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駁《賣阿里、買Tumblr和Hulu：雅虎沒有做錯》 hotashang

http://xueqiu.com/7062290132/23987114
PingWest中文網最近刊登文章《賣阿里、買Tumblr和Hulu：雅虎沒有做錯》，認為「賣出阿里巴巴，是賣出資本包袱和泡沫；拿現金，斷殘念，絕後患。買入Tumblr和Hulu，是買入流量和可以被重新改變的新產品。$雅虎(YHOO)$ 錯了嗎？一點都沒有。」

  「賣出阿里巴巴，是賣出資本包袱和泡沫；拿現金，斷殘念，絕後患」，這位仁兄之所以這樣認為的理由是「過去的7年，雅虎從來沒從阿里巴巴身上佔到任何便宜。尤其是在以VIE架構之名的支付寶被阿里巴巴乾坤挪移之後，任何人都應該清楚，阿里巴巴集團在中國電子商務和本地生活領域的支配地位，已經成為這家公司的核心利益，其它的玩家已經徹底沒有了置喙的餘地——無論是孫正義的軟銀，還是梅耶爾治下的雅虎。」

   從這位仁兄的話語裡，基本上可以理解雅虎以前一直在投入，一直沒有從阿里巴巴獲得相應的分紅，賣出阿里巴巴的股票顯然是套現，鎖定成果。這意味著，雅虎以63億美元的價格賣出20%的權益是一筆划算的買賣，其中的隱含的意思就是阿里巴巴估值存在泡沫，阿里根本不值那麼多的錢。另外，支付寶通過VIE架構之名分離出去之後，阿里巴巴集團都被淘空了。

   這位仁兄的話，令我想到了一個笑話。

  一個餓急了的人弄到一大堆燒餅，狼吞虎嚥地一口氣吃了六個半還覺得沒有飽。又吃下半個就飽了。於是打著飽嗝說：「早知道吃這半個就飽了，何必吃那六個半呢？」

   雅虎之所以能將持有阿里巴巴20%的股份賣出65億美元的價格，這與過去7年來阿里巴巴的成長及雅虎的持續投入與支持分不開。顯然這個價格並不是信口開河，也不是阿里巴巴管理層頭腦發熱，而是阿里巴巴集團多年來累積的效應。忽視這種累積效應，而過分強調套現，顯然跟笑話中提到的那個人的想法一樣的。

   而且一年後阿里巴巴的估值顯然已翻倍了，無論這位仁兄願不願意承認。按句話講，如果雅虎在今年賣掉那20%的股份的話，其套現的資金就不是63億美元，而可能會超過100億美元。短短一年的時間，從機會利益來講，雅虎已經損失了近50億的利潤，如果雅虎的人夠淡定的話。
再回過頭來，看看阿里巴巴集團的業績，從2011年第四季度開始，阿里巴巴集團的業績開始發力，2012年全年阿里巴巴集團的利潤是16億美元，若按雅虎出售股份前持有阿里巴巴集團40%的權益來計算的話，依據權益法核算，就是6億美元，也就是說，阿里巴巴集團能為雅虎貢獻6億美元的利潤。顯然「過去的7年，雅虎從來沒從阿里巴巴身上佔到任何便宜」這樣的說法是有失偏頗的，至少這樣的數字在雅虎的利潤表上反映，會增厚雅虎的利潤，雅虎實實在在的獲益了。所以「過去的7年，雅虎從來沒從阿里巴巴身上佔到任何便宜」這樣的話是與實際情況不符的。

   再來說說，支付寶的故事。這位仁兄顯然誇大的支付體系在電商行業所起的作用。象亞馬遜、京東商城並沒有建立自己的支付體系，但一樣可以把電商玩得很好。從雅虎財報中批露的阿里巴巴財報中，支付寶的收入比重佔的很小。另外，支付寶事件並沒有不了了之。2011年7月29日，阿里巴巴集團、雅虎和軟銀今晚宣佈，就支付寶股權轉讓事件正式簽署協議，支付寶的控股公司承諾在上市時予以阿里巴巴集團一次性的現金回報。回報額為支付寶在上市時總市值的37.5%（以IPO價為準），回報額將不低於20億美元且不超過60億美元。協議同時規定，阿里巴巴集團將許可支付寶公司及其子公司使用所需要的知識產權，提供有關軟件技術服務。支付寶公司將會支付知識產權許可費用和軟件技術服務費給阿里巴巴集團。該項費用為支付寶及其子公司稅前利潤的49.9%，反映了該等知識產權和軟件技術的貢獻，當支付寶或者其控股公司上市或發生其他變現事宜後，將不再需要支付上述費用。可見阿里巴巴集團仍在支付寶上享有絕對的利益。因此，這位仁兄過分的誇大支付寶從阿里巴巴集團分離出去的後果，誤導大眾。

   當這位仁兄過分的強調阿里巴巴管理層的控制力的時侯，顯然忽視了雅虎與軟銀在阿里巴巴集團的角色——投資者。投資者的終極目的是什麼？獲利。阿里巴巴中國電子商務和本地生活領域的支配地位，顯然並不影響雅虎與軟銀的獲益，相反，雅虎與軟銀的權益卻在成倍的增長，不是嗎？

 這位仁兄想像力豐富，竟然提到「賣出阿里巴巴，買入Tumblr和Hulu，就是這件事背後最簡單的邏輯」。賣掉阿里巴巴20%股份，雅虎獲得63億現金，而Tumblr和Hulu的收購價格合起來不足20億美元，顯然，將賣出阿里巴巴與買入Tumblr和Hulu聯繫起來是不合適宜的，雅虎自有資金外加點融資，解決20億美元並不是件難事。而雅虎賣掉的阿里巴巴的股份現金，梅耶爾將其中很大一部分用來分紅、回購股票，實質上用來取悅股東。拿一個原本可以繼續升值的東西來取悅股東，顯然，這並不能使雅虎真正獲益，只是讓梅耶爾的屁股在CEO位置能坐得更久而已。

   「買入Tumblr和Hulu，是買入流量和可以被重新改變的新產品。」這位仁兄認為「2002年的Google和2013年的Tumblr都是有更多可能性和想像力的公司。雅虎當年要收購的，從來都不是2013年這個龐大的Google。」「更顯而易見的是，當前的雅虎正在轉變為一家技術公司，它的一切投資與併購都是以獲得領先的人才、技術儲備和創新的產品形態為核心。這是雅虎一系列收購的動因」「在新一輪競爭中找不到明顯優勢的雅虎，必須收購一些流量和用戶，所以，Tumblr和Hulu對雅虎的意義，可能比對Google和亞馬遜更重要。」

   顯然從現在Tumblr到現在的Google存在太多的不確定性，並不存在必然的成長歷程。而將Tumblr與Google比較無疑會抬高Tumblr的身價。個人理解，雅虎與Tumblr的組合更像新浪的門戶與微博的組合，儘管風聲水起，但是變現仍舊是霧裡看花，還有可能造成廣告收入的分流。而對於雅虎而言，花11億美元去買流量，顯得是在充當冤大頭，而買流量並不能使雅虎的業務有本質上的改變，花再多的錢也不能挽回流量的回升。而Hulu自推出到現在，五年過去裡Hulu仍年在虧損，並且需要從母公司那裡源源不斷輸血,Hulu並沒有擁有自己的內容分銷渠道。因此，它只能從其營收中分一小杯羹。另外，hulu原創內容方面投入遠遠落後亞馬遜、Netflix。因此，雅虎可能拿到的還是一個費錢的熔爐，而不是一個所謂的新產品。

  事實上，無論如何，單靠導流量、或者「拿來主義」從別人那裡拿個產品過來，以期改變雅虎目前困境顯然是不切實際的，在短期內，可能會對增加雅虎的收入，但是卻讓雅虎的淨利潤承受較大壓力,而從長期來講，卻讓雅虎攤上如同雞肋般的包袱。而賣掉阿里巴巴事實上證明是雅虎的一個敗筆——放在那裡升值不好，非要變現取悅股東。梅耶爾採取一些急功近利的做法只是讓自己的屁股能在雅虎CEO位置做得更久一點，而這樣的噱頭只是加速雅虎的衰亡。

讀者做錯買樓決定仲有冇得救?(答) Home Blogger

http://homebloggerhk.com/?p=9939

讀者所作的是一般人的思維，即現樓升值再係旺市換樓。由於讀者未有提供入息，亦只係隨便講左幾句，所以不能因幾十字而斷定讀者應作何法。不過讀者的感覺(即決定太魯莽)應是沒錯的多了，原本讀者可能手握一間4-5百萬之居屋而現在upgrade到6百萬私樓，實是大眾思維，部署純為消費考慮而漠視投資考慮。剛套出的2.9mil在除去首期雜費後應只剩幾十萬。

 

由於樓唔係股票，做錯就係做錯，就因為咁本樣先出書寫blog，希望由接觸不同人仕望大家作決定前多想一遍。當初套了2.9mil就應買入4-5百萬私樓，除非讀者月入是豐厚起碼每年交到十幾萬稅，再加上儲蓄力強大，咁先至適宜在旺市賣樓再換大之法。不過人生是漫長的，筆者和不少同儕盡量希望在年青時住得儉樸一點，至於丟落海的稅款就是能省就省了。假如讀者肯先屈就換入4-5百萬樓房九成上會自住，好處是留二百萬現金在手，等時機最起碼可以添一間樓，進取些少用作買兩間樓之首期亦足夠。

 

現在只好寄望樓價上升，或希望唔好跌，而家SSD長達三年令轉身難度大增。只要樓價跌30%(其實都係返回2011年頭的位)，賬面虧損近二百萬，已將之前「修行」摧毀。好希望你入手既係單邊高層罕有單位，咁你有機會將新樓在幾個月後放盤，賣價可以係現價再加15%，然後推出成交期達一年之買賣條款，睇下有冇人接受，賣點當然係同買家對睹一年樓價唔會升超過10%。

 

如果樓價一年後升超過15%

那賣方就輸了，不過仍獲利15%，用筆錢用作SSD支出(第二年放要比20%)，來回輸5%，你由賣居屋後贏既錢仍超過二百萬

 

 如果樓價一年後不升超過15%

那賣方就贏了，如果差距大買家更不會成交，殺訂10%，到時你再出同一招希望可以捱夠個SSD

 

如果樓價一年後樓價跌

咁你就好似成功沽空樓市咁! 因為買家一定唔會搵你買。你間樓價值跌左但仍可以有10%訂金補償。

 

由於此法最難是搵個人肯同你簽成年合約，不過重賞下必有勇夫，加經紀傭金試一試吧! 希望此招能幫到已做錯決定的你!

宗馥莉：爸爸，這次你做錯了

http://www.iheima.com/archives/50475.html

瘋狂的零售擴張計劃

「2014年開5-10家商場，未來3-5年內開100家商場。」娃哈哈集團董事長宗慶後表示娃哈哈2014年打算開出5-10家商場，未來3-5年內開設100家商場。在一、二、三、四線城市齊頭並進、自建與租用商場相結合、以國際精品商場、兒童專用商品商場及吃喝玩樂為一體的城市綜合體的形式，快速推進娃哈哈零售業的發展。

2012年11月29日，娃哈哈首家歐洲精品商場娃歐商場在杭州開業，主營範圍包括高級鐘錶、珠寶、高端品牌服飾、兒童用品以及休閒美食等，其中大部分品牌來自歐洲。據去過該商場的人士透露，從開業運營至今，娃歐商場的人氣並不是很旺，有點冷清。

宗慶後進軍零售業的想法由來已久。2012年年初，剛成為福布斯富豪榜、胡潤百富榜「雙料首富」的宗慶後，就頻頻對外表示，娃哈哈的現金要是只投在主業上，根本投不光，而奶牛養殖、零售業、礦產資源等項目開發均在其藍圖之內。隨後不久，娃哈哈即成立進軍零售業的旗艦公司——娃哈哈商業股份公司，首期投資17億元，定位為歐洲精品商場項目。據悉，娃歐商場採取的正是全資直營的模式，第一筆17億元的資金來源，除了宗慶後本人，還有娃哈哈集團在浙江、湖南兩個省的經銷商，後者佔比超過30%。

公開信息顯示，娃哈哈商業股份有限公司是杭州娃哈哈集團旗下的控股子公司，由娃哈哈集團及其經銷商共同出資成立，主要投資運營商業項目，擬在中國具市場潛力的城市開設大型購物中心、連鎖大賣場、品牌折扣店、兒童天地和便利店。

他們用離職抗議！

選擇與老本行關聯不大的業態下注，宗慶後似乎並不想淺嚐輒止，然而，對於由其親自力推、被視作娃哈哈集團多元化最主要方向的零售業務，他的女兒宗馥莉卻表態「並不支持」。而高管們則用一場突如其來的人事地震，再度將娃哈哈商業公司的困境暴露出來。

日前，有媒體報導稱，娃哈哈商業公司運作實質上已陷入停滯狀態，娃哈哈商業公司正進行重大內部調整，整個公司除了總經理之外，副總等領導層人員均被免職，原來的團隊成員也面臨著解散。

宗家父女的分歧

已進入娃哈哈工作8年的宗馥莉，目前在娃哈哈集團擔任的職務有兩個，分別是杭州宏勝飲料集團有限公司總裁及杭州娃哈哈進出口有限公司總裁。娃哈哈上述內部知情人士告訴本報記者，商場這塊都是宗慶後親力親為，宗馥莉確實不參與運作。並且宗馥莉明確表態「並不支持」。宗馥莉接受媒體採訪時表示，「我不知道他為什麼開這個，跟我一點關係都沒有，我其實不支持他這麼做。」

進軍商業零售背後

事實上，娃哈哈進軍商業零售領域，或出於無奈。

增長放緩

比較娃哈哈最近幾年增長的數據卻發現，這家飲料帝國盛世之下亦有隱憂，其增長速度是逐年下滑。公開數據顯示，2008年，娃哈哈的營業收入是328億元;2009年，娃哈哈實現營業收入432億元，同比2008年增長31.7%;2010年，娃哈哈實現營業收入548.8億元，同比增長27%;2011年，娃哈哈實現營業收入670億元，同比增長22.1%;2012年，實現營業收入636.31億元，同比下滑6.5%。

現有經銷商體系已成為劣勢

在宗慶後的女兒宗馥莉看來，娃哈哈曾引以為豪的經銷商體系實際已成為娃哈哈的弱勢。宗馥莉認為，娃哈哈集團目前已經處於比較危險的境地，如果它能夠上去就上去，如果下來就沒有了。「近幾年來，由於原材料漲價和各項經營成本的增加，娃哈哈的稅前利潤增幅並不明顯，發展速度雖然仍保持平穩增長，但有逐漸變緩的趨勢，增速更是連續3年下降。」有接近娃哈哈的飲料行業人士接受本報記者採訪時表示，面對飲料行業利潤的日趨微薄，娃哈哈的主營業務飲料增速開始放緩，宗慶後一直在為娃哈哈尋找新的利潤增長點，嘗試多元化發展進行突破。

宗慶後真的老了

雖然宗慶後把飲料領域做得風生水起，但是他的視野同柳傳志和李嘉誠相比還是有很大差距，聯想和和記黃埔都已經成為綜合性的投資集團，每個業務板塊都有專業人士打理，而宗慶後的知識儲備和娃哈哈的人才儲備，目前並不足以支撐他們往商業地產躍進。

【小敗局】MSN Messenger將關閉，微軟都做錯了什麼？

http://newshtml.iheima.com/2014/0901/145309.html
MSN是我遊走「貴族聊天」行列的最初工具。只不過，對於其退出中國市場這個消息，光打感情牌似乎有些蒼白，因為它確實已經有名無實夠久了。回想一下，上一次點開這個「小綠人」是什麼時候的事情?反正我是不記得。

作為微軟公司1999年推出的一款IM軟件，MSN Messenger曾經一度成為全球佔有率最高的即時通訊類軟件，高峰時曾佔據全球即時通訊市場40.67%的市場份額，背靠微軟的堅實後盾，2005年一踏入中國市場更是直接達到10.58%的市場佔有率。

可正是當時企業和商務人士最鍾情的聊天軟件為何會如此落寞退場?是「高傲」犯的錯還是「緩慢」揭的底?

用戶體驗是病因

MSN Messenger定位是一款比較偏向商務應用的即時通訊軟件，也就順其自然的走上了「高大上」路線。可是，微軟忘了，互聯網時代要的不是「品味」，而是「感受」。

相比於裸奔註冊的屌絲QQ分鐘搞定，MSN Messenger又是郵箱捆綁又是聊天轉換，可是急壞了小夥伴;終於成功登陸，界面的單一慘白又使得望而卻步;最後，操作半天才發現，找下個人信息也無處可尋，本以為內容無比豐富的強大軟件，最後在中國卻只剩下聊天功能和郵箱服務，而且聊天會聊出廣告頁面，郵箱最常收到的是垃圾郵件。

作為一個聊天工具，在線穩定是基本要素。不停掉線、登陸失敗對於MSN Messenger來說居然是家常便飯;不能快速的發送一個文件或圖片更是難以接受的一個關鍵點，離線發送、斷點續傳、截圖功能、群組等功能都不能很好應用這要我們怎麼聊天?

還有更不可思議的，偌大的微軟公司，市場佔有率正高的MSN Messenger業務，在中國竟然沒有客服電話，找不到售後服務人員，這實在讓人無處說理。

對中國市場沒有提前做好調研，對中國用戶需求沒有及時應對，注定了MSN Messenger在中國市場只能越來越邊緣化。

技術創新是命門

互聯網時代，最不缺少的就是軟件應用，分分鐘都可以出現成千上萬個，你引領了潮流並不代表成功，你堅持了潮流才能算是王者。

當聊天軟件很少時，MSN Messenger的推出提前佔領了市場;當其它同類軟件陸續出現並不斷增加功能完善體驗時，MSN Messenger依然止步不前;當移動互聯網時代來臨，手機QQ火速佔領市場時，它終於被甩出了幾條街。

騰訊能夠在QQ不斷壯大的同時，意識到推進空間、微博甚至微信全產業鏈的整合，而作為全球最大的軟件企業，不管是操作系統、瀏覽器還是辦公軟件都在中國市場領先的微軟卻始終沒有打通產品線，使得MSN Messenger孤單游離缺少用戶粘性。這种放任自流的態度怎能得到擁護?

如果微軟能夠在技術創新方面及時跟進，緊抓時代趨勢，同時快速整合其下桌面和移動端產品線，現在可能也就沒騰訊QQ的什麼事了。當然，這也只是「如果」，事實是當下通訊軟件中已經沒有MSN Messenger什麼事了。

「慢一步，錯終生」在這裡形容微軟一點也不為過。

生命週期已至

在我看來，與其說MSN Messenger是鎩羽落敗，還不如說是生命週期已至更易理解。

由於時代的進步，競爭對手、消費水平、取向偏愛以及產品技術和其它因素的影響，產品在一定有效時間內必然會發生市場接受程度以及銷量上的下滑變化，從新生期到成熟期乃至衰退期是一個產品的正常生命週期，只有經歷這個週期才能促使伴隨新技術的新產品問世，從創新層面推動社會進步。

其實，微軟的傳統思維方式本身就很難和用戶達成共識，而MSN Messenger在微軟的運營之下也不可能再有新的變化，也就是說，它的生命週期已經到了，離開是必然趨勢。

任何一個「外來人士」初來乍到中國總會有些水土不服，這是通病，可如果一意孤行，拒絕改變，「被逼出境」也就在所難免。借用一句網絡留言「MSN走了，連一個中文名字都沒有留下過」雖然並不能完全準確的表達，可也一定程度上說明微軟沒有找對中國市場的戰略方向是決定其落敗的根源。

最後，我只想對MSN Messenger說，遇見你是情非得已;愛上你才知苦不堪言;放棄你只能送到這裡。

騰訊做錯什麼　讓兄弟產品變敵人？

2014-11-17  TCW

俗話說「一山不容二虎」，但全球網路公司市值第五大的中國騰訊，卻在它最擅長的行動通訊這座寶山，養了兩隻雙胞胎老虎。 QQ是中國市占第一的電腦與手機通訊軟體，然而近來卻面對一個強勁的競爭敵手，而這個敵手竟然是同樣喝騰訊奶水長大、QQ自己扶植出來的微信（WeChat）。 「我們正在籌備QQ硬件（硬體）開放平台和微信硬件開放平台！」今年十月三十日，在騰訊全球合作夥伴大會上，騰訊營運長任宇昕如是說。 在台灣，大家對於微信較不陌生，當時微信以「WeChat」名字來台宣傳，挾著創新的語音傳訊功能，並找來台灣知名歌手羅志祥和楊丞琳代言，逐漸打開知名度。但很多人不知道，QQ才是中國市占率第一的電腦和手機通訊軟體。 弟弟搶哥哥光芒：QQ拚十年，微信三年逼近 在中國，每十位網路使用者有八位都有QQ帳號，QQ不僅是二○○四年讓騰訊得以上市的關鍵產品，就連騰訊每一位員工名片上，都印有個人帳號，可以說是騰訊帝國的開國元老。三年前微信剛推出，還沒有什麼知名度，就是跟QQ借用戶，將流量導入手機。 沒想到，「哥哥」QQ花了十年才達到的規模，「弟弟」微信卻在三年內達標一半。短短三年，微信每月活躍用戶數從零成長到近四億五千萬人，直逼手機版QQ（簡稱手Q）的五億五千萬人，原來在體制外的微信創業團隊，更升格為公司其中一個大事業群，和兄弟QQ隸屬的社交網路事業群平起平坐，讓這對原來魚幫水、水幫魚的兄弟，頓時成為競爭對手。 騰訊為什麼要讓QQ和微信兄弟鬩牆？ 癥結一：轉型整合失敗轉行動端不易，乾脆創新的 時間回到七年前，騰訊在智慧型手機尚未成熟時就推出的手Q，但卻因QQ和手Q在不同的事業體，導致不易整合。去年五月騰訊執行長馬化騰在接受中國央視《對話》節目採訪時就說：「（手Q）動作那麼慢做不了，是我們組織架構的問題。」這也是為什麼他願意讓原研發部總經理張小龍，在公司體制外成立小團隊，創辦第二個通訊軟體的原因。 馬化騰的決策，在業界看來並不意外。「QQ如果要從桌機版（轉移到行動端）非常困難，他乾脆直接創造另一個團隊從手機做，」Line姊妹公司Camp Mobile台灣區總經理邱彥錡分析，設計桌機版軟體的思維和手機版大不相同，前者功能必須具有完整和穩定兩大特性，但在行動端，概念必須要簡單、快速，「單鍵就可以操作，」電腦軟體太過複雜的功能，反而成為行動化包袱。 一位長期觀察騰訊產品、在微信開設平台的中國媒體業者說，「（手Q和微信）是兄弟，其實是競爭部門。」騰訊高層強調手Q用戶多於微信，沒有兄弟相互廝殺這件事；在今年全球合作夥伴大會上，騰訊也不斷強調手Q和微信是第三方應用商進駐的兩大手機開放平台，但前來參加的合作開發商，似乎對微信更感興趣。 「微信就是騰訊打出移動互聯網（行動網路）的產品，」這位微信平台媒體業者表示，微信有的功能QQ都有，包括訂機票、電影票和買東西等服務，「手機端（應用）所能想到的東西大家都差不多，」但使用者習慣手機用微信、電腦用QQ，手Q角色被原電腦版本制約，要拿下微信在手機的霸主地位，恐怕很難。 就連在會場外，騰訊員工聯繫使用微信，和合作夥伴見面的第一句話也是：「你的微信帳號是什麼？」而不是：「你的QQ帳號是什麼？」騰訊開放平台部市場負責人曹美英說，「現在商務需求通過微信。」代表，過去以滿足工作、商務需求功能的QQ，有逐漸被微信取代之勢。 此外，騰訊近期更新的手Q版本，因大部分功能和微信重疊，讓不少用戶失望，市場上甚至出現手Q抄襲微信的聲音，就連內部員工都無法說出兩者具體差別。 癥結二：產品定位不明兩者功能重複，無差異化 現場一位相關業務主管說：「以前的老好友你才會去加他微信，」接著又說「QQ老實說（有）我小學同學，還有我早期玩遊戲的朋友，」直接推翻騰訊對外「QQ是重陌生交友、微信是熟人交友」的市場區隔說法。 面對市場的疑惑，騰訊自己也很清楚。馬化騰曾經公開表示，手Q上的關係鏈來自電腦，而微信上的朋友則是手機通訊錄，曹美英也說，一個主打陌生社交，另一個專攻熟人社交。只是，要打造兩個生態圈，恐怕得在產品定位上多下工夫。邱彥錡說，「我們現在有各種不同的通訊軟體，FB或Line功能（指傳訊息、照片等基本功能）一樣還是有可能做出差異化，」但前提是這個通訊軟體的「定位」要夠清楚，避免混淆品牌價值，導致降低使用者的心占率。 因此，不管騰訊是要捧「哥哥」手Q，還是照顧「弟弟」微信，恐怕須先設法讓「兄弟」做出區隔，因為面對阿里巴巴的「來往」以及網易的「易信」，騰訊這場仗只怕沒想像中好打。 【延伸閱讀】騰訊太矛盾，讓一山有二虎—騰訊旗下通訊軟體微信、手Q比較 ◎微信■推出時間：2011年■用戶數：4.4億■用戶定位：一線城市（上海、北京）■支付系統：微支付■第三方應用：可做電子商務、玩遊戲、叫車、訂電影票■營收來源：使用者付費買服務 ◎手Q■推出時間：2007年■用戶數：5.5億■用戶定位：二、三線城市（杭州、南京）■支付系統：QQ錢包■第三方應用：可做電子商務、玩遊戲、叫車、訂電影票■營收來源：使用者付費買服務 資料來源：騰訊整理：莊雅茜

錘子做錯了什麽？羅永浩講述硬件創業不能犯的錯誤

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1207/148209.html

躲過了霧霾，換來了萬里晴空，這對頗受爭議的錘子來講，不知道是不是一個好的兆頭。不過，對於羅永浩的粉絲而言，天氣、環境這些因素都不會影響他們對羅永浩的擁躉。

一位從上海來的粉絲就向新浪科技表示，之前原本已經定了17日的機票，即便延期到了12月，他仍然重新安排了時間，趕了過來。從現場的觀眾來看，男女比例大約在3:1，在新浪科技隨機采訪的觀眾中，多數都是上班族，換而言之，基本是受“老羅語錄”影響的80後。

下午1點鐘，這些觀眾已經擁擠在國家會議中心門外的演講宣傳背板前排隊留影，當然這其中也夾雜著倒賣門票的黃牛。在黃牛那里，這場演講的門票最高已經炒到了800元，這也從側面反映了羅永浩個人品牌的影響力。

羅永浩深知自己個人的品牌影響力，但他也曾對新浪科技表示，他個人的影響力對於錘子並沒有起到很多積極的作用，希望通過弱化他個人的品牌來緩解錘子的壓力。基於這一想法，便有了今天《一個理想者的創業故事》的最後一次演講。

通過演講的全程不難發現，這次羅永浩的演講，不僅僅是羅永浩將個人品牌系列演講的終結，更是其品牌向錘子科技過渡的開始。

到底做錯了什麽

此前，錘子T1的16GB 3G版本售價為3000元，而32GB版本要3150元，4G的32GB版本售價為3500元。而後錘子經歷了降價，3G版16G容量的降為1980元，3G版32G容量的降為2080元，4G版32G容量的降為2480元。

從幅度上講，錘子一次性降價30%左右。逼錘子做出這一調整的是，錘子手機下降的出貨量，這一點羅永浩本人並未否認。他也承認，從5月份之後，錘子面臨了很多產品細節上的問題。

“實在等不了，一定支持你的T2”，這類的話在錘子發布3個月之後並不少見，用羅永浩自己在演講時的話，“每當看到這樣的話，心里都在滴血”，數碼新品的關註熱度通常只能維持 3 個月左右，有許多有換機需求的用戶，由於等貨的時間過長而選擇了其他品牌。

令羅永浩萬萬沒想到的是，拖累手機的不是T1這款產品，而是像集線器、附送的小螺絲刀等這類小東西的品控問題，影響了整體出貨。羅永浩透露，在最初的這3-4個月里，錘子T1的逃單率從最初預定的2%，上升到了近90%。

羅永浩認識到，對一個新品牌的首款產品來說，更廣泛的用戶基礎和更多的口碑傳播是極其重要的，而較長的供貨期並沒有讓更多的人體驗到產品，從而影響了產品上市早期的口碑傳播。

吃過了苦頭，羅永浩說為了避免重蹈覆轍，避免產能等諸多“家醜”暴露在鎂光燈之下，錘子在T2發布會時，將囤貨10萬以上再召開發布會。

為何好鬥

在錘子遇到這樣或那樣的問題後，羅永浩認為，媒體和輿論對於他個人以及錘子的評價開始發生了變化，“在做錘子之前，對於我個人的媒體輿論基本都是正面的，但做了錘子之後就不一樣了”。

在這次演講中，羅永浩表達他已經認識到了做企業家的責任感，這種責任感的直接影響就是，羅永浩自己已經將個人的微博賬號的密碼，交給了媒體公關部門，每條他個人微博發出的內容都需要經過該部門的審核。

對此，羅永浩笑稱，“交出了微博，占用個人時間減少了，生活質量明顯提高了”，“真沒想到做手機還不能說話了”。

他在現場回顧了過往自己對一些媒體的口無遮攔而付出的代價，他自己對一些錘子負面的報道總結為，錘子與媒體之間缺乏足夠的溝通和相互的了解。

對於他本人的口無遮攔，羅永浩總結為“刻薄、好鬥”，他反思這與自己從小生活在東北有直接關系，羅永浩自稱，“從骨子里就是能為個人榮譽大打出手的人”。

白色T1發布

對於先遭供貨不足，後遭降價嘲笑的錘子，羅永浩依然“天生驕傲”的公布了T1從發售到現在的銷量，截止到12月5日晚，錘子T1賣出了122063部，在錘子的用戶中，39%由iPhone用戶轉化，17%由小米用戶轉化，13%由三星用戶轉化。

他還透露，在現有第三方渠道中，T1在天貓的好評是4.5分，京東的好評率是94%，並在天貓雙十一購物節中，在2000元以上的手機中排名第二，第一名是華為的Mate7。

同時在演講過程中，白色版T1首次公開亮相，羅永浩自稱這是一款“我見過的最好的白色手機”。白色版Smartisan T1手機於今日正式開始接受預訂，支持中國移動和中國聯通的 2 / 3 / 4G 網絡，內置 32GB 存儲空間，售價2480元。

白色版 Smartisan T1 手機將搭載最新升級的 Smartisan OS 1.3 操作系統，在 Smartisan OS 1.1 的基礎上新增功能 63 項，優化細節 46 項，修複系統漏洞若幹。此前購買了黑色版 Smartisan T1 手機的用戶，可以通過 OTA 的方式將手機升級至最新版系統。

對於T1整體的預期，羅永浩承認很難達到他自己50萬的水平，但還是能夠達到投資人20萬的要求。而對於T1只是一款“粉絲手機”時，羅永浩反駁道，“沒有一款兩三千塊的手機能賣到10萬臺以上”。

羅永浩強調媒體口中的“粉絲”包括現場觀眾，“他們不是我的粉絲，他們是某種信念、某種價值觀、某種思想、某種人生態度的粉絲，他們來到現場，是知道從我身上能看到這些東西”。

對於創業做錘子，羅永浩總結道，“如果我們成功，很大程度上，這是正派、體面、原則性和理想主義的成功：因為價值觀方面的原因，我們得到了太多不合一般商業邏輯的支持和幫助;如果我們失敗，可以肯定，這是商業能力上的不成熟，跟我們沒有采取流氓手段獲益沒有絲毫關系，更談不上理想主義和情懷的失敗”。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=122263

【麻煩大了】百度做錯了什麽

來源: http://www.infzm.com/content/119656

像極了上世紀四十年代紐約布朗克斯區“晴空月”飯店里的一幕。槍聲驟起，邁克爾·科里昂從兩具屍體旁匆匆離開，一位教父從此誕生。

又或者，50年後的香港銅鑼灣。從冰室到街頭士多，與靚坤的對決，將決定陳浩南們能否成為洪興真正的摣fit人。

這是2014年的北京。一家餐廳內，兩位地區級BD（商務拓展經理）正在車輪式談判，屋外是百米長的著名美食街，五十多個部下在玻璃窗外劍拔弩張。一切細微變化，哪怕不經意間的一個響指都可能引來新的騷亂。很快，暴雨來了。

並非小說，這不過是媒體通過親歷者口述，對美團和餓了麽某次爭奪商家獨家App使用權擦槍走火事件的還原。這樣的交鋒在不同城市曾多次上演。

當中國大城市的年輕人頻繁使用互聯網外賣服務的同時，也知道了原來美團地推員工管清華畢業的大老板王興叫“興哥”，知道了加盟餓了麽得過三關——看《狼圖騰》、研習“對抗學”，以及一堂拳擊課，由全國業余拳擊冠軍親自教授。

甚至還有這樣的對話，“這種南方城市是屬於我們的地盤，一旦失守，不光經濟損失嚴重，員工士氣、公司影響力都會大打折扣”。之前，其中一方以十比一的優勢兵力閃電戰光顧了廣州市場。如果有喜歡網絡連載小說《壞蛋是怎樣煉成的》讀者，大可由此代入六道筆下謝文東、向問天的洪門統一之戰。

非常荒誕，亦非常真實。2014年正是中國O2O市場白熱化競爭的發軔之年。搜索、電商、即時通信，BAT在完成第一次流量勢力範圍分割後不約而同展開“恐怖平衡”，即以入口誘導更多企業站隊且進行垂直領域二次變現。同時，躍躍欲試的移動支付手段也急需更多的線下落地場景。

無論是美團、餓了麽、大眾點評，還是攜程、去哪兒、58同城、趕集網與滴滴、快的，都惡狠狠地要在即將到來的大並購前搶占制高點。能成為BAT之外的第四極是最佳結局，但退一步成為前者任一方細分領域的唯一方面軍，也是不錯選擇。

融資，不停融資；補貼，加碼補貼。高大上的互聯網匹配大街小巷開片式營銷肉搏，鄉土中國和比特狂想，甲午馬年糾纏交錯。

輸贏，似乎在五次大規模的合並行動後塵埃落定。滴滴公司通過吞納快的及優步中國成為一家市值高達338億美元的龐然大物。因為擴張補貼和並購，這家距盈利包括夢寐以求的上市還遙遙無期的企業已花去了110億美元。壟斷創造利潤？恐怕持有滴滴11.4%和9.5%股權的馬化騰和馬雲目前還不敢拍胸保證。

然而，戰爭並沒有結束，特別是生活電商平臺。隨著美團、大眾點評網2015年10月合並，包括2015年12月阿里12.5億美元取得餓了麽27.7%股權，晉升單一最大股東，貌似已進入雙寡頭階段，一度犬牙的補貼大戰也偃旗息鼓。

但請註意，已基本向騰訊系靠攏的新美大明顯受到來自阿里的阻擊。聯合春華資本4.6億美元取得百勝中國4.3%至5.9%的股權，從而在一至四線城市線下一夜間擁有7200家黃金地段門店的話事權，是其漂亮的手筋；以六三至六五折價格拋售手中握有美團價值9億美元的老股，將後者年初33億美元融資時180億美元估值一把打到128億美元是第二步；將直系口碑網的外賣業務轉付餓了麽，由這位2009年起步、3年員工人數擴張50倍且更善於街頭械戰的大漢，去正面對決外賣業務仍處於虧損的美團，是第三步。

一直冀望擺脫“純粹電商”概念的阿里，真正的發力點當然是螞蟻金服、阿里雲以及菜鳥網絡，乃至在健康和數娛業務中亦手筆多多，但這不代表它會心甘情願讓號稱要做到2000億市值的潛在挑戰者順利崛起。不能控制就得遏制，至少確保牽制，作為牌桌上好手的馬雲，深諳個中之道。

正緣於此，9月初當市場傳出百度旗下百度糯米與百度外賣可能與新美大合並時，外界才會表現出濃厚興趣。這會是改變格局的最後一戰嗎？

只消將數據冶於一爐便知曉，昔日BAT打頭陣者如今早不複英雄之氣。第二財季，阿里營收324.54億人民幣，同比增59%，創IPO以來最佳紀錄；騰訊僅手遊一項90天即入賬96億人民幣，全季收入356.91億人民幣，52%的同比增幅是2012年以來最大——別忘了，這還未記入86億美元收購的芬蘭手遊商supercell的收入，這頭凈利潤率高達41%的現金奶牛去年可凈賺了9.64億美元。至於百度，雖說182.6億人民幣的營收同比增長了10%，但凈利卻足足下滑了34.1%，而此前一季其凈利也同比下降了18.9%。

若將騰訊營收以“1”為計，那麽阿里落後9.1%，百度落後48.9%。若以阿里營收為衡量線，則百度只及其56.2%。至於市值，先騰訊後阿里，分別於9月5日、6日兩天突破2500億美元，超越工商銀行成為亞洲市值最高企業。而百度，2014年11月每股251.99美元，總市值僅有868億美元。及至9月12日，其每股184美元合計609億美元市值，已不及老兄弟的四分之一。

好吧，單單阿里旗下螞蟻金服已估出此數，更別說受累於“魏則西事件”引發的互聯網廣告整頓，其市值最低還探至563億美元。

有分析指百度被甩出第一陣營，關鍵在於李彥宏後期的相對保守。當阿里、騰訊各自完成逾百家公司股權投資時，Robin Li的簿記上尚不足20家。也有人認為，過於強調控制權以及運氣欠佳導致其落伍。比如重金下註Uber中國13%至17%股權，卻因滴滴強勢並購最後只剩下2.5%，而當王興將美團估值20億人民幣期盼百度拿下5%股權時，李彥宏卻算了小賬，1.6億美元57%股權，他欽定了糯米網。甚至待聽聞美團可能與大眾點評合並時，他給王興的估值仍不過500億人民幣。

事實上，李彥宏犯的最大錯誤，是前期過於迷信搜索帶來占全公司95%以上的穩定現金流，慢慢布局己方所長的人工智能、無人駕駛等方向，而在騰訊、阿里重點出擊的領域，完全被動小步跟隨。可一旦發現年交易額可能多達6萬億人民幣的O2O市場將成為必爭之地，又在戰術上過於盲目和急躁，全然不顧及線下地推時過於“書生氣”的公司基因，哪怕早在2012年時他已反複強調過“狼性精神”。

一個頗有趣的佐證，百度外賣穿梭於大街小巷的員工被冠以“外賣騎士”的雅號。大多時候，在中國，騎士必然成為混混們的手下敗將。

華爾街看空是順理成章的推演，何況2015年夏天李彥宏還賭氣般宣稱要為此投入200億人民幣。擁有2000億美元現金的蘋果可以如是，但百度不夠資格，你只有758億人民幣（合114億美元）的現金。再說“工程師型公司”的形象，早早令投資者們對百度跨界疑慮重重，就如同阿里試水即時通信，騰訊去辦家銀行。

此路不通。

還好，還好。當過中國首富的李彥宏還知道斷臂求生，“做自己喜歡和擅長的事情，適度放棄不切實際的夢想”。也正是在這一背景下，關於百度糯米、百度外賣可能打包售予新美大，再換取美團酒店業務與己方控有25%股權的攜程合並的傳言，才會被認為是遙遙領先的預言。

據說，對於百度外賣，李的心理價位是24億美元估值，而王興的還價是12億美元。沒有關系，如果你不喜歡餐具的擺放，那麽就掀翻桌子。21.4%的中國外賣市場份額、25%的生活服務O2O市場份額，以我為主的出牌思維下，關鍵性少數反而至關重要。

傑說民航|從上市到散夥，複興航空這5年究竟做錯了啥？

11月末，突然宣布停航的第二天，臺灣複興航空召開臨時董事會，確認將解散公司，只等股東會通過，就會向證交所申請下市。這也宣告成立65年的複興航空走入歷史。

複興航空董事長林明升透露，受到兩次空難重擊，盡管公司采取多項革新，但營運仍然每況愈下，而壓倒複興航空的最後一根稻草，是29日到期一筆約新臺幣23億元的海外可轉換公司債。

（複興航空年報）

複興航空的昨日輝煌

提起臺灣的航空公司，大家可能都聽說過華航、長榮，對複興航空，可能並沒有很深的印象。但複興航空並非碌碌無為之輩，也有著深厚的底蘊：

由蔣介石專機駕駛員創立

臺灣首家民營航空

成立時間（1951）比華航還早

機隊規模臺灣第三

執飛海峽兩岸首班直航航班

從機隊規模來看，複興航空是臺灣第三大航空公司，擁有24架飛機。其中，8架ATR72-600（傳說中的電風扇）、7架A320、5架A321、4架A330-300。

但從運力（可供座位數）來看，複興航空還排不上臺灣前三（主要是因為那幾臺70座的“電風扇”小了點）。圖2可看出，複興航空運力份額大約是8%，低於華航、長榮“臺灣雙雄”，也略小於長榮的子公司立榮航空。

航空網絡方面，複興航空在臺灣地區外共有30個航點。與華航、長榮這樣的全球網絡型航空公司不同，他們主要執飛大陸、東北亞、東南亞航線。其中，飛大陸是複興航空的重要戰略選擇，一共有14個通航點，分別是上海、重慶、杭州、廈門、福州、長沙、武漢、貴陽、合肥、南寧、天津、無錫、徐州、張家界。總結一下，複興航空在大陸基本上哪都飛，有上海、重慶、杭州、廈門這樣的熱點城市，也有長沙、貴陽這樣的省會城市，還有像無錫、徐州這樣的中小城市，網絡覆蓋還是不錯的。

（複興航空航線網絡）

我們從前面的盈利數據也能看到，複興航空2011年上市後，前四年每年都賺錢，平均下來一年也有8000萬人民幣的利潤。那麽，問題來了，這樣一家有底蘊的航空公司，經營業績是怎麽在2015年後急轉直下，由年均盈利8000萬，到年均虧損4億呢？我們這就來複盤，壓倒複興航空的“四大骨牌”。

一，夭折的寬體機之夢（2012）

2009年兩岸直航以來，前四年的兩岸航線客流量平均增幅高達79%，複興航空的利潤也水漲船高。特別是2011年上市之後，正是兵強馬壯、躊躇滿誌之時。於是，他們從2012年開始，引進了4架A330-300飛機（2架是兩艙300座/2架是兩艙285座），希望在執飛大陸、東南亞航線的基礎上，進入國際遠程市場。彼時，複興航空的機隊規模僅20架左右，其中窄體機僅A320系列9架。買來了A330，複興航空並沒有停下擴張的腳步，沒多久又下單了4架A330-800neo。此外，還曾有消息傳出他們有意接收2架A380飛機（從日本天馬航空的取消訂單中），開拓北美市場。

2009年兩岸直航、2011年上市、2012年引進A330，再到訂購A330neo，緋聞A380飛機，複興航空進入成立65年來發展最快的階段。然而，事與願違，寬體機不但沒有成為複興航空的“搖錢樹”，反而成了市場運營的“雞肋”。

複興航空缺少完善的航線網絡、品牌在臺灣島外便不為人知、機隊規模小運營成本高、難以吸引商務旅客，再加上兩岸航線的下滑。這些都導致A330引進後，找不到合適的市場、裝不上足夠的旅客，運營情況也一直不太好。為此，2016年10月（解散前一個月），複興航空不得不做出“最後的”努力，讓其中的2架A330停場。這也表明他們的寬體機運營不僅不能賺錢，而且連航線的變動成本（比如航油、起降、航路、機組小時費等航班飛了才會有的成本）都無法覆蓋。可以說，由於經營環境的變化，寬體機的引進，讓複興航空背上了嚴重的經營包袱。

二，接踵而來的空難夢魘（2014-2015）

提起複興航空，很多人的第一印象就是這兩起空難。2014年8月13日，複興航空222航班（ATR72-500，B22810）在暴雨中進近馬公機場時，遭遇風切變墜毀，機上48人和地面5人遇難。

（複興航空222航班澎湖空難）

空難給複興航空造成沈重的打擊，然而複興航空並沒有吸取足夠的教訓。僅僅6個月後，2015年2月4日，複興航空235航班（ATR72-600，B22816）在松山機場起飛後墜毀，機上43人遇難。

這次空難調查過程也頗令人唏噓。先是航空專家據錄像分析，駕駛員是在引擎失去動力的情況下，盡全力操縱飛機避開大樓、減少了地面傷亡，機上仍有生還者有如奇跡。臺北市長柯文哲說，空難是悲劇，但感謝駕駛員，他已盡力。臺灣民眾對駕駛員之英勇感激不已，紛紛留言“向機師致敬”。結果調查結果出爐，空難原因是飛行員在左發失效的情況下，錯誤地把正在“加倍努力工作”的右發關閉，導致飛機失速墜河。

（複興航空235航班松山空難）

這兩起空難，不僅奪去96條生命，對複興航空也造成了巨大的打擊，單單事故善後，每名遇難旅客就賠償了295萬人民幣。複興航空6個月時間一共掏了2.8億（部分由保險支出），這相當於2011-2014年利潤總和。除直接經濟損失外，對複興航空的聲譽也造成巨大打擊，一段時間內航班上座率僅兩成左右。

其實，這兩起事故並不是全部。

1995年，複興航空一架ATR 72型客機，在農歷除夕載客由臺北至馬公後，空機返回途中偏離航道於桃園龜山兔子坑撞山墜毀，4名機組遇難。

2002年，複興航空791號班機（ATR72）執行桃園至澳門貨運任務，在飛行中遭遇積冰，除冰失敗後失控墜海，機上飛行員2人遇難。

2003年，複興航空GE543客機（A320）在臺南機場降落時撞擊36R跑道上施工車輛。機上無人傷亡，飛機報廢。

從1988年複飛以來，複興航空的18年間共發生過5起飛機全毀事故。這很難用概率事件和運氣不好來解釋，只能說明複興航空的安全管理體系、安全文化確實有不少問題。安全是航空公司的生命線，生命線出了問題，航空公司也自然無法幸免。

三，失敗的雙品牌運營（2014-2016）

近幾年來，東南亞、東北亞的低成本航空發展迅猛，已成為一股新潮流。而臺灣，是亞洲低成本航空的最後一塊處女地。當時複興航空也看到了這個巨大的機會，果斷地啟動了雙品牌戰略，繼2014年9月成立的臺灣虎航後，於12月正式成立了臺灣地區第二家低成本航空—威航（V air）。

威航擁有4架飛機，2架180座的A320和2架194座的A321，主要執飛日本、泰國、柬埔寨和韓國共10個航點，並占據了臺灣低成本份額的25%（另外75%是臺灣虎航的）。然而，經過一段時間的運營，威航並沒有如意想中的那樣發展壯大，而是陷入了運營困境，最終運營了不到兩年，就於2016年10月1日停止運營，合並入複興航空。

複興航空雙品牌的失敗原因有很多，但主要有三個。

第一，運營初期，市場培育難度大。臺灣的旅客早已習慣了全服務航空寬松的行李配額、免費的餐食、免費的選座等各項服務，猛然間出現了這種“什麽都要收錢”的航空公司，接受需要有一個長期的過程（春秋航空在大陸的運營也是如此）。因此，作為臺灣地區低成本航空的先行者，威航需要做大量的工作來培育消費者，宣傳低成本理念，形成大家新的出行偏好。這在短期內會帶來較大的業績壓力。

第二，規模小，運營成本高。威航的主要競爭對手臺灣虎航作為華航子公司，“含著金鑰匙出生”，擁有9架A320飛機；而威航“家境一般”，僅分到了4架飛機的家底。這使威航的運營成本要高於對手。

第三，也是最重要的，低成本怎麽發展，全服務母公司說了算。從全球來看，全服務航空設立低成本子公司的結局可說是“十賭九輸”，唯一比較成功的案例便是澳航的捷星航空，其成功的經驗之一就是“集團統籌、定位差異、獨立發展”。也就是捷星怎麽飛不是澳航“說了算”，而是雙方坐下來平等溝通，“集團怎麽有利，就怎麽飛”。所以澳航和捷星有部分航線是共飛的，在相互適度競爭的情況下，各自吸引自己的目標旅客。而威航恰恰相反，有一個“操碎了心的媽”。威航的發展要首先保證複興航空的利益最大化。複興航空想飛的航線、威航都不能飛，唯一例外的是東京，複興航空飛成田，威航飛羽田，但時刻極差，落地時間是0200、起飛時間是0300。可想而知，低成本航空模式不同、定位不同、理念不同，全服務航空的指揮往往是給低成本子公司戴上“緊箍咒”。試問，低成本子公司還沒起飛，就已經讓了對方一套“車馬炮”，這棋還怎麽下？

四，急轉直下的兩岸航空市場（2016）

空難後最艱難的日子已經過去，複興航空高層也以“斷臂求生”的勇氣采取有力措施“止血”，比如封存部分寬體機，合並威航，他們本可以有“起死回生”的機會。但“壓死駱駝的最後一根稻草”，是急轉直下的兩岸航空市場。

我們知道，複興航空的特點就是兩岸航線，他們30個臺灣地區外通航點中，大陸占了近一半（14個），而運力更是達到了53%。換句話說，兩岸航線可以稱為複興航空的“生命線”。

但就在這“起死回生”的關鍵時刻，兩岸航空市場出現了重大拐點。由於眾所周知的原因，2016年5月起，兩岸往來旅客由升轉降，平均增幅由1-4月的8%，到5-7月的-3%，再到8-10月的-16%，呈現“三級跳水”的走勢。而其中，10月大陸赴臺旅客的降幅更是達到44%，接近腰斬。可以說，這給了複興航空“致命一擊”。

（2016年往來兩岸旅客增幅走勢）

65年“複興之路”的突然完結，其實並不“突然”。糟糕的安全管理、躍進的寬體機戰略、失敗的低成本品牌，這些都在複興航空“後上市”時代陸續冒頭，哪怕是兩岸市場遇冷，在2015年大選預熱時也有些許跡象。但這些可能均沒有引起複興航空高層應有的重視，我們也沒有看到有效的應對。這正應了一句老話：“福兮禍所依”。複興航空最終倒下，令人不勝唏噓，“成也兩岸、敗也兩岸”，這也許也是一種宿命吧。

 

陳天橋：其實世界上沒有做錯的事情，永遠是時間不恰當

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1219/160421.shtml

本文由投資人說（微信ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者陳天橋。

題圖：盛大集團創辦人、董事長兼首席執行官 陳天橋先生

1、創業之初

在我很年輕的時候，從來沒想過會成為一個商人，我原以為自己會是一個很好的公務員，而當我進入到國營企業以後，才發現自己更適合市場經濟的環境，希望去廝殺和面對困難。

於是，我選擇了辭職，而當我從陸家嘴集團辭職的時候，走之前有人留我，告訴我單位快要分房子了，建議自己等拿了房子再走。當時我畢業才三四年，就有房子分給我，應該說是很幸運的了。但我回過頭又一想，難道我這輩子，自己還掙不了一棟房子嗎？

當時，直覺告訴我互聯網是非常有前途的。以往的工作經驗讓我覺得，一個公司要贏利需要的是資金流和物流，而物流是比資金流更難解決的問題。那麽在互聯網中，電話線就是物流，數碼娛樂產品可以通過它來運輸，這樣我就確定了自己的創業方向。

當時我們的員工只有5個人，我扛著自制的招聘板搭火車去南京大學招人，說我們的夢想是要成為互聯網領域的「迪士尼」，大家都不相信。而我的朋友瞿海濱到我這邊兒看了一眼，第二天就背著包過來上班了，他在一個禮拜之內把他公司的股份全部賣光了，但當時他並沒有讓我給他承諾什麽東西，甚至連股份都沒有談。

隨後，我們拿到了中華網300萬美元的投資，員工的數量也迅速擴大到50人，分成四個事業部，我稱為這是對互動娛樂產業的「一魚四吃」（「一魚四吃」是指圍繞著一個品牌，運作包括動畫、書籍、遊戲等諸多周邊產業）。這樣既可以帶來投資方所需要的瀏覽量，又不會離網絡遊戲社區很遙遠。

一年後，我發現「一魚四吃」這個概念還是太模糊了，所以自己決定放棄原來的四個事業部的劃分，集中所有資源和精力投入到網絡遊戲的經營中。後來，我們就把韓國的《傳奇》拿了回來，然後興奮地向投資方說，這是一個非常好的商業領域，我們認為到年底不但能賺錢而且能賺大錢。但當時投資方覺得，我們在講一個神話，他說：你可以一個人走，但我們不陪你走。

於是，我自己買了傳奇，30萬美元是盛大最後的家底兒，給韓國人支付完了版權費後，盛大剩下的錢僅能維持一個月的運轉。

現在回過頭來看，在創業初期，第一階段最重要的是專註，當你認準一個方向的時候，務必全力以赴，只有專註的企業才能成功，多元化的企業可以存活，但是很難成功。其次重要的是節奏，這就是我對經營企業理解的精髓。

當時沒有後援了，我的心理壓力非常大，最後決定背水一戰。

在人員調整上，我首先把五十人的公司裁成二十人，最早的那批人全部留下來，但他們只能拿八折的工資。接著就是商業合作的協調，我們就拿著與韓國方面簽訂的合約，找到了浪潮、戴爾，告訴他們我要運作韓國人的遊戲，申請試用機器兩個月。然後，我們拿著服務器的合約，以同樣的方式找到中國電信談，他們給了盛大兩個月的免費測試期的帶寬。最後我們又拿著這些合同，讓單機遊戲分銷商上海育碧同意了代銷盛大遊戲點卡，分成33％。

幾個月後，《傳奇》盈利了，事實上我們是行業里第一批盈利的公司。那時候做遊戲的代理商也很多，但我們的核心競爭力就在於及時地提供高質量的服務，當時有些遊戲代理商，15塊錢把碟子賣給你，就什麽都不管了。

但是盛大一開始有了收益，馬上花500萬設立了Call Centre（電話中心），受理玩家的投訴。再比如說我們的E-sales（網上銷售）模式，我們的密碼保護系統，這在當時的電玩業是很少見的，玩家覺得，終於把他們當人看了。憑借這些，當互聯網泡沫破裂時我們依然在賺錢，同時也獲得了更多人的認可並贏得了VC的投資。

2004年5月13日，盛大在納斯達克上市。此時中國概念股遭遇寒流，我在上市前的24小時之內備受煎熬，沒有合眼。但最終我還是決定下調發行價，將每股13美元下調到11美元，並減小了50％的上市規模。公司就這一筆要損失兩千萬美金。因為在我看來，上了市以後以我們每個季度百分之二十幾的增長率，肯定很快就可以獲得投資者的認可。

盛大半年內，上市、發計報、融資、收購……最重要的就是對節奏的把握，是我們手里有錢才有談判權。如果這過程中沒有踏準任何一步，我們都將會落入萬丈深淵。

2、風險與誘惑

現在回想起來，2001年之前盛大幾乎每天都有可能死去；2002年盛大每個月都有可能死去；進入到2003年盛大每個季度都有可能死去。我一年里承擔了別人十年的風險，因為我們的產業是前所未有的東西，是與中國傳統文化相抵觸的，其中的壓力可想而知。

總的來說，有四種風險，或許今天的創業者也還在面臨同樣的問題：

1）、技術風險。比如黑客攻擊等，這對於任何一個網絡型的公司來說都是不可避免的。

2）、惡性競爭的風險。我們的競爭對手曾經舉報盛大偷稅漏稅，還有人舉報我們使用盜版軟件。於是我就得陪著檢查人員，到機房、到倉庫，把我們上百張正版的license(授權書)一張一張地點給他們看。

3）、政策風險。網絡是個新興的行業，很多地方還有待國家政策的規範。

4）、社會風險，也就是道德的風險。有些青少年玩遊戲上了癮，憤怒的家長和社會輿論也會把板子打到我們頭上來。盛大專門發行過一張青少年限時卡，希望經銷商賣給十八歲以下的青少年限時卡，到了半夜十二點就把小孩子趕下網。

隨著盛大自主研發的遊戲聲名鵲起，一家臺灣公司找到我，要求用150萬美金購買其中一款遊戲在臺灣的代理權。最後我拒絕了，因為沒把握。

遊戲是一種文化產品，臺灣雖然跟中華文化同文同種，但畢竟存在差異，大陸以外的市場盛大要麽不做，要做就要贏。這就好像一條領帶雖小，但要是不合適，可能你身上的襯衫、皮鞋都要換掉。

我不想為了一條領帶把一身衣服都換掉，同樣的，我不能為了區區150萬美金，把盛大的通盤計劃給打亂了。盛大是一家保守的公司，雖然公司在關鍵的幾步都邁得異常大膽，但在邁步之前，我們卻是慎之又慎。

3、三次轉型

盛大的幸運和不幸是共通的，網絡遊戲這一新興領域，機會多，雷區也多，很多時候，盛大都處在暗流的中心，稍有不慎，便是全盤皆輸。

而且我的內心是有家國天下的情懷，網遊承載不了我的夢想。我每年上交國家利稅有1個億，如果這是在鋼鐵行業或者汽車業，一定會被當成大企業的典範而大加宣傳，而我卻不得不小心謹慎地收旗放簾，不敢對外多說一句話，所以轉型是早就在計劃之中的事情。

轉型唯一的問題就是方向問題。方向是雷達，越是大企業就越是要小心，無論如何充分地討論方向都不為過。盛大有三次非常大的轉型：

第一次是2001年，盛大確立的規則是：遊戲按時間收費，在網吧抵達玩家，靠點卡和線上銷售系統實現支付。

第二次是2005年，盛大改變的規則是：遊戲不再只按時間收費，也可以按道具收費。這再一次成為中國網遊業所遵守的規則，按道具收費的方式成為玩家最歡迎的方式。

第三次是2007年，盛大的新規則是：開放自己的運營平臺，歡迎所有第三方遊戲開發商把自己的產品拿給盛大運營。並且，鼓勵創業，把研發者當做夥伴，與其分成。2009年，巨人、金山、騰訊等大公司響應，開放漸成氣候。

通過這些經驗，我發現：雖然轉型中會遇到很多問題，但只要方向準確，所有的問題並不是轉型產生的問題，而是轉型不徹底產生的問題。盛大在商業模式轉型的過程中，遭到同行的反對、輿論的指責，甚至被華爾街認為無藥可救。

但是我們堅持下來，並且實現了在之後的九個季度連續兩位數的增長。只要你有經驗，有數據，有邏輯，同時有義無反顧的決心，充分抓住機會，就一定能夠成功地度過轉型期。

這些嘗試有些未盡人意，比方說以盛大盒子為中心的家庭戰略，其實就是現在企業都想要做的生態，可我們的激進之處在於：盛大在一個錯誤的時間，啟用了一支尚未準備好的團隊，在超前的階段，去執行一個正確的任務。

4、自我反思

盛大這段經歷讓我得以成長，也得以反思，事後我總結了三點：

1）、就是個人的堅持。熟悉我的人知道，我並不是特別喜歡錢的人。我之所以拼命掙錢，就是為了證明自己的價值。當我們的財務跟我報告說，公司一天的收入超過了100萬，而那個時候我們只有100個人不到。這突然之間就好像是一種刺激，或者是警鈴：我到底想幹什麽?我現在在幹什麽?因為100萬這個數字足以讓我安於現狀了。

當時我只有三十歲左右，所以急需要有一個人來鞭策我，來讓我們每天去反省和思考，就像唐僧西天取經一樣，到了女兒國，有美女有金錢，你是選擇住下來還是選擇繼續往西天?我們希望有人在邊上不斷督促說：你應該繼續往你取經的地方去，這才是你的理想。

這種誘惑力太強烈，我可以隨時隨地說：你來給我們做CEO吧，那我就變股東了，一句話就能把自己給解脫出來了。但我的個性不希望在一個轉型過程當中把巨大的挑子往這一扔，然後說：我去享福去了。這種事情不是我這個人所為。

2）、就是員工的發展。對我來說，最不容易的事情，是在現代企業制度管理下，看著別人把自己某下屬企業的經營做差了，而沒有再親自跳進去做CEO。因為我知道，如果我這麽做了，他們的信心就被抹殺了。我不需要告訴每個人的未來在何處，我只給他們創造一個能夠自己掌握未來的空間。

這其實是更高等級的事情，不但要滿足員工的需求，還要讓他們實現自我價值。比如，《征途》最初從盛大挖人的時候，我是有意見的。後來一看《征途》做得這麽好，我沒法對史玉柱有意見了。我對公司的人說，這些人留在盛大能做出一款這麽高在線人數的遊戲嗎？做不到，既然做不到，那人家走就沒錯。

3）、做企業難的不是「爆發」，而是做百年老店。在中國，十年、二十年仍能保持成功的企業已經很少了。這里最關鍵的就是如何圍繞核心優勢進行戰略布局：首先，企業的理想是什麽？其次，圍繞這個理想如何布局？最後，布局後如何執行，如何利用外部資源加快落實。在中國做企業應該是幸運的。韓國那麽小的面積都能有三星這樣的大公司，中國應該有更大、更成功的企業。

許多年前，我看到一個記者在報道盛大的時候，引用了一個印第安語，「如果我們走得太快，停一停，讓靈魂跟上來」。我覺得它不僅適用於盛大，也適用於整個現在快速發展的中國。就是當我們的經濟飛速發展的時候，我們常常會覺得靈魂稍微滯後了一點，但是一個沒有真正靈魂的企業，實際上不能夠維持這樣的一種發展速度。

其實世界上沒有做錯的事情，永遠是時間。不要回頭看，惋惜自己喪失了多少機遇，也不要覺得自己當下尷尬，羨慕下一代的機遇，任何時候都有機會，關鍵是我們能否把握當下。

英菲尼迪突然熄火沈淪三線：到底做錯了什麽？

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-03-19/1086308.html

在連續三年高調贊助中國發展高層論壇後，今年英菲尼迪不再贊助這一經國務院批準、由國務院發展研究中心舉辦的高級別政經論壇，其位置被另一豪華汽車品牌梅賽德斯-奔馳取代。

其實，不僅是中國發展高層論壇沒有了英菲尼迪的身影，在此之前，《爸爸去哪兒》《極速前進》等娛樂節目的贊助商中也沒有了英菲尼迪的名字。過去一年多來，曾經高舉“敢·愛”品牌理念，發動一場又一場聲勢浩大的品牌營銷活動的英菲尼迪，已經變得分外“安靜”。

與營銷活動“安靜”相伴的是，英菲尼迪的銷量增長也陷入停滯。數據顯示，從去年到今年前兩個月，英菲尼迪在華銷量一直保持3%的微增長。而在此之前，這個數字是30%。有人把英菲尼迪增速巨變的原因歸結為營銷“熄火”，但也有分析認為，英菲尼迪的問題不是一兩個原因就能概括的。

從火力全開到熄火

2016年，英菲尼迪在華全年累計銷量達到41590輛，同比增長3.4%，而全球銷量同比增長7%，超過23萬輛。今年1-2月，英菲尼迪在華累計售出5991輛，同比增長3%，而其全球銷量則同比增長21%。不管是放在英菲尼迪全球體系中，還是放在依然保持兩位數高增長的中國高檔車陣營中，英菲尼迪在中國近期取得的銷量業績都不算出色。

前兩年品牌營銷火力全開時，英菲尼迪的銷量增長也堪稱高檔車市場的領頭羊。2014年-2015年，英菲尼迪確立“敢·愛”品牌口號，圍繞感性豪華汽車品牌定位，展開一波又一波的強大營銷攻勢，風頭甚至蓋過一線豪車品牌ABB（奧迪寶馬奔馳）。

一方面，通過贊助《爸爸去哪兒》《舌尖上的中國》《極速前進》等娛樂節目，英菲尼迪在掀起汽車品牌贊助真人秀節目風潮時，也大肆向年輕消費群體示好，通過火爆的娛樂節目在普通消費者中爆刷存在感。另一方面，通過贊助中國發展高層論壇等高規格的政經活動，英菲尼迪為其全球老大爭取到與國務院總理面對面交流的機會，在中外政商精英面前狠狠地露了一次臉，拉升了品牌的尊貴度與影響力。

與此相伴的是銷量開始猛增。2013年，英菲尼迪在華銷售1.7108萬輛，同比增長54%。2014年，英菲尼迪在華銷量超過30000臺，同比大幅增長75.6%，成為2014年增長最快的豪華汽車品牌。2015年，英菲尼迪在華累計銷售40188輛新車，同比增長33.8%。

2016年，操刀確立“最感性豪華品牌”、“敢·愛”等品牌理念與口號的戴雷宣布離職，英菲尼迪在華陷入人事調整的過渡期。當年4月初，陸逸加盟擔任東風英菲尼迪及英菲尼迪中國總經理。

高層更替之後，英菲尼迪雖然一直表示將繼續堅持“敢·愛”品牌理念，依然堅持挑戰一線豪華車，但毫無疑問的是，其品牌營銷的力度則大不如前。2016年，英菲尼迪與江蘇衛視聯手打造《非凡搭檔》，已不再是以往引領潮流的勢頭。因此，有分析認為，市場營銷方面的由攻轉守、品牌推廣的“降溫”態勢，是英菲尼迪銷量不振的直接原因。

但也有人認為，作為一個二線豪華車品牌，英菲尼迪過去幾年高舉高打的營銷攻勢是在寅吃卯糧、拔苗助長。這種說法的依據是，前兩年英菲尼迪非常好看的銷量增長背後，是經銷商的高庫存在支撐。去年人事變動期間，就有英菲尼迪經銷商不堪壓力要“反水”的消息在坊間流傳。“庫存占比太高，最近真是虧慘了！”2015年，一位英菲尼迪4S店的投資商曾告訴記者。增長的量，都化作庫存。

在2013-2015年的三年中，英菲尼迪的經銷商數目幾乎翻倍，這成為銷量增長的關鍵因素。實際上，在一些汽車論壇里，“英菲尼迪庫存車當新車賣”的投訴也時有發生。一位東風英菲尼迪的北京經銷商對經濟觀察報記者表示，前兩年營銷勢頭很猛時，到店人數、關註率確實有明顯提升，但銷售壓力也很大。去年調整後，營銷活動少了，但庫存也少多了。“客觀而言現在的日子還比以前好過。”

在這位經銷商看來，作為一個年銷量不足5萬輛的二線豪華車品牌，英菲尼迪的營銷攻勢要向年銷幾十萬輛的一線豪華車品牌看齊，長期來看也不現實。“大品牌一年多少款車，預算多少？英菲尼迪一年才一兩款車，營銷預算差別很大，而且如果還是以前高舉高打的方式，經銷商跟著跑也很累。”

如果說營銷火力猛銷量業績也會好看的話，林肯或許就是一個反例。這個比英菲尼迪進入中國市場還晚，尚未國產，也很少搞萬眾矚目營銷活動的品牌，2014年重返中國的林肯在2016年銷量突破3.2萬輛，同比增幅近180%，屬於典型的“悶聲發大財”。

調整過渡要多久？

那麽，英菲尼迪銷量停滯的原因到底在哪兒？人事變動的影響是排在首位的，從戴雷時代到陸逸時代，英菲尼迪更換的不僅僅是一把手，市場、網絡、銷售、公關等多個部門的骨幹也都在發生變動。盡管品牌理念、口號等“大政方針”不變，但人事變動帶來的工作停滯，以及新人接手後落地執行思路的變化，還是對英菲尼迪的業務推進帶來很大影響。

在外界看來，最大的變化就是英菲尼迪的營銷由攻轉守，不再追求勇立潮頭，向一線豪華車品牌看齊。在東風英菲尼迪內部，則把這種轉變稱為“由量到質”，追求有質量的品牌傳播與市場推廣。

“營銷活動力度變弱確實是一個原因，但歸根結底還是產品競爭力吧，和其他品牌相比，英菲尼迪的產品線並不豐富，產品設計雖然有特色，但還並未被大眾所熟悉。一個品牌從讓人知曉到讓人了解其產品，中間還有很長的路要走。對於英菲尼迪來說，以前大把撒錢的強勢營銷勢必難以持續，現在還在調整期。而且這個調整期會比較長，想走出來並不容易。”汽車行業分析師鐘師認為。

上述東風英菲尼迪經銷商則認為：“新產品推出節奏不快，產品更新慢也是一個問題。”從2014年底國產以來，英菲尼迪只推出了兩款國產車型：Q50L和QX50，另一款SUV車型QX30的國產時間一直沒有確定。從媒體的產品對比測評看，已經國產的兩款車在動力系統方面和同級別競品相比處於弱勢，而產品定價偏高。對於國內火熱的SUV市場而言，英菲尼迪雖然有不少SUV產品，但都以進口車形式賣，價格上不占優勢。

曾有英菲尼迪的經銷商對媒體表示，英菲尼迪的進口車銷售十分慘淡，越是大車越賣不動。QX70、QX80這樣的大車，無論怎麽降價就是賣不動，主要原因就是“這些車子是七八年前設計的，無論是造型還是內飾設計，已經跟不上如今的消費潮流”。

可見，英菲尼迪雖然積極推進了國產進程，但在產品開發和規劃等後續體系支撐上並沒有準備充分，導致其在國產後並未一飛沖天，反而還不如一些進口品牌。今年，英菲尼迪計劃在華推出4款車型，分別為Q60、改款Q50L、新款Q70L以及QX30的年度改款車型，新車陣容還是以進口車為主。在沒有重磅國產新車推出的情況下，英菲尼迪今年的銷量表現依然不容樂觀。

一位經銷商則認為，新的管理層還在消化以前“大躍進”所留下的後遺癥，這也是導致英菲尼迪這一年多沈寂的原因。實際上，不僅是英菲尼迪，在前期提前開啟國產（業內認為年銷5萬輛是國產最低規模限度）的DS、謳歌等三四線豪華品牌都面臨著發展的階段性困境。