2015-05-22 TWM
兩年前，現任總統府資政陳沖因為健康問題，辭去了閣揆的大位；兩年後的今天，他看起來氣色很好，健檢數字也逐漸到位。
他用什麼方法恢復健康，讓六十六歲的身體回春呢？
撰文•張佳婷
走進陳沖在東吳大學的辦公室，牆上的書畫首先映入眼簾，棗紅色的椅套，印著中式風格的圖騰，小几子上放著兩只精巧的茶碗，被稱為「財經才子」的他，辦公室果然充滿書香。不過，從頭到尾，陳沖都沒有打開茶碗，而是頻頻拿起隨身的小保溫杯，補充水分。
二○一三年，上任閣揆不滿一年的陳沖突然卸任。回想當時，他無奈地表示，那個時候的自己，「只有存款不高，其他數字都高。」原來，在一次的例行健康檢查 中，陳沖發現不僅先前三高的情況沒有改善，腎功能的欄目也來「錦上添花」，讓原本滿是紅字的健康檢查報告，「紅」得更徹底了。
身體亮紅燈
每年健檢，發現腎功能衰退那時候，陳沖的腎絲球過濾率（eGFR）剩下五十九，遠低於正常值的一百至一二五，腎臟功能僅剩健康腎臟的不到六成。醫師告訴陳沖，以慢性腎臟病的分期來看，他的狀況目前雖不需要洗腎，但如果沒有改善飲食與生活習慣，對腎臟可能造成永久傷害。
揮別閣揆職位後，陳沖也揮別了過去不健康的生活形態。現在的他，已經不用服用三高或腎臟的藥物，僅僅靠飲食與運動控制，看起來朝氣百分百。他是怎麼辦到的？
定期健康檢查是陳沖四十歲起養成的習慣，但不同於一般人大多直接選擇健檢中心提供的套裝行程，他則依照自己的情況、健康問題，來選擇檢驗的頻率與項目。
比如，他的健檢頻率過去為兩年一次，隨著年紀增加、風險變大，於是改為一年一次。此外，根據家族的病史，陳沖每次皆會提醒醫師特別關照他的癌症與心血管，並加入自己當下最需要檢查的項目，當時他的腎絲球過濾率與腎功能下跌，就是這樣發現的。
陳沖說，即使是買成衣，都要依每個人的需求修改褲長，但台灣的醫院大多沒有依年齡別，而提供不同的健康檢查套裝，十分可惜。
擔任閣揆期間，陳沖在立法院接受質詢的時間長，他常因為不想打斷立委質詢，而刻意減少喝水與跑廁所的頻率，也自認和年輕的時候一樣，不用太常跑廁所，久而久之，水喝得越來越少，再加上憋尿，因此讓腎臟負擔越來越重。
「腎臟就像淨水廠一樣，如果河流下來的水是清的，淨水廠就輕鬆；如果上面下大雨充滿泥水，甚至都是泥漿，淨水廠的負擔就很重，容易報銷。腎臟也是這樣，需要水分，也不能有太多的毒素。」講到自己的病史，陳沖不忘用他擅長的打比喻方式來講解。
健康新體悟
人要懂得服老，運動不勉強經過一番折騰，陳沖領略到「記憶力優於體力會受傷」，逐漸正視人總會老的事實。如果對身體的記憶與認知還一直停留在年輕時，總以年輕時的標準來要求逐漸老去的自己，很容易因為太勉強而傷害身體，好比忍尿後受傷的腎臟便是如此。
如今，「喝兩公升的水」變成陳沖每天必須達成的目標，早上三百毫升的溫水裝在小保溫杯放床頭，以免水寒傷身；外出時，也不忘帶上兩瓶水，非不得已才偶爾購買瓶裝水。
運動也是同樣的道理。陳沖年輕時好打籃球，然而，搶籃板、拉桿都十分需要體力，年輕時候的他，常不知節制而拉傷，一次聽到一位朋友因場邊人不夠，硬是勉強自己打滿四節而送命，讓他體會到「意志力優於體力，會致命」。
打從五十五歲起，陳沖就不再打球，現在最常做的運動是走路，且規定自己一天一定要走滿一萬步；過去，他以為爬山或慢跑沒什麼運動技巧，「原來，一天要走滿 一萬步還真不容易呢！」如今，他可是天天配戴計步器，如果沒順利達成標準，晚上遛完狗後，會視情況要求自己把「功課」補完。
天天養生餐
地瓜連皮蒸，甜點最多吃一口至於健康控制又是如何達成的？原來陳沖家中有賢妻細心照料。多年前，太太為了家人的健康，報名養生課程，從此以後，「二種蔬菜、一份水果、一塊地瓜」就成了早餐慣例，而且一推行就超過十五年。
講究的他們，還特別去新北金山買地瓜，洗乾淨以後連皮蒸來吃，潤腸又排毒。除此之外，陳沖盡可能地減少油鹽的攝取，甚至中午用餐時只吃素食，晚餐才以適量 的肉類搭配。早上的地瓜餐，他會提早準備三天份，避免麻煩；中午吃素食是原則，但如果有餐敘也不會堅持，因為不想要麻煩別人特別準備。
他深信，用自己覺得舒服的方式照顧健康最重要，不勉強才能持久，但獨獨有一樣食物，陳沖承認，控制的難度很高，就是甜食。他說，現在的點心實在做得精緻， 但因為妻子有血糖高的疑慮，基於同甘共苦，所以常常兩個人望著甜點，彼此約好，一人只能吃一口，互相監督，避免任何一方「犯規」。
長久下來，陳沖的身體狀況逐步改善，皮膚上的斑點也明顯減少，過去天天犯的過敏，也越來越少困擾他。
陳沖還打趣說，年紀大，身體代謝變慢，體重的控制變得很困難，他自己量腰圍的方式，「就是穿上最合身的那條褲子，如果緊了，就是胖了！」離開官場後，不必再穿西裝外套、繫上領帶的陳沖，經常穿襯衫搭牛仔褲，看來一派輕鬆，腳上的走路鞋，宛如他生活得越來越健康的標誌。
陳沖
出生 1949年
現職 總統府資政、東吳大學法商講座教授經歷 行政院院長、合作金庫銀行董事長
學歷 台大法律研究所
著作 《法國狼與貓頭鷹》《比較銀行法》《自傘自度，還是上帝之手》等家庭 已婚，育有一子一女陳沖如何減少健檢紅字？
檢視 定期健康檢查，仔細解讀數字背後真相
結果：
及早發現腎臟問題，調整生活方式原則 記憶力優於體力會受傷，不勉強才能持久
結果：
過去籃球只能打一時，現在天天走萬步不間斷食療 每天早餐必有二蔬一果一地瓜，持續15年
結果：
身體狀況改善，皮膚上的斑點減少，過敏頻率減少
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當顧客喜好風向轉變，愛馬仕、日本三越百貨勇敢捨棄舊產品，專注消費者的欲望，靠「顧客中心」策略成功轉型。 公認世界第一、創業至今近一百八十年的高級品牌愛馬仕；三越百貨源於江戶時代的三井吳服店，至今超過三百四十年，他們和其他公司一樣面臨多次經營危機，均以「顧客中心」策略克服。
愛馬仕發現馬車炫富過時
三越發現和服客戶減… 一八三七年，三十六歲的提耶里•愛馬仕（Thierry Hermès）在巴黎開設了馬具工房，製造馬轡頭、項圈、韁繩等。時值拿破崙三世執政的法蘭西第二帝國，經濟振興、工業革命如火如荼之下，許多資本家誕 生。馬車不但是當時最快的交通工具，也是財富和地位的象徵（擁有馬車，就等於要花費龐大費用於飼育馬匹、馬廄、馬伕、僕役等）。 因為提耶里的專業受到貴族、地方仕紳以及資本家認可，更獲得喜愛炫富的拿破崙三世青睞成為御用品。
一八七八年兒子夏爾 (Charle-Emile)繼承衣缽，並在第三次巴黎萬國博覽會榮獲金獎。趁著這次機會，將事業從控制馬匹的馬具擴大至馬鞍製造，晉升為全品項的高級馬 具商。夏爾有兩個兒子阿道夫(Adolphe)和埃米爾(Emile- Maurice)，長男阿道夫負責製造產品，銷售則由次男埃米爾負責。 一八八九年，埃米爾學徒時代的朋友路易·雷諾(Louis Renault)成立了汽車公司「雷諾兄弟」(Societe Renault Freres)。在頂著高級馬具商名聲的巔峰期，不僅具有銷售能力，更有經營才能的埃米爾，看出馬車將被汽車取代。實際上，顧客已經減少了。 這時埃米爾開始做兩件事：一是深耕客戶中的富裕階層。 當時的富裕階層流行旅遊及溫泉度假，女性會將服飾等行李裝箱搬運，既沉重且搬運不便，一點也不時髦。愛馬仕著眼於這類顧客的新用途推出「sac haut-a-courroie」、馬鞍上的附屬皮包，以便裝載這些行李。這就是直到現在仍風靡全世界女性、後來被稱為「凱莉包」的包款由來。
第二件是將市場擴大到海 外。法國一八九四年與俄國締結「法俄同盟」，埃米爾機靈地因應國際情勢，前往俄羅斯成為其皇室的御用商人，闖出一條新的道路。 一九O八年美國開始量產T型福特汽車。汽車越來越大眾化，愛馬仕的經營危機也越來越緊迫。
第一招：洞察顧客新欲望 埃米爾建議哥哥改做別的生意，但是只想製作馬鞍的阿道夫無法接受而退出經營，將庫存全部賣給埃米爾。 此時，埃米爾得知，巴黎的百貨公司，女用皮包和皮夾賣得很好。 原因是富裕階層女性除了旅行之外，平常的移動也需要裝隨身物品的皮包，以展現品味與財富。他便用所有庫存的皮革改製作皮包和皮夾，在製作時向工匠提出三項 源於高級馬具工藝的要求:第一是縫法使用製作馬鞍時的特別縫法「Cousu sellier」;第二是斷面部分也要像馬鞍一樣用蠟加強；第三則是使用被稱為「System Eclair」的拉鍊。 愛馬仕就這樣將生意內容轉換至富裕女性使用的皮包及皮革製品。 新產品很快受到好評，之後它也推出更多元的產品，如皮帶、手表等等。比起把放馬鞍的皮包轉移作旅用包，這是更進一步的擴張。成功，是因為埃米爾洞察了顧客的心理，就是「想知道別人眼裡的我是什麼樣子」的欲望。
第二招：挑戰新商業形態 三越源自一六七三年三井高利開設於江戶日本橋的吳服店「越後屋」 (吳服=和服用絲織品)，顧客多是有錢的武士階層和工商業者。 當時在第四代將軍德川家綱的治理之下，經濟活動成長，日本橋鄰近存放來自大阪貨物倉庫的日本橋，是江戶人流、貨物流、金流的中心，三井高利發現有錢顧客增 加，以兩種新銷售方式挑戰這群消費者：一是「店頭現金買賣」，革新了舊式親自帶著商品至顧客住處拜訪、年底一次結算的「節期付款」制;其次是世界首見的 「標價銷售」，取代由買賣雙方彼此討價還價的方式。 越後屋請顧客親自來店，由「番頭」(管理人、掌櫃)或「手代」(夥計)招呼客人，從後面倉庫拿出符合客人需求的商品，喜歡的再買，價錢則不能討價還價。 越後屋的革新減少了銷售所需的勞力、時間和成本：節省了末收帳款的利息負擔，也提高了周轉率。 此外並帶動大量進貨，減低了進貨價格。越後屋因此大大成功。在明治中期，三井家族成為日本首富。 然而，由於明治維新，包括德川宗家及許多幕臣都回到根據地，東京地區武士減少，以其為銷售對象的商家銷售額也減少。越後屋銷售額下滑，面對此變化，三井家 族陸續在銀行業、貿易公司、海運等新工商產業發現機會，但是舊有的吳服人才要轉行卻有困難，這時的越後屋，對三井家族來說變成了包袱。 拯救越後屋的是新商業型態——「百貨公司」，關鍵人物是三井銀行大阪支店經理高橋義雄，還有接手改革的三井銀行總行副總經理日比翁助。 一八五二年，世界最初的百貨公司：巴黎的「樂蓬馬歇百貨公司」開業，時值貴族社會轉變為大眾社會的轉換期，百貨公司以成長的中產大眾階級為顧客，在一家大 型店鋪中有各式各樣的商品，以標價銷售、與客人面對面，並由各部門(derpart，即百貨公司dcpartment store一詞的語源)的專家進貨。 其外觀與裝潢極盡豪華之能事，不輸給歌劇院或大教堂，竭盡所能對中產階層販賣夢想、引發欲望。高橋和日比觀察英美國等地的實際情況，確信這是日本的零售業應前進的現代化方向。
第三招：想二十年後客戶 一次世界大戰為日本帶來經濟榮景。此時在現今三越總店的所在位置，文藝復興樣式的鋼筋五層樓新店鋪開張，它引進日本第一台手扶梯，整棟樓都有暖氣，並備有 灑水器等防火設備，部門包含化妝品、帽子、嬰幼兒服飾、西式服裝、皮鞋、西式傘、梳子、髮簪、香菸、文具、貴金屬、照相部和餐廳等，並透過舉辦活動和廣告 宣傳增加來客。從內部來看，則會依照業績發放獎金，實際的回報從業人員。名實都變成百貨公司的三越，開始將這種商業模式擴大到日本各地。以「一縣一店主 義」為口號，擴大分店網絡。 以顧客為基礎的策略，必須作出三項重要的選擇。 首先要確定顧客是誰，也就是不斷分析顧客和顧客需求等相關事實。愛馬仕第三代埃米爾，具有辨別顧客需求的天分和待客經驗。三越的日比翁助則抓住了新中產階級的需求。 第二項是想辦法嘗試，包括增加自家公司的顧客層之市場多角化，或是用其他產品或服務滿足的產品多角化。愛馬仕在俄國找到了同樣的顧客(市場多角化)，並試圖以不同商品滿足原本的客戶(產品多角化)。三越則是摸索百貨公司這種新的企業型態。 第三項是以長遠的眼光看顧客。世代經過二十年會產生極大變化，透過長的時間跨距，就能看出社會和顧客的變化，決斷也因此不同。若只看見眼前的顧客，愛馬仕恐怕現在也只是馬具製造商：越後屋則仍是吳服店。
(本文摘自第二章) 世代經過二十年會產生極大變化，透過長的時間跨距，就能看出社會和顧客的變化，決斷也因此不同。 愛馬仕由御用馬具商成功轉型精品，是因為洞察了富裕女性階層的心理，就是「想知道別人眼裡的我是什麼樣子」的欲望。 | ||||
4月份，惠普集中推出了30多個型號打印複印機新品，其中多個型號針對惠普正在積極布局的A3市場。市場因此有評論認為，這一波新品上市，標誌著惠普真正將手伸向了A3市場。
惠普是傳統打印複印巨頭，特別是在A4市場一直保持領先地位。不過也眾所周知，在A4以外，惠普在和A4規模相當的A3市場份額並不高。不過，惠普去年以超過10億美金收購三星打印業務，今年規模進入A3市場，喊出“做規則制定者”口號。
莊正松 (Jason Juang) 現任惠普公司大中華區總裁，在1990-2007年間，他成功實現了惠普在營業收入、市場份額以及利潤率方面的增長，2014年，他重返惠普，並實現了惠普在PC業務以及打印業務份額上的快速增長，特別是惠普激光打印業務重回四成以上的市場份額。
“惠普的挑戰是，當你在這個市場的份額越來越高，可是市場本身又不增長的時候，怎麽去拓展未來可能的生意。”莊正松說。如何進軍A3市場，如何提升市場份額，如何布局當下和未來。近日，第一財經記者和這位惠普在中國大陸、香港和臺灣地區業務的關鍵決策者進行了一個小時的面對面訪談。
不打價格戰 要做領導者
第一財經記者：和現在A3市場的領頭者去競爭，我很感興趣你們的策略，你們會打價格戰嗎?
莊正松：可以很直白的跟您說，打價格戰從來不惠普的優勢，因為惠普相信客戶要的是價值，而不是價格。我們要提供更好的價值，這個價值從各個方面去體現，當然不是說我們的價格就會特別高，事實上我們希望你付這個錢是物超所值的。
其實A3的這個市場如果您研讀一些調研，你會發覺現在市場有蠻多家的，而且它的份額都差不了太多。基本上很多都是日本廠商，為什麽大家都差不多?因為沒有什麽差異化，價格大家都殺嘛，也很難體會它的價值。惠普在里面提供的最大不一樣，就是我講的這三個價值：安全、管理、彩色性價比。
記者：在惠普公司，A3業務處於一個什麽樣位置?這塊業務的規模你估計會達到多少?
莊正松：A3是我們看到在打印上的一個機會點，一個很重要的原因是我們現在份額很低，我們看到它有550億美元的市場規模，我們會設立一個更積極的目標。
我們希望能夠很快取得一個所謂的江湖地位，不只是說幾個點，小小的人家也不在乎你，我們希望很快能夠獲得客戶的肯定，取得不錯的份額，更加積極地講，我們希望在短短的幾年內能夠取得一個領導者的地位。
記者：領導者地位是多少份額?
莊正松：要比現在的第一名要高一點。
記者：希望在幾年內實現這個目標?
莊正松：我們希望越快越好，但是這個也要時機，其實很多東西只是說口號也沒什麽用。
行業趨於整合 拓展未來生意
記者：在你看來，打印市場未來的趨勢是怎樣的?
莊正松：打印和PC一樣，都不是一個快速成長的市場，這個我們能理解。但是這個市場大不大?市場還是很大。
我常常講，我對非實體經濟有很多東西看不太懂，我看得比較懂的是實體經濟——PC這個行業一年就是3000多個億美金，打印這個行業A4有550億美金，A3有550億美金，事實上都是很大的市場。請問什麽地方找一個所謂的新經濟能去取代這麽大的規模，也不容易。
在PC或者打印這個行業，我很清楚它在不斷整合。當一個市場已經不是快速增長的時候，更重要的是你有沒有規模，有沒有技術而且是核心技術，你有沒有通路。不管你高不高興，它都是會持續發生的事情。於是你在PC可以看到，一年半以前，全世界前三大品牌加起來是45個點的份額，一年半以後你再看，這三個品牌加起來快接近60個點的份額。
惠普的挑戰是，當你在這個市場的份額越來越高，可是市場本身又不增長的時候，怎麽去拓展未來可能的生意。
記者：怎樣去應對這個挑戰?
莊正松：模式也好，真正的收入來源也好，我有這樣一些基本概念。
第一是核心生意，就是我們所做的生意。第二是能夠增長的生意。3D打印和打印有關聯，但是這個市場還不是很成熟，我們又相信它會是未來的一個趨勢，這是我們所謂的能夠增長的生意。第三個部分叫未來。未來你可能還看不到，但是我們相信它可能在未來十年會變成很大的生意。
未來是什麽?惠普抓的一個方向就是“從現實到虛擬，再從虛擬回到現實”的轉化過程。
惠普在想，可不可以透過一些方式，包括3D掃描，包括一些特別的技術，比如我把椅子透過3D掃描傳到我的電腦里面，把它所有的資料，你所需要的數據全部給數位化，然後對這個椅子做一些設計，拉寬、放長，做一些改變，字一些修正。修正完以後，你把它從虛擬變成現實，惠普的3D打印就有很好的效果。
這是我們專註發展的方向。我們所談的事情並不是比較遙遠。
(在未改變被訪者原意情況下，訪談內容有所節選和修正，未經被訪者核校)