📖 ZKIZ Archives

五月底到九月初，在這100天裡，郭台銘選擇獨居深圳龍華廠區鐵皮屋辦公室的簡陋套房，喘息、思索，或許也反省。

然後，他開始願意傾聽，不再輕易動怒。

接著，他把鴻海集團每年成長目標，一口氣打了對折。

鴻海的目標改變，郭台銘也改變了，關鍵100天之後，學會放慢、願意低頭的郭台銘，會帶領鴻海帝國走向何處？

製作人．楊紹華

撰　文‧黃智銘

八月，在鴻海誓師大會現場中，集團副總程天縱頗有感觸地說，經過跳樓事件，「我們都變了。」當時沒人料想得到，他所謂的「變」，會是如此的戲劇性。

「腰斬說」震撼市場

台灣電子產業面臨大挑戰

九月，郭台銘在接受《彭博商業周刊》專訪時拋出「成長腰斬說」，表示「鴻海集團未來每年的成長目標，將從三○％調降為一五％。」這個「變」，撼動市場！

在產業面，這則宣言似乎告示著電子代工產業走向末路；在投資面，一九九○年代以來股民習以為常的「電子主流結構」將面臨挑戰；進一步看，勞退基金目前直接、間接壓注在鴻海的資金將近千億元，郭台銘的「腰斬說」，立即牽動台灣五六○萬名勞工的退休金。

郭台銘怎麼了？他是變得喪氣，還是終於學會「以退為進」？問題的答案，要從過去一百天開始談起。

五月二十六日，鴻海董事長郭台銘放下手邊工作，搭乘他的個人專機飛到深圳龍華進行危機處理，然而當天深夜，卻又發生一起跳樓事件。

一天之後，位在鴻海龍華總部的董事長辦公室裡，多了一間「總裁套房」，在台北擁有多棟豪宅的郭台銘，開始在這裡long stay，至今，一天都沒有回過台灣。

鴻 海高層透露，所謂「總裁套房」其實只是「在原來總裁辦公室的洗手間外面，另外隔出來的一個空間，裡面擺了一張床及簡易家具，其他什麼都沒有。」這一百多天 來，除了偶爾到各地巡視新廠進度，郭台銘起床後就在辦公室開始工作，餓了就叫人從員工餐廳打來飯菜，在超過十六小時的工作之後，他就睡在這鐵皮屋裡的小房 間。這一次危機處理的副組長程天縱說，辦公室是一棟鐵皮屋建築，每當下雨時，房間的屋頂還會發出叮叮咚咚的聲音。「比起程天縱這些本來就派駐在中國的台幹 都配有自己的宿舍，郭台銘在龍華的生活，甚至連初級台幹都不如。」一位鴻海高層說。

不是軟弱 而是慢下來

「慢」以繪出鴻海未來藍圖只是，對於一位傷痕累累的拳手來說，擂台邊的角落即使簡陋，卻是唯一能夠讓他稍作喘息、冷靜思考下一回合如何作戰的珍貴空間。

九 月上旬，郭台銘接受《彭博商業周刊》專訪，這位代工霸主沉潛百日之後的首次登場讓人意外。曾經批評自殺者軟弱的郭台銘，在專訪時承認：「鴻海錯了。」更令 人意外的宣言則是「成長腰斬」。這番談話，即使不用「認輸」、「示弱」等字眼來形容，但給外界的感覺仍然十分明確：郭台銘的霸氣不見了。

五月底到九月初，在這一百多天裡，獨居陋室的郭台銘究竟想了什麼？做了什麼？看見了什麼？是經過了怎樣的千迴百轉，讓不可一世的霸主，決定「退一步」？

大 概是在設立「總裁套房」的前後幾天，鴻海委託數名學者專家在龍華廠區內進行了一趟「民意調查」。類似的調查，早在八○年代後期龍華廠區剛剛成立時也曾做過 一次，當年的結論很明確，「在這裡工作的年輕人，只想一件事，賺錢！」鴻海內部透露，新一次調查的規模在數千人以上，而結果則與二十年前截然不同；年輕人 在這裡工作的理由，主要是希望累積都市工作經驗，至於賺錢，是其次。

內部人士觀察，這份報告，或許是郭台銘認真考慮「向現實環境低頭」的開始。「只要錢、不要臉，就能在這兒活下去。」老鴻海人曾經如此形容集團內的工作氣氛，但最近一段時間，在郭台銘的帶頭轉變之下，氣氛明顯不同了。

「抱 歉，過去幾年你跟我說的話，有些我沒聽進去。」一位鴻海高層清楚記得，七月間，郭台銘在一個偶然的場合，對他說了這樣一句話。過去的郭台銘，決不會講這樣 的話，顯然經歷這個事件，老郭變了！變得願意傾聽、反省自己、不再那麼殺氣騰騰。這位高層說：「老實說，很不習慣，以前我多半只有被他罵的份。」據這位高 層主管表示，這段時間，郭台銘召集會議的次數沒有變少，要求也沒有打折，但身段、用語明顯柔和許多，「不拍桌，不用幾近鄙視、羞辱的字眼罵人，也沒看到有 人被罰站了。」在他印象中，郭台銘最近在會議上說過最嚴厲的一句話是：「你做得還不夠好。」轉變不只如此，據他透露，以往開會時郭台銘只講目標，現在，會 講「如何達成」目標。兩者之別在於快慢，「他開始重視過程，願意給下屬進一步思考的空間；以前，他要衝，要大家跟著他衝，要立刻有答案，立即解決問題。」 在這位高層主管的解讀，與其說郭台銘是開始低頭、讓步，「不如說是他『變慢』了。現在，我可以和他談長達兩年的計畫，在以往，跟他談兩年，大概就是自己找 罵挨。」擴展市占以達高成長的類固醇

有侵蝕獲利的後遺症

在接受《彭博商業周刊》專訪時，郭台銘表示這段時間不打小白球，每天的運動是做伏地挺身，但據內部員工的觀察，除了伏地挺身之外，郭台銘在鐵皮屋內的運動，還有「瑜伽」。

「現在，如果雙腿打直，郭董是可以把手掌貼在地面的。」方寸之地、吐納之間，郭台銘修身養性，重新思考鴻海帝國的管理之道，或許，也看見了令他不得不低頭的產業現實。

才在去年股東會上喊出鴻海未來走「黃金十年」的郭台銘，在這次的專訪中意外下修鴻海集團成長目標，甚至不忘補上一句「一五％也是一個很大的數字」。有人直說這是喪氣話，有人認為是郭台銘心浮氣躁之下的口誤，但平心而論，「成長腰斬」的說法，絕對是基於產業現實。

其實從鴻海今年營收表現來看，剛出爐的八月營收二一四八億元，比起去年的同一期間成長了九八％，累計今年前八個月的營收已經達到一．三四兆元，也大幅成長近六二％，今年要達到三成的成長，對鴻海來說，根本是輕而易舉。

然 而，鴻海營收可以大幅跳躍，還是依靠著過去的成長方程式。首先是新產品的問世，這幾年大客戶蘋果扮演了鴻海救世主的角色，從iPhone開始，今年又推出 iPad與iPhone 4，讓負責代工的鴻海營收大增。另外，大舉購買ＳＯＮＹ全球廠房，跨入液晶電視代工，也對鴻海營收有一定幫助。

只是，如果我們檢視半年報，卻發現了鴻海亮麗營收背後，隱藏了「美麗的哀愁」。雖然鴻海合併營收部分為新台幣一．二兆元，較去年同期大幅成長四七％，但每股稅後純益（ＥＰＳ）卻僅成長二二％，為三．六一元。

分析獲利成長不如營收成長的原因，除了持股七三％的富士康虧損拖累之外，毛利率下滑，是最具威脅的獲利殺手。

過去為了達成營收成長目標、維繫客戶關係，鴻海確實接了許多低毛利率、對獲利貢獻不大的訂單。搶單的動作有如武俠小說中的「七傷拳」一般，每次出招，都能傷敵，但卻也損及自身元氣。當戰場太大、敵人太多，不斷出招之下的累積結果，就是自己受害也深。

例如為了跨入筆電與電視的代工，鴻海低價競爭結果，陸續拿下包括蘋果、ＳＯＮＹ、惠普與戴爾等大廠訂單，使得筆電代工大廠如廣達、仁寶半年報毛利率大降，讓仁寶總經理陳瑞聰法說會時，喊出「大家一起沉淪」的說法。

廣達直接與鴻海競爭蘋果、惠普等訂單，受傷最慘，第二季正好是去年殺價搶單的新機出貨，廣達第二季合併毛利率應聲跌破「保四」關卡，殺到三．四％，創下歷史新低水準。陳瑞聰雖然說仁寶沉淪比較慢，第二季合併毛利率也殺到只剩下四％，面臨毛利四％保衛戰。

筆電代工產業大沉淪，陳瑞聰直指沉淪的凶手就是鴻海。

鴻 海雖然是殺價戰的發動者，但是自己也難逃沉淪的命運。根據瑞銀證券分析師謝宗文的估算，鴻海獲利上最嚴重的問題就是來自毛利率下滑，上半年毛利率從去年的 九．九％下滑至八．七％，營業淨利率則是由五．六％衰退到三．九％。「這個難以反轉的趨勢，確定成為鴻海的長期隱憂！」另外一位觀察鴻海超過十年的分析師 也點出一個問題，鴻海過去的購併都太偏重在產能與訂單，併入的也都是低毛利率的產品，讓鴻海毛利率積弱不振。

種種跡象都顯示，過去在每年成長三○％的目標下，鴻海囫圇吞棗吃下的許多成長激素，現在副作用都慢慢顯現出來了。這些副作用正在啃蝕鴻海的獲利能力，逼得郭台銘必須審視未來成長的規畫，甚至放下身段，重新思考「三○％」這個數字的意義。

宏碁創辦人施振榮認為，過去鴻海追求三○％的成長，這樣的成長幅度明顯超過整個產業的自然成長；而要超越自然成長，就要吃下別家公司的訂單，「但你不可能吃下所有的訂單，遲早，必須面對成長的極限。」現在郭台銘調降鴻海成長目標，施振榮稱讚，這才是務實的作法。

務實以對市場現況

能讓鴻海逃出「成長的陷阱」？

策略大師麥可．波特曾經描述「成長的陷阱」，就是成長的欲望、衝擊和壓力，會讓公司盲目擴充生產線，模仿競爭者，追逐熱門產業，然後大舉購併，最後超越了企業本身的整合能力，下一步，就是陷入成長的陷阱。鴻海過去的高度成長，似乎正應驗了這樣的敘述。

然而，決定「退一步」的郭台銘，真的就能為鴻海換來新的「海闊天空」嗎？

如果我們拿目前台股中外資持股最高的台達電歷史對照，似乎可以給鴻海未來一些正面啟示。台達電公布半年報之後，上半年ＥＰＳ為三．二二元，還低於鴻海的三．六一元；但台達電的股價，卻與鴻海股價形成黃金交叉超越鴻海，代表市場看好台達電後市優於鴻海。

但是在○四年時，台達電也曾面臨成長的陣痛期。先前，台達電原本為了追求營收規模的成長，跨入代工業務，監視器代工訂單曾讓台達電營收大增，但是董事長鄭崇華看到毛利率持續下滑，○四年起開始結束監視器代工，讓台達電在當年上半年的營收一度衰退。

「因為大膽退出一些產業，我們才能把人力與資源放在有潛力的新產業，像是太陽能、ＬＥＤ等，讓後來的成長更加健康。」台達電處長周志宏說。

台達電上半年營收一○八七億元，成長四二％，更重要的是上半年毛利率達二一．五％，稅後純益為七十七億元，比去年成長四八％，成為兼顧了成長與獲利的科技典範公司。

未來鴻海乃至其他台灣代工大廠，要如何從成長的陷阱逃脫呢？

從鴻海與廣達、仁寶業務重點的筆電產業來說，即使未來有一五％的出貨成長，但每年約一○％的殺價幅度，讓整體產值成長趨近於零；加上iPad等低價的產品加入競爭後，產值甚至有負成長的可能。這也是最近外資陸續出脫筆電持股的主因。

拓墣產業研究所所長陳清文說，代工廠的轉型，軟體與內容是關鍵，從蘋果成功的啟示來說，軟體與內容才是蘋果現在獲利的重心。他預言，未來蘋果甚至會免費贈送iPhone與iPad，再從軟體上來賺錢。

如果真是如此，那麼，鴻海手中滿滿的代工訂單，反倒成了「滿手爛牌」，iPhone、iPad若持續跌價，繼續壓縮筆電的市場空間，鴻海更難在走向末路的筆電代工產業中擠出足夠利潤。另一邊，手中雖有蘋果訂單，但價格與利潤同步下跌，當然也難支撐鴻海帝國的成長需求。

不再「夸父追日」

鴻海的下一步怎麼走？

鴻海這幾年也積極進行轉型的動作，包括太陽能、ＬＥＤ、通路等新興產業都看到鴻海的布局；只是如果套用麥可．波特的說法，這樣的動作仍難脫追逐熱門產業的成長陷阱之路，而且短期之內對於營收龐大的鴻海都看不出顯著效益。

在鴻海高層主管的私下解讀中，郭台銘追求三○％成長，某種程度已經有點像是「夸父追日」了，「他每天要為這個目標拚命，為了這個數字，他得即時˙解決許多問題。」現在，他終於可以冷靜下來，無須追求太虛幻的目標，清楚地想想下一步。

卸下「三○％」十字架的郭台銘，終究不能說是認輸、喪氣；只是，認清現實的強人，能不能帶領沉重的鴻海輕巧轉型？不再追求高度成長的鴻海，能不能用新姿態重現帝國榮耀？來自鐵皮陋室裡的下一個決策，能不能帶來正面的震撼效應？全世界正在等著看。

從霸氣到喪氣？

──郭台銘近年談話與鴻海市值變動狀況

2001.11.7

鴻海家族將振翅高飛。

2001 尾牙

宣布將在2008年退休。

2003.12.25

現在每年要成長1000億元已經愈來愈困難，除了鴻海本身的努力之外，還要「以時間換取空間，以金錢換取時間」。

2007.2

鴻海營收達到2兆元，就要「來走」。

2008.12.19

景氣比想像壞上三倍，鴻海裁員已不可避免。

2009.4.16 股東會˙股價不回來，就不退休！

˙我跟各位保證，毛利一定會回來。

˙喊出的口號收不回來，我們今年內部每個事業群定的目標，以2008年為基礎，成長不能低於三成。

2010.2.1

今年是2010年，我剛好60歲，虛歲是61歲，我應該在70歲前不會完全退休……，鴻海股價今年很有機會達到原定的200元「退休價位」。

2010.9.6

集團未來每年成長30%的目標減半；1歲女兒妞妞出嫁之前，不會辭去董事長職位。

零組件起家 轉型之路大不同！

轉型布局 鴻海 台達電

LED 半導體子公司沛鑫轉型LED，但目前來自LED營收比重仍低於5%。

8.4億元投資先進電，沛鑫董事長曹治中也親自出任董事長；惟前兩、三年大幅虧損重傷，去年單月雖有小幅獲利，但仍未交出令人滿意成績單。 去年第2季LED產品開始量產後，陸續拓展LED封裝、驅動、散熱布局，投資包括佰鴻、聚積、同欣、艾迪森等LED廠。

目前照明產品占營收比重已達5%，並將積極發展LED品牌。

太陽能 預期將在苗栗設置太陽能廠，但尚未有明確規畫。 2006年投資成立旺能，在新竹、竹南、吳江各有產線，明年總產能上看20億瓦。

監視器 群創現為全球最大液晶監視器代工廠，去年液晶監視器出貨達3600萬台，今年將再向上成長。 量產階段就出現巨額虧損，最後慘痛結束，轉型布局視訊產品。

液晶電視 陸續接手SONY墨西哥廠及斯洛伐克電視組裝廠，成功綁住大客戶SONY，也為群創打造龐大電視面板出海口。 看中液晶電視市場大餅，一度跨進液晶電視組裝市場，最後由於毛利率始終偏低，2006年轉賣緯創淡出。

「沉淪說」是為了集結反鴻海大軍？

陳瑞聰成為抗鴻陣線新統帥在今年第二季法說會上，仁寶總經理陳瑞聰的開場白是，「我也沒有好消息，大家一起沉淪了。」但是台下的法人們，沒有一人對這樣的黑色幽默笑得出聲音來。

原來，在鴻海去年大舉進入筆電代工產業之後，早已微利化的毛利率遭到進一步壓縮；加上iPad出場之後，筆電需求驟降，讓代工大廠全面下修今年營運目標。

陳 瑞聰說，他所謂的沉淪，就是指這些EMS廠（電子專業製造服務）為了進入筆電代工爭相殺價。包括鴻海、偉創力（Flextronics）等公司都殺出低價 來爭取訂單。這讓原來稱鴻海「筆電代工元年」還要多等兩年的陳瑞聰，今年也改口說，看來他們的進度比他想像的快；如果鴻海明年可以拿到2000萬台的訂 單，「筆電元年」是應該的credit（評價）。

但是面臨整體的沉淪，陳瑞聰也相當憂心，他表示，情況可能要在兩種狀況下才會結束，第一是鴻海達到定下的出貨目標，第二就是殺價殺到連他們也不堪虧損，不然整體產業恐怕還是會繼續沉淪下去。

但陳瑞聰強調，仁寶有一定的位置，仁寶還有機會挑選客戶與訂單，所以沉淪會比較慢一點。

不過最近市場陸續傳出，鴻海已經對殺價搶單作出檢討，並傳出惠普、戴爾的筆電代工訂單回流到緯創、廣達的消息，看來產業應可逐步恢復。

而陳瑞聰積極布局垂直整合，與鴻海從筆電、手機到液晶電視全面對抗，儼然已經成為最主要的抗鴻大元帥。

各 方唱衰 仍有廠商對產業樂觀看待施崇棠：PC不死，只是演化郭台銘下修鴻海集團成長目標，分析師認為，主要原因在於鴻海PC產品成長性不如以往。接著英特爾執行長 歐特里尼也表示，PC產業不足以維持英特爾成長力道，所以未來會更積極評估購併的動作。兩大PC龍頭紛紛看淡未來產業發展，PC已死的論調，又再次浮上台 面，成為討論的話題。

打造華碩在主機板、筆電快速成長的的華碩董事長施崇棠，面對這樣嚴峻的考驗，卻仍選擇用正面思考來面對，他認為，PC市場只是不斷的演變，這些過程反而提供業者更多機會。

2006年時，華碩正好面臨進入前七大品牌的考驗，在顛覆性思考之下，推出了不講究規格、從消費者需求設計的Eee PC；施崇棠表示，這讓華碩另闢蹊徑，不但登上品牌階梯，現在還要挑戰全球前三。

而 看到蘋果以iPad席捲全球，重演當年Eee PC旋風，不同於宏碁創辦人施振榮用「變形病毒」來形容，施崇棠拒絕接受「PC已死」的說法，並強調這只是PC市場不斷演化的過程，「過程之中，廠商反而 會有更多機會。」施崇棠強調，從蘋果成功的故事可以看見，在後PC時代，從消費者需求來設計產品的趨勢，已經取代了過去從硬體規格來驅動銷售的趨勢。

華碩執行長沈振來則透露，華碩在平板電腦上將火力全開，推出採用英特爾、Marvell不同廠牌處理器的相關產品，搭配Google Android、微軟與Linux等不同作業系統，訂價上甚至希望壓低到199美元，希望再度上演當年Eee PC的低價旋風。

至於能不能成功，沈振來說，可能就要等待市場來做最後驗收了。

美國巴塔哥尼亞 （Patagonia）、德國Bogner、法國Lafuma，或者是耐吉（Nike）、愛迪達（Adidas）、彪馬（Puma）等……，這些來自不同 國家、不同品牌，卻都有一個共同的來源：一段位於大台北地區的黃金加值鏈；一群賣布為台灣一年賺進一千六百億元的鐵皮工廠；一個中國廉價工廠、韓國大型企 業也打不倒的鐵皮屋精神。

鐵皮屋很醜，生鏽斑駁又補漆貼皮，冬天時，凜冽的北風無孔不入的灌進工廠，在十度的低溫中吹天然冷氣；夏天時，鐵皮屋頂吸熱吸到發燙，工廠內設備又維持一 百到一百三十度的高溫，讓在溫度四十五度鐵皮屋內工作的人，洗免費三溫暖。

打死不退的骨氣日夜守著機器，拚出客戶要的東西

這樣水裡來火裡去的日子，鍛鍊出打死不退，中國、韓國也打不倒的大台北鐵皮屋傳奇。紡織業其實也曾有黃金時期，登記業者超過六千一百家，股價破百元的紡織 股比比皆是，雖沒有紡織新貴這個名詞，但一夜致富的傳奇也曾經出現在這個行業。

國際競爭是每個行業都必須面對，紡織業比其他行業更早展開了大洗牌，淘汰了迷失在財富遊戲的人，華隆、中興、東帝士或力霸集團嘉食化，一個個不見往年風 光，紡織股變成了雞蛋水餃股，也讓很多人誤以為紡織真的是夕陽產業，這個行業早就消失了。

其實，台灣紡織業一直還走在世界最前端，賣世界一流的布。中國紡織廠是機器一開，一個月、甚至一年都做同一種布，太尹針織董事長李銀山說，這裡是每天、甚 至每小時都可能織不一樣的布；別人一覺睡到天亮，台灣是寒冬中每隔幾小時都在翻棉被，永遠沒辦法一覺到天亮。

不睡的鐵皮屋，趁別人睡的時候，偷偷帶著台灣往前進，菁華工業董事長黃彥一拿起一塊布，一邊搓一邊說，全世界任何一塊特殊的布，拿到樹林的針織廠一摸，用 什麼纖維、什麼織法，全部說得出來，然後自己設定機器，織出一模一樣的布，甚至可以更好。

鍛鍊這樣的本事，靠的是一股拚到最後也不放棄的骨氣，黃彥一說，「他們都是校長兼撞鐘的，是老闆、也自己管機器，有問題、有急單，半夜帶個床就睡在工廠， 守著機器日夜不停，拚出客戶想要的東西，找到解決方法為止。」就這樣蹲出台灣的國際競爭力。

上下游廠的義氣當品牌廠後盾，刁鑽訂單也接

這個精神背後，還有一個很抽象的東西存在，它叫義氣，寧美總經理王園甯說，「寧美能把布賣向全世界，是因為背後有這群講義氣的鐵皮屋老闆，你對他們好，他 們拚命當你的後盾。」接大品牌的單，拚也要拚出來，光泰紙印花董事長黃錦江說，「現在跟（紡織廠）旭寬合作，接大品牌的訂單竟然還要考試，但乎你考我麥倒 （讓你考不倒）。」

鐵皮屋老闆已經習慣接這些刁鑽的訂單，於是一百八十天的交期，變九十天、甚至四十五天；本來一次一萬碼的訂單一個月做完，硬是拆成十個月做，一個月交一千 碼，價格卻不變，等於天天都在替客戶改產線、改工法。這些，中國、韓國的大工廠做不來，台灣的鐵皮屋能接。

旭榮集團執行董事黃冠華說，「三、四百家工廠每個都有獨門功夫，組起來就是台灣的國家代表隊，中國、韓國則不一樣，一家公司就是一隊。」進一步說，當國家 跟國家對決時，一家大企業再強，也可能只有三或五個絕招，但對上有三、四百個鐵皮屋絕招的台灣，規模大的中國與韓國，未必能占上風。

養成這個特殊能耐的，還藏著一個更奇特的潛規則，紡織研究所產品部副主任施陽平說，這叫作分享，也就是說大家做不一樣的東西之後，發現彼此不存在競爭關係 時，還會互相分享與合作。這一句話解釋了大台北地區的針織廠，就算三步一小家、五步一大廠，但每個廠織出來的布，真的都不一樣。

只織一種布，規模永遠做不大，所以當你問鐵皮屋老闆，怎麼不擴大規模？答案都是，「我們也沒要上市櫃，不靠股票賺錢，何必搞這麼大。」從更深層的角度來 看，他們早看穿了昔日紡織業也玩過的財務遊戲，不羨慕別人拿股票跟投資人拿錢，蓋玻璃帷幕大樓，搖身成為新貴；他們寧願窩在鐵皮屋內，冬天吹冷氣、夏天洗 三溫暖。

於是，真正的競爭力是這樣來的，智晟實業董事長花再發說，原油價格飆漲，光是油錢就要燒掉七百萬元，但出廠價格不變；還要砸下三千多萬，將設備大幅更新， 引進可以染化學纖維的機器，轉型做機能布；接著要轉向歐美買高級染料與助劑，把自己定位在做高端染整市場，走少量多樣路線；這還不算，還要投資做廢水、廢 氣的環保改善工作。一邊砸錢、一邊喊不好做，卻甘之如飴，花再發說，這一行是真正的「艱苦事業」，但「我要做到做不動為止！」

所以下次經過高速公路看到鐵皮屋時，別再說真落後、沒競爭力，世界最高檔的品牌來這裡買布，也為台灣賺進了外匯、創造了就業機會，是鐵皮屋讓大台北成為世 界紡織布料的黃金加值鏈，成為台灣人的驕傲。

突圍，就有路！

一個在台灣被稱之為夕陽產業的紡織業，它的路，就用一絲一縷，織出世界級的機能布料王國。

新北市樹林區柑園街，蜿蜒的小路兩旁矗立著一座座不起眼的工廠，沒有顯眼的門牌或玻璃帷幕的大樓，只有鐵皮加蓋的廠房；一走進工廠，小黑狗們迎向前，吠叫 聲伴著嘈雜的機械聲，頓時充滿著整個工廠。

織布機上，正織著吸濕排汗的彈性針織布，這裡三步一小間、五步一大間鐵皮屋工廠，生產線很忙碌，圓盤式的機械拉著一桶桶的白色紗線，一針一勾像打毛線衣一 樣織出一捆捆的布，這塊布有個專有名詞：圓編針織布。

可別小看這塊布，它是奧運選手破紀錄的關鍵，也是喜馬拉雅山登山者必備的保命裝備，少了台灣這塊布，不管是美國夢幻籃球隊的科比‧布萊恩（Kobe Bryant），或是中國籃球隊的姚明，都會在奧運賽場上表現失色。美國巴塔哥尼亞（Patagonia）、The North Face、Columbia，或是德國的Bogner、法國的Lafuma等等，這些戶外運動頂尖品牌的滑雪、登山衣布料也都來自台灣。NBA台裔球星林 書豪身上穿的各式各樣運動服的布料，一部分就是從台灣的太尹針織廠做出來的。

從樹林再往三峽走，緊靠著三峽台北大學城，鐵皮屋內依然有台灣土狗，生產線上正在生產紙印花布，仔細一看，是美國職棒大聯盟華盛頓國民隊、西雅圖水手隊、 費城人隊的球衣圖樣。三月底，美國職棒大聯盟球季開打，王建民穿國民隊、郭泓志穿水手隊球衣上場，身上球衣的布竟然就在鐵皮屋下誕生。

它不是夕陽產業！台灣每賺三元外匯，一元靠紡織

這是一個你所不知道的鐵皮屋傳奇，一段全球獨一無二、六十分鐘車程的黃金加值流程，過程中會經過你所熟悉的內湖科學園區、板橋、新莊，一路到樹林與桃園蘆 竹與觀音。

鐵皮屋，代表的是台灣傳統的打拚精神：快速搭建、成本低廉、不花俏、很低調；鐵皮掀開，卻一個個藏著絕世武功、打死不退、堅持到底的台灣精神！

這些紡織業者展現了頑強的生命力，在一幢幢鋼筋水泥大樓的夾縫中，甚至是在台北市、新北市一坪五十萬、六十萬元的黃金地段，仍然在織布、染布、賣布；在傳 統印象中，這原本在上個世紀就已經優勢盡失，二十多年前就出走的產業，卻在大台北地區編織出機能布料王國。

NBA球員一場比賽要流掉五、六公斤的汗，球衣的材質如果不能快速把這些汗水瞬間蒸發，球員在投籃、運球時，等於負載著汗水的重量，無法盡情演出；全球最 環保、節能要求最嚴格的品牌巴塔哥尼亞，它的運動衣布料也是來自台灣，戶外運動經常是在零下十幾度到零下三十度的超低溫進行，但卻必須穿著兩百多公克、輕 薄保暖的雪衣在戶外一整天，這樣的挑戰，也只有台灣能夠解決。

二○○五年美國紐奧良被颶風肆虐之後，找上台灣，尋求解決救難隊衣服防水的問題，包括歐洲、加拿大、美國的消防隊、救難隊，身上所穿的特殊防火、防濕布料 也是來自台灣。

二○一一年，紡織業為台灣創造新台幣三千四百多億元的出口產值，賺進了二千七百多億元的外匯；去年台灣外匯總共是二百六十七億美元（約合新台幣七千八百億 元），紡織品占了三四％，等於台灣每向國外賺三元，就有一元是靠紡織賺的。

其中，紡織品二千七百多億元的外匯中有六成是賣布，等於台灣靠賣布賺進了一千六百億元的外匯；對比DRAM、面板廠去年雙雙虧損破千億元，紡織業竟然一直 默默的在替台灣賺錢；還創造超過十五萬個工作機會。

全世界不能沒有台灣的布，這塊布是這樣產生的，一段只有六十分鐘車程的流程，卻有全球最獨特的競爭力。

贏在多功能！防水、保暖，且兼顧設計及環保

第一站，先從台北市精華地段的內湖科學園區看起，這裡有綿春纖維、菁華工業、寧美、德式馬、國華琺瑯等紡織公司，它們把全球運籌中心、研發設計與品質檢驗 中心設在這裡，負責開發、接單與分單，內湖科學園區成了紡織業新聚集重心，儼然成了「新迪化街」。

這裡的工作挑戰很高，第一、它必須滿足客戶的需求，布不僅要防水、保暖，還要有設計感與獨特性，例如雪衣、羽絨衣可能要降低重量一五％，但防寒能力要到零 下三十度；第二、顏色要鮮豔，放在熱水洗不能漂染其他衣服，任憑風吹雨淋也不能褪色，製程卻要保證無毒、環保，且節能。

這最少有兩個矛盾，一是衣服要輕，卻要保暖功能強，甚至是耐極端氣候也不怕，簡單的說就是穿得少又要非常不怕冷，即便到了南極或喜馬拉雅山也一樣；其二是 衣服有多美就有多美，但絕不能污染，甚至要用可回收材質最好，例如用咖啡渣、寶特瓶、玉米來做衣服。

容易做的事情早給別人搶去做了，就是因為這些都是互相衝突的事情，才會落在台灣紡織業者身上，全球大品牌給台灣人的要求，就是拿著最鋒利的矛去打最堅硬的 盾，解決了才有訂單。

贏在輕量化！機能性紗線，重量只剩五分之一

一段獨特的布料旅程開始了，內湖接單之後，布旅途第二站是龜山、林口等纖維廠，例如集盛、新光、遠東集團或聯發紡織等纖維紗廠，從上游的纖維、紡紗就必須 要差異化，第一要求是輕量化，台灣紗線從一開始一百丹尼以上，降到了七十五丹尼，現在降到了三十丹尼，甚至可以到二十丹尼。

所謂的丹尼，是指九千公尺長紗線的重量，三十丹就是三十公克，七十五丹就是七十五公克，紗線必須越來越細，衣服才能更輕。接著還要開發出中空、特殊斷面或 是加遠紅外線功能的紗線，讓紗線不僅細，還能達到各種特殊機能性。

贏在高效率！四百家小廠分工，生產少量多樣

這一段路走了十一年，台灣才建立機能纖維的原料供應。其實，機能性紡織布料並不是台灣發明的，日本才是真正的始祖，紡拓會秘書長黃偉基說，日本是全球最早 投入紡織機能材料開發的國家，又要輕、又要保暖，或要求瞬間排汗，日本人也會，甚至更強。

所以要勝出，就要做日本人做不到的。布旅行的第三站，從內湖接單之後，纖維廠把纖維送往板橋、新莊、五股、樹林到泰山一帶，這裡散布著三、四百家的針織 廠，一家工廠三、四十個工人，一樣都是織針織布，卻大有文章，例如有人織單面彈性布、有人織雙面彈性布。

板橋原本是織BVD、比威力等棉質內衣褲的大本營，現在跨進了織世界盃足球賽球衣布，以及冬、夏季奧運與戶外運動機能布的時代。

我們走進樹林的太尹針織廠，董事長李銀山告訴我，他只織單面加OP（彈性），其他給別人做就好。分工不爭食訂單，你做你的、我做我的，台灣人就在這裡，發 展出獨特的針織布聚落，特殊紗線在這裡織成了布。

這並不簡單，聯發紡織總經理王豐岳說，當紗線的丹尼數降低時，紗線就更細，一拉就斷，所以織布的難度就越高，一開始生產速度就必須降下來，不然會拉斷，接 著又要求功能性時，要加不同材質的紗線，例如吸濕透氣、保暖與彈性、抗紫外線的紗同時要織在一起，複雜度也跟著提高。

怎麼織全靠經驗，這些針織廠是三十年功才練就出來的。黃偉基說，機能性材料剛推出的時候連認證標準都沒有，國際大品牌其實也不懂，是台灣一步步慢慢走，把 機能性產品開發出來。

這十一年來，台灣紡織業者是先蹲低，例如生產線產能必須降下來，還要求快求變，改變過去賺快錢與暴利的心態。因為品牌客戶講求快時尚，以往秋冬才一大批量 產同樣的產品，現在每隔幾週就換新，從織、染、整到成衣加工，全部換成小訂單式生產與出貨，但交期、價格與品牌通通不打折扣。

旭榮集團執行董事黃冠華說：「庭院裡跑不出千里馬，但騎著千里馬也無法打巷戰。」黃冠華接著解釋，中國織布廠規模動輒上千台，甚至一家公司的產能，比日本 加台灣還要多，這些公司的規模都是樹林、新莊織布廠的上百倍以上，但規模大就無法彈性生產、無法隨時針對市場需求做變化。

台灣業者，再少量多樣的訂單，分到三百家的工廠內，也是一人一種訂單，變成了簡單又單純的流程；更特殊的是，台灣樹林一帶的針織廠，自動分工組合成虛擬兵 團，各自鑽研自己的獨特織法，搭配旭寬、寧美這些布廠，提供不同的需求。可是對中國、韓國以大企業為主，這樣的訂單就無法承接。

贏在聚落齊！針織、染整到加工，一條龍整合

第四站，桃園大園或觀音。特殊的布種到了特殊的染整廠，這裡的染整廠又再細分，有人專門做染色，或是塗上特殊的薄膜或材質，又輕又薄的布，加值成為獨特的 保暖或透氣防水的機能布。

其中有兩個獨特性，一是每家業者都擁有一種獨步全球的工夫；二是運輸成本全球最低。綿春纖維總經理劉建春說，大台北地區運輸成本每公斤新台幣六角，即便是 全台灣約新台幣一元，全球找不到第二個地方擁有這麼完整的聚落，再對比中國的紡織重鎮杭州，運輸成本要人民幣一元，台灣跟中國差了近四倍。

除了染整，第四站還進行特殊處理，例如刷毛，把針織布變成毛料的感覺，總部設在內湖、工廠在大園的菁華工業，就是獨步全球的刷毛廠之一，靠賣刷毛布起家。

第五站，這塊布也可能再送回樹林進行印花，印上花紋或圖案，或是把兩塊不同材質的布貼合在一起，變成獨特的貼合布，在台灣這都是一項獨門功，卻都聚集在六 十分鐘車程的加工流程內。

接著裝上貨櫃到台北港出口，整趟旅程不超過六十分鐘。

一路上過了五站，這五站還有一個特色，就是從纖維、針織、染整到特殊處理，工廠幾乎全部自動化，一家工廠少則十幾人、多則三十人，是低人力、高度自動化的 行業。

在台灣經過五站，它還有在國外的第六站，就是到了台商位於非洲、越南、中東的成衣廠。黃偉基說，從纖維變成機能布，再到海外製成機能成衣，這趟大台北到全 球的獨特黃金價值鏈，是連日本也沒有的。

也就是說，日本即便有機能材料，卻沒有針織廠或後段處理廠，在速度與交期上沒辦法配合國際大品牌的供應鏈；中國機能材料不如台灣，也沒辦法做到少量多樣， 成本也未必比全自動化的台灣便宜。

台灣這條黃金價值鏈卻是從一九九七年以來，經歷了十五年鍛鍊，淘汰了兩千多家的紡織業者才建立的。

淘汰，換來重生！不再比產能，改賣知識及服務財

黃偉基說，紡織業第一次衝擊是在一九八七年，當時台灣匯率與人力成本都大幅上升，成衣廠大量外移；第二次是一九九六年到一九九七年，當時的遠紡到上海投資 化纖廠，又帶動了一波外移，中國自己也建立了從上游的化學纖維、棉花與羊毛廠，到中游織布、下游成衣廠的一貫化垂直整合。

台灣曾經是全球第一大的人造纖維王國，但今天比人造纖維產能，中國年產能超過三千萬噸，台灣不過年產兩百多萬噸，連十分之一都不到；原料供應輸了，也不可 能跟中國、越南或非洲比人力便宜；比機能材料開發能力，日本才是始祖。台灣何去何從？

台灣等於被世界各國層層包圍、擠壓；對內，紡織業更被唱衰成為「夕陽產業」，別說要優惠與補助，甚至還被歧視。菁華工業董事長黃彥一說，二○○三年新北市 中和區的辦公室不敷使用，再加上大股東退股，於是決定另外尋找辦公室，看上了內湖科學園區，一坪十八萬元，但真正要買，才被告知紡織業要進內湖科學園區， 每坪土地要加一萬元。

去找台北市政府理論，才知道紡織業不在招商的優惠名單中，所以要進內湖科學園區，就是要比面板、半導體這些行業多付一些錢才可以。磨練才能帶來實力，優 惠、補貼卻鍛鍊不出真正的競爭力，反而是經歷一場大淘汰的業者才能痛苦的體會，每一毛錢得來是不容易的。

走進樹林的光泰紙印花，鐵皮屋工廠內，一條生產線在紙上印上圖案，另一條生產線則是將印好圖案的色紙，經過熱轉印的程序，將圖案印到布上面。光泰紙印花董 事長黃錦江進入紡織業超過三十年，他入行的時候是台灣紡織業的黃金時期，他回憶起以前當領班的時候，工作一年就可以在板橋買下一間房子，當時紙印花是客戶 捧著錢上門，付款之後等九十天才需要交貨。

因此高峰的時候，一個月做九十萬碼，出口到中東、越南，生產線忙得不得了，根本不懂什麼叫品質和競爭，黃錦江說：「一個月九十萬碼，有印色就好了，管它色 彩對不對，有色就出去了！」

但一波波的衝擊來了，以黃錦江的紙印花來說，中國不僅成本低，連染料都自己做，台灣怎麼降成本？中國就是便宜一半，所以跟黃錦江同期投入紙印花的四十多個 人，到今天只剩下他一個。

「以前印有色，現在還要被品牌客戶考試、認證，」黃錦江說，以前一天做一萬碼，現在只能做五千碼，最怕的是印壞客人的布，要是接高單價的單，印壞一天的 布，做一個月來賠都不夠。「利潤從一‧五倍，降到了八成、五成、三成，現在只要有兩成就很好了。」

其實，兩成的利潤依然遠高於電子業，因為這家公司賺的是知識與服務財，它正在印著美國大聯盟的球衣用布，小小鐵皮屋內藏著近五千支的色版，每開發一支少則 幾萬元，多則十萬元，為了產品多樣，這家公司等於堆積了近億元的成本。

黃冠華說，現在織布賣的是知識密集，賣的不是產品、講的不是價格，賣的是資訊與解決方案。去年營收破一百五十億元，旭寬是台灣最特殊布料的供應商，客戶只 要連上旭寬的網路平台，裡頭有近四萬筆的布料資訊。

差異，闖出新路！電子材料也能加進布料，創造需求

國際品牌的設計師只要隨時上平台，就能看到旭寬開發的布料，只是這麼多的布，怎麼可能看得完，又怎麼挑出想要的款式？黃冠華打出「低調奢華」四個字，電腦 竟然出現相關的布種，讓設計師挑選。

旭寬還投資成立歐洲設計師團隊，抓住國外最新流行的趨勢與布種，提供給客戶，每一年三千種的布種開發出來，從織法、染到整，都有獨特的設計與工法，奇特的 是，旭寬並不需要自己的織布或是染整工廠，主要的供應者就是大台北地區的鐵皮屋供應鏈。

六十分鐘內聚集了原材料、織布與染整特殊加工，這個黃金加值鏈很小，卻很有特色，甚至連台灣電子業的原材料都變成紡織布料，世堡紡織就把光纖加進了布料 中，變成光纖布，世堡紡織董事長羅忠祐說，光電業的不良品到了紡織業變成了特殊材料，變成可以發光的光纖布，未來可望用在安全產業上。

黃偉基說，任憑越南、非洲怎麼織布，也見不到光纖這項材料，更不可能發展出這樣的技術與材料。又舉例來說，從國際市場對台灣布料防水、吸濕、排汗的機能需 求看到機會，羽絨大廠光隆實業則是開發出撥水羽絨，延長羽絨不沾濕的時間，讓羽絨衣除了外面這一層的面布防水外，裡頭也可以避免潮濕、吸水，而導致發霉或 失去保暖的功能。

於是光隆花了三年，把普通羽絨變成撥水羽絨，這樣的羽絨比普通羽絨要貴上一○％到二○％，光隆實業產品經理陳昀欣說，面對中國低價羽絨競爭，走機能性可以 拉開與對手的差距，避免殺價，走出差異化。

靠這樣的差異化，台灣鐵皮屋精神轉化成世界頂尖的登山服、機能運動服；登上喜馬拉雅山主峰珠穆朗瑪峰，不能沒有台灣紡織重鎮織出的衣服，台灣鐵皮屋的高度 也和珠峰一樣，代表著：別說不可能，我們都做得到！

【延伸閱讀】最頂尖的機能布材，都來自台灣

美國職棒大聯盟一半球隊的球衣使用台灣布2010年世足賽21支球隊的球衣使用台灣布耐吉和愛迪達4成布料來自台灣美國每10件瑜伽服，有8件用台灣布全 球4成登山、滑雪服的戶外機能布料來自台灣全球5成的消防隊防火衣用台灣布製作加拿大警察、美國紐奧良救生隊都穿台灣布做的救生衣

台灣紡織業獨步全球

效能：雪衣、羽絨衣重量只有200多公克，零下30度一樣防寒。創新：開發出撥水羽絨，延長羽絨不沾濕時間，保暖、防水、防霉一件搞定。科技：用環境氣象 暨紅外線熱顯像評估分析與3D掃描人體，針對不同排汗量的魔術布來製造球衣。環保：經過設計與特殊處理，讓滑雪衣外觀看起來就像是一件皮草，卻不須犧牲動 物。時尚：在防水、防曬的機能布添加流行元素，製成具有生活風格的戶外沙發。 跨界：光纖加進布料變成光纖布，讓衣服發光，可應用於安全產業。

資料來源：紡織產業綜合研究所、紡拓會、各紡織業者 整理：呂國禎

【延伸閱讀】六十分鐘車程的黃金加值鏈 ——特殊機能布料加工流程

第1站內湖科學園區．台灣紡織業心臟提供設計、機能、品檢與分單服務，例如把量少的特殊訂單整合成為具規模的生產線。

第2站每公斤紗從70元升級到90元以上，增值28％林口、龜山．纖維、紡紗廠把聚酯粒聚合抽絲成為人造纖維，再紡成紗線。再把比頭髮細的纖維做特殊處 理，變成中空或十字形斷面，產生吸濕、排汗和保暖效果。

第3站一碼布可從150元升級到200元以上，增值33％樹林、五股、新莊、泰山．針織廠將紗織成布，把各種特殊纖維混合編織成新的變化，例如加入彈性纖 維，變成彈性布料。

第4站一碼布再加值30至50元以上，增值25％桃園觀音、大園．染整廠將胚布進行漂白、染色，加特殊塗料或防水透氣膜，例如抗UV及抗氯藥劑，讓機能纖 維再升級，即使長年日曬或泡海水，仍抗紫外線、不褪色。

第5站一碼布再加值25至50元，增值20％樹林、五股．布料特殊處理廠做熱轉印，在布面染上特殊圖案或色彩；刷毛把人造的纖維刷出天然羊毛質感與保溫 性，或做出皮草的質感與色彩。

第6站機能運動衣、登山衣價格，比一般運動衣貴5-10倍非洲、越南、中東、約旦．各地成衣廠由各地台商在海外基地加工，做成終端成衣。

資料來源：紡研所、紡拓會、聯發紡織 整理：呂國禎、林俊劭

【延伸閱讀】台灣布創造高產值，靠這3大聚落

針織布聚落：新莊、樹林、五股到桃園觀音特色：全球成本最低、距離最近，針織、染整到特殊處理，一應俱全

工業布聚落：彰化和美、雲林一帶特色：生產鞋材、行李箱、軟包袋材以及尼龍等工業用布

棉花與化纖棉花混紡織布聚落：台南市、永康一帶特色：從棉花織布起家，發展出獨特的棉花與人造纖維混合紡織

整理：呂國禎

這是一個台灣鄉下姑娘，閃婚嫁入 日本豪門的真實故事，只是主角由人換成了兩家企業。一個是台灣專攻無線射頻識別技術（RFID）的金科，另一個是日本世界級的相機和醫療內視鏡大廠。

全台有將近三百家企業投入RFID技術，金科，一個在台中大里鄉下、資本額只有新台幣二千五百萬元的小公司，到底有什麼魅力，能讓資本額超過一百五十億元 的日本光學大廠一眼就看上？

因為金科的RFID技術結合顯示卡功能，將是日本集團未來要推出從生產到消費、金流和物流一條龍服務的終極武器。日本光學大廠派駐在金科的董事長岸本保 說，「（併金科）這是發展未來這項業務的必要條件。」

挾供應鏈優勢，踢走瑞士大廠

五年前就開始投入RFID顯示卡研發的金科，一百坪的鐵皮屋廠房，坐落在台中大里的農田間，二○一○年底為了投入顯示卡自動化設備，增資八千萬的需求，透 過供應商介紹認識了日本光學大廠，沒想到，就此促成了這門親事。成為日本集團新事業部門第三十家的子公司後，金科立刻麻雀變鳳凰，接連通過經濟部和國科會 審核，進駐中科三百坪廠房，和鴻海專做機器人的子公司當鄰居。

事實上，這門親事，就連當時金科董事長、購併後的金科總經理林武旭自己也很意外。

也的確是該意外，因為，相較於以往，日商在台灣直接投資擴廠或合作入股的模式，日商這次發動購併，買下金科幾近一○○％股權，讓負責招商的經濟部工業局長 杜紫軍也說，這是日商來台投資新的里程碑。

而且，當時這家日本光學大廠，其實已經跟瑞士一家RFID智慧卡大廠相親了三個月，但金科一出現，立刻讓對方出局。而作風謹慎的日商，過去評估投資案，動 輒要花一至兩年時間，這次兩家公司從初次見面，含律師和會計師查核的時間 ，總共只花不到半年就簽約定案。

能讓日本光學大廠一見鍾情，除了金科擁有用冷貼合技術開發出RFID顯示卡及自動化設備，更重要的是，它善用台灣科技業供應鏈完整的優勢，從寫入RFID 的晶片（聯電集團的聯笙）、顯示用的電子紙（元太）和驅動晶片（天晶），以及軟板（台郡）和薄膜覆晶製程（旭德），加上金科自己封卡的技術，一張RFID 顯示卡，從上游到下游幾乎一○○％都可以在台灣完工。

「日本沒有技術整合，台灣有優勢。跟PC（個人電腦）一樣，整個在台灣都可以找到供應鏈，台灣條件很好。RFID軟體日本也能做，但跟硬體結合，日本要做 的話肯定成本要貴好幾倍，」早年待過上海的岸本保用相當流利的中文回答我們。

日本生產成本高，加上日圓升值，日商對外採購能力增強，在海外製造生產再回銷到日本，才符合經營成本邏輯。而且，顯示卡這種客製化程度高的新產品，開發過 程中，需要和晶片設計業者緊密互動溝通，負責技術研發的林武旭經常一星期至少有一天要北上跟供應商開會，遠在瑞士和日本的RFID業者，在當地都缺乏跟台 灣一樣完整的供應鏈，無法配合客戶的要求靈活生產製造，因此根本就無法和金科競爭。

衝三倍產能，攻銀行和醫院市場

現在日本已經開始應用類似的顯示卡，像是小鋼珠遊樂場業者，就發給顧客用來顯示點數和餘額。但日本光學大廠的野心，可比這個大得多。從金融、醫療、零售甚 至交通，從後台系統到終端顯示卡商機，它全都要吃下。包括銀行帳戶管理後台、醫療設備結合病歷管理的後台系統，還有零售服飾業等製造管銷平台，他們已經另 外成立兩個公司，全力投入開發。

未來搭配銀行帳戶，推出的RFID顯示型動態密碼卡，每次網路交易，卡片上都會產生新的密碼，帳戶安全更有保障；而到醫院去，一張RFID顯示型健保卡， 可以讓你所有做過的檢查結果都可以帶著走，不用到處調病歷；甚至零售服飾業，以後自行發行的會員卡，也可以有儲值或積點功能顯示在卡片上面。

為了這些未來的商機，日本光學大廠初期投資兩億元，預計明年之前要將金科的產能，由目前每個月三十萬張卡片，擴充到一百萬張卡，是原來的三倍，以每張卡片 目前售價十美元計算，未來每年可以創造新台幣近三十六億元的商機。

獲品牌加持，在歐日更吃得開

而且，有了日本光學大廠的品牌加持，金科現在回攻封閉的日本市場，更是有如神助。過去金科接觸不到的日本大型信用卡製卡公司，下個月就要來台灣和他們談訂 單。

但，這個日本品牌的光環，也不是平白得來的。被日商購併之後，「改變真的是一時也說不完，」林武旭略帶感嘆的說。

從卡片的材料，到裁切和測試的設備，日本人一來就全都改掉。原本PVC材質的卡片，為了更環保，硬度更好，全部改成PET。而且裁切機器更是全部換新，因 為日本品管人員會把卡片的切割面拿到放大鏡下去看，如果切割面粗糙代表可能會刮傷手，而舊的機器切割出來的卡片大多不合格，就全面淘汰。

同時，為了要確保卡片在各種溫度環境都能正常使用，以前台灣金科把卡片送檢測，在五十度C和負二十度C的環境當中，大多檢測五到六個小時，日本人一來，就 砸四百萬元買一套不會帶來任何營收的檢測設備，而且檢測一次就長達十天的時間。

還有像卡片彎折的次數，也由原本標準一千次，提升到八千次才合格；硬度也要送測，才能有數據回報日本母公司和未來的客戶。日商對細節執著追求的態度，在經 營管理上也同樣展露無遺。

「日本什麼都要有書面報告，很詳細，台灣是業務有成交才有報告，日本光是拜訪客戶就要寫報告，沒有成交也要寫報告，寫為什麼沒有成交，」總是穿著整齊服貼 的西裝、派駐來台灣不到一年的岸本保，顯然還有許多觀念要持續灌輸到台灣的員工身上。

儘管還需要調適磨合，但日本光學大廠的光環確實好用，已經先幫金科打開更多市場，就連在歐洲也更吃得開。像一家歐洲製卡大廠，因為只有做RFID卡，沒有 結合顯示卡的生產能力，現在也回頭找金科代工。

一張顯示卡，雖然只有十美元，但代工產量一旦放大，營運週轉資金需求隨時都可能攀升，有了日本大集團當金雞母，「可以談的生意就不一樣了，因為小企業資金 不雄厚，不知道什麼時候會倒，現在覺得是大企業，（客戶對你）有信心。」林武旭說。日本母公司政策是「不向銀行貸款，不公開發行，」全力金援當靠山，林武 旭從此可以專注在產品開發生產，不用再為增資傷腦筋。

全球RFID去年一年產值五十八億美元，未來複合成長率高達二一％。同樣做RFID，金科懂得運用台灣現成的晶片、印刷電路板和電子紙供應鏈優勢，發展出 新的應用，讓新技術和舊產業鏈產生加值催化的功能，讓日商看到，下一步也會讓世界看到。

歐洲最大、全球第二大的運動用品零售商「迪卡儂」，二十年前來台，屈居巷內鐵皮屋做生意，搭上自行車風潮以來的近幾年，業績讓法國總部驚豔，決定來台開旗艦店。

撰文．攝影‧林麗娟

緊鄰台中八期Costco（好市多）大賣場、大墩南路占地一．八公頃的「迪卡儂」台中旗艦店最近開始試營運，很多人注意到了白底藍字招牌、大門口旁有籃球場、草地上展示著帳篷的這家「新的」大賣場。

路過者不免好奇，迪卡儂是賣什麼的？但部分對它有點熟悉感的民眾卻懷疑地問「它還在呀？」其實，迪卡儂不新，二十年來它一直不聲張地窩在附近的永春東路巷內，鴨子划水般地經營著，只有「內行人」才知道。

當很多人以為迪卡儂這隻鴨子划水二十年划到腳軟、測試台灣市場水溫試到水涼的時候，「Bomb！」它卻以前所未有的大動作空降到八期黃金地段，六月十五日台灣首家旗艦店更將正式開幕。

窩在巷內二十年 低調運作躲在台灣巷子做生意的迪卡儂是來自法國、歐洲最大、全球第二大的運動用品零售商，僅次於adidas（愛迪達），全球有五九五家門市、二十一家生產基地，員工五萬多人，年營收高達二千八百億元。

迪卡儂從巷內鐵皮屋大翻身到開出一．八公頃的旗艦店，是段「變形金剛」傳奇。

迪卡儂台灣區總裁紀杰夫（Jean-Francois Guislain），開幕前接受︽今周刊︾專訪，他回想三年前，法國總部說服他：「台灣小小的，但很厲害，Apple iPhone、可口可樂沒有它，生產不了，現在Google都要跑去蓋亞洲雲端運算資料中心了，你趕快去，把旗艦店開得像家樂福那麼大！」於是，單身的 他，拎著一大箱行李從法國飛到台灣。

紀杰夫並不是迪卡儂第一任台灣區總裁。一九九○年，迪卡儂衝著台灣「腳踏車王國」產值占世界一半，選擇落腳台中，成立「台灣採購中心」，每年在台採購金額 高達三十七億元；一九九五年，就在鐵皮屋蓋的倉儲間，開起門市，低調運作，只對社區發ＤＭ宣傳，靠著附近居民、老外愛用者的口碑帶進新顧客。踏板零件商鋐 光實業董事長林文華說，迪卡儂入駐台中的前十年，光單車就占門市一半的營業項目。

減碳風推波助瀾 政策翻轉迪卡儂在台灣以採購為主、零售為輔的經營模式，在○八年政策大轉彎。

○七年，七十三歲的自行車龍頭廠、巨大集團董事長劉金標說：「現在不做，以後做不了！」隨即身體力行，以十五天完成九七三公里的自行車環台壯遊，掀起了台灣騎自行車風潮；○八年，油價高居不下，在節能減碳聲中，更推波助瀾這股風潮。

○八年，迪卡儂門市做出五千二百萬元業績，讓法國總部驚豔。紀杰夫回憶，當全球總裁Yves Claude在法國總部會議中，看到台中這家七十坪小店竟然創下年營收五千二百萬元的報表，像被打了一劑強心針，態度一八○度大轉變，決定來台開旗艦店。

對○六年九月宣布自美國市場撤退的迪卡儂來說，總裁Yves Claude的新指示令人雀躍，這是迪卡儂○三年在中國上海開設亞洲第一家分店後，其在亞洲大展身手的下一個舞台。

迪卡儂總部砸十億元，來台開旗艦店，旗艦店經理傅久霖看著高達一千五百坪賣場面積，員工由原來的六名擴增至六十多人，感慨地說，六年前他是應徵自行車設計 師，不料被勸服出任懸缺已久的外場店長，那時他心裡還暗想：「不過就這麼一座鐵皮屋，也堅持要有適任的人當店長嗎？上門的消費者又不多，僱個工讀生也可以 賣啊！」接任後，他甚至曾經擔心會不會哪天發不出薪水或放無薪假？

紀杰夫很幸運的，沒有經歷迪卡儂來台草創開店的過程， 六月一日旗艦店開始試賣後不到十天，就已累計逾五千人次消費，比法國總部預期的還好，讓他吃下一顆定心丸。

紀杰夫強調，迪卡儂自有產品占九成，結合大量採購壓低成本的優勢，能提供消費者實惠的零售價，拉大與其他國際明星級高價品牌、中小型休閒用品連鎖店的差異化，像獨家的二秒鐘開張式帳篷、自行圖文設計轉印Ｔ恤等產品，都是在地化的商品。

迪卡儂的老主顧許美卿認為，迪卡儂旗艦店迎合台灣消費習性，消費免會員卡，累積紅利點數後可兌換高爾夫等運動課程，是新奇賣點，賣場內設有羽毛球、籃球、高球推桿果嶺、帳篷等體驗場地，大人血拼，小孩也不無聊。

迪卡儂從鐵皮屋到量販大店，這一步走了二十年，當初中部的「腳踏車王國」產業實力，吸引迪卡儂來台設採購中心，現在看好台灣市場，設立旗艦店。迪卡儂會引爆怎樣的商機與風潮，值得觀察。

Decathlon迪卡儂成立時間：1976年，隸屬於Oxylane集團負責人：Yves Claude 年營收額：約新台幣2800億元主要業務：運動用品設計、品牌打造，以及運動用品生產的通路商、零售商

全球門市：595家

「既然這麼多年輕人，被迫住到舊公寓頂樓加蓋的鐵皮屋，何不把大量鐵皮屋，改造為通風良好的『蘭花屋』，提供給青年做為社會住宅？」這是六月四日，TED×Taipei創新論壇上，交大建築所所長龔書章拋出的提問。短短十八分鐘演講，這位建築學者不只啟動社會住宅的創意思考，更提出解決方案，贏得當天各場次最熱烈的掌聲。

華人圈拔頭香凡爾賽宮花園裡蓋房子

他口中的「蘭花屋」，將在六月底於法國巴黎凡爾賽宮花園內，由交大團隊以十天時間打造完成，和來自十七個國家的頂尖建築人一較高下。贏得在世界文化遺址凡爾賽宮內蓋房子的機會，在華人圈是頭一遭。

去年中，交大建築系師生組成團隊，以「蘭花屋」提案，首度競逐美國能源總署（IEA）在全球推動的「十項全能綠建築競賽」（見一百二十四頁小辭典），在總數三十多國的專業團隊中脫穎而出，取得和史丹佛大學（Stanford University）以及麻省理工學院（MIT）等團隊同台，向全世界揭示未來建築思考的資格。

團隊成員吳雅婷說明，由於台灣是全球太陽能設備第二大生產國，且擁有先進的蘭花培育技術，因此，除了結合太陽能科技做為關鍵資源，更以蘭花為綠建築意象；綠色植物與蘭花構成的主體空間，除了可以降低空調使用，回收的雨水可以供植物生長、形成水牆進一步降低室溫，兼具減低都市熱島效應，以及解決雨季時密集降雨造成的排水問題。

不只是綠建築，這座「蘭花屋」，也是社會住宅的雛形。

龔書章指出，社會創新意識、都市發展策略等面向，也涵蓋在「十項全能」的評選項目內。

解決居住問題釋出北市四八％城市天空

由於台北市四、五層樓老舊公寓頂樓面積，佔據四八％的城市天空，如果能在這些屋頂廣建「蘭花屋」，不但可改變鐵皮屋的醜陋景觀，讓台北天際線更美麗，約五十坪大的「蘭花屋」，扣除開放空間可提供一至四人的宜居空間，若釋出做為社會住宅，便能在不須開發土地資源的前提下，解決青年居住問題。

也因為強調透過社會創新，解決環境與社會議題，「蘭花屋」計畫近五千萬元經費，不仰賴國科會等公部門預算，而是向包括潤泰集團總裁尹衍樑、台達電董事長鄭崇華等民間企業募集，建材更是東和鋼鐵提供的報廢物料。

龔書章認為，城市是否進步，不應停留在建物外觀好不好看的層次，而是應透過整合設計，以及系統性的安排，重組年輕人創新能量與城市空間的關係，建立再生性的社會網絡。公共空間的釋出與再運用，也成為近年國際各大城市的重大課題，柏林便是成功進行都市空間改造，成為歐洲最具魅力創意聚落的最佳例子。

解決環保問題植物構建屋頂減少耗能

反觀台灣，長期以來，解決居住問題若非傾向建物拆建的都更模式，就是被窄化為官商合力擴大房地產供給的土地開發邏輯，缺乏以創新的社會設計（social design），賦予既有空間新角色。「蘭花屋」最終希望能實現的不只是綠建築，更希望能架構在台北市大量的老舊公寓屋頂，除取代燠熱不適人居的鐵皮屋，也因其具備能量屋的功能，可望改善老舊建物的耗能條件；此外，新增加的居住空間，則可成為協助年輕人脫貧的居所，或做為創業基地，帶來社會前進的動能。

「蘭花屋」設計顧問之一，台東縣副縣長張基義認為，從公部門角度來看，「文林苑」事件後，台北市要推動都更可說難上加難，街廓條件也不適合朝高樓層建築發展。若能在法規上鬆綁，讓老舊公寓能加裝電梯或政策性鼓勵開放屋頂，不失成為增加社會住宅供給來源的選項之一。

解決老齡化問題獨居老人釋屋，青年照護

TED×Taipei策展人許毓仁認為，「蘭花屋」計畫主張將過去封閉、私有化的頂樓空間，進行資產釋出與分享，年輕人得到接納，對未來也才有希望感，可說是「OPEN CITY 2.0」的城市再造概念，而吸引年輕人進駐到老舊公寓，還可一併解決高齡化帶來的社會問題。

許毓仁舉例，韓國在首爾市長朴元淳推動下，打造亞洲首座「共享城市」（Sharing City），市政府成立「社會創新局」推動跨部門整合，住宅問題不再僅由都發局主導。例如，在市政府居間安排下，鼓勵獨居老人釋出居住空間，成為大學生宿舍，一方面解決年輕人居住問題，房客也扮演起高齡者的起居照護角色。

根據交大團隊統計，台北市目前社會住宅比率，僅佔住宅總數○‧八％，遠低於日本的六％、韓國的九‧七％，以及英國二○％，若所有老舊公寓屋頂都能釋出蓋「蘭花屋」，社會住宅比率將可提高到一二‧七％，增加十五倍供給量。

不只缺量，長期以來台灣最好的設計師和建築創意，都以服務私人豪宅為主，在政商聯手下，國宅、社會住宅向來都不被認為是好房子。「為什麼社宅，不能由最好的設計團隊來蓋？」龔書章的提問，給困在居住問題的台灣，帶來一個新的思考方向和新能量。

【延伸閱讀】十項全能綠建築競賽●2002 年於美國華盛頓特區「國家廣場」舉辦以來，已有超過150個大學團隊參與。●此一跨領域永續綠能住宅研發競賽，已成為建築學界競賽型博覽會。●交大建築所將於6 月 27 日至7月 14 日，在法國凡爾賽宮花園參加決賽。

你絕對想不到，鄉間不起眼的鐵皮屋，竟藏着未來汽車業的關鍵技術， 他們，沒有知名的汽車品牌做後盾，但卻能獲國際汽車品牌採用， 過程究竟曾遇過什麼難題，又是怎麼克服的呢？

「不賣的我不做」 同致獲通用汽車大單到同致電子的路，不太好找。車子繞了好幾圈，才在桃園蘆竹水塘邊，找到通往同致電子總部的小路。

這條鄉間小路，卻是德國戴姆勒賓士集團、美國通用公司、日本豐田汽車等國際車廠代表經常造訪的一條路。我們採訪這一天，鈴木汽車印度分公司的工程人員就在同致公司內開會。總部前的廣場，有時會出現貼滿保密膠帶的未上市新車。

產業門檻超高

產品不良率 要低於百萬分之一同致是亞洲最大的倒車雷達公司，但很少人注意到，二○一四年同致擊敗德國博世（BOSCH）、法國法雷奧，拿下美國「通用D2XX車型平台」自動倒車系統的訂單。通用GM是全球第三大車廠，未來通用旗下三十幾種車型，都會採用同致的自動倒車系統。

一四年八月，第一輛配備同致自動倒車系統的汽車，從上海通用汽車生產線正式出廠。停車時，駕駛人只需按下啟動鍵，車身周圍的十二顆超音波感應器系統會偵測路面兩側，看看有沒有大小適合的停車格。找到車位後，駕駛人只要打入倒車檔，不用動手，系統會自動控制方向盤的角度，引導汽車自動停進車位。

自動停車系統，與自動駕駛有什麼關係？

一位汽車電子公司董事長觀察，做汽車零組件的挑戰之一，就是取得汽車原廠的煞車、油門、轉向系統控制權；因為一旦零組件送錯信號，貿然讓汽車自動化，就可能造成車輛受損，甚至導致傷亡。但同致過去做倒車雷達系統，就算出錯，頂多是無法發出警告，不會有人受傷。全球第三大車廠通用汽車，破天荒把最重要的轉向系統控制權交給同致，證明它的技術能力符合要求。

同致代理發言人呂芳誠說，過去一輛車只有四顆倒車雷達，如果要做到自動停車，要精確計算倒車雷達傳回的資料，告訴汽車正確的停車位距離寬度、深度，只要有任何一步錯誤，就停不進去。「方向盤轉幾圈，什麼時候踩煞車，什麼時候要加油門，這比做倒車雷達複雜多了。」呂芳誠說。不只同致要做到精確，車廠的轉向系統，也必須同步配合，「我們是台灣唯一，能和國際車廠完成同步設計的汽車電子公司。」同致董事長陳信忠得意地說。

三年前，同致就已在通用汽車位於德國法蘭克福旁的測試基地，一關關接受測試。重點是同致的自動停車系統，能不能正確辨識路邊低矮的人行道、路邊停靠的汽機車、行人；另外，還要在高溫（攝氏八十五度）、酷寒和大雨中，測試自動倒車系統能不能自動運作，一個錯誤，就可能丟掉訂單。

在汽車產業，做出產品不難，難的是做出一百萬台，都不能夠有誤差。「評鑑一個全球供應商，是非常嚴格的。」陳信忠表示，「你出貨量多少、不良率多少、人家都幫你查得清清楚楚。」在手機廠，對良率的要求是九○％以上，也就是十支容許一支不合標準；但在汽車電子產業，產品不良率卻低於百萬分之一。

百萬分之一是什麼概念？如果將高達四百四十九公尺的台北一○一大樓當成一把尺，只要超過○．四公釐長，約一粒芝麻大的部分出問題，就不符合汽車業的品質標準。

擊敗強敵關鍵

貼近市場 客戶要什麼給什麼再往前追溯，這家台灣鄉下公司擊敗強敵的關鍵，來自貼近市場。陳信忠回憶，他剛創業時，經常與三陽工業總經理一起開車，「那時候，喜美（規模）還小小的。」陳信忠說，「他每天都在想，客戶想要什麼，我幫他設計汽車電子產品。」後來，喜美成了台灣本土新型跑車的代表。

也是因為貼近市場，同致一九九○年就到中國設廠，「我去的時候，中國市場只有二十萬輛(汽車)，現在，是兩千萬輛。」陳信忠表示，目前同致早已是中國倒車雷達市場霸主，並挾著對中國市場的影響力和成績單，美國通用汽車因此捧著訂單上門。

自動駕駛技術，是他看好的下一個趨勢。「叫好不叫座的，我不做。」陳信忠說。採訪時，他在桌上擺起三樣小零件，倒車雷達、車用鏡頭和胎壓偵測器，並很有自信地說，「我做的，絕對是未來會標準化的產品。」下一步，他要把胎壓偵測系統賣進原廠，和國際大廠同台競爭。

奇美車電「汽車之眼」 讓對手Mobileye緊張前車突然急煞車，還沒等駕駛回過神來，汽車主動在碰撞發生前一秒提出警告，避免一場車禍發生……。

替汽車裝「眼睛」，教汽車主動看清楚狀況，還能偵測駕駛是否偏移車道蛇行，或是即將撞上行人，事先發出警告。這種「前方碰撞預警系統」技術，是現在全世界最熱門的汽車電子應用。一五年，一家在美國掛牌的以色列公司Mobileye，就是靠它，前三季每股盈利累計只有○．二美元；至十二月底，股價飆上四十二美元。

花旗投顧報告更指出，這種技術宣告汽車業進入「iPhone時刻」，就像當年蘋果推出顛覆手機市場的新設計，它將會讓汽車進入主動預防車禍發生的新時代。

很少人知道，台灣有一家公司，在Mobileye的對手名單上。

「他們是最接近Mobileye的台灣公司」，拓墣產業研究所分析師張仙平觀察。

這是一個不放棄的故事。

這家公司叫奇美車電，前身是奇美精密旗下的汽車電子部門。總經理徐學賢回憶，○六年成立時，是看好影像辨識的潛力，「各國將立法，要把車道偏移警示系統（防撞警示系統的一種功能）納入標準配備。」徐學賢說。

這一年開始，奇美車電就在開發防撞警示系統，替沒有判斷能力的攝影機鏡頭，加入影像識別功能。基本原理是，把車用攝影機拍下的畫面交給晶片辨識，晶片辨識出車道線、行人、障礙物的位置，再計算每個物體的動向。像是車道線如果漸漸向畫面中間移動，就知道車子偏離車道，可能會被後方來車撞上，系統就會發出警告。

下苦功研發

叫好不叫座 三年只有一個客戶困難的是，要把這樣的功能做到極為準確。以辨識紅綠燈為例，車廠的標準是，不管颳風、下雨，每開五百公里只能有一個判斷錯誤。辨識車道線，Mobileye的警示正確率高達九八．五％，如果結合雷達，對路況判斷正確率，更接近是百分之一百。

累積技術力背後，是一連串苦功。以車道偏移為例，奇美車電團隊的作法，像教鸚鵡說話；拍回各式各樣的路況，反覆修改演算法；教晶片看懂車道在哪裡，沒有車道線，就偵測路邊的水泥路緣，雨天、下雪天，都要找出能正確偵測的方法。光是汽車的車型辨識資料，他們就累積四萬多筆。

做完苦功，結果卻是叫好不叫座，○八年推出的產品，一一年停產；徐學賢說，他們是全台灣第一個做出行車記錄器的團隊，但從頭到尾只有一個車廠客戶。

對內，他曾建議公司加大投資，但公司已無多餘資源；對外，他力推影像辨識做車禍預防的概念，「客戶卻覺得，沒有市場。」技術上也遇到難關。徐學賢回憶，當時奇美車電沒有高品質的晶片平台支持，Mobileye卻有自己開發的高速晶片，就像騎腳踏車上高速公路與保時捷比賽，「光靠軟體想贏，癡人說夢。」

遇貴人夥伴

獲軟體支援 防撞辨識力大增一三年，奇美車電從奇美精密分拆獨立。徐學賢不願只做別人會做的行車記錄器，他決心再賭一次，把公司搬到台南高鐵站旁、農地裡的鐵皮屋，研發防撞系統，公司招牌掛在產業道路旁的電線桿上，「整間廠房，租金一個月只要四萬元。」徐學賢說。

資源少了，合作夥伴卻變多了。一三年，亞德諾晶片公司亞太區副總裁跑到鐵皮屋裡聽他簡報，徐學賢把過去七年在這個計畫上的投資，和打進車廠的努力，攤開給對方看。從此之後，這個鐵皮屋裡的團隊，就能直接得到亞德諾技術支持，過去累積的軟體實力，逐步展開。

過去受限於運算能力，奇美車電的產品無法穩定辨識目標；換上新的硬體技術後，奇美車電在車道偏移的辨識能力，大幅提升，「正確率可以做到九八．五％。」徐學賢說，這個水準已經跟Mobileye相當。

過去兩年，找奇美車電合作的夥伴倍增，已有五家台灣和中國汽車零組件廠，下單買奇美車電的防撞警示系統。

一五年九月，奇美車電擴廠，搬出稻田裡的鐵皮屋廠房。徐學賢透露，他們正在向汽車零組件廠爭取，希望能連上新車的轉向系統，朝自動駕駛再推進一步。

這家不放棄的小公司，離對手還有距離，卻是台灣在自動駕駛技術上的尖兵，今年開始，中國市場上，將有愈來愈多房車、卡車，載著奇美車電的技術，進入半自動駕駛的新時代。

輝創祕密試車 成功打進中國市場在台灣，有一家不上市的神祕公司，一五年把台灣開發的先進駕駛輔助技術打進汽車原廠。

這家公司叫輝創電子。一九八二年，從替福特六和製造遙控防盜器起家，一四年，營業額達到二十二億元。「我們是台灣車用鏡頭賣到汽車原廠最多的公司。」輝創總經理江世豐說。

從做遙控防盜器，到做先進駕駛輔助系統，輝創靠的是磨功。

為了拿日本訂單

以彈性服務 擊敗日、德強敵一五年，輝創剛從強敵德國博世和日本電裝（DENSO）手中，拿到本田最新一代Civic倒車雷達全球供貨訂單。為了這一張訂單，輝創派駐十名工程師，在日本關東的宇都宮市本田研發中心旁長駐服務，一等就是三年。

「不要認為被拒絕，就沒機會。」江世豐說。蹲點三年，輝創從敲門，讓本田新車開發團隊認識他們做起，才得到「考試」的機會。江世豐回憶，日本人出的考題，看似簡單的問題，更不能輕忽，「日本人在意根本，這些問題，就是看你最基礎的電子研究功力，了解你選擇每一個電子零件的邏輯。」江世豐說，這場測試長達半年。

好不容易通過考試，輝創必須與本田研發單位合作，根據每種新車外型設計、角度，提出成本和效能最佳設計。本田每修改一次原型車，輝創員工就在設計中心外加班趕工，立刻交出新的倒車雷達配置；最後，輝創用服務彈性擊敗了德國博世。

另一名勁敵日本電裝受挫，則因為本田擔心，對手豐田是電裝股東，電裝不會全力支援本田開發新車，最後讓守在本田門口三年的輝創得到訂單。

輝創轉進先進駕駛輔助系統，也同樣靠磨功。江世豐回憶，三年前，輝創發現，各種不同來源的情報都顯示，全球的汽車零組件大廠，已經開始積極投資先進駕駛輔助系統。

輝創在高雄大發工業區蓋了一座小型試車廠祕密練兵，「投資一個項目，就是一千萬元起跳。」江世豐回憶。

自己出考題磨技術

斜的、圓的停車位 都要停進去以自動倒車系統為例，除了台灣常見的停車方式，輝創還會出題考自己，「歐洲人常停在圓環旁，怎麼自動停車？」「中國有斜四十五度的停車位，怎麼停？」江世豐解釋，方形空間好停，但在圓環旁，停車會有碰到牆壁的風險，針對特殊形狀的停車位，工程師必須寫出精確的演算法，才能讓汽車精確停進位置。這樣的精進技術，也讓好幾家中國車廠慕名找上輝創，一輛一輛新車就像是不同的考題，不斷送進輝創的試車廠。輝創的考驗是，連汽車其他關鍵零組件設計都必須能掌握。

江世豐舉例，有一次客戶提供新車，電動方向盤設計略有瑕疵，馬達無法在汽車靜止時，輸出足夠力量讓方向盤旋轉；輝創要把自動停車功能放進去時卻發現，方向盤只會一陣一陣很不順地轉動，「這個設計問題，連客戶也不知道。」輝創的工程師只能靠自己了解這輛車的機件設計，重新計算控制馬達的力道，「我們花了兩個禮拜修改電動方向盤的控制軟體。」江世豐說。最後輝創在不需要原廠修改硬體設計的情況下，讓方向盤在自動停車時漂亮旋轉，完成任務。

輝創的自動停車系統吸引多家中國車廠跨海合作，已打入當地車廠。

「我們的目標，是要成為專業的先進駕駛輔助系統零組件廠。」江世豐說，他預測自動倒車系統將能達到一年十萬套的銷售目標。量雖然並不大，卻是輝創要跨入先進駕駛輔助系統的敲門磚，「我們還在研發緊急自動煞車、毫米波雷達（能發射微波偵測障礙物的技術，距離可達三百公尺）和自動控制模組。」中國各車廠急著推出先進駕駛輔助功能，若能成功向上整合，輝創將有機會升級，掌握生產未來汽車的關鍵技術。

啟碁切入車用雷達 只剩最後一哩啟碁，是全世界最大的筆記型電腦天線廠，但最近一年，啟碁的名字經常與汽車先進駕駛輔助系統連在一起。

一五年十一月，美國一六年CES（消費性電子展）創新獎正式揭曉，啟碁的「24GHz雷達感測系統」是台灣在智慧車用電子領域，唯一得獎的廠商。車用雷達是未來自動駕駛技術的關鍵零組件，啟碁還積極與工研院合作，開發車聯網技術。

一五年八月，啟碁以八億一千萬元，買下友達舊廠房，「這是為了未來三年，車規和工規（工業規格）產品的發展。」凱基證券最新報告預估，一六年第一季，車聯網等車用電子產品，將占啟碁營收的三○％。

做筆記型電腦天線的公司，為何轉型做車用電子？

啟碁是一家注重技術的公司，一四年的稅後純益只有十三億元新台幣，花在研發上的金額卻高達十六億元。啟碁在美國投資的Newave公司，還找來參與太空探測器「新視野號」設計天線的團隊，替公司設計RFID天線（無線射頻辨識，台灣目前應用在國道ETC扣款等）。

一五年中，「新視野號」飛越冥王星，成功從六十億公里外傳回畫面。啟碁團隊有高階技術，但是，挑戰是在於怎麼把先進技術賣出去。

應用衛星通訊

雷達偵測距離 超過一百公尺啟碁曾想打進iPhone等高階手機天線市場，但生產成本過高，宣告失敗。瑞信證券報告指出，一一年，啟碁撤出智慧型手機產業，轉型做車用電子。

就在同一年，啟碁推出了24GHz車用雷達；接著，再推出77GHz的長距離車用雷達，這款雷達的偵測距離超過一百公尺，用的正是衛星通訊常見的微波技術。「77GHz雷達，連中科院都沒有做出來，」車輛研究測試中心總經理黃隆洲說。

分析師估計，啟碁明年營收三成來自車用電子產品，「其中四到五成來自車用雷達，四成來自衛星廣播（XM）產品，一成來自車聯網產品」。

產業人士觀察，啟碁目前還在接受全球最大車用電子廠德國博世認證，「一直還沒通過」。

車界人士表示，啟碁已經打進中國二線車廠，在美國仍以售後市場(車商或經銷商把產品賣給消費者後，再提供的一系列服務)為主，「在美國原廠沒看到啟碁的報價」，有可能是透過汽車零組件廠間接賣進車廠。

啟碁代理發言人林夢如則表示，啟碁的77GHz雷達已打入美國車廠，但她也承認，啟碁的產品目前定位在警示系統，還不會直接用於控制汽車安全，「我們不會講我們是屬於安全系統（Safety）的零組件。」林夢如說。

到國外反覆試車

嚴寒、暴熱 都不會影響辨識通過驗證有多難？以汽車雷達為例，光做出雷達還不夠，汽車原廠會不斷測試。

即使汽車遇上漫天落葉或連天大雪，到處都會反射雜訊的極端狀況下，啟碁的產品還能不能正常辨識來車？要突破這一點，才能當未來自動駕駛車的眼睛。

啟碁的作法，是持續投資昂貴的天線檢測實驗室，同時派測試團隊，在國外多個城市反覆試駕，測驗在冰雪連天的氣候下，雷達是否能不受干擾；也不會把飄近車身的雪花，當成撞上車子的行人，這些都是滴水穿石的苦工夫。

美國車聯網專家、密西根大學教授彭暉認同啟碁的發展方向，「感應器是最基礎的技術，」他說，「以前台灣沒有長距離車用雷達的技術，有人願意做，這是很好的事。」啟碁的另一個機會是車聯網，啟碁和工研院的車聯網團隊合作，工研院負責軟體，啟碁負責硬體，「他們的產品每一代都有進步。」一位汽車產業高階主管觀察，如果美國立法強制汽車安裝車聯網裝置，啟碁將會是台灣最接近車聯網商機的公司。

啟碁在汽車電子的布局、技術已有基礎，只待通過車廠認證；一旦攻下博世等大廠，就能成為汽車雷達領頭羊，協助後進者搶進智慧車領域。

撰文 / 林宏達

綠油油稻田邊的鐵皮屋工廠，是台灣鄉間尋常的畫面，但在台灣中部，卻藏著一個你所不知道的鐵皮屋傳奇。

台中市神岡，一棟白色牆面的廠房，在陽光照射下閃閃發光。從稻田旁的道路往前走一百公尺，接著，眼前是一輛鮮紅色的法拉利和寶藍色的寶馬（BMW）跑車，一左一右像門神般停在公司門口，我們來到了德大機械。

「德大做刀庫，（營收規模）全球第一。」工研院工具機科技中心組長羅佐良說，德大在台灣市占率逾五成，沒有它，產值一千四百億元的台灣工具機產業恐怕要停擺，如東台、百德、亞崴、高鋒與台中精機等工具機大廠，一字排開都是它的客戶。它的產品，更賣進德國DMG、日本大隈（Okuma）等國際知名工具機大廠，成為旗下夢幻機種的重要零組件。

三字訣稱霸業界

換刀速度○．七六秒，全台最快工具機是「工業之母」，包括iPhone手機、雙B汽車、波音飛機等產品組裝所需的金屬零件，都不能沒有它；每台機器都要內建數十，甚至數百把不同功能的刀具，刀庫正是機器中存放刀的倉庫，可說是工具機的「手」，少了它，機器就無法快速換刀，加工產出一件件符合良率與精密度的零件。

精良的刀庫不但要做到全自動，更重要的是要能做到快、穩、準。台中精機總工程師陳燦輝透露，「德大的刀庫，換刀時間只要○．七六秒，是全台灣最快。」不只如此，高速換刀同時，還能做到精準定位，以及顫震量小於十條（○．○一公分）的穩定和精密度要求。

掀開鐵皮，德大的絕世武功，就藏在快、穩、準三字訣之中，藉此打開長年由德國、日本壟斷的市場，打進工具機產業裡最頂尖的知名大廠。德大的重要客戶、全球第二大工具機廠、日本山崎馬扎克（Mazak）副社長清水紀彥就曾公開讚揚，德大從設計到生產，具有開發能力及技術能力，在品質、交貨期、成本等管理方面不遜於日本廠商，「因為出色的品質控管生產機制，至今共採用了五千五百台以上的刀庫。」德大營收除了與第二名有一倍差距，在刀庫領域穩坐世界第一，一套刀庫要價數十到數百萬元不等。

不願受制於人的創業夢

花半年時間，研發出獨門產品去年，集團營收逾四十億元，員工人均年產值一千三百萬元，比股王大立光約九百萬元的人均產值，還高逾四成；甚至，它近期還成功突破，設計出長期由德國、日本壟斷的機械手臂關鍵零組件「減速機」（編按：一種讓馬達降速，卻又維持高扭力強度的技術，一支機械手臂要用六顆），立刻吸引科技大老，出價二十億元收購未果，因為他無意把辛苦創業的成果，拱手讓人。

德大能在德、日頂尖大廠環伺下，打造出稱霸世界的刀庫傳奇，現年五十四歲的董事長黃耀德，是背後的關鍵推手。

第一次見面，他身穿花襯衫、一塵不染的白長褲，跳脫一般人對黑手老闆的既定印象，甚至記者還沒開口採訪，他就先表明不想出名、不能拍照，但緊接著他熱情地為記者上了整整一小時的技術課。

問他成功的關鍵，他不假思索就說：「我的競爭力就是認真。」從小研究員到大老闆，黃耀德創業的核心精神確實要從「認真」兩字說起。時間，則要拉回一九九○年。

頂著美國機械碩士學歷的他，回台後立刻投了十多家企業履歷，最後獲工研院錄取，成為月領二十七K的副研究員。有一次，為了一個研究向廠商購買零件，他開口殺價，「我說可不可以便宜五十元，他說不行，一點談判空間都沒有。」在經歷這件事後，激起他的創業鬥志。

換做一般人殺價不成大概就算了，他為了控制成本，也不讓自己的產品受制於人，決定跳下去研發，半年後，成功研發出當初廠商的獨門產品：刀庫。

身為機械碩士，黃耀德這麼說，「機械這東西有什麼難，要做不做而已，願意做就有。」當時，台灣的刀庫廠只有一家，一台刀庫開價二十萬元，日本製則賣三十萬元，而他研發的成本只要十萬元；於是，一九九四年，三十二歲的黃耀德從十坪大廠房起家創業。

超龜毛精神

產品兩大獨特性，擠進日本窄門但看得到市場，卻未必吃得到，一開始前九個月，他一張訂單也沒接到，眼看著創業金再三個月就要告罄準備收攤，此時天降甘霖，一位出身工研院的台商老闆，下了四十台的訂單；到了第二年，當資金又再度只能撐三個月時，老字號的工具機廠台中精機，也下了一筆訂單。這兩筆訂單，幫助他熬過了創業的前兩個年頭。

萬事起頭難，一旦產品有了實績，黃耀德的事業開始漸入佳境，接著他逐一拜訪台灣工具機大廠，市價一半、甚至三分之一的價格，讓他跑業務幾乎無往不利，「第一年營業額一千萬元、第二年兩千萬元、第三年四千萬元，第四年八千萬元……。」黃耀德很快嘗到創業的甘味。

但德大產品並非只靠價格取勝。十年前，把刀庫賣進精密機械大國日本代表廠商山崎馬扎克，則是他走出台灣，打開國際市場的關鍵一役。

在此之前日本廠商普遍看不起台灣，德大異軍突起，連日本工具機大廠都嘖嘖稱奇，甚至引發工作機械工業會（JMTBA，類似台灣工具機公會）成員的討論，誰也沒想到，台灣製造的刀庫品質竟然能達標。

德大產品擁有兩項獨特性：一是他的產品能通過運轉五百萬次的壽命測試，二是完成低溫攝氏零度的測試，為此，他甚至把刀庫送到冷凍車裡冰，冰到零度時趕快測試各種運轉無虞，前前後後至少花了一年反覆調校，才擠進日本客戶的窄門。

能做到這點，關鍵在於黃耀德對產品精益求精的龜毛精神。陳燦輝還觀察到，黃耀德不僅對品質的要求很龜毛，也聽得進客戶抱怨。舉例來說，當有客戶抱怨維修不方便、換刀系統壽命太短，他的回應一定是努力改進，就算不是德大產品的問題，也一定先回去分析確認，下次再告訴客戶哪邊出問題，「一定要找出原因才叫龜毛。」陳燦輝形容。

聽得進客戶抱怨

只要客戶挑剔，修改到完美為止「有問題怎麼辦？改！又出現問題，再改！」黃耀德無法忍受任何人對自家產品的抱怨，不論是材質、設計或尺寸、公差（機械零件可容許的誤差範圍）哪個部分出問題，他一定想辦法解決，「就是不能讓人家抱怨呀，應該可說是完美主義者。」也因此，儘管德大已累積上萬種刀庫，到現在每一種都還在繼續改，不斷琢磨到接近完美為止。

他追求完美的龜毛程度，從經營款待客戶也可窺知一二。他交代公務車後座一定要放公司產品型錄，凡是辦展邀客戶來參訪，客戶住宿的飯店房間也要有德大產品型錄、客戶名字，力求建立專業、體貼印象；他也嚴禁長期配合的車行司機抽菸、嚼檳榔，司機的衣服沒紮好或穿拖鞋，只要他一看到，該司機從此列入拒絕往來戶，就為了讓客戶留下最好印象。

德大這種做到最好的競爭力，不單是靠技術的追求而已，黃耀德說，「我不是技術取勝，是認真取勝。」打入日本市場初期，德大的產品品質不夠好，客戶毫不客氣地抱怨，他不找藉口，誠實面對產品缺點，認真改善，藉此紮穩馬步。

他透露，當品質問題發生時，日本客戶會要求寫檢討報告，台灣企業報告結論常寫人為疏失，會加強品保，他發現這在日本人眼中不叫檢討報告、絕對會被打槍；日本客戶一定要求檢討出讓品質出問題的原因，例如，如果追究檢討的結果是員工沒有把螺絲鎖緊，但這還不夠，還要像醫生一樣，確認病因後，再提出對症下藥的療方。

也就是說，當確認是人員疏失，就必須追究原因出在哪裡？員工薪水夠不夠？還是心態出問題？因為產品沒一一檢查才沒發現品質狀況，未來每個產品出貨前，都要一一用手指檢查每個螺絲，改進方式更要列入標準作業程序（SOP）中追蹤，才算合格。

「日本小學用歌謠教兒童過馬路：站好，左看看，右看看，往前走，動作確實。」黃耀德認為，一般人也都知道要改善，也並非做不到，只是一旦要花好多時間，往往就不願意去做，「說來說去就一件事，有些人不解決問題，面臨困難就退縮，有些人就是去找方法，想方法解決。」為了讓公司保持競爭力，他親自面試每一位員工，儘管自己是碩士學位，卻篤信學歷無用論，任用人不問學歷，只問能力，他的考題只有一題：三十分鐘內，在考卷上寫下飛機能飛的原因，但不限制上網查資料或利用其他資源找答案，唯一的目的，就是測驗應徵者是否具備解決問題的能力。

同時，他對員工祭出了棒子與胡蘿蔔的策略，生產線每年固定淘汰績效最差的最後兩名員工，但提供平均薪資五十五K、每年至少加薪五％的待遇。

研究魂上癮

逾二十年沒過年，在家畫設計圖天生對機械設計有興趣的他，也是研究狂，為了投入研發，從創業迄今，已有超過二十年沒過農曆年，都在家中畫圖、設計，研究怎麼創造新技術。台中市經發局長呂曜志因考察機械業而認識黃耀德，也用「研發狂」來形容他。

呂曜志說，有一次去找黃耀德，他竟然花了整個晚上的時間，秀出五個簡報談最新技術與創業點子，「果然是工研院出來的老闆。」羅佐良則觀察，黃耀德很願意嘗試新東西，除了運用鋁或塑膠等不同材質研發，測試產品速度、重量可否再優化之外，最近還進階到用電腦軟體自動設計產品，一一把重量、機械剛性、疲勞、穩定度、邊界、接觸條件等超過三十組參數需求與不同組合放進電腦中，在智慧軟體設計協助下，讓產品設計更有效率；甚至想了超過十個題目，到處找人執行，「他同意失敗，但要知道失敗的原因。」德大的資本額為五千萬元，黃耀德捨得每年投資兩倍資本額，砸一億元在培養人才和研發技術上。

先前，他花了三年、砸下上千萬元研發出機械手臂減速機，正是願意投入研發的成果。

無可救藥的完美主義

產品若不夠好，客戶捧錢也不賣儘管新產品很吸睛，他追求完美的龜毛精神卻再度發威，許多客戶想出價買下他研發出的減速機，他卻認為還是「半成品」而惜售。

「一般廠商能賣就賣，他不會因為客戶要買，就賣。」羅佐良透露，中國廠商只要求機械手臂減速機使用壽命達三千、五千小時，德大則已突破八千小時，不只中國客戶，連美國、日本都有客戶想買，他卻認為，還不夠好、還未達到媲美日本製的一萬小時，對客戶「say NO」，「客戶要求就這樣賣沒關係，他不賣，除非測試到完美。」這段創業路，黃耀德走了二十二年，龜毛，是機械同業普遍對他的形容詞；認真，則是他在訪問中提過好多次的關鍵詞。

事實上，他從十三歲就想創業，這和他小小年紀就開始養成的「成就動機」有關。「創業很屌、當老闆很屌，不用被人家罵，可以罵人家。」學生時代的黃耀德曾到姑丈在高雄的機械廠打工，姑丈走路有風的老闆形象，從此深深烙印在心中。

他回想小時候雖然衣食無虞，但其實家境並不寬裕；念五專的時候，看到同學買當時當紅的Sony隨身聽，騎機車甚至開車上學，想擁有的欲望激發出他的成就動力，「當你看到別人好，想要跟他一樣。」黃耀德這樣自我剖析，「我認真做好，應該會有相當報酬，才能顯現出我的與眾不同、成就感。」七月盛夏，陽光從德大的鐵皮屋門窗透進來，外頭的稻田也被陽光照得白花花、生機盎然。黃耀德寫下的傳奇，不過只是台中上萬家鐵皮屋廠房競爭力的縮影，而機械產業，更是蔡英文政府要打造五大創新產業的樹根所在。

隨著中央和地方產官學研積極整合，當根部的養分足夠、抓地穩固，台中機械業就有機會開枝散葉，在稻田邊長出台灣新的兆元產業。

德　大

成立：1994年

董事長：黃耀德

主要業務：工具機刀庫等

2015年營收：集團約40億元

撰文 / 萬年生