沒想到錢一到位後，官員 們無心經營生意，而是四處買新車、玩樂。一年過去，投資資金所剩無幾，不敢得罪官員的他，也只好認賠殺出。

屋漏偏逢連夜雨，另一頭也出現資金問題，由代理商在香港開設的加盟店，為了省租金開在上環，卻因為產品價位偏高、與當地消費者習慣不同，投入的一百萬港 元，在一年內花個精光。

但王陳山像著了魔似的，仍打算奮力一搏，儘管第一間店大賠，他寧可不收任何權利金，建議香港加盟主大舉擴店到五間；然而店數持續增加，業績卻始終未見起 色。

一口氣遭到兩次失敗的重擊，迫使王陳山重新認真思考，自己的策略到底哪裡出了錯。他回過頭觀察星、馬市場的銷售，猛然發現，新加坡因為深耕已久，多數人都 認識美珍香品牌，名氣夠大，銷售自然暢旺。而馬來西亞的成功，也因為馬來西亞人經常造訪新加坡，對美珍香品牌早有認知。

在香奈兒旁邊賣肉乾

高價化、精品化的成功祕訣因此，要想攻進新市場，王陳山決定「只有在各大重要城市一起開分店，打造全國的品牌形象，這樣做才能成功。」這步想通了，即使面 對虧損累累的處境，王陳山仍一舉將香港分店擴充到十五間之多，甚至在銅鑼灣挑了間只有七坪大小、租金卻要三十三萬港元，位於購物區精華地段的店面，以建立 民眾對美珍香肉乾品牌高價位的形象。

儘管如此，美珍香香港分店好不容易經營到損益兩平，已是十年光景過去了。

但這是值得的，如今香港美珍香每年可穩定貢獻星幣百萬元以上的權利金。同樣的模式，王陳山也在台灣複製，他選店面，挑在台北市東區商圈；雖然房租貴，但卻 因為附近都是賣名牌的精品店，讓高價位的美珍香不但成為名牌，消費者認同度也較高，營業額反而創下佳績。

二○○三年，王陳山複製台灣與香港「精品店」的成功經驗，再度進軍中國漳州市場，鎖定精華地段開設分店。果然如他所料，在第一年就達到損益兩平，爾後陸續 到北京、上海等地開設分店，都有一樣的成績；也因此，短短六年內，在中國他一口氣展店六十家，且接下來還會持續擴張。

「這二十年來在亞洲擴張事業，我都有計畫，卻統統都出現意想不到的變化，所以，現在我做生意憑的是感覺。」王陳山笑說，今年他將帶領美珍香進駐韓國，就是 跟著自己的感覺走。

一年內，他收到超過五百封來自韓國要求加盟代理的信，加上許多韓國客人持續反映美珍香的肉乾非常適合在韓國銷售，「也許，這就是感覺對了吧。」王陳山不注 重精密的市場數據，而全視顧客的現場反應，如今的他，還會親自瀏覽每一封電子郵件。

「牌子掛上去後，就不要再把它拿下來了。」王陳山回憶當年張瑞意把美珍香招牌交到他手上那天所說的話，至今仍情緒激動。對他而言，這不僅是一個家族世代的 傳承，更是他從小到大使命的開始。

王陳山

出生：1957年

現職：美珍香合眾公司董事長

學歷：新加坡實明高中

經歷：美珍香職員

王陳山大事紀

1973年 王陳山在自家合眾肉乾店打工，每天營業額星幣800元1979年 王陳山將傳統手工生產肉乾，改為工廠量化生產，同年正式接掌合眾營運1982年 王陳山將合眾肉乾擺在超市上架，2周營收超過星幣50萬元1985年 正式接掌美珍香營運，分店擴張至8間，同時開始進軍亞洲市場1988年 美珍香年營收首度超過星幣1000萬元，淨利率約5％1990年 投資北京肉乾廠，慘賠200萬美元2000年 美珍香進軍台灣，三年慘賠星幣3000萬元2003年 美珍香在中國廈門捲土重來，業績大好迅速拓點，每年至少開10間2009年 美珍香營收突破星幣1億元，淨利率倍增至10％

肉乾的亞洲天王

——美珍香175間分店遍布亞洲，年產能超過3300噸新加坡 馬來西亞 台灣 中國 韓國進入時間（年） 1933 1985 2000 2003 2010 分店數（間） 33 18 36 62 5 工廠產能（年/噸） 900 300 300 1600 200 註：未設工廠國家包括香港、菲律賓和印尼，分店數分別為15、1、5間；亞洲總分店數為175間。

有去街市買餸的人，一定知道貨品以平見稱的佳寶；在百佳、惠康兩大超市夾擊下，佳寶仍能在十二年內，由一間細鋪擴展至六十五間分店，建立每年營業額逾十億元的小型超市王國。

佳寶的創辦人林曉毅，八○年偷渡來港，住在筲箕灣木屋區做無牌小販，憑着一個「平」字，令他成為凍肉大王，進駐半山千萬豪宅，身家保守估計逾三億元。

紅色為主的裝潢，光猛明亮的店面，表面看來，佳寶和一般街市的凍肉店無甚分別，但入內一看，便發現價格平到匪夷所思。

街市賣十六、七元一磅的雪藏雞翼，它賣二十四元兩磅，每星期可以賣出近三十噸；平常最少賣兩、三元一塊的漢堡扒，在佳寶十元有十二塊，難怪大批電車男在高登討論區分享各種煮法；就連特首曾蔭權去年落區巡視，行過佳寶亦不禁問句：「點解可以咁平？」

林 曉毅表示從不做蝕本生意，只是薄利多銷，「好似呢隻台灣即食麵，我入貨五蚊八毫，計埋成本賣十蚊九毫，我已經覺得利潤唔錯，但人哋賣十四蚊。」他拆解自己 賣得較行家平的原因：「我哋八成貨直接同廠家入，唔經代理。貨到埗後，全部自己做物流分貨落鋪，唔使俾人賺多幾重錢，咪平啲囉。」

跑美食展搵貨源

為了直接向廠家採購平靚正貨品，七、八年前林曉毅已跑到上海、新加坡及泰國等地的美食展搵貨源，「如果淨係靠香港代理入貨，根本無可能做得大，因為人哋俾咩你，你就賣咩，無控制權。」

最初，籍籍無名的佳寶並未獲得廠家青睞，「佢哋完全唔睬你，我喺美食展等廠家，由佢哋開工等到收工，排到最尾，先俾十幾分鐘我講。好似十蚊十二塊嘅巴西Sadia牛肉漢堡扒，暫時香港應該得我有得賣，當初就喺上海美食展等佢十幾個鐘傾返嚟。」

得罪代理商

為 了可以和廠家直接建立關係，他不惜以較幫襯代理更貴的價錢取貨，「開頭俾貴啲唔緊要，最重要係之後可以合作。」但由於他手法獨行獨斷，經常打破行規，故得 罪不少行內人。有代理商說：「大家都係搵飯食，就算係兩大超市都會透過代理攞貨，但佢就唔係，一見啲貨好賣，就自己聯絡廠家。」

林曉毅也直認不諱：「試吓嘛，唔試過點知得唔得。」而且他三不五時要求代理商減價，故部分代理商索性封殺佳寶，不做它生意，但他早已習慣，苦笑說：「好似廚師牌雞肉腸，人哋間間都有得賣，但我哋無。」

惟商場始終利字當頭，而且對代理商而言，佳寶不設上架費及雜費，數期僅一個月，較兩大超市普遍四十五天至兩個月短，因此也有不少人供貨給佳寶，有代理說：「百佳、惠康要收上架費、宣傳費、搬運費等等，所以我哋定價實貴少少，但俾佳寶嘅就係實價。」

對公司的一切，林曉毅瞭如指掌，巡鋪時隨手拿起一條龍脷柳，便開始說：「你睇吓呢條龍脷，一定要有中間骨嘅紋先係靚貨。」轉頭行到凍肉檔，發現價錢牌有誤，即向員工說：「阿姐，你價錢牌插錯呀，呢種係安格斯牛肋條，唔係巴西牛肋條。」

原來每件貨品，他都親自試過才決定採購，例如近年發售的高檔食材越南大頭蝦、熟八爪魚或虎蝦等，都是由他拍板去馬，惟他亦有睇錯之時，新近入貨的皇帝蟹質素 便一般，「開頭唔知呢隻蟹一定要膏多先好，但第一批唔夠膏，第二批就要求隻隻都要有膏。」若不幸入了死貨，「十蚊貨賣三、四蚊，或者連埋其他貨送出去。」

近年大眾對食物安全愈來愈關注，又落實食品標籤，對佳寶的確造成壓力。上週，食物安全中心驗出佳寶的急凍蝦仁含致癌物質，「其實批貨好耐之前，我哋都有抽驗o架，標籤通常供應商負責，之後我哋會再確認。」

燈光擺設有學問

至於店鋪的陳設，亦是由他精心設計，例如即食麵餅乾等乾貨貨架，大多貼牆擺放，留下較寬濶的通道方便行走，近門口位置則擺放新鮮蔬果，皆因這是吸引師奶的招數，「我哋啲菜價錢平通街市，但又乾淨無浸水。」他指師奶覺得菜平，自然會進店內幫襯其他凍肉。

至於店鋪中間位置的幾個凍櫃，亦大有學問，每盞吊燈成本便一千元，「有啲凍肉鋪會搵紅燈射住，令啲肉睇落去顏色較紅潤，但我無咁做，我用嘅吊燈有殺菌作用，所以一隻蚊螆、烏蠅都無，比普通燈貴幾倍。」

他的街市王國幾乎生果、蔬菜或凍肉雜貨樣樣齊，近年部分鋪還有新鮮肉枱，但從不賣新鮮海產；即使是賣魚，也僅售急凍魚。除了因為新鮮食品食用周期短暫，容易變壞外，還另有原因，「我希望可以做到一個小型街市，但地板要乾爽唔會濕，要好整潔。」一改以往街市濕濕??的形象。

年賺過億

憑着一個平字，佳寶自九七年成立至今，規模越來越大。除了在葵涌自置全幢工廈作為寫字樓及貨倉外，一直穩打穩紮，慢慢擴充，但今年卻一口氣開了二十二間分店。林曉毅說：「金融海嘯之後，鋪租平，選擇多，所以趁機開多幾間。」而且經濟不景，愈來愈多人食平價貨，佳寶的同店生意增長達一成。

最近他還趁低息，以約九千萬元自置了牛頭角及天水圍兩個鋪位，令佳寶現時約有一成屬自置鋪位，其餘則在屋邨附近的二、三線地段租鋪，林曉毅說：「買鋪其實亦係同銀行租鋪，例如五千萬嘅鋪，唔計首期，每個月先供幾萬蚊，但租就要十幾萬，加多四次息都有着數。」他表示每年營業額約十五、六億元，行內人估計利潤亦有一成，即賺逾一億元。

林曉毅表示經營佳寶十多年，大部分時間順風順水，「我覺得最影響係禽流感，唔係話啲生意少咗，啲人唔食雞咪食其他嘢，但所有同雞有關的產品都無人買，放晒喺度。」幸好他賣的都是凍肉及雪藏貨，兩年的食用期限未過，禽流感便過去了。

至於對普通人來說的經濟大危機，例如亞洲金融風暴或金融海嘯等，林曉毅更自誇「斗零都無蝕過！」因為他既不炒股亦不炒樓，無投資自然無損失。

而經營之初，他從來沒想過有任何目標：「話有係呃你，邊有諗咁多，淨係打算盡力做，做到就做，一有機會就開分店。」

過去十多年，林曉毅幾乎每天工作十七、八小時，人生最大興趣是巡鋪、搵位開鋪及行超市，「我架車試過四年幾行四十萬公里。」足夠環繞地球十次。就連競爭對手亦讚他：「佢真係好勤力，成間鋪幾千件貨，佢熟到件件可以講得出價錢。」

無牌小販起家

今年他一改事必躬親的作風，從管理冷凍倉庫的上市公司大同集團挖角請來馮華高做總經理，外間指他希望借馮華高執靚盤數後上市，惟他卻否認：「暫時無計劃，上市太多限制。」

但無論如何，如今林曉毅已大富大貴，食飯倒自己米，鍾情吃海魚，現時更有司機開着近百萬元的凌志接送他巡鋪。一家現居於港島半山四千萬元的豪宅，早前其新鋪開張，太太更拎着數萬元的愛馬仕手袋到場。

但二十年前，他不過是住在筲箕灣木屋區的無牌小販，太太則是工廠妹。問林曉毅為什麼成立佳寶，答案是：「無嘢做，無人請。」現年四十七歲的他，學歷只有小學程度，八○年自家鄉潮州游水偷渡來港，是最後一批受惠抵壘政策的偷渡客。

來 港後，他曾在電子廠做工人，但上班三、四個月便被炒魷，他懷疑上司眼紅自己工作效率高，「因為我做得太快，所以佢炒我。」又試過在地盤工作，但怕做死一 世，難有發達，遂在柴灣擺街邊做無牌小販，凌晨到油麻地果欄入貨，最辛苦是常常走鬼：「成日都要走嚟走去，俾人捉到就要罰錢，架車仔又無埋。」

九一年，他決定和街市內一位在凍肉店打工的朋友，夾份開凍肉檔，「兩個人夾埋兩、三萬蚊，頂咗個市政大樓嘅檔口做，後來我想擴充，認為不進則退，可能佢唔想。」

最終二人拆夥，九七年一月一日，林曉毅在筲箕灣開了首間佳寶，專賣平價凍肉，「叫佳寶，意思好直接，希望係街（佳）市嘅一嚿寶。」連公司標誌亦相當簡單，「有間屋，入面有佳寶食品，我係諗如果間間屋都有佳寶食品就好啦。」

能否做到家家戶戶幫襯佳寶，現時仍是未知之數，惟隨着規模與日俱增，倒惹來小部分顧客混水摸魚，「有個客一年換我四支蠔油，每次食到一半就話變質，唔換就搵報紙雜誌投訴，換當然照換俾佢，但最後，我將閉路電視影像俾佢睇，叫佢唔好再嚟。」

不過，最大危機始終是兩大超市開始認真對待，有行內人說：「如果佢低調做間街市凍肉鋪，人哋就隻眼開隻眼閉唔理佢，但佢咁高調，傳聞某大超市已經決定用五十間鋪，開喺佢附近，貼住佢嚟打。」

林曉毅簡歷

年齡47歲

家庭狀況已婚，育有一子一女

80年偷渡來港

80-91年在柴灣臨時街市做無牌小販，賣水果

91年與朋友合資開凍肉檔

97年與友人拆夥，成立佳寶

06年購入葵涌全幢工業大廈，作為貨倉及辦公室

09年一年內開設22間分店，佳寶分店增至65間

林曉毅揸$3.8億物業

進入中國拓展市場，巧合服飾董事長張石東相當清楚中國消費者看重的是大排場。他為了替代理的台灣服裝品牌造勢，敢於每年砸下平均兩億新台幣，舉辦媲美米蘭、巴黎規模的高級時裝秀，再將賺來的錢投資新品牌或展店，要讓在台灣失去舞台的品牌站穩中國市場。

撰文‧鄧 寧

從未學過行銷術，英語只會講ＡＢＣ，四十三歲前甚至沒出過國。這樣的一個人，卻把一群幾乎已在台灣找不到生意的服裝品牌推向廣大的中國市場，他辦的時裝秀，讓歐洲精品業者也心服口服。

這名為沒落的台灣服裝品牌在中國重新找回舞台的背後推手，是被業界稱為「巧合小哥」、今年五十歲的巧合服飾董事長張石東。

張石東在台灣紡織業逐漸沒落後，憑著一股拚勁與一千萬元的開店金，二○○六年時，帶著第一個願意信他的服裝品牌Roladolls到中國闖天下。如今，Roladolls一年已可賣出二十萬件衣裳，而且巧合旗下代理的品牌數量更達到十四個，在中國的直營與加盟店數合計超過三百家。

經歷台灣服裝業起落

張石東出生於台東縣東河鄉，家裡是有五男五女的傳統大家庭，因四姊張素珍嫁給本土自創服裝品牌「美仁」的創辦人羅建福，張石東在退伍後，因著四姊的緣故開始從事服裝批發的小生意，巧合服飾即於一九八五年成立。

「那時候台灣景氣好，賣衣服簡直賺翻了！一個月營業額能做到兩百萬元。」憶起當時錢淹腳目的光景，張石東語氣仍透出些許興奮。但九○年後大環境變動，本土服飾業生意急轉直下，巧合的服裝批發生意也被迫由買斷轉為寄賣，庫存壓力變大，一度讓他萌生離開的念頭。

雖然台灣生意不好做，但孝順的張石東堅守「父母在，不遠遊」原則，在台商西進中國時仍固守在地，直到父母相繼去世，才登陸打拚，「我在母親忌日當天跟她說，兒子現在要去中國打拚了，現在我皮夾裡還放著七年前第一次飛到廣州的機票，隨時提醒我勿忘初衷。」當時，張石東帶著表弟陳東沅到廣州，兩人在一家商城找了店位進駐，之後又陸續租了四個店位，將第一個代理的服裝品牌Roladolls櫃位裝潢得時尚又大氣，成功吸引當地消費者的目光。短短七年間，Roladolls在全中國的通路據點已達一四五家，年營業額（以出廠價計算）更從三百萬元成長至八億元，成為目前巧合服飾旗下首屈一指的服裝品牌。

花大錢照顧別人的品牌

巧合目前代理十四個台灣服裝品牌，單品售價多定位在兩千至四千人民幣（約新台幣一至兩萬元），屬於高檔服飾，但比起頂級精品仍有段距離。

即使如此，張石東為旗下品牌舉辦的時尚秀一點也不含糊，深知中國人講究排場。他辦的秀規模堪比義大利米蘭或法國巴黎的高級時裝周；即將在海南島三亞舉行的春夏時裝展，耗資四五○○萬元，一年平均砸下兩億元辦秀，讓在台灣失去舞台的品牌重新站在聚光燈下。

願意花大錢投資在品牌上，就是巧合服飾與其他代理商最大的不同點。張石東自負地說：「別人會覺得花大錢辦秀與裝潢店面，價值都收在品牌身上，很不值得！但我願意付出。」在台灣代理歐洲一線服裝品牌逾三十年的伊麗莎國際貿易公司董事長蔡瓊玟表示，「Stone（張石東）很敢花錢，方向對了大陸人胃口，同時做事很細膩，能放心將品牌交給他打理。」基於這層信任，蔡瓊玟介紹了義大利名品Les Copains的總經理給張石東認識，「其實Les Copains一直想進大陸，但找不到好的合作夥伴。」商談後三方一拍即合，下季起，巧合就會開始在中國代理Les Copains服裝，並與伊麗莎國際一起負責該品牌的大中華區總代理，後續也有機會引進更多歐洲品牌。

但張石東並不特別以此為傲，他最大的希望，其實是藉由巧合的行銷團隊為台灣設計師找到出口，「我在中國幫台灣品牌辦秀，辦到歐洲品牌都來找我，那我是不是可以再提供舞台，讓更多台灣品牌有發揮空間？」在旗下各品牌逐步於全中國擴點、業績蒸蒸日上之時，一家合作四年餘的品牌，在巧合為其建立起市場名聲後宣布退出。

「我幫他們從一年兩百萬元的營業額成長到兩億四千萬元，今年卻突然毀約，說要自己做。」這也是張石東創業後首次遇到合作夥伴背叛。令人意外的是，他選擇不提告，自己將所有庫存吃下，已付出的高額裝修費用也未能回收，相當於繳了兩億四千萬元的學費。

「這件事是對我的大考驗，我自問：『兩億四千萬可以忍受嗎？』最後忍了下來，我只是少掉一個客戶，對方卻失去一個貴人，想通了就好像過了人生的一大關。」也因為張石東將庫存買回，使得為巧合銷售品牌服飾的加盟店沒有任何損失，讓巧合在商場中的信用名聲也更上一層樓。

「我到中國，發現不能用兩千三百萬人的思惟來做十三億人的生意，但這裡卻可以是台灣設計師的新舞台。」站到不同土地上，張石東為缺乏伸展台的台灣服飾找到了新出路。

巧合服飾

成立時間：1985年12月，

2006年前進中國

負責人：張石東

資本額：20萬元

代理品牌：Roladolls、美仁、荷雅凱妃、MJMJ等

年營業額：約15億元

張石東的創意煉金術

1.行銷精準 華麗大秀切合中國市場迎合中國消費者注重排場的特性，砸重金辦秀雖然支出成本不小，但立收吸睛之效。

2.戰略精明 集合眾多品牌壯聲勢目前代理品牌雖少有頂級精品業者，但數量眾多，取得規模經濟的營運優勢。

英國獨立唱片行粗始交易（Rough Trade），十一月底跨境紐約開設第一家海外分店，不單是壓注美國黑膠唱片市場規模五年翻漲七倍的商機，更想在免費音樂時代中，搶下骨董淘寶客的第一把交椅地位。

根據《經濟學人》（The Economist），紐約分店占地逾四百二十坪，比三個籃球場還大，而且黑膠唱片占產品總量一半以上。在一個實體連鎖唱片行、書店紛紛收攤的市況下，粗始交易的逆襲「不太切合實際」。

但事實上，二○○七年才在倫敦東區倉庫裡開店的粗始交易，至今年年營收成長二○％，總的來說，它做對了兩個決定，因此鑽大利基市場的縫隙，堪稱是賭贏復刻風潮的代表。

首先，東區本店成立之初就定下「販賣信仰」的訴求，意思是它不僅僅銷售音樂CD與唱片，更販賣一群特定消費者所追求的美好生活信仰，為此，店面遠離都心，刻意打造寬敞明亮的空間，還另外設置咖啡廳、書報攤，和一個提供即興演出的舞台。強烈的慢活風格，顯然就是粗始交易發跡的關鍵密碼，因為即使它的所有產品都不打折，業績也未見衰退。

價格親民的骨董蒐藏品

英國知名樂評帕菲迪司（Pete Paphides）認為，所謂美好體驗的樂趣往往和投入的時間與精力成正比，黑膠唱片確是慢活主張的良好媒介：從試聽時就感受到黑膠唱片音質所特有的溫暖與厚度，到拎著戰利品走出店門、滿懷期待搭車回家，「早在唱片播放前，黑膠唱片就已經透過五感和消費者展開一場親密接觸。」

再者，黑膠唱片一九九○年代被CD擊潰的兩大罩門就是體積大、保存條件差，然而，發燒友之一的自由作家芬倫（Wesley Fenlon）觀察，金融海嘯後，全球從時尚業到文創業都玩復刻風，黑膠唱片成了宅族群伸手便可把玩，而且價格相對親民的骨董蒐藏標的。

《經濟學人》舉數字證明：二○○七年至二○一二年，原本只有死硬派捧場的黑膠唱片，英國整體銷售量成長近九成，不過，另一家獨立唱片公司老闆希克曼（Spencer Hickman）說，新玩家並非愛上它的本色，而是它的稀有性，這一點特別吸引那些想要和別人不一樣的年輕世代，因為這讓他們在同儕中顯得品味與眾不同，「人們喜歡炫耀他們所買的東西。」

不過儘管黑膠唱片是實體音樂產品中一股向上成長的力量，但占整體市場不到一％，走的是利基路線，因此，產業顧問錢伯斯（Tim Chambers）對粗始交易的大手筆擴張語帶保留：獨立經營走向連鎖擴張，往往會超出一些原始顧客的承受範圍，未來它無可避免得在堅持原味與商業規模之間做出抉擇。