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關於百度微購的七點推斷

第一眼看到微購，我的想法是：這不是框計算的電商版本嗎?

框計算似乎是一件很遙遠的事。最早在2009年的百度世界大會上，李彥宏提出框計算概念;在2011年，百度公佈的數據顯示，框計算影響了百度近70%的搜索結果，即用戶平均每3次搜索結果中，超過兩次由框計算提供;再之後……一直也未進行商業化嘗試。

算算這5年，互聯網發生了太多變革，社交網絡的崛起、視頻網站的崛起、搜狗與360的崛起、微博、微信的崛起以及移動互聯網時代的到來……百度似乎錯過了什麼;而現在，框計算借微購又回來了。

關於百度微購，這應當算是百度最神秘又低調的產品之一。從網上只能獲取到關於微購的零星信息，並且主要集中在2個時間點：

1、4月1日。百度微購正式上線時間應該在3月31日，第二天也就是愚人節4月1日，迎來了至少十餘家媒體對微購這款產品的曝光。媒體們的觀點有猜測的，有懷疑的，還有的認為這只不過是愚人節期間百度跟大家開的一個玩笑。

在4月1日以及之前的時間，微購頂多是一款百度內部試驗品。

2、5月24日。在5月底的2013年百度聯盟峰會上，百度聯盟的「公益一小時」備受矚目。從百度聯盟官方公佈的數據來看，在一小時內，就有58萬名網友參與活動，百度為雅安災區的孩子捐助了近220萬元資金，捐助的大病醫保總保額達58.6億，可觸達雅安3萬兒童健康——網友參與活動的全過程，正是通過微購來完成的：網友通過微購免費購買愛心與大病醫保，百度來完成捐助。

如果說4月1日的微購還只是試驗品的話，媒體諸多猜測，那麼此次公益活動則正式奠定微購在百度內部的地位。如此大型的公益活動都是通過一款產品來完成，那麼該款產品起碼是戰略級的!

既然看到了微購起來的苗頭，那麼我們不妨大膽發散下，百度微購打算做什麼?

推斷一：百度再次大舉進軍電子商務——可以想想，但前景不明。

從過往經歷來看，百度明顯缺乏電商基因，可謂屢戰屢敗。百度有啊僅存活了一年就中支服務並轉型，百度樂酷天更慘，一年不到就宣佈關閉了。此次百度「微購」，如此低調肯定和過往的失敗經歷有關。並且微購被打造為web端的輕量級應用，看來百度並沒有大舉做電商的打算。

推斷二：百度借微購打造B2C聯盟，抗衡淘寶，曲線切入電商——靠譜，京東與1號店的合作已經板上釘釘了。

在微購寥寥的信息中，夾雜著一條孤單的新聞《1號店入駐百度微購》， 1號店與微購的合作已經確定了。從微購的搜索列表與售後服務列表中，還可以看到噹噹、京東、蘇寧、走秀等商家，他們明顯是微購的下一步合作對象。

單個京東與單個蘇寧都不是阿里的對手，但如果有百度來做平台，合縱連橫一下，那麼完全有能力對抗淘寶與天貓。

推斷三：百度希望通過微購把儘可能多的網購流量框住——前景光明，但道路曲折。

針對這一點，keso(洪波)已經發表了觀點：「百度此招不太樂觀，因為用戶目前的網購習慣是仍然需要調研、貨比三家、甚至討價還價。」

不可否認，肯定有大批小白用戶、網購新手和注重效率的人士會通過微購來購買商品，因為方便、快捷，省去了註冊的麻煩;但也會有大批的用戶會貨比三家，在一個買菜都喜歡討價還價的國度，你指望大多數消費者一看就買?至少短期內不可能實現。

既然此招不樂觀，為什麼還說此舉前景光明呢?且看看BAT三巨頭做的事：大數據挖掘。如果建立在數據挖掘的基礎上，能夠針對消費者需求做精準推送，再把「比價網」那一套移植過來做補充，那麼微購這事就成了。

推斷四：百度依託微購打造社交網絡——如果用一個歇後語來形容，那就是微軟做搜索——有病(Bing)!

有媒體稱：「從社交產品的角度考量，微購能產生基於『關係』的內容。用戶購物時，需要填寫手機、地址能基礎信息，百度賬號攜帶的數據就能落實到人;原來用戶細碎的在各家網站上分享、點評商品，現在這些內容可以被整合到百度一個平台上。」

咦?我腫麼只看見了整合，數據，那麼用戶之間的互動在哪裡?沒互動，再加上沒什麼人氣的百度賬號，怎麼可能做成社交網絡呢?

推斷五：微購是百度進軍移動互聯網的一枚棋子——意料之中!

感興趣的朋友可以體驗下，微購在pc上的界面大小，正好和智能手機屏幕差不多，這肯定不是巧合;此外，用戶可以通過手機來完成購物全過程：「搜索」、「填寫手機號」、「驗證碼」與「地址」，和PC沒有一丁點關係。

從產品設計角度而言，百度借微購佈局移動互聯網，並且百度的野心可能不止於此。如上文第二點所說，百度希望通過微購來打造一個B2C聯盟，同時也是在打造一個龐大的購物入口與移動互聯網入口。

目前人們的購物行為是相對分散的，數碼去京東、買書去噹噹、買化妝品去聚美、買生活用品去一號店;如果能把這些平台商品全部集中在一起，那麼必定形成一個龐大的購物入口，並且這個購物入口也是未來移動互聯網的入口之一!

無獨有偶，之前一篇博文分析的口袋購物，以及appstore市場上大大小小的購物應用也都在做這個事。搶奪購物入口，同時也是移動互聯網的入口;誰能勝出還是未知數。

推斷六：B2C商城將因此獲利，獲取免費流量——權益之計而已。

根據Alexa數據顯示，包括京東、噹噹、蘇寧等網站，其最大流量來源仍舊是百度。同理，具有框計算背景的微購也一定能為這些商城帶來更多流量，並且這些流量是免費的;可關鍵問題是，目前免費，能免費多久?微購的展示頁面是免費的，那麼哪一環節會收費呢?

商城們與微購的合作，尚欠缺一個可持續的商業模式，雙方獲利，這才是長久之計。推斷七：中小網站、聯盟等第三方將獲利——值得期待。

有一點值得期待的是，中小網站可能受惠於微購。微購是基於各種商品關鍵詞的搜索，換句話就是會湧現出海量的長尾詞，而長尾資源和流量則集中在中小網站、第三方廣告聯盟手中。B2C電商如果想要進一步發展，則需要與中小網站與聯盟產生更多合作。

從以上七點推斷來看，微購擁有框計算與百度聯盟的背景，需要對接各大B2C商城與中小站長，同時還承擔著百度搶佔移動互聯網入口的夢想……微購，壓力山大!

馬化騰：改掉這七點，讓產品自己說話

捕手誌 2017-12-04 14:21

來源 | 捕手誌

作者 | 馬化騰

馬化騰先生被認為是國內最好的產品經理之一。在他看來好的產品是有靈魂的，優美的設計、技術、運營都能體現背後的理念，一款好產品也是可以主動吸引用戶來使用的。而打造出一款好產品並不是一件容易的事，究其原因多半是產品經理自己挖抗，導致最後走樣了。

今天的微信推送，捕Sir整理了馬化騰先生認為產品經理常犯的七個錯誤，看一看這七個錯誤都是什麽以及解決之道，或許能讓你少走一些彎路。本文素材來自馬化騰先生在騰訊內部的分享，部分內容來自創業家（ID：chuangyejia）。

一

忽視產品的隱性特性

一個產品，我們要少談它要包括哪些功能，應該多想，我要提供一個服務，這個服務有哪些特性，它的整體服務流程是怎樣的，它的整體服務成本是多少。我舉個例子，以一臺ATM機為例。

第一個問題：ATM機提供什麽服務?它的核心服務是取現金。

第二個問題：一臺ATM機的設計，有哪些特性?在這個問題上，很多產品經理，會在經過深刻觀察與思考之後用專業態度來回答：ATM機的前端界面，是公司形象，還是操作提醒；從第一次操作，到拿到鈔票，需要幾步達成；提醒放在哪個環節出現，聲音提醒還是字幕提醒；先取卡，還是先取鈔等等。

其實這些特性，叫顯性特性。

ATM機，還有關鍵特性，也就是隱形特性。比如，一臺ATM機里要放20萬現金，如果一個銀行提供100臺ATM機，那他要把2000萬現金放在外面。所以，看似ATM機分流了銀行的營業壓力，提升了品牌曝光，但同時也分流了公司的核心資源。

因此，如何統計數據與同步數據，支持決策，讓ATM機發揮戰略價值，同時不讓資金過多閑置，是一臺ATM機設計的隱形特性。也是核心服務。

第三個問題：一臺ATM機，服務的全流程是什麽?作為一個用戶體會到的一臺ATM機的服務是，插卡，輸密碼，輸金額，取鈔，打印憑條，退卡。如果有問題，撥打服務熱線。

作為一個ATM機的服務提供者，為了讓用戶持續穩定的獲得上述簡單的服務，日常操作性的服務流程包括：

現金管理：保證ATM機里隨時有錢。包括了數據、現金出庫、運送等複雜流程。

硬件管理：電源工作正常，打印機工作正常，打印機的紙、油墨耗材正常…

客服管理：遇到客戶問題或者投訴的處理全流程。

這時，回到更重要的戰略問題。銀行為什麽要提供ATM機的服務?

第一是為了分流營業網點的取現壓力。第二是為了更多的品牌曝光機會。因此，每一臺ATM機，對銀行這個服務提供者來說，必須具備戰略價值。這就是數據統計的運營意義，不單純是讓管理運營的人知道，某臺機器沒錢了，再不補現金進去，客戶要投訴了。還要根據數據了解這個服務點的設置、是否有足夠的客流、是否達到戰略要求、 是增加服務還是裁撤這個網點。

因此，過分強調顯性特性的，是初級的想法。過去，我最怕的就是聽誰說，我們要改版了等等。顯性特性很重要，但是顯性特性救不了你。把核心資源與時間，放在一次次優化顯性特性上，基本上是互聯網初級從業者的狂熱癥。

二

自己猜測用戶的需求

用戶需求是產品的核心，說用戶有點老生常談，但最簡單的事恰恰是做起來最難的。

產品研發中最容易犯的一個錯誤：研發者往往對自己挖空心思創造出來的產品像對孩子一樣珍惜、呵護，認為這是他的心血結晶。有時候開發者設計產品時總覺得越厲害越好，但好產品其實不需要所謂特別厲害的設計，因為覺得自己特別厲害的人就會故意搞一些體現自己厲害，但用戶可能不需要的東西，那就是舍本逐末了。

我們很多人覺得自己是喬布斯傳人，大神的子孫。會以自己為中心，以自己的認知和感受來設計一個產品該是什麽樣子，但你最應該談的是服務。服務是以服務對象的需求和滿意度為中心，定義所做的一切。產品經理應該放下自己，研究服務對象。

騰訊也曾經在這上面走過彎路。比如QQ郵箱，以前市場根本不認可，因為對用戶來說非常笨重難用。後來，我們只好對它進行回爐再造，從用戶的使用習慣、需求去研究，究竟什麽樣的功能是他們最需要的。在研究過程中，騰訊形成了一個「10/100/1000法則」：產品經理每個月必須做10個用戶調查，關註100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。這個方法看似很樸素，但行之極難，也很管用。

我想強調的是，在研究用戶需求上沒有什麽捷徑可以走，不要以為自己可以想當然地猜測用戶習慣。比如有些自認為定位於大眾用戶的產品，想都不想就濫用卡通頭像和一些花哨的頁面裝飾，以為這樣就是滿足了用戶需求；自認為定位於高端用戶的產品，又喜歡自命清高。其實，這些都是不尊重用戶、不以用戶為核心的體現。我相信用戶群有客觀差異，但沒有所謂高低端之分。不管什麽年齡和背景，所有人都喜歡清晰、簡單、自然、好用的設計和產品，這是人對美最自然的感受和追求。

現在的互聯網產品更像一種服務，所以要求設計者和開發者有很強的用戶感。一定要一邊做自己產品的忠實用戶，一邊把自己的觸角伸到其他用戶當中，去感受他們真實的聲音。只有這樣才能腳踏實地，從不完美向完美一點點靠近。

三

不註重積累口碑

做產品要做到口碑就要關註頭部用戶、意見領袖。以前，我們的思路是抓大放小，滿足大部分「小白用戶」的需求，但其實頭部用戶的感受才是真正可以拿口碑的。

如何提升頭部用戶的關註，這是在基礎能力比較好的情況下需要考慮的問題。在產品已經成型的情況下，對待頭部用戶的心態要不一樣。比如以QQ郵箱為例，允許用戶在QQ郵箱上使用別的郵箱。我自己心里也打過小九九，讓別人不方便使用外部郵箱地址，好使用我們的，但是這樣的小九九，用戶是看得出來的，所以要改掉，只有這樣才能做到真正的方便用戶。

一個產品在沒有口碑的時候，不要濫用平臺。比如向IM部門要求支持、投入營銷資源、要Marking聯系公關公司投放廣告等等，其實心里想著有一半也夠了。我們的產品經理精神力分配得很好，50%產品，30%營銷。如果基礎環節控制得好，這樣是可以的，但多數情況下很多人第一點都做不好。如果你的實力與勝算不到70%、80%，那麽就把精力放在最核心的地方，當你的產品已經獲得良好口碑，處於上升期後再考慮別的。

產品經理要關註最最核心、能夠獲得用戶口碑的戰略點，如果這塊沒做透，結果只能是用戶滿懷希望過來，然後失望而歸，最後你要花更多的精力彌補，這是得不償失的。如果用戶在自動增長，就不要去打擾，否則可能會好心辦壞事。當用戶口碑壞掉後，再將用戶拉回來很難。

同時在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好後，常用功能是要逐步補齊的。產品在局部、細小之處的創新需要永不滿足。作為一個有良好口碑的產品，每加一個功能都要考慮清楚，這個功能給10%的用戶帶來好感的時候是否會給90%的用戶帶來困惑。有沖突的時候要聰明，分情況避免。每個功能不一定要用得多才是好，而是用了的人都覺得好才是真正的好。

四

對產品的核心能力關註不夠

任何產品都有核心功能，其宗旨就是能幫助到用戶，解決用戶某一方面的需求，如節省時間、解決問題、提升效率等。

很多產品經理對核心能力的關註不夠，不是說完全沒有關註，而是沒有關註到位。核心能力不僅僅是功能，也包括性能。對於技術出身的產品經理，特別是做後臺出來的，如果自己有能力、有信心做到對核心能力的關註，肯定會渴望將速度、後臺做到極限。但是問題往往是產品沒做好。

比如我們做網頁速度優化，優化之後速度提高很多。真不知道之前都做什麽去了，讓用戶忍受了這麽久，既浪費時間又浪費我們的資源。如果不抓，就沒人理，很說不過去。所以我們要在性能方面放入更多精力。

談到核心的能力，首先就要有技術突破點。比如做QQ影音，我們不能做人家有，我也有的東西，否則總是排在第二、第三，雖然也有機會，但缺乏第一次出來時的驚喜，會失去用戶的認同感。這時候，你第一要關註的就是產品的硬指標。在設計和開發的時候就要考慮到，外界會將它與競爭對手做比較，如播放能力、占用內存等。

核心能力要做到極致。要多想如何通過技術實現差異化，讓人家做不到，或通過一年半載才能追上。QQ影音當時在硬指標選擇上其實也有很多選擇，如網絡播放、交流、分享，有很多思路。但最後都砍掉了，我們就是要做播放器，因為這是用戶的需求。只有硬指標滿足了，用戶說，我這個破機器，只有QQ影音能放，就這一句話：口碑就出來了，用戶知道你行。

很多用戶評論QQ時說用QQ唯一的理由是傳文件快，有群。那這就是我們的優勢，我們要將這樣的優勢發揮到極致。比如離線傳文件，以郵件方式體現就是一個中轉站，即使是超大的文件也不困難，關鍵是要去做。雖然真正使用的用戶並不一定多，但用戶會說，我要傳大文件，找了半天找不到可以傳的地方，萬般無奈之下用了QQ郵箱，居然行了，於是我們的口碑就來了。

五

把添加當成提高

做交互設計的時候要求我們細致，視覺簡潔清爽。

產品經理要想像自己是個挑剔的用戶，想像自己是個笨用戶，複雜的看不懂。產品人員的精力有限，交互內容很多，所以要抓最常見的一塊。流量、用量最大的地方都要考慮，規範到要讓用戶使用的舒服，要在感覺、觸覺上都有琢磨，有困惑要想到去改善。如鼠標少移動、可快速點到等等。

拿QQ郵箱舉例，郵箱的一個按鈕「返回」放在什麽位置，放右邊還是左邊，大家都會多琢磨，並上線嘗試。再比如輸入郵箱密碼出錯，輸入框內的內容選擇上，不用用戶清楚就可以直接輸出。還有對同個用戶發信，在此用戶有多個郵箱的情況下會默認選最近用的一個帳號。這些需求都小，但你想清楚，用戶就會說好，雖然用戶未必說的出好在哪兒。這些都是對用戶體驗的優化。

產品的使用要符合用戶的習慣，如寫郵件的時候拷貝東西，更多人習慣用鍵盤來操作，雖然有些技術難度，但也可以解決，要考慮用戶對鼠標反饋的靈敏性，便捷性。

在設計上應該堅持幾點：

第一，不強迫用戶，不為1%的需求騷擾99%的用戶；

第二，操作便利。如QQ音樂的快捷播放，從圓形到方形，最後因為影響性能而放棄；

第三，淡淡的美術，點到即止。在UI界面上不用太重也能做得很好，圖案和簡潔並不是一對矛盾體；

第四，重點要突出，不能刻意地迎合低齡化。

六

認為內部競爭是浪費資源

在產品研發過程中，我也會有一個困惑：自己做的這個產品萬一失敗了怎麽辦？我的經驗是，在面對創新的問題上，要允許適度的浪費。怎麽理解？就是在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發一款產品也是可以接受的，只要你認為這個項目是你在戰略上必須做的。

比如說微信，當時新浪微博起來之後，開始從社交媒體轉向社交網絡，那時候我們聽說，誰誰學校里有一個微博做班級之間的通信，這對我們是很大的危機。它開始往下撒網，第一反應就是我們也要做微博。但這很難，同樣的產品是沒有辦法去戰勝對手的，你只有找到一個完全不一樣的產品才能解決這個問題。微信就這樣誕生了，它是純手機的移動通信。當時QQ的包袱很重，要解決PC的問題，也要解決手機終端的問題，內部幾個團隊都在開發，誰最先解決問題誰就勝出。

那個時候在騰訊內部，先後有三個團隊都在同時研發基於手機的通訊軟件，每個團隊的設計理念和實現方式都不一樣。原來集團有幾個不同的平臺在做移動端產品，有QQ，還有我們的無線部門，當時是分開的。另外一個就是我們QQ郵箱的團隊。

我們很早接觸手機郵件，用黑莓手機，最初只給高管配。後來我們想，能不能在QQ郵箱開發一個軟件，讓每個員工都能很方便地使用手機郵件。於是就有了一個小分隊研發手機郵箱。幸好有這個布局，最後微信出來了，就是這個團隊做的，最先把手機端的郵件、客戶端改成微信。最後微信受到了用戶的青睞。為什麽自己打自己？因為往往自己打自己，才會更努力，才會讓公司不丟失一些大的戰略機會。如果你不做，競爭對手或者業界總有人做出來。

你能說這是資源的浪費嗎？我認為不是，沒有競爭就意味著創新的死亡。即使最後有的團隊在競爭中失敗，但它依然是激發成功者靈感的源泉，可以把它理解為「內部試錯」。並非所有的系統冗余都是浪費，不嘗試失敗就沒有成功，不創造各種可能性就難以獲得現實性。

七

將產品發布當成成功

我們經常會看到這樣幾種現象：有些人一上來就把攤子鋪得很大、恨不得面面俱到地布好局；有些人習慣於追求完美，總要把產品反複打磨到自認為盡善盡美才推出來；有些人心里很清楚創新的重要性，但又擔心失敗，或者造成資源的浪費。

這些做法在實踐中經常沒有太好的結果，因為市場從來不是一個耐心的等待者。在市場競爭中，一個好的產品往往是從不完美開始的。同時，千萬不要以為，先進入市場就可以安枕無憂。我相信，在互聯網時代，誰也不比誰傻5秒鐘。你的對手會很快醒過來，很快趕上來。他們甚至會比你做得更好，你的安全邊界隨時有可能被他們突破。 

我的建議是「小步快跑，快速叠代」。也許每一次產品的更新都不是完美的，但是如果堅持每天發現、修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出來了，自己也就很有產品感覺了。所以，首先就是要為了實現單點突破允許不完美，但要快速向完美逼近。

快速叠代產品的關鍵是主動變化，互聯網生態的瞬息萬變，通常情況下會認為應變能力非常重要，但是實際上主動變化能力更重要。管理者、產品技術人員而不僅僅是市場人員，如果能夠更早地預見問題、主動變化，就不會在市場中陷入被動。

怎麽去發現問題？就是大量用，不斷地用，盡量找溝通的場景，慢慢地找到感覺。對於產品經理最重要的能力，就是把自己變成傻瓜，發現問題，然後想為什麽這樣？然後變成開發者。一秒鐘傻瓜，一秒鐘專業。

創新來源於對用戶需求的準確把握和對產品的不斷打磨。我會花大量時間使用我們的產品，從一個產品經理的角度把握產品走向和用戶體驗，找出不足，叠代完善。這是一條孤獨之路，但用最笨的方法往往才能最快地跑完全程。不積跬步，無以至千里。產品體驗和用戶需求因時而變，真正的產品經理應該努力發掘用戶深層次且不斷變化的需求，不斷叠代改進，如此才能實現更好的產品體驗。

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