📖 ZKIZ Archives

在58歲生日前夕，李焜耀收到不是面板景氣好轉的驚喜，也不是友達順利登上中國市場的大禮，而是四位主管被扣留在美的難關，強悍作風的他，即使遭受外界質疑也堅持要與美國司法部對摃到底，究竟他的考量是什麼？

撰文‧賴筱凡

我們沒做的事，叫我們怎麼認？」一句簡短的詰問，道盡明基友達集團董事長李焜耀內心的無奈，揮了揮手，示意不願再談。八月二十九日，這天他還得在日月潭招待遠從全球飛來的三百位經銷商，更是明基在購併西門子失敗後，第一次在台灣舉辦全球經銷商會議，他的心情五味雜陳。

情況嚴重超過原先推估

身著紫色Ｔ恤，露出爽朗笑聲，李焜耀一派輕鬆，這是友達三位主管被美國限制出境後，這位友達大家長首度公開露面，蜂擁而來的媒體都想了解李焜耀的內心世界。

一周前，集團四位主管（友達副董事長陳炫彬、總經理陳來助、佳世達總經理熊暉、友達太陽能事業部主管李燦榮）遭美國司法部扣留，李焜耀所承受的壓力劇增，而且事件爆發後，外界議論聲浪從未停過。

談 到李焜耀，外界對他的評語不外乎是作風強硬、強人個性、自負好強，連一手帶出李焜耀的師父宏碁創辦人施振榮，都直言李焜耀是個「不聽話的兒子」。也難怪美 國反壟斷案全面失控後，友達堅持與美國司法部對抗到底，會引發一波批評聲浪，因為對比華映、奇美電的認罪罰錢、服刑，友達堅持不認罪的決定更顯一意孤行。

「但你覺得ＫＹ（李焜耀的英文名）有這麼笨嗎？這些狀況他會沒有考量過嗎？」一位明基友達集團的主管就直言，李焜耀不是一個做沒把握事情的人，這一切在四位主管赴美參加反壟斷案準備庭時，都在他們的沙盤推演中。

「只是，結果比我們想的還嚴重！」李焜耀嘆了口氣，縱使他們早已想到，最壞的打算就是敗訴，付出大筆賠償金與服刑，但只要有一絲機會，李焜耀還是想要一搏，為了股東、也為一路跟著他的心腹大將。

堅持不認沒有做過的錯誤

限制出境裁示出來的那天，是周六，人在國外的李焜耀一接到電話，即使再氣憤法官的決定，但還是按照沙推的結果走，在第一時間啟動緊急機制，因為整件事演變至此，已全面失控。

在整理所有律師團意見後，友達高層決定，還是堅持告到底，因為現在已不是妥協認罪就能解決，「更何況，這整件事ＫＹ堅持的，只是要一個是非對錯，友達沒做的事，如何認得下去。」跟在李焜耀身邊多年的明基副董事長王文璨說。

在施振榮《宏碁的世紀變革》書中，他這麼形容李焜耀，「個性很直，只要是他不喜歡的，或是他認為不對的，就直接說出來。」儘管歷經購併西門子失敗、明基內線交易案，「但ＫＹ就是ＫＹ，他從來沒變過。」王文璨說，他是一位是非價值觀分明的人，也是一位堅持到底的人。

「任何作法沒有走到最後，都不能確定是最好的解決方式，我們都曾考慮過啦。」李焜耀接受記者訪問時搖搖頭說，就像當年購併西門子，沒有做也不知道結果是什麼。如今，面對訴訟案的難關，就算李焜耀再硬頸，最後還是要冷靜判斷——怎麼做對友達最好。

因為，友達不是全然沒有機會。長年耕耘反壟斷法領域的理律事務所合夥人馮博生就說，反壟斷訴訟最重要的關鍵，還是在於法官怎麼認定「共謀」的事實，即使友達真的有出席這場會議，只要友達沒有同意所謂的價格協定，就算有同意，只要友達還是獨立制定價格，共謀的罪名就不成立。

所以，李焜耀不能這麼快認輸，就算其他同業都認罪，「但連法官也很明白，這都是利害權衡的考量。」在馮博生看來，即使訴訟案的其他被告都認罪，法官也不能以此為據。

其 實，這不是李焜耀第一次遇到挫敗，他曾經因為明基購併西門子失敗，賠了近三百億元，讓他面對到市場排山倒海的責難；明基內線交易案，讓當年的明基財務長游 克用，在看守所被羈押了兩個月；如今，他最得力的左右手陳炫彬、陳來助與熊暉，都被滯留在美，每一個挫折，都考驗李焜耀的危機處理智慧。

從 失敗中 了解怎樣讓公司更好在友達主管被限制出境一周後，李焜耀照常舉行兩年一度的明基經銷商大會，穿著標幟「Truely Fantastic !」的白色Polo衫，對著台下三百位經銷商，揭示接下來明基重點發展的五個Ｃ策略。認識他二十年的經銷商說，「ＫＹ嘗過失敗滋味，才會懂得如何讓公司更 成長。」過去在購併西門子失敗後是如此，面對明基內線交易案時也是如此，現在友達槓上美國司法部，更是如此。

「整個集團必須更成熟，ＫＹ也 是如此。」與李焜耀合作擘畫出明基品牌的王文璨說，在購併西門子跌跤後，明基友達集團就學著更成熟，李焜耀也是一樣，「就像我們當年購併西門子，時空環境 會推使你做這樣的決定，但現在如果重新再來一次，ＫＹ可能會做得更細膩。」相同的，把目光拉回眼前的反壟斷案，確實四位主管被扣留的裁示，出乎李焜耀意 料，也超乎律師團的評估；但對於外界質疑李焜耀沒有將股東權益擺在第一位，王文璨忍不住替自己的老闆辯駁，「這很不公平，他做任何事，絕對先想到股東與員 工。」其實，在西門子購併案、明基內線交易案，一連串的打擊後，李焜耀就一步步建立完整體制，不讓危機出現，有機會擊倒他們。所以，明基友達集團提前將中 生代的主管往上拉，「就算有問題，上面都還有我們這些老一輩的人頂著。」在王文璨眼裡，李焜耀做這些安排，都是要讓集團的體質能更健康，因為沒有一個企業 不會遇到危機，重要的是遇到失敗後，怎麼再爬起來。

最不聽話 卻最像施振榮所以，今年六月佳世達股東會，李焜耀就直言不諱，提早讓陳來助接班，就是怕時任執行長的陳炫彬，在反壟斷案發展最壞的情況下，面臨服刑問題。「這些事情，絕對都在他的評估之中。」集團內部主管說。

這 幾年來，李焜耀遇到的問題不比別人少，這個施振榮口中「最不聽話的兒子」，其實開創性也最高，「相較於（施振榮底下）其他人，ＫＹ做了很多別人不敢做的 事。」王文璨觀察，有別於宏碁董事長王振堂等人深耕電腦市場，李焜耀不只跨進資本密集的面板產業，更催生了明基品牌，接下來還要揮軍綠能市場，他的開創性 之高，看在觀察他們多年主管的眼裡，與施振榮相比是有過之而無不及的。

「其實他是最像施先生的人，性格可能有些許差異，但行為作風、思考模式，幾乎如出一轍。」九年前施振榮嫁女兒當天，王文璨婉拒了施振榮的留任，決定到明基幫忙，就是為了力挺李焜耀；縱使明基品牌一路走來，風雨不斷，但他始終貫徹李焜耀的堅持，就是要做品牌。

李焜耀用「頓一下」，來形容購併西門子失利，對明基成長的影響；但即使頓這一下，讓明基付出巨額學費，他卻始終有信心，能把明基做起來。

同 樣地，縱使主管遭限制出境，加上面板景氣走下坡，讓李焜耀提早感受到寒意，但他同樣胸有成竹，「友達是這麼大的公司，訴訟案影響有限。」在三颱夾擊台灣的 八月三十一日早晨，日月潭的天氣微涼，簡單穿著深灰色外套、短褲、慢跑鞋的李焜耀，依然七點不到出發慢跑；即使是風雨欲來，他也同樣挺直腰桿面對，還是以 他的堅毅風格帶著明基友達集團走下去。

李焜耀讓明基擺脫西門子陰霾關鍵「我們賣股票也要養RD！」9月1日，是明基品牌要吹熄9歲蠟燭的日 子，10天後更是李焜耀的58歲生日，體質優化策略推了三年的明基，終於能在這時對外說：「我們已擺脫了西門子的陰霾。」兩年一次的全球經銷商大會，明基 從未在台灣辦過，然而今年，他們選擇邀請全球的客戶來到山明水秀的日月潭，再次對外宣示，明基堅持走品牌這條路的決心。

其實，3年來明基不斷地重新調整步伐，包含退出成績不好的手機市場，轉向深耕他們擅長的液晶電視、螢幕與投影機，才能在投影機做到僅次於EPSON，拿下全球9.8％的市占率。

咬緊牙根也要撐下去的明基品牌，即使面對最難關、費用緊縮的時候，李焜耀都曾跟王文璨說：「我們賣股票也要養RD（研發人員）。」讓王文璨備受感動，也讓明基更能扎根技術，做出更好的產品，讓明基友達集團立下今年要挑戰7000億元營收的史上最高目標。

李焜耀

出生：1952年

現職：明基友達集團董事長學歷：瑞士洛桑管理學院企管碩士、台大電機系經歷：宏碁副總、明基電腦總經理

以四十三歲之齡接管六十歲的泰山食品，喝過洋墨水的的詹岳霖，上任後大刀闊斧，誓言要讓沉寂已久的泰山重新站上巔峰。身為家族第三代，他不願遵循以往的行事作風，堅持要以自己方式，帶領泰山食品脫胎換骨，走上新的道路。

撰文‧黃筱雯

九月二十四日，對泰山食品的股東們是值得興奮的一天，對董事長詹岳霖而言，更是值得紀念的一日。

有著恨鐵不成鋼的急切

這 是泰山十二年以來首度配息，現金股利○．二元、股票股利○．四元，合計共○．六元。這個邁入一甲子的傳統「老」企業，十幾年來猶如陷入沉睡的老虎，隨著年 歲增長，衝勁、體力大不如前，只能原地踏步。直到三年前，有個年輕人決定喚醒老虎，鞭策著老虎重回高峰，他，就是泰山家族第三代、現任泰山集團董事長詹岳 霖。

二○○七年，詹岳霖一上任便發下豪語：「三年內一定要分配現金股利！」那時的泰山仍處於虧損狀態，但就在擔任董事長的第二年，他便如願分配現金股利，去年更帶領泰山以七十一億元營業額，創下十二年來新高！

「泰 山從過去到現在一直都是很和諧的公司，使得內部一直沒有成長。老實說，如果未來三年我不在，這個公司也不會倒，它還是存在；但如果我不在這裡，不是說大 話，可能新產品也不會出現了。」年僅四十三歲、雙眼炯炯有神的詹岳霖，語氣裡嗅得出一股恨鐵不成鋼的急切。「好的公司要會做夢，並且會想辦法將夢變成真 的！」詹岳霖的父親、現任集團總裁詹仁道個性溫和，不與人爭，行事風格延續泰山創辦人、祖父詹玉柱的「退一步哲學」。過去泰山即使開會檢討經營上的疏失， 「主管要求再試一年，我父親會說好，一年過後要再多試一年，他也會答應。」詹岳霖說，「但我不是，你答應要做到的事情沒有完成，那就是有問題。」詹岳霖跟 歷任的董事長們很不一樣，個性果斷、嚴格要求，大刀闊斧一改以往他認為令泰山裹足不前、隨和的風格。

因為小學畢業後，詹岳霖就離開台灣前往美國念書，一待十二年，可說是受美式教育長大。一九九○年拿到美國杜蘭大學ＥＭＢＡ學位後，到日本工作兩年，九二年才正式進入集團。

泰山過去兩代領導人都是受日式教育栽培，詹岳霖的美式作風，中西差異完全反映在經營管理上。

「過去泰山是穩定中求發展，重視和諧；現在董事長重視創新與績效，強調態度與專業，賞罰分明。」總經理鄒信南說。

為 求效率，詹岳霖送給一級主管人手一支iPhone，好隨時隨地接收公司最新訊息，讓這些五十幾歲的高階主管，學習以新思惟做事。詹岳霖並訂定一套開會流 程｜｜「開會一二三四」。以十分鐘為例，一分鐘說明目的、兩分鐘回顧至今動作、三分鐘說明下一步、最後四分鐘討論修正接下來策略，為的就是要跳脫以往冗長 的開會流程。員工更私下透露，詹岳霖在會議中十分嚴厲，情緒一來，甚至會對高階主管拍桌。

「我不能忍受報告時沒有新的進度。我要做一支產品是要作一個夢，你不要扯我後腿，你要想辦法完成，沒有理由！」詹岳霖激動地說，最氣餒聽到主管回答：「做這個要錢。」如果員工表示做不到呢？詹岳霖兩手一攤地說：「做不到就『麥做（意指辭職）』啊！」

對積極的員工不吝惜獎勵

但 對於真正做出成效的員工，詹岳霖也毫不吝嗇，絕對給予實質鼓勵，現在於廈門負責仙草南路商貿的經理劉力軍，就是最好的例子。原本他只是泰山研發部門的廚 師，卻是詹岳霖十分佩服的對象，每次詹岳霖要一個口味，他就能做出幾個給詹岳霖挑，「比我還積極，我身邊要的就是這種人。」「我很會挑毛病，很會嫌，真的 很會嫌，」詹岳霖舉例，今年推出的大吸管飲料系列，從外包裝到品牌字體，他都要管，更不要說是最重要的口味了。「既然要做，就要做到最好的！」○七年七 月，詹岳霖甫上任，立刻決定將福客多與全家合併，消息一出，引起業界廣泛討論，因為這不僅僅是策略聯盟，更牽扯到家族成員負責的事業版圖，一度還鬧出不和 傳言，但日後證明這個決定是正確的。而今年推出的環保瓶裝水﹁twist water﹂，從決定研發到推出上市，僅僅只花了五、六個月時間，並搶先同性質的可口可樂「樂活主張」率先吸引市場目光。

詹岳霖就是這麼 急，急著找回泰山失落的黃金歲月，也急著證明自己的實力。身為家中唯一的兒子，上面有五位姊姊的他，頭頂著第三代的沉重光環，許多前輩，包括總裁詹仁道， 都勸他謀事要深思，千萬別操之過急而失去了原本的目標。同是政大企家班同學的桂冠實業總經理王正明也讚賞詹岳霖，企家班時，詹岳霖已是泰山總經理，並開始 研發泰山純水，「他會帶著一箱又一箱的水給我們試喝，不斷詢問大家的意見，他真的有衝勁。」「創新、有衝勁」這是每個認識詹岳霖的人一致的評價。與泰山合 作多年的全家董事長潘進丁認為，「詹岳霖為六十歲的泰山注入創新和改變，行銷策略靈活，即使身為通路商，亦可從新品的推出感受到泰山的轉型。」與詹家為世 交的福壽實業董事長洪堯昆認為詹岳霖，「對任何事物都充滿興趣與好奇心。」詹岳霖的父親詹仁道也樂見兒子如此努力，「這個社會和以前不一樣了，唯有快速思 考、拚命往前衝，才能成功，他(詹岳霖)這麼做是正確的。」六十年前，第一代創辦人詹玉柱帶領家族建造出泰山這艘大船；十年後，詹仁道引領泰山徜徉原物料 大湖；現在，詹岳霖要領導泰山出港，往更寬闊的食品大海前進，向未知的領域乘風破浪，對於未來的經營策略，詹岳霖信心滿滿，語氣豪邁「衝！就對了！」

詹岳霖

出生： 1967年

現職： 泰山企業董事長

全國工業總會理事

學歷： 美國杜蘭大學EMBA

美國加州大學生化系

經歷： 泰山企業總經理

泰山企業執行副總

泰山企業

前身： 1940年益裕製油廠

成立： 1950年

創辦人：詹玉柱等四兄弟

資本額：32億元

07年 08年 09年

營收（億元）： 59.30 69.80 70.93 EPS（元）： 0.2 -0.3 0.76

堅持不上市，低調的義美食品總是蒙上一層神祕面紗，董事長高騰蛟穩健的經營風格，帶領義美成長為營收超過百億元的食品帝國。他的去世，讓這家低調的食品航空母艦重新受到外界的關注，它未來的航向更是關切的焦點。

撰文‧梁任瑋

位 於台北市延平北路二段︵大稻埕︶的義美食品創始店，仍然一如往昔地營業，門市擺滿了各式中秋節應景禮品，但在二樓，布置了簡單的靈堂，政商界送來的悼唁花 籃，多到排至門外。這間餅鋪的主人── 台灣老牌義美食品董事長高騰蛟九月六日辭世，享年八十九歲。十幾歲就在迪化街工作的他，經過了超過半世紀努力，打拚將一家小餅店變成百億元食品大廠，一生 的縮影盡在其中。

半年多前

義美內部已正式完成交棒

九月十日，︽Taiwan News︾在頭版刊登義美食品公司董事長高騰蛟去世的消息，但這家具有義美背景的媒體，新聞的發布卻比其他報紙都晚了一天，也就是義美在幾乎所有媒體都得知老董事長過世的訊息後，才被動證實這則新聞。

事 實上，高騰蛟在六日早上驟逝後，義美內部也只有少數核心人士知情，高志尚與高志明甚至也未對外透露，義美總經理高志明當天下午仍如常到信義路的義美大樓處 理業務，事後員工回憶指出，「難怪高總當天穿著球鞋就來上班！」受日式教育的高騰蛟，生前每天都會閱讀數份日本財經專業報紙，掌握最新國際經濟及投資趨 勢。此外，他也重視健康養生的報導，生活相當規律，因此，「高董過世的消息，員工都相當意外」，雖然近半年來可以看出他身體似乎變差了，但「沒有想到這麼 快」，義美員工難過又不捨地指出。

事實上，早在半年多前，義美內部已正式完成交棒，義美核心幹部也都知道長子高志尚將接任董事長，只是一直沒有對外證實，甚至到了高騰蛟過世之後，義美食品在經濟部工商登記資料仍是高騰蛟為董事長，四名兒子為董事。

「只要爸爸在就不分家，是高家四兄弟多年來分工合作、扮演好各自角色的關鍵。」熟識義美家族的媒體人分析，長子高志尚掛名副董事長，但義美實際執行工作，都由次子義美總經理高志明負責。

逆勢翻紅

堅 持台製搶得陸客觀光商機高志明熱中環保與媒體事業，在十幾年前買下︽China News︾英文報，更名為︽Taiwan News︾(台灣英文新聞報)後，並在二○○一年又創辦︽Taiwan News財政經總合周刊︾。雖被視為親綠媒體，但在二○○六年紅衫軍亂台之際，許多親綠媒體仍極力為前總統陳水扁辯護，只有高志明獨排眾議，在︽財政經總 合周刊︾發表要陳水扁含冤下台的言論，在當時也引起側目與討論。

近來高志明積極拓展數位出版事業，並兼任台灣數位出版聯盟協會理事長，與王 榮文等大出版公司為主的台灣數位出版聯盟互別苗頭。而且，高志明九月十三日已對同仁宣布，︽台灣英文新聞報︾將在今年十月一日轉型為多媒體數位報紙，︽財 政經總合周刊︾也已在今年七月發行最後一期紙本刊物，未來將轉型為網路版。

義美身為台灣老牌食品大廠，不想做和同業一樣的事，所以長年堅持股票不掛牌，也不赴大陸投資，成為國內傳統產業的異數。但隨著大陸觀光客來台旅遊數量增加，強調產品「Made in Taiwan」的義美，反而逆勢翻紅。

「義美很會善用文化資源，將台北故宮翠玉白菜與白瓷嬰兒枕融入禮盒設計，將台灣傳統糕餅滋味與故宮古物融合。」食品業者指出，義美很早就在用當今熱門本土化行銷策略，因此後來台灣一開放陸客觀光，很快就搶得先機。

此 外，義美食品始終未去大陸投資設廠，更讓義美很早就發展生產自動化設備，降低人力使用率，打下深厚的基礎。因此，○八年義美將桃園南崁廠改裝為占地千坪的 觀光工廠，將公司發展史和產品的展覽館、小吃部、麵包屋讓觀光客一覽無遺，戶外甚至還陳列著多具剛汰換的製冰、製餅老機器，搭配旁邊的解說牌，讓大家更能 了解義美食品的歷史。

因為不上市，義美食品的財務數字對外總是蒙上一層神祕面紗，但可以確定的是，穩健的經營風格讓義美每年都能維持穩定的獲利，對於業外的投資也非常審慎，十足是老一輩台灣企業家的保守經營風格。高騰蛟去世，這家低調的食品航空母艦重新受到外界的關注。

許多老台北人至今仍懷念跟著媽媽到延平北路的義美商店買蛋捲冰淇淋吃的香濃記憶，義美產品高達一千多種，從珍貴的伴手餅，到成為今天日日可食的生活餅。

從糕餅起家，到現幾乎什麼都有，面貌越來越多元的義美，從來沒有忘記，自大稻埕而起的台灣味道。隨著高騰蛟的過世，義美家族無形的枷鎖沒有了，外界都在觀察義美的下一步會怎麼走？

未來動向值得關注

——高家四兄弟持有義美食品現況

高騰蛟（歿）

持股：8.8%

高志尚（老大）

持股：6% 義美生機 董事長、義美食品副董事長

高志明（老二）

持股：5.92% 義美牧場 董事長、義美聯合電子商務副董事長

高志誠（老三）

持股：5.93% 台灣聯合物流董事長、美錡科技董事長

高志遠（老四）

持股：5.85% 楷泰（股）公司董事長

全球債券殖利率一路壓低，這意味著在當今世界，投資人對債券的期待已不只是「固定收益」，更希望能像股票一樣地賺取高額資本利得。事實上，美國債券大師丹 佛斯，30年來就是慣用股票思惟操作債券，在他手上，債券比股票更會賺錢，從來就不是稀奇的事。本刊特地越洋專訪丹佛斯，暢談他的投資哲學。

撰文‧莊 芳

有多少人能在千變萬化的投資市場叱咤風雲半個世紀？年逾七十的丹佛斯︵Dan Fuss︶，從一名海軍軍官到投身金融業，一步一步踏入固定收益市場，還成為名列「美國債券分析師協會名人堂」的大師級人物，和美國債券天王葛洛斯 （Bill Gross）共享盛名。二○○八年更獲︽Smart Money︾雜誌選為「全球最偉大投資者之一」，與股神巴菲特齊名。

在美國波士頓高樓林立的金融區內，匯集了許多國際知名的資產管理公司。一幢矗立街口最醒目的白色建築物，正是這位債券大師丹佛斯的辦公室位置。採訪時間一 到，只見丹佛斯緩緩走進來，不管隨後行程安排滿檔，依然不疾不徐清楚地回答記者的問題。

一檔打了﹁類固醇﹂的基金丹佛斯說起話來謙遜有禮，和一般和藹的長者沒有兩樣，讓人很難聯想到，這位臉上經常掛著有如肯德基老爺爺般笑容的人，正是打敗九 成以上競爭對手的債券基金經理人。

截至今年十月底止，他手中掌管的債券基金已達二百億美元，過去十年的年化報酬率接近一○％。他所管理的債券基金曾被ＣＮＮ喻為一檔「打了『類固醇』的基 金」，形容它的績效超前，就像施打了特效藥的運動員一樣表現勇猛強勁。

或許是數十年來持續跟著市場一路前進，讓他始終充滿活力，除了負責管理債券基金，他還擔任法儲銀旗下盧米斯賽勒斯資產管理公司（Loomis Sayles）副董事長，使他必須經常往返各國參與經營會議。

一日之計在於晨，用這句話表達丹佛斯的生活，或許是再恰當不過了。數十年來為了因應金融市場的起伏變化，他盡力試著讓工作以外的生活歸於平淡。所謂「平 淡」，在一般人眼裡看來，恐怕是無聊至極的生活。但是對丹佛斯來說，卻是他掌握成功的重要關鍵。

精算至分鐘的規律生活

尤其全球股市早已邁入國際化，身在不同時區的各國股市，每日都會輪番上陣展開金融市場交易。像是美國的清晨時分，大約已是歐洲早晨，而亞洲股市幾乎全數已 經收盤。「如果可以的話，我也希望能一天二十四小時，不間斷地研究各國股市。」熱愛投資研究的丹佛斯說，正因市場的無遠弗屆，讓他必須過著規律生活，隨時 保持清醒頭腦。

「我需要養成規律的習慣，在固定時間、做固定的事，才能好好思考其他問題。」因此，他每日準時在四點二十八分起床，「為何是二十八分？這是精算後所定下來 的數字！」用完早餐、做完運動、梳洗換裝後，閱讀當日報紙與晨間新聞節目，「我算過，這些事情需要耗費一小時三十八分鐘，然後，我能準時在六點零六分出 門。」至於為何是「零六分」？自然也是精密計算了搭上固定班次火車、前往波士頓市中心辦公室的時間。

「我知道這樣的生活習慣有點異於常人，」他接著說，「但確實對我的工作效率很有幫助。」即使出差由美國東岸飛至西岸，或是去到英國倫敦，他都盡可能維持生 活作息。唯有到了亞洲地區，因為有著大約十二小時時差，「那才是我少數必須調整習慣的時候。」雖然幾乎過著十年如一日，有如修道院般的規律作息，丹佛斯卻 很樂在其中。「我回想過去，似乎從來沒有感到無聊的一天！」在盧米斯賽勒斯資產管理公司即將邁入第三十五年的丹佛斯表示，尤其市場總是瞬息萬變，「坦白 說，這是一份很有趣的工作，你永遠不知道明天會發生什麼事。」他認為，很多人總是對於過去市場發生的歷史事件記憶深刻，但那終究只能作為參考，不一定符合 現在事實。即使是一九五八年就踏入投資界、今年已經高齡七十七歲的他，依然每日積極接收各種資訊，了解各國市場動態。無論「守舊」或是「老古板」等形容 詞，似乎都和他沾不上邊。

放手讓同仁從錯誤中學習

舉例來說，他的「開放」，到了「完全容許同仁犯錯」的程度，「不給同仁犯錯空間，等於限制了他們的開創想法。」在他的領導之下，絕對容許錯誤發生。和丹佛 斯共事已有二十年的凱薩琳（Kathleen Gaffney）表示，「丹的管理很開放，他認為一位真正優秀的投資人，應該要能容許犯錯。」丹佛斯灌輸他們一個觀念：最棒的投資決策，往往在初期看來都 不怎麼樣。所以一定要學著撐住，度過大家都感到不確定的時期，就可迎接最終勝利。「他從不會主導一切決策，反而放手讓大家從錯誤中學經驗。」凱薩琳說。

「絕不倚老賣老」的作風，除了容許犯錯之外，他也打從心底尊重不同的聲音和看法，在他自己的說詞中，這樣的尊重，具有「旁觀者清」的正面意義，對於投資方 向的釐清極具價值。

「就像我在波士頓工作多年，對這裡的一切事情感到習慣、理所當然，認為美國職棒的球隊中就是波士頓紅襪隊最棒。直到遇見來自其他城市的朋友，才會一針見血 地告訴我，紅襪隊其實沒那麼了不起。」當然，在投資市場也是一樣。「無法置身事外，往往就會存在盲點，使你對某地市場過度樂觀或是過度悲觀。」他舉例，自 己的兒子目前居住在泰國曼谷，服務於金融業，同時管理馬來西亞、香港和新加坡等地業務。「從他口中，我能真正體會到亞洲經濟的成長熱度。」○八年遇上金融 海嘯，丹佛斯管理的債券基金也傷得不輕，一口氣跌了二二％。但在○九年裡，他又賺得近三七％正報酬率，更獲晨星︵Morningstar︶年度最佳固定收 益經理人之榮譽。絕大多數部位放在公司債，如同股票型基金一般的報酬與操作風格，他卻一點也不覺得自己是個「積極型」的投資人。丹佛斯強調，積極操作也是 必須挑選時機的，「我只不過是想成為第一個達到目標的人。」他補充，「而且，我認為最佳的避險方法，就是比別人早一步知道問題所在。」不退休，要投資到最 後一刻他認為，市場並不會事先告訴每個人接下來該怎麼走，因此經常有意外的事發生。所以市場常說：這次你又錯了。「而我們要做的就是，趕在市場說你錯之 前，先改正自己的錯誤想法。」只不過，要成為「先知」何其難？丹佛斯笑著說，「我想最好的辦法，大概就是早點起來做功課吧！」事實上，丹佛斯在年輕時，不 曾想過未來的職業與志向，他在當時只是個愛打棒球的高中生而已。但他記得，自己大約從十二歲起就開始讀金融產業的新聞。「不過，那是因為金融版就接在體育 新聞之後。」他幽默地說，每次看完體育新聞，記下所有關於棒球相關的賽程、數據之後，翻到下一頁就是金融產業與市場動態，耳濡目染之下，他也對金融有了初 步認識。

直到高中畢業，父親告訴他，該是時候認真讀書了，他才開始思考將來，選擇進入大學主修金融。「其實我原本以為自己有一天會成為職業棒球選手。」丹佛斯表 示，讀了金融以後，他漸漸開始喜歡上這個行業。

初入社會之時，丹佛斯雖然自願進入海軍服役，但在一九五○年代中期，遇上二次世界大戰之後的國防預算削減，因此他只待了三年就離開了海軍。接著他到處找尋 工作，最後轉進金融業，從銀行出納的基層工作做起，展開他與金融市場密不可分的投資生涯。

從一九五八年進入金融業算起，至今已跨越半個世紀，早已過了退休年齡的丹佛斯，卻仍想無限延長自己的投資生涯。說到退休生涯計畫，他幾乎反射式地回答， 「我永遠不要退休。」語氣十分堅定。

據丹佛斯表示，他的祖父於高齡九十五歲時去世，而當下正是他祖父在工作之時。投資，就像是他規律生活習慣的一部分，旁人無法動搖。因此丹佛斯希望，自己也 可以一直守著工作崗位，為了最熱中的投資堅持到最後一刻！

丹佛斯（Dan Fuss）

出生：1933年

現職：法儲銀盧米斯賽勒斯副董事長暨債券基金經理人學歷：馬凱特大學（Marquette University）企管碩士經歷：盧米斯賽勒斯研究員、美國海軍丹佛斯10年年化報酬率近10％，績效更勝葛洛斯

基金

經理人 基金名稱 報酬率（％） 年化報酬率（％） 標準差1年 3年 5年 10年 3年 5年 10年 5年丹佛斯 法儲銀盧米斯賽勒斯債券基金 8.85 11.95 30.64 134.92 5.81 7.44 9.52 0.41 葛洛斯 PIMCO總回報債券基金（機構類別） 3.86 26.37 36.08 92.96 10.18 8.32 7.39 0.29 資料來源：Lipper, 2010/10/29