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「他等於插了一把刀在我的心臟，只差一點點就刺進去，然後說，你要不要跟我合作？」十月一日，矽品 董事長林文伯接受《商業周刊》專訪，第一手告白一個月來的心情轉折。在矽品新竹辦公室的六○一會議室，就在九天前，同一個會議室，林文伯在此見到了日月光 董事長張虔生，我們就坐在張虔生坐過的位子上，讓林文伯有感而發的說出此刻的心情。

為了讓矽品的名字能夠持續下去，林文伯選擇與鴻海換股合作，但此舉引發外資股東與小股東的不滿，質疑林文伯為了經營權，犧牲矽品股東權益，但林文伯卻認為這是一個三贏的策略。

從八月底日月光宣佈入股矽品來，林文伯已經從最初的慌亂回到平靜，第一次對十月十五日的股東臨時會，可能的結局，說出了自己的決定。以下是專訪紀要：

問

《商業周刊鑼問(以下簡稱問》：現在外界覺得你找鴻海增資換股合作，是為了私利，想保住經營權？

林文伯答《以下簡稱答》：當然不是為了私利，我是為了七五%股東的利益。

今天把日月光擺在一邊，先看，這個整合是不是有好處？沒有日月光，這件事對矽品、對鴻海來講，是不是正確的決定？

看起來是正確、可以共同發展的決定。

當然(用什麼方武合作)見仁見智，但那時候的看法是，用這個方武(指換股)最快。

很多事情是當時的最佳決定，過一陣子看，可能還有更好的方武。

問

外界覺得稀釋股權太高，跟鴻海合作，為什麼股權要稀釋這麼多？

答：日月光現在股權是二五％，我們是七五％嘛。我們這個看起來，這次假如這個換股案能夠通過，會有兩個接近二〇%的股東，我們覺得這樣的股東比率會是比較平衡的，對公司的運作比較有幫助。

問：綜效如果真的很好，為什麼鴻海不願意拿錢出來，卻選擇換股？

答：我們兩個都交換以後，我們都能保持實力啊，錢都留在自己公司家裡面，現在需要投資嘛，有人(指日月光)把他六五％的現金都拿出來用了，這個好可怕。

問：近一個月來，日月光堅持同業間的水平整合、矽品主張上下游垂直整合，如果跳脫你目前的角色，水平整合到底有沒有效益？

答：水平整合跟垂直整合其實都有好處也有壞處，但是他們(日月光)一直把它單純化，為了說水平整合才最好，其實這也要看(整合的》兩個對象做什麼事情。

現在全世界真正高階的大型封測公司就是矽品、艾克爾(Amkor)、日月光跟星科金朋(編按：已被江蘇長電購並)，其他規模都比較小，不然就是做利基市場的。(一旦矽品、日月光整並，)九月初艾克爾台灣區總經理梁明成，聽說他樂見其成啊!可能因為他覺得訂單就要來了，其實訂單真的會跑到他那裡去。

我舉個例子，聯發科四〇％封測訂單在矽品，四〇％在日月光，當聯發科資深副總張垂宏一聽到這事情馬上告訴我，「這不行啊!我不讚成你們這樣做。」他說這樣對聯發科很危險，你們要好好自己調整一下，不然他會把訂單轉到大陸去，他不可能把八〇％訂單全放在一家公司身上，風險太大，他們一定不同意這樣做。

我們很多美國客戶也都來抗議，大部分客戶都在台積電做wafer(晶圓代工)，在我們(日月光、矽品)這兩家封裝，這是美國客戶的模武，如果兩家剩下一家 的時候，就是轉單到韓國艾克爾，不然就是轉到星科金朋，這只是肥了國外的兩家對手、台灣自己消瘦而已，所以我才說兩家不應該並起來，應該分別開進大陸去搶 單子去。

這整合不是對的事情，而且還是曠日廢時，加上原本兩家公司都經營得很好，好的公司整合其實沒什麼綜效。

現在日月光用二五％股權進來，有沒有利益給七五％的股東？還是只是在那邊嚷嚷不可以這樣、不可以那樣，但大家都沒有看到他要端出來的牛肉是什麼。

沒有，沒有好處啊!他現在對我們沒有什麼好處，他不可能給我們訂單，也不可能讚成我們擴充。

間：事情發生已經一個月了，你對於日月光背後真正的盤算，瞭解多少？

答：我是聽說，他可能會複制過去把公司拿到國外上市的想法，以前不是有凱雷（Carlyle）那種事情嗎？(編按：二〇〇六年凱雷計晝購並日月光，使其在台股下市場，再到高本益比的海外市場上市的計書，但最後失敗)我們很怕矽品會像環隆電氣(編按：日月光一九九九年取得主導權之子公司)，環隆四千多人在台中工作，突然變成一千人不到，這件事情矽品(總部也在台中)員工看在眼裡，覺得很可怕。

我不曉得對方會做什麼事情，或者把我們的股份拿去包裝以後賣給國外公司也說不定。

我們到現在還搞不清楚。不過他已經可以讓矽品慢慢流血而死，因為營運上有著不確定性，我的客戶就會慢慢流失。但這代價未免也太高了吧？而且是傷害台灣的產業地位，破壞台灣的就業。

問

事發至今一個多月，你個人的持股偏低成為輿論關注的焦點，如果你對矽品有信心，為什麼不增加持股？

答：台積電的核心持股有多少？

問：很低啊。

答：有沒有一五％？

問：張董也不到一％。

答：那為什麼只有指責我呢？

問：因為你是founder(創辦人)啊，他算是專業經理人嘛!

答：我原來founder就是二%，我一直就是這麼小的比率，你去查我的歷史，我有多少%？

但我代表的是家族與黟伴，那其實是一五%。

我的家族以前在基隆賣魚粉，一九七二年因為中日斷交，停止日本魚粉的進口，讓家族生意受到很大的打擊、需要轉型，我父親《林鐘隸》是大家長，我同輩有十八 個堂兄弟姊妹，我是唯一一個在外面做電子的，後來(聯電榮譽副董事長宣明智》介紹我認識蔡祺文總經理，他們從菱生出來，拿了八百萬台幣開始做這工廠，我算 一算這利潤還可以，兩方決定合資，各占一半股份開始(創辦)矽品。

之後上市增資、現金增資、存托憑證等等不斷稀釋持股比率，但後來我們家族跟蔡家加起來還有一五％，我家族這邊，因為我父親是大家長，決定把股份均分給三房、十八個孩子，先除以三，再除以每家有幾個孩子，我的股份是這樣來的。

後面還有經營權配股，我的還比較多一點，那些堂兄弟姊妹都沒有賣。我覺得持股好像也不少了啊(苦笑)!

我們從路邊攤的小公司，搞到現在有二萬三千多人的國際級企業，但現在發現，企業規模還是太小。

問

如果十五日仍召開股東臨

時會，萬一與鴻海換股案沒有通過，後面怎麼走？

答：就繼續走下去吧!明年還有一個股東會可以開，後年也還有一個股東會可以開嘛!(編按：矽品原訂後年董監改選，日月光表示在此之前不會進入矽品董事會)對，繼續走下去。

問：現在沒有覺得自己居於劣勢？

答：我不敢說，但我們有決心要走下去。平常心，盡力去做就好。

問：如果與鴻海換股案通過了呢？等於有鴻海、矽品、日月光三方勢力，好聽的話可以講三贏，但會不會三個和尚沒水暍？經營團隊被夾在中間？

答：那麼，這局至少是個活局，對矽品七五％的股東來說都是個活局。

鴻海是我已經有二十年經驗的伙伴，不是隨便從路邊找來的伙伴，至少比日月光可靠。我們跟鴻海現在是真正有目標，有市場要去走，至少還可以共同奮鬥好幾年。 何況我的core busincss(核心能力)不是它隨便可以jump in(跳進來做)的，它可能要花好多時間去磨這個東西。

假如(換般案)沒過，變成死局，它（日月光）又不會幫我忙，它唯一的辦法就是把我吞掉。

問：大家稱你是「鐵嘴」、預測未來奇准，但這次卻被一把刀插到心臟上，你認為自己是「聰明的輸家」嗎？

答：輸贏尚未論出，但假如我讓矽品可以再做三十年，我想我就是成功的。我個人可能是失敗的，假如你看我個人是失敗的，但我看大局是成功的，那我就是成功的。

人的成功不是自己的成功，而是這個企業是不是成功，至少我讓企業健康的再走下去，我消失了也沒關係，人本來就會消失嘛，三十年也就這樣過去了，只是你消失的身段是什麼樣子？你的身段，你的背影是什麼樣子。

問：你希望的背影是什麼樣子？

答：不要留下任何痕跡，但我希望矽品這名字再留三十年。