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當情勢越發惡劣，有時候艱困就是 拒絕退去。

巴波薩（Amador Barbosa）這位拉丁美洲裔美國戰爭英雄，也是布羅科（Tom Brokaw）稱為「最偉大世代」的一份子，亦即那些以無比勇氣為我們贏得二次世界大戰的男男女女們。不久之前，新聞媒體刊登了一些一九四○年代拉丁美洲 裔戰爭英雄的口述歷史，八十多歲的巴波薩告訴《堪薩斯市商業日報》（Kansas City Business Journal）記者羅培茲（Manny Lopez），當年他在道路邊清理德軍地雷時發生的事。

一輛裝載炸藥的美國卡車因為面臨地雷的威脅受命停止前進，巴波薩和他的夥伴必須卸 下卡車上的所有危險貨物。突然，敵軍的子彈如槍林彈雨般落在卡車上，德軍嘗試炸掉那輛卡車和道路，以協助他們逃走。卡車著火了，但巴波薩——忠於他的任務 和團隊成員的生命，繼續卸下已經起火燃燒、裝著手榴彈和火箭筒的木箱。他因為甘冒生命危險以拯救別人性命而獲頒士兵勳章（Soldier's Medal）。附帶說明，士兵勳章比紫心勳章（Purple Heart）高兩級。

這是非凡的忠誠行為。在我們這個事業生涯已像行動電話和 黑莓機一樣可攜化的世界，連普通的忠誠也正迅速從商業界消失。事實證明，忠誠是長期銷售關係最重要的構成要素。缺乏忠誠是越來越多交易只靠價格成交的原 因。

我從員工和朋友身上尋找的首要特質之一就是忠誠。有些員工可能很精明能幹，但如果不忠誠，雇用他們只會陷公司於險境。朋友若沒有忠誠， 就只是泛泛之交。如果某人是我的朋友，我會對他們百分之一百忠誠——任何時候都是如此。而我期待得到相同的回報。

這一點從麥凱密契爾信封公 司（Mackay Mitchell Envelope）的服務牆就能獲得證明，牆上展示了每一位員工的照片。你會讚嘆我們員工任職的時間，最資深的員工甚至長達四十五年。我們的退休員工中有 許多人的事業生涯全都奉獻給了我們公司。

我的哲學是：員工的忠誠始於雇主的忠誠。你必須讓員工知道，只要他們能夠適當的發揮其能力和效率在 工作上，你會支持他們。你也會關心他們工作生涯的發展，並提供他們需要的工具以展現良好的工作績效。如此一來，身為雇主的你便能期待員工每天會以最大的努 力來回報你。

這已超越「我幫你抓背，你也幫我抓背」的觀念。這當中有共同的目標，只有靠「每個人為了大家的利益而通力合作」才能達成。

忠 誠：銷售時不可或缺

培養員工忠誠是創造客戶忠誠的第一步。我的事業仰賴忠誠客戶的日常營運，偶爾也因為他們的大筆採購而受惠。我們都有一群 忠誠的客戶，即使他們能從其他地方用更低廉的價格採買，或是獲得更快的週轉，抑或更好的服務，仍會繼續向我們採購。

但是，如果把這些「或」 都改成「和」，你的客戶就會開始質疑起你對他們的忠誠度。這個道理也適用於員工。一旦他們開始質疑他們受到的待遇，你就不能期待他們會有最好的工作表現。

我 完全贊同《忠誠度法則》（Loyalty Rules）作者瑞克赫爾德（Frederick Reichheld）他的看法，他相信忠誠是驅動財務成長的燃料。根據從線上新創公司到基礎穩固大公司的密集研究，例如哈雷機車（Harley- Davidson）、企業租車（Enterprise Rent-A-Car）、思科系統（Cisco Systems）、戴爾（Dell Computer）、直覺（Intuit）等公司，瑞克赫爾德揭露了六項企業賴以創立永續事業的根本忠誠法則。

一、創造雙贏：永遠不要靠夥 伴的犧牲而獲利。二、精挑細選：會員資格必須是特權。三、保持簡單：降低複雜度，以增進速度和彈性。四、獎賞績優表現：有價值的夥伴，值得你訂出有價值的 目標。五、仔細傾聽，有話直說：堅持誠實的雙向溝通和學習。六、宣揚你的做法：解釋你的原則，然後努力實踐。

還有比這些更簡單的嗎？

IBM 前董事長艾克斯（John Akers）如此說明忠誠：「我們都聽過短視的生意人引述隆巴迪（Vince Lombardi）的話：『贏不是最重要的事；而是唯一重要的事。』這確實是激勵團隊的精彩引述，但就一種整體觀哲學（overarching philosophy）來說，這根本是胡扯。我比較喜歡隆巴迪的另一句引言。有一次他說，他期待他的球員具備三種忠誠：對上帝、對家庭，和對綠灣包裝工隊 （Green Bay Packers），而且就按照這樣的優先順序。」

麥凱箴言：員工應該被鼓勵問問題，但應該永遠找不到理由去質疑你對 他們的忠誠。

最近我讀到一項調查說，我們憂慮的事中有四○％永遠不會發生；有三○％已發生，所以已無能為力；有一二％是為事不關己的事情而 操心；一○％與生病有關（不管是真的或想像的）；只有八％值得我們為其擔憂愁煩。我要加上一句，即使是那八％也不值得我們浪費精力去擔心。

憂 慮：會讓你錯失目標

你知道「憂慮」（worry）是源自古英語裡的「勒死」或「窒息」嗎？不難想像，人的確可能會因為憂慮而致死，或罹患心 臟病、高血壓、潰瘍、神經疾病和各種危險病症。值得嗎？

有些人以為這是近來才有的現象，但我要提醒你：有關憂慮的忠告可以追溯到《聖經》。 憂慮不是現代人的發明，只是我們必須找出一條解決之道，避免讓憂慮主宰我們的生活。我要在這裡推薦兩本好書。

第一本是舊書：卡內基的《如何 停止憂慮開創人生》。這本書出版於一九四八年，但書裡的忠告在二十一世紀看來，仍然深具價值。事實上，它完全符合當下的需求。身為一個慢性病患，這本書有 兩個章節讓我深感震撼，這兩章談論的都是企業人士如何在不加添憂慮的重擔下嘗試解決問題。卡內基讚揚冷氣機大亨開利（Willis H. Carrier）深得箇中三昧：

一、誠實的分析情勢，並設想可能發生的最糟情況。二、做好心理準備，必要的話準備接受最糟的情況。三、然 後，冷靜想辦法改善你已有心理準備的最糟情況。

另一個我個人中意的卡內基方法，是一家大出版社主管里翁一度實踐的系統。他對沉悶又缺乏建設 性的會議感到十分厭倦，因此提出一項規定，凡是要向他報告問題的人必須在會前先繳交一份回答以下四個問題的備忘錄：

一、你的問題是什麼？ 二、問題發生原因是什麼？三、有哪些可能解決辦法？四、建議採哪種解決辦法？

里翁從此以後很少再看到問題，而且他也不擔心出現問題的話該怎 麼辦。他發現他的部屬利用這個方法尋找可行的解決辦法，不必花大量時間在無用的會議上。他估計因此而節省了四分之三的會議時間，使他的生產力、健康和心情 都大為改善。他是在推託責任嗎？當然不是！他支付薪水讓那些人做分內的事，而且給他們絕佳的決策訓練機會。

另一本好書是曾經高踞《紐約時 報》暢銷書排行榜第一名的《別為小事抓狂》，作者是已故的理察‧卡爾森（Richard Carlson）。我喜歡書中章節的標題，如：「不斷告訴自己『人生不是緊急事故』」、「練習忽視負面思想」，和我最欣賞的「拋棄『溫和、優閒的人無法成 就偉大事業』的觀念」。

木已成舟，操心無益。整天憂慮比整天工作更累人。

人經常忙於憂慮昨日或明日，以至於忘了今日。而今日 才是你要面對的。

舉個拳擊手的故事為例，在拳賽最後一回合倒地計時十秒不起後，他被抬到了更衣室。等到他意識清醒、知道發生了什麼事後，他 對經紀人說：「我是不是讓他擔心死了？他以為他把我打死了。」

現在，就卸下憂慮讓它回到該去的地方吧！

麥凱箴言：今日是你昨 日擔心的明日。（本文摘錄自第四、第三十五章）

從一個單純的系統工程師做起，王天義在進ＩＢＭ三十三年後，成為ＩＢＭ大中華區新任總經理。能登上這個位置，她靠的是「人」為核心的帶領團隊方式，讓所有人都對她非常服氣。

撰文•孫蓉萍

七月三十一日，ＩＢＭ宣布由王天義擔任大中華區總經理。如果從全球組織架構來看，王天義的頂頭上司有三位，一是大中華區董事長，另兩位則是全球集團董事長和資深副總裁，在這家擁有四十萬名員工的百年超級大企業裡，王天義爬到了「三人之下、萬人之上」的位置。

但是在此之前，王天義的名字卻沒有太多曝光。「我加入ＩＢＭ三十三年以來，沒接受過人物專訪，因為個人的成績好，全都該歸功於團隊。」王天義說。

這不是一句官話！三十三年來的一步一腳印，王天義不是只靠個人賣命打拚，而是團隊管理。

一九八三年，取得美國紐約州立大學數學和計算機科學雙碩士之後，王天義加入台灣ＩＢＭ，從單純的系統工程師開始，很快地就被提拔為管理階層，在過去十九年駐點中國的經歷中，她管理過的團隊包括系統整合，乃至於全球企業諮詢服務、金融服務等各個領域。

從一個系統工程師，成為管理成長潛力雄厚的大中華區總經理，王天義如何能帶領兩岸三地這麼多不同的團隊創下佳績？關鍵全在於「讓人服氣」。

招牌會褪色 人心歷久彌新「一個人，會決定加入一家公司，往往是看上這家公司的名氣；但當他最後選擇離開這家公司時，通常是因為不喜歡他的主管，或者是團隊裡的氣氛。」在一次ＩＢＭ全球大會上，王天義聽到這句話，也啟發了她對「管理」的深層理解。

她補充說明：「一位好的經理，會讓員工捨不得離開這個團隊。即使是ＩＢＭ，隨著你在這家公司工作五年、十年、二十年之後，這三個字的影響力可能愈來愈弱； 愈來愈強的影響力，來自於職場周遭的人。」王天義很清楚，在「留住人才」的層面，管理者比公司品牌更重要。成功的管理者要能讓團隊成員發自內心地感到服 氣，而非只是利用主管的權威，不斷下達「使命必達」的僵固指令。

讓人服氣的基本功，是讓下屬清楚「你是一個可以依靠的主管」。

「當時，我還只是一個小業務，她已經是資深經理了。」台灣ＩＢＭ總經理黃慧珠回憶當年，「我的案子遇到一點困難，問她能不能陪我一起去客戶那裡聊一聊，沒 想到，她立刻答應。」就以往慣例，已位居要職的王天義，其實最多只需要在大方向上給予適度指導即可，「但她知道我的難題之後，不但細心地進行各種沙盤推 演，甚至親自跟我拜訪客戶，順利解決我這個小小業務的大難題。」沒有階級之分地協助解決團隊問題，讓黃慧珠對她印象深刻，從此對她服氣。

台灣ＩＢＭ軟體事業處總經理賈景光，同樣也對王天義心服口服，而最讓他折服的部分，是王天義的兩個管理特質：充分掌握下屬工作，也勇於為下屬承擔失敗結果。這兩者，具有某種程度的因果關係。

「我之前負責台灣金融事業群，王天義是我的督導。記得曾經有一個專案，在執行的過程中，王天義一直緊盯我們，也充分掌握進度。但是到了最後兩個禮拜，發生 了一些出乎意料的狀況，導致專案無法如期完成。」解決團隊問題 沒有階級之分如期完成，是ＩＢＭ對客戶最重視的承諾、是ＩＢＭ的鐵律，「當時我非常自責、帶著忐忑不安的心，在電話會議上向人在北京的她報告。沒想到她竟 然沒有責備，只是耐心聽完我的解釋。」電話那頭，王天義這樣告訴賈景光：「我很清楚，所有人類能做的事，你們都努力試過了，那就讓它發生吧！你們不要有壓 力，接下來趕快把進度趕上，明天上班重新變成一條好漢再來打拚。」她一肩扛下了這個專案延誤的責任。

賈景光說：「她其實一直掌握我們的進度，也知道意外有時就是會發生，她看到我們盡了最大努力，所以沒有苛責，只是繼續討論如何把事情趕快完成、把傷害降到 最低，讓我訝異又感動。」掌握進度，是每位主管必要工作，王天義做到徹底，除了因此能夠有效管理各項工作執行狀況之外，也能清楚畫出一條分界線，「何時應 該責備、何時應該以鼓勵代替責備」。

說到進度掌握，在王天義底下做事，其實也有一定壓力。「我不要每個人都說我好，即使會冒犯別人，我也要堅持做對的事。」王天義強調，她一旦發現工作進度可 能出現問題，就會二話不說地立即召集相關人員，在第一時間釐清真相與問題點，務必討論出一個具體的處理方式之後，再授權給同事，接下來繼續追蹤進度，需要 時伸出援手。

從她口中，說出了這樣一套治軍嚴謹的標準作業流程，但在操作這套生冷ＳＯＰ的過程中，她還是會賦予某種鼓勵人心的溫度。

管理者有溫度 讓軍心穩定王天義說，當團隊遇到極大的壓力時，她通常會面帶微笑地對著大家說：「這有什麼難的？我們慢慢來，一點一點做。」王天義目前在北京的特助則說， 「有她在，難的事情就會不一樣，大家的心會安定下來。」這就是王天義的另一個管理特質，她要做一位有溫度的管理者。前ＩＢＭ大中華區全球服務事業部電信媒 體事業部總經理葉啟仁透露，王天義曾經這樣分享管理者的形象拿捏：「你們要夠聰明，但不要顯現出你太聰明；你們要夠精明，但不要顯現出你太精明；你們速度 要夠快，但不要顯現出你的急躁。你們要夠強，但要把強項藏於內心，不要讓人覺得有侵略性。」這已經到了一種藝術層次，一種由管理者所發出的、近似「曖曖內 含光」的溫度與亮度。既有值得信賴的暖流，又不至於帶著侵略性，於是，團隊成員可以勇於分享他們的想法創意，而不用擔心被主管指責思考不夠成熟；當問題發 生時，團隊也不必擔心會被咆哮痛罵，而能在第一時間向上反映。

如果下屬必須「猜測你的情緒」才決定要向你報告哪些事情，那就不是一位好主管。王天義說：「在一個團隊中，不只自己要好，還應該一起幫助團隊的人，彼此鼓 勵，不論順境或逆境，都能一起向前邁進。」而且她認為一個好的領導者，要能創造一種溫度、一個氛圍，讓每個人每天都進步。

讓下屬倚靠、讓下屬安心、讓下屬進步，這是王天義「讓人服氣」的管理特質；賈景光認為，這些特質讓王天義總能打造一個「軍心穩定」的團隊，在這個充滿變動的年代，「人心容易浮動，而她正可以讓人安心、信任」。

如今，ＩＢＭ已經賦予王天義重任，而她的許多特質，也值得每位管理者細細地揣摩思考。

王天義

現職：IBM大中華區總經理經歷：IBM大中華區副總裁暨行業及價值創新事業部總經理、大中華區金融服務事業群總經理等學歷：紐約州立大學數學和計算機科學雙碩士家庭：已婚，育有兩子變成一人大將軍時，該如何自處？

在IBM的職涯中，王天義曾經有過那麼一次，從原本管理上千人的主管，一夕調至「一人部門」，變成必須獨力開發新業務市場的「一人大將軍」，一個人，處理所有事情。

別人看她都覺得擔心和不捨，但是她當時卻保持正面思考，並且對自己非常有信心。

首先，她自告奮勇，特地選擇去開拓一個自己不熟、難度又特別高的市場，她覺得「我要在大企業下練習虛擬領導力，單槍匹馬見客戶，測試我的市場價值。我一身 武功，當然要做難的事，如果我成功了，就證明了我的實力，如果我失敗了，我相信公司沒有其他人能做得成！」就是這種骨氣，讓她後來成功拿下一個系統整合的 案子，專案金額高達1600萬美元，證明了她的能力，在困境中也能找到出路。

圖說：王天義（左2）業務目標明確，但沒有架子，溝通管道順暢。