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非主流書評(12)：《Zara沒有名片的總裁》 笨發

http://notcomment.com/wp/?p=4632

福布斯的2013排行榜中，墨西哥電訊大亨卡洛斯·斯利姆第四年蟬聯世界首富。香港的李嘉誠名列第八。

據福布斯雜誌估計，現年73歲的斯利姆的財富總值高達730億美元。

微軟創始人比爾·蓋茨名列第二，資產為670億美元。

去年名列第三的「股神」巴菲特今年卻掉到了第四位。第三的位置被76歲的西班牙富豪，時尚品牌Zara的創始人阿曼西奧‧奧特加（Amancio Ortega）獲得。他的淨資產為570億美元。

我們看到，富豪榜中，有的靠壟斷（電訊，軟件，地產），有的靠投資，然而靠賣衫的，奧特加是特別的一個。

奧特加的時裝王國有幾勁？看以下highlight

1. 日本的快速時裝王國Uniqlo，1974年成立，母公司Fast Retailing現市億約2,200億港元。
2. GAP的市值，約1,200億港元
3. H & M的市值，約4,200億港元

而Zara的母公司Inditex，是市值6700億港元的怪物。

看完市值，再看2013品牌價值

1. Zara市值：約202億美元
2. Nike市值：約158億美元
3. H & M市值：約127億美元
4. Ralph Lauren市值：約56億美元
5. Adidas市值：約49億美元
6. Uniqlo市值：約46億美元
7. Next市值：約41億美元
8. lululemon市值：約38億美元
9. Hugo Boss市值：約35億美元
10. Calvin Klein市值：約18億美元

Zara的成功過程，低調得基乎不打廣告，非常之間唔中先打折，打破了時裝界賺頭蝕尾的慣例，也打破了快速時裝款少顏色多的常用招數。做到了「快速+時尚」。

更重要的是，Zara的生產基地，不是東南亞，而是西班牙的本土拉科魯尼亞。

整間公司，由市值，品牌價值，經營模式，公眾形象，社區關係等等，幾乎都是Too good to be true。

《Zara沒有名片的總裁》一書，讓你更立體的理解她的CEO以及整家公司的經營理念，不容錯過。

【案例】zara怎麼做自己的庫存管理？

http://new.iheima.com/detail/2014/0316/59560.html

ZARA並沒有真正意義上的設計師，是靠「買手」抄襲最新時裝款式。

眾所周知，時尚的最大的特點就是多變，一部電影，一個MV，或許就會顛覆目前的時尚元素。

當這些時尚元素出現時，ZARA的買手們只需幾天的時間，就可以完成對世界頂級時裝展所透視出來的潮流的模仿，保證這些款式在一定程度上非常接近最新潮流。

在設計環節大大降低風險後，ZARA也沒有盲目上量。ZARA對門店的配貨很準確，或者說，很保守。

「以目前ZARA具備的信息反饋系統，總部可以隨時查看到每個單店、每款衣服的銷售情況和現時庫存，結合店長對銷售報表的分析進行配貨。

每週配兩次新貨。無論是新上架的款式，還是二次補充的款式，總部發過來的數量都不會太多。」

從副店長的描述來看，ZARA有別於多數傳統服裝企業採用的訂貨制，而是總部根據每個店的銷售情況主動配貨。

位於總部的設計團隊能夠比較清晰地看到每個單店、每個城市、每個地區需要什麼樣的款式，什麼樣的顏色，多大的尺碼，每次補貨大概需要補多少數量。

如果用訂貨制的眼光來看，ZARA這樣的企業就像是每隔三四天就要開一次訂貨會。這保證了ZARA在生產數量上有所根據，不會盲目地向店內壓貨。

「已確定下架的衣服，即使店內還有存貨，消費者想買到，也不會提出來賣。這就給消費者造成稀缺感，讓他們感覺到ZARA的衣服過了這個村就沒這個店。」

由此可見，在款多量少的原則下，ZARA還用「稀缺營銷」的銷售策略吊足消費者的胃口。

從ZARA一個店的運營，可以看到，ZARA分佈於全世界各地兩千多家的服裝連鎖店基本符合零售「勤進快銷」原則。

一家零售店防止庫存的最好辦法，就是勤進快銷，尤其是快時尚類型的服裝，短時間內銷售不掉，不僅佔用資金，佔用貨架，而且極容易過時貶值。

因此，ZARA通過四個環節，牢牢控制住服裝業的固有風險：

1. 買手大規模抄版;

2. 設計到上架12天的快速上貨週期，儘量不補貨;

3. 款多量少，稀缺營銷，不貪求在某一單款上的銷量;

4. 終端銷售信息的及時反饋。

而以上四點，則完整地展現了ZARA商業模式的頂層設計：勤進快銷，不追求爆款上量，拉平銷量和利潤的波動線。

即便是這樣，ZARA也不是沒有庫存，只是比較有效地分攤了服裝業的風險，不至於在少數款上積壓大量庫存。

毫無疑問，這些年各品牌確實在一定程度上學習了ZARA，提高了供應鏈的反應速度。

我們可以簡單拆分下流程：設計、試裝、定稿、樣衣製作，這是訂貨會前的流程;之後是訂貨會;貨量統計、大貨生產、物流配送則是訂貨會後的流程。

那麼，如何可以繼續採取縮短生產鋪貨週期嗎?答案是否定的。因為許多公司無法像ZARA一樣砍掉訂貨會環節。ZARA開發完產品，下面的直營店必須無條件銷售，而大多數品牌卻做不到這點。

因為訂貨的權利在加盟商手中，庫存風險的承擔者也是加盟商，加盟商必須認可產品才行。

而這個認可就複雜了，必須請人過來看貨、看打版、再下單、再買料，然後再生產，如此繁瑣的程序，耗去了大量時間，如何生產所謂的快時尚服裝?

這樣的快時尚生產出來，市場風向標是不是早已改變?，又如何將這些快時尚服裝推給他們的經銷商?這些都是大問題。

加盟代理體系，根本無法去學ZARA的快時尚。因為訂貨制的主動權掌握在了大量加盟代理商手中，實際上形成了自下而上的組貨制。

各個代理加盟商由於對貨品和款式的理解不一致，企業在產品開發上的主導權被潛移默化地削弱，極易被大家都看好的所謂「爆款」牽引，以此來獲得大幅收益，對沖經營風險。

在訂貨制下，加盟商恨不得多進一些爆款，企業也恨不得多生產一些壓貨給加盟商。新款上架之初，無論是加盟店還是直營店，都會採取撇脂銷售的策略，將價格定得虛高，賺得差不多了再正價銷售，待分攤成本後再逐漸打折銷售。

如果存貨太多，就需要深度打折，損失的利潤，則要由前期溢價銷售和正價銷售的利潤來補。

所以服裝圈內有句話：「先賺的錢是紙，後賺的錢才是錢。」而這正是做不到「勤進快銷」零售原則的必然結果，也是一種無奈的退而求其次。

一般的服裝，退而求其次是可行的，因為它們的銷售週期比較長。但是快時尚的服裝如果不能做到「勤進快銷」，過時貶值的速度非常快，極容易導致打折也很難銷售掉的死庫存。

可見，學習ZARA，各種速度可以逐漸提高，但目前的經營體系，卻天然地排斥著ZARA式的快時尚。

ZARA也並非是「零庫存」，它同樣有賣不出去的款式，同樣不能百分百確定某款衣服一定有銷量，而是採取款多量少的策略，有效分解了庫存風險即便是一件賣不掉的款式，也不會造成太多庫存積壓。

反之，即便是前景再好的款式，寧可不賺那爆款的錢，也不大量生產大量補貨，以防一朝踏錯產生積壓。

可見，ZARA控制風險方法是：不追求在某些款式上獲得大的收益，而是在所有款式上儘量做到「勤進快銷」。

國內快時尚服裝企業與此截然相反，訂貨制下的服裝零售店無法做到「勤進快銷」，指望提前下單中的某幾款能夠在銷售季獲得大收益，對沖市場風險。當爆款不再「爆」的時候，庫存風險就不可避免地來了。

看來，學ZARA，僅僅學到供應鏈上的速度是遠遠不夠的，如何學習ZARA平攤行業風險和收益的理念，也許才是需要認真考慮的。

【乾貨】ZARA、H&M、GAP、UNIQLO 競爭優勢大起底

http://www.iheima.com/thread-4741-1-1.html

【ZARA】

作者由於剛去ZARA公司面試，故對該品牌印象頗深，其認為ZARA的競爭優勢在於「Vertical Integration」中文應該叫「縱向合併」的模式，對從市場調研，到設計，打板，製作樣衣，批量生產，運輸，零售的各個環節進行整合。

在該模式下，ZARA可將平均出貨時間縮短至2周，比H&M快5天(普通品牌為4~6各月);一年可產出15~20個Collection(普通品牌只有2個Collection)。

而在成本方面，ZARA並不具備優勢，主要有兩方面原因：

1. 生產方面：ZARA依靠總部所在的拉科魯尼亞的無數手工作坊，家庭工廠起家，很多產品直接在當地生產，直到最近幾年才逐漸外包。相比之下，H&M已經將生產全部外包，因此具有價格優勢。

2. 運輸方面：靠飛機，而不是大多數品牌用的貨船。

可以說，ZARA就是「快時尚」的定義者，看以下幾個數據：

1. ZARA總部倉庫裡的所有衣服不會停留超過3天，店舖每週會向總部下單2次以補充產品，存貨周轉率比其他品牌高3-4倍。

2. 平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌則為50%。

3. 顧客平均一年去ZARA17次，其他品牌只有4次 。

4. ZARA超級大的物流倉庫(是amazon的9倍)，倉庫門口都會有無數的貨車每天2次將產品運輸到歐洲其他地區或者機場。

5. 單就設計而言，平均20分鐘設計出一件衣服，每年可以設計出2萬5千件以上的新款，是H&M的4-6倍。

同時，作者也總結了ZARA模式的一些弊端：

1. 掌控全部流程的模式同時也增加了運營風險。

2. 無法整合各國優勢，實現利益最大化。

3. 直營模式，難以快速擴張。

4. 由於「快」，因此帶來了抄襲問題。

總結而言，ZARA打造的是基於顧客需求的「快速反應」商業模式，目前仍處於穩定發展期，尚無敵手。
【GAP】

作者用一句話總結了GAP：瘦死的駱駝比馬大。

GAP甚至不幸與A&F一起被福布斯評為「未來十年最有可能消失的十個時裝品牌之一」。這也讓我對此前在上海剛開業的A&F專賣店門前排長隊的現象感到匪夷所思。

相對而言，GAP如果還能稱之為優勢的，也許就是它簡單又相對具有風格的設計款式了，例如牛仔褲，和LOGO上衣。這種簡約百搭的設計和優質的面料以及版型也是一柄雙刃劍，既能獲得忠實消費者的青睞，又會失去標新立異的新一代消費群。

而在新媒體宣傳(Facebook、Instagram等)領域，GAP走的則更偏向於「小清新」風，與其品牌文化和定位還是基本相符。

最後，注重通過環保來樹立品牌形象也是其領先於ZARA、H&M等品牌的一方面。
【H&M】

通過上文中與ZARA的對比，不難看出，H&M側重於兼顧出貨時間與生產成本。因此「低成本」和「高時尚度」就成為了其競爭優勢。
導致的結果就是，H&M每年會有大牌聯名設計款引來排隊人潮，同時質量卻實在無法令人恭維。

而作者則更多提到了該品牌在歐洲的運動系列，該系列尚未引進，但H&M的運動衣做的很專業，分類很細(有跑步，網球，甚至還有瑜伽)，價格便宜，遠低於adidas和NIKE等專業品牌，因此大受歡迎，銷量出彩。

H&M運動衣在2013年的補貨率，達到了36%，最後打折出售的只佔10.4%，因此運動衣絕對是H&M的一大亮點。

另外，尺碼齊全也是H&M的一大優勢，甚至還為準媽媽進行量身定製。下圖是英國的H&M的附加尺碼的統計和當地主要競爭品牌的對比：

總之，在日常穿著方面，我等屌絲們更容易在H&M買到中意的商品，這就最簡明扼要地反映了該品牌的優勢所在。
【UNIQLO】

作者總結的關鍵詞是：便宜，舒適，面料優質，款式簡單，容易搭配。相信這與大多數消費者看到該品牌所反應出來的特徵大同小異。

UNIQLO的競爭優勢主要表現在以下幾點：

1. 面料：這和優衣庫的歷史有關係，當年火遍全日本並且至今仍然每年秋冬都會推出新款的抓絨外套讓優衣庫嘗到了因為面料而帶來的甜頭，自此優衣庫在面料的使用和研發上不斷創新，比如內蒙古的一個羊毛牧場專門飼養給優衣庫提供面料的羊，以及輕薄的Heattech系列保暖內衣，均是優衣庫對於優質面料不斷追求的產物。

2. 服務：對UNIQLO店員的基本要求是，對所有在你身邊經過的顧客全要問好。單這一點對顧客打招呼的要求就不是別的品牌所能比的。別的服務大家也都能體會得到。

3. 細節：和無印良品一樣，店舖的細節要求到極致，所有衣服疊放的方式均是十分講究，比如可以使顧客很容易就看到褲腿寬窄的疊法。

作者另外提到的一個細節是鏡子。在國內，UNIQLO的鏡子照出來的效果和GAP，H&M以及ZARA完全不同。其中一部分是因為鏡子的擺放，另一部分是因為燈光。因為黃種人輪廓，尤其是臉部輪廓不深，相比於歐美人更加「平」，因此其實黃種人並不適合燈光直接從上面打下來的照出來的效果，那樣會將臉部輪廓的缺陷通過陰影完全展現出來，然而輪廓較深的歐美人則可以展現出立體的骨骼輪廓。因此，在照鏡子的時候燈光從前面或者後面斜照下來更適用於黃種人。同時燈光的選擇也恰到好處，不黃，不刺眼，光線柔和，可以烘托甚至美化出膚質。

4. 工藝：作者曾認真觀察了優衣庫的襯衣工藝，胸前袋的縫紉針跡倒三角完全是西服的工藝要求，這個細節都被要求了，其他方面則更不容置疑。

5. UT：T恤本來就是傳達文化和藝術的最簡單直接的方式，UT這個系列是和藝術家的合作，講藝術的圖案直接展現在T恤上，還原T恤原本的作用，並且將便宜的產品賣出了一絲藝術品的味道。

4 個品牌的競爭優勢介紹完畢，這4個品牌都經過了長時間歷練，並且也能看到在國內市場也正進行著激烈競爭，孰優孰劣可能隨著時代的變遷而更替，ZARA會不會發展代理?GAP是否真會消失?H&M來年又會與哪位大咖合作?最新的LINE系列UT你買了嗎?或是又會有哪個品牌加入到競爭浪潮中來?各種不確定性讓人欲罷不能，商業的魅力也在於此。

解構「輕時尚」商業模式ZARA的成功基因

http://newshtml.iheima.com/2014/0803/144653.html

ZARA在我國已為廣為認知的品牌，社會從不同視角的研究提供我國時裝產業發展的借鑑。

不過，雖然研究成果總結的很多，但給人的印象似乎哪一點都很重要，何為主，何為輔?往往被忽視。特別是對於進入規模成長的企業來說，很多開始探討如何推進這種極具品牌效應的產業實現虛擬化的品牌管理平台的經營，事實上，這種來源於計算機、手機等新興產業發展模式的新概念的應用，針對時裝產業需要斟酌定位。基於歐洲於ZARA模式的分析，我做下簡要分析述拙見：

一、ZARA的主業與輔助工作體系：本職不可顛覆

Inditex集團(INdustrias de DIse.o TEXtil， S.A.，簡稱INDITEX)，是西班牙排名第一，世界四大時裝連鎖機構之一，(其它三個為美國的休閒時裝巨頭GAP、瑞典的時裝巨頭H 則是Inditex旗下最成功的服裝品牌(其他幾個為：Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home、Uterque、Zara Kids)，ZARA因其成功被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一。

分析ZARA的戰略經營及其贏利模式的運作與設計，其自始至終未離開其本職工作，即：「圍繞市場營銷，踏實進行本職工作——『實物型產品設計與生產』」。而ZARA其他所有的業務及職能活動體系及過程，都是輔助的，是圍繞其本職工作進行的，包括：信息化營銷及客戶管理系統、快捷的全球物流配送系統、全球營銷網路及門店佈局、分類市場需求的反饋下的設計及訂單計劃、成本控制計劃，策略上的有限供應量限制，以及文化識別體系等等。

從根本上看，對於ZARA的成功來說，除了基於「營銷的服裝設計與生產」主業，其他所做出的所有工作都具有支撐主業的輔助性，甚至企業對於其付出的成本比重並不會小於主業的預算支出。

二、從ZARA戰略經營模式看我國時裝行業幾個誤區：什麼是「一花一世界，一葉一菩提」?

1、我國時裝產業發展定位的幾個誤區：產品及品牌的差異化條件及其壁壘

第一，我國某些時裝行業發展遠景定位的誤區：何為主業，何為輔助支撐?

相反，我們的時裝行業進入規模時，規劃中往往會極力推出所謂能夠體現進步或「與時俱進」的「虛擬電商平台」，作為產業升級的終極目標。企業往往會設想可以將一切核心業務等外包，除了管裡品牌外，徹底圍繞平台經濟來發展，只接訂單外包定製即可以。這個想法與構思想法是好的，但是，時裝行業的個性化差異與時尚及文化元素變革性較大，又極具文化情境變化特徵下的需求，這種想法可能因比照高新技術或標準化定製的計算機或耐用消費品等行業(我曾談及不同產業的品牌形成特點)而成，不過，該效果發展下去往往會顯得並非如人意。如果企業認為將這種本職工作或者核心業務的徹底甩開，是向先進的生產力靠攏的進步，一種規律，則有些錯了。

因為，如此看來，ZARA品牌在我們的時裝行業眼中，是否會顯得「落伍」，而不能與時俱進呢?事實上，結論卻相反。如果放棄主業，擬定發展獨立性的虛擬電商，完全可以勿需等待，任何時候都可以去做，它對從事計算機網絡業務的群體，只是手邊日常工作，而對於時裝行業，它僅僅應該是一種核心的本職性業務的一種輔助而已。如果不依賴於本職性主業，去主打虛擬性電商平台，核心業務是虛擬電商還是服裝設計與生產呢?這兩者的業務重點與核心優勢則完全不同。

第二，時裝行業與新興產業的特徵差異：產品及品牌的差異化條件及其壁壘

時裝行業是受到文化、個性及時尚等的差異化影響最大的日用消費品行業之一。比照計算機、耐用消費品及其他高新技術行業的外包，存在根本差異，就是後者以技術及行業標準形成社會識別的產品差異性的核心，並構成行業壁壘;同時，後者具有較高的大資本及高新技術核心優勢與專業性標準配置的差異性等特徵，不僅可以構成技術標準化壁壘亦構成成本壁壘，同時，其在掌握核心技術及技術標準以後，會面臨著技術準則下的規模化生產的要求下，實現的外包及其配套生產的行為並不影響社會對技術與標準上的識別，即使存在工業化標準化批量規模生產的形態，其亦會表現為品牌為特徵的技術與標準的差異識別。

所以，類似計算機、手機、耐用消費品等往往通過技術核心優勢，或者品牌、技術標準及物流優勢為平台管理的基礎，實現外包後，並不影響社會對其技術與標準品質的本質性差異壁壘的存在與分辨。

而時裝行業則有很大不同，傳統時裝行業作為差異化較大的消費品業，其商品形成的品牌識別的個性差異的效果是相當高的。它與新興技術行業，工業標準件不同。時裝行業受到文化、個性、市場及環境情境變化，甚至生活方式與習慣等調節的變化影響，各類文化元素都可以使新的品牌快捷成長起來。

基於這個特點，時裝企業獲得規模成長後，並不意味著企業達到規模經濟時，就必須考慮將其核心優勢及核心業務外包出去(當然，這個核心優勢包括設計能力或所積累的個性化需求的營銷網絡中體現的競爭優勢)。因為，往往核心優勢對於新興技術或技術標準化企業或標準件企業的核心優勢亦是不能外包的。

第三，時裝行業品牌成長的迅捷化及差異化：「一花一世界，一葉一菩提。

正是由於時裝行業需求傾向存在較大的差異化與個性化特徵，如其它主動放棄了其本職職能，甚至核心競爭優勢，其戰略無疑是棄本業趨了。它實際正在放棄長期積累起來的各種基於文化差異性、個性化差異，群體差異的需求特徵的積累。或許，企業會因為已經塑造了規模化品牌，工業化的規模批量生產或可以滿足所有群體。這是一個不小的誤區。

對於「以人為本」的文化色彩變革的需求的認識，正如佛家所言：「一花一世界，一葉一菩提;一砂一極樂，一笑一塵緣」。

2、ZARA的成功的核心圍繞什麼?圍繞本職業務「設計、生產及銷售」 的「營銷」

不同視角解釋的ZARA成功要素：德魯克關於營銷的正確理解

當前，評價ZARA成功的探討視角很多：有的從迅捷的物流配送系統尋找成功動因，有的從文化識別體系尋找成功基因，有的從龐大的設計師隊伍審視其成功理念，有的從實時的市場需求互動體系反饋看齊成功內涵，有的從門店佈局探索其成功市場佔有，有的從其限量銷售策略評價其為何熱捧繞人，等等。

但是，所有一切回歸本源來看，都未能替代ZARA圍繞「營銷」活動所依託的「本職工作」，即——從設計、生產到產品銷售業務，其基礎為「產品」本身的塑造工作。所以，如上的所有視角的工作都是用來輔助「營銷」的輔助體系的建設，而對於「營銷」來說，它依託的基礎不可拋棄，即，不能失去其存在的「產品」塑造的基礎——企業的本職性工作基礎，失去之正如巧婦手下的「無米之炊」。所以，當我們理解德魯克關於「營銷」是企業唯一的職能時，卻不可以連營銷的基礎，或者企業的基本業務工作也因營銷而被甩開，被甩開又談何「營銷」。

ZARA憑什麼「快」起來？看完這篇文章你就知道了

http://www.xcf.cn/syms/tt/201408/t20140829_632170.htm

　　ZARA是這樣出爐的...

　　ZARA的擁有者-西班牙零售商INDITEX在快速時尚上可謂先鋒.大多數零售商要好幾個月才能把新產品推上市場,ZARA只要兩個星期.ZARA的策略是並不領導時尚潮流,但緊跟潮流.它從大街上,電影裡,和其他名牌時裝秀裡吸取靈感,更新自己的產品...

　　在西班牙,200名ZARA的買手掌管著公司的男女和兒童服裝線.時裝設計師畫出新風格的設計,並且決定布料以達到最好的性價比...

　　設計傳送到工廠後,做出模型.計算機決定如何剪切最節省布料...

　　布料被送往縫紉工廠...

　　縫紉完畢後送回工廠釘扣,熨燙,檢驗...

　　長達幾十公里的地下傳送通道連通所有加工商

　　貼上不同國家的商標C

　　ZARA的運輸中心每週經手260萬件衣服.每個ZARA的專賣店一週要進兩次貨

　　銷售和反饋

　　通過產品組織與設計、採購與生產、產品配送環節的快速、有效運轉，ZARA雖然不是時尚的第一倡導者，卻是以最快的速度把「潛能」變成現實的行動者！有人稱「ZARA是一個怪物，是設計師的噩夢」，因為ZARA的模仿無疑會使他們的創造性大大貶值。大多數服裝零售商的這個週期卻達到了6－9個月甚至更長，所以他們都不得不努力去預測幾個月後會流行什麼、銷售會有多大，而一般提前期月長預測誤差越大，最後結果往往是滯銷的商品剩下一大堆，暢銷的又補不上，只能眼看著大好的銷售機會流逝。ZARA的各專賣店每天把銷售信息發回總部，並且根據當前庫存和近2周內銷售預期每週向總部發兩次補貨訂單。為了保證訂單能夠集中批量生產，從而減少生產轉換時間和降低成本，各個專賣店必須在規定時間前下達訂單，如果錯過了最晚的下訂單時間則只有等到下一次了，ZARA對這個時間點的管理是非常嚴格的，因為它將影響供應鏈上游多個環節。

　　總部拿到各專賣店的銷售、庫存和訂單等消息後，分析判斷各種產品是暢銷還是滯銷。如果滯銷則取消原定計劃生產（因為在當季銷售前只生產下個季度出貨量的15％左右，而大多數服裝企業已經生產下個季度出貨量的45－60％），這樣ZARA就可以把預測風險控制在最低水平；如果有產品超過2－3周的時間還沒銷售出去就會被送到所在國某專賣店進行集中處理，在一個銷售季節結束後，ZARA最多有不超過18％的服裝不太符合消費者口味，而行業平均水平約35％。

　　如果產品暢銷，且總部有現存的面料，則迅速通過高效的供應鏈體系追加生產、快速補貨以抓住銷售機會，如果沒有面料則會停產。一般暢銷品最多也就補貨兩次，一方面為了減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；一方面製造一些人為的「斷貨」，因為顧客指導了有些款式的衣服是不會有第二次猶豫著下次再買。

　　銷售與反饋流程

　　此外，一年中ZARA也只在兩個明確的時間段內進行有限的降價銷售，一般是8.5折以上，而不是業內普遍採用的連續降價方法，最後平均只有6－7折。

　　ZARA它完全打破了傳統服裝品牌慣例的運作模式，走的是一條完全不同的破壞式創新之路，最根本的在於其高效的以品牌運作為核心的協同供應鏈運作體系。

　　ZARA：憑什麼讓企業「快」起來

　　著名經濟學家郎咸平曾指出：「2000年後成功的企業，成功不是靠創新，而是靠快速反應。」其中不難看出，對市場的「快速反應能力」將成為衡量現代化企業核心競爭力的關鍵。而對於以「時效性」著稱的服裝業界，「流行性」和「季節性」構成了服裝商品的顯著特徵，服裝企業要做到「信息反饋高效、市場反應靈敏」，才能在日趨激烈的市場競爭中立穩腳跟。因此，如何突破傳統經營模式的壁壘，將原輔料供應、生產製造、產品銷售等環節有機協調，建立起高效而完整的供應鏈體系、共享信息網絡的有效資源，實現「以銷定產、以產定購」的快速反應機制將是我國服裝企業在發展過程中需要面對的嚴峻課題。

　　聚焦ZARA——信息時代的「朝陽」

　　來自西班牙的世界知名服裝品牌ZARA以「快速反應」著稱於流行服飾業界，其成功的運作模式不僅成為業界的標竿，更成為歐美商學院著名的教學個案。《商業評論》把ZARA稱為「時裝行業中的蘋果電腦」；也有人評價ZARA為「時裝行業的斯沃琪手錶」。 )

　　ZARA憑藉其另人咋舌的快速反應能力在激烈的市場競爭中贏得了成功，在歐洲27個國家及全世界55個國家和地區建立了2200家女性服飾連鎖店。在2004年度全球營業收入達到46億歐元，利潤4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色。

　　「高速度、小批量、多款式」構成ZARA與眾不同的生產方式，ZARA最成功的地方在於：把由設計到銷售所需的前導時間大幅縮減，ZARA的前導時間只有12天。它保證了第一時間為顧客帶來最為時尚的新款服裝。傳統的服裝零售商由於生產週期長而不能根據季節的變化隨時改變設計或增加新的款式，而ZARA由於其快速的生產方式可以隨時更換產品的數量、設計、面料、色彩，其速度與二十多歲的年輕人改變心意的速度一樣快。

　　高速度——緊隨「時尚」的脈動

　　時尚最大的特點就是多變，一部電影、一張專輯都可能改變人們對時尚的看法，而時裝最動人處正是緊隨時尚。當電影或電視媒體中出現新的流行元素，ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內，ZARA只需兩週的時間，而傳統生產方式下這個週期要長達到4-12個月。ZARA與顧客追求時尚的心態保持同步，能夠更快地抓住每一個躍動的時尚訊號，以此來打動顧客。

　　小批量——「飢餓」療法的實施

　　與其他服裝零售商相比，ZARA每一款服裝的生產數量都非常小，這就人為地創造了一種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發人的購買慾望。ZARA執行永遠「缺貨」的策略，對於同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由於你的一時猶豫，從而錯失了最終擁有它的機會，因為你明天看到的也許是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來的是顧客再次光顧時果斷的購買速度。

　　多款式——讓審美不再「疲勞」

　　ZARA並不講求每種款式生產更多的數量，而是注重款式的多樣性。ZARA每年生產的服裝款式超過12,000種,比起它的許多競爭對手，ZARA能在流行時裝上提供更多的選擇。ZARA商店每週供貨兩次，因為很少有對售完款式的再定購，商店每隔3－4天架上貨品會全部更新，總能給人以新鮮感。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了ZARA對顧客的獨特吸引力,從而大大增加了顧客對ZARA的偏好與忠誠度。

　　在如此短的前導時間內完成「小批量、多款式」的服裝生產，對大多數企業而言幾乎是「天方夜潭」，但ZARA卻做到了，並形成了其獨特的商業模式。以信息和通訊技術為核心的IT系統是ZARA獨特的商業模式得以實現的關鍵。

　　信息收集的及時化

　　ZARA的資訊來源於大量分佈在酒吧、秀場等時尚場所的時尚買手，他們蒐集最新的時尚信息，及時向總部匯報；同時ZARA專賣店也會及時反饋當日的銷售報告及顧客需求的相關信息。關於時尚潮流趨勢及顧客意見的各種信息每天源源不斷地從世界各地進入ZARA總部的數據庫。設計師們可以一邊核對當天的發貨數量和每天的銷售數量，一邊利用新信息來產生新的想法以及改進現有的服裝款式。通過訪問數據庫中的實時信息，設計師與生產、運營團隊一起決定，一個具體的款式用什麼布料、如何剪裁以及如何定價。

　　服裝信息的標準化

　　對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規格，不同產品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到他們的產品設計和批准程序中。但是在ZARA的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得ZARA能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰的生產指令。ZARA的裁剪系統也是在數字化信息系統的干預下完成的，準確而快捷。

　　庫存管理的清晰化

　　卓越的產品信息和庫存管理數據系統，使得ZARA的團隊能夠管理數以千計的布料、各種規格的裝飾品以及設計清單和庫存商品。ZARA的團隊也能通過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。

　　生產模式的整合化

　　ZARA公司自己在西班牙擁有22家工廠，其所有產品的50%通過自己的工廠來完成，以保證絕對的快速。其餘50%的產品ZARA外包給400家小加工廠，它們負責大量繁瑣的縫製工作。而且，一個工廠只生產一種款式，這就絕對保證了生產的專業化水平和非常快的速度。這400家企業其中70%在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些工廠能對ZARA的訂單快速做出反應，尤其是異常時尚的款式。而剩下的30%則主要在亞洲生產，ZARA向這些地方訂「基礎型」產品或者當地有明顯優勢的產品。這也是ZARA取得成功的關鍵之處。　

　　物流配送的高效化

　　ZARA的物流配送系統十分發達，大約20公里的地下傳送帶將ZARA的產品運送到西班牙拉科魯尼亞的貨物配送中心，該中心擁有非常成熟的自動化管理軟件系統。為了確保每一筆訂單準時到達目的地，ZARA借用光學讀取工具進行產品分檢，每小時能挑選並分檢超過6萬件的服裝。物流中心的運輸卡車依據固定的發車時刻表，不斷開往歐洲各地。ZARA還有兩個空運基地，通常歐洲的連鎖店可以在24小時之內收到貨物，美國的連鎖店需要48小時，日本在48小時－72小時之間。在信息化手段的干預下，ZARA出貨的正確率高達98.9%，而出錯率不足 0.5%。

　　「速度」雖然是ZARA佔領市場的法寶，但「速度」的背後卻是ZARA集約式的高效管理與有力的IT 支撐。高科技支持下的信息手段對企業突破傳統商業模式的壁壘起到巨大的推動作用。除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演繹著另一段傳奇。對於ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而準確地佔有信息資源，有效地減少庫存是它們取得成功的共同特徵。

　　中國服裝企業該從ZARA學點什麼

　　ZARA、H&M的運營方式值得我們的企業去思考，在「國內市場國際化競爭」的今天，是否擁有「快而準」的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。而在「快而準」的背後則離不開適時有效的信息化管理系統的支持。

　　目前國內大多數服裝企業仍處於信息化程度較低的階段，「快速反應能力」根本無從談起。由於缺乏適時的信息化管理手段，企業不能快速、準確地瞭解各分公司、專賣店、代銷商場的銷售情況和庫存狀態，很難對各專賣店、代銷商場做到準確配貨，也很難進行銷售預測與分析。傳統的分銷體系基本上都採用手工作業，需要幾天時間才能做出一張基礎表格，更不用說總報表，企業領導根本做不到及時準確地對經營管理做出決策。中國服裝協會會長杜鈺洲曾經指出：中國服裝企業在提高產品質量、檔次的基礎上，需盡快提高企業快速反應的能力，要適時地完成市場預測、市場營銷和管理方式的革命。改變原先落後的管理思維和業務處理模式，從而真正規範企業流程，達到利潤增長，而這些就要靠信息化去實現。

　　服裝企業對信息管理系統的需求高漲

　　服裝企業對信息管理系統需求的增加，一方面反映出企業領導對信息化建設的認識有較大提高；另一方面，激烈的市場競爭迫使企業應用信息化提高企業的管理水平。許多企業按照「統一規劃、統一標準、統一平台、統一規範」的原則，根據各自不同的特點和實際情況，應用了資源管理系統（ERP）、供應鏈管理系統（SCM）、客戶關係管理系統（CRM）和輔助設計製造系統（CAD/CAM）等信息技術系統。一項調查表明計劃在近期應用信息管理系統的企業可佔40%左右。

　　應用信息管理系統的潛在優勢

　　一、大大提高企業的市場應變能力

　　產品開發速度加快，開發週期縮短，企業不斷推出新產品更好地應對快速變化的市場需求，實現對市場的快速反應；企業及時制訂營銷計劃，並安排指導生產，縮短了交貨期。應用信息化管理後，特別是ERP系統後，企業在生產過程中的管理水平得以提高，如生產計劃安排更加合理，生產的調度更加靈活，對生產進度可以進行及時的跟蹤與控制，同時，也加快了決策速度。 1

　　二、有效降低企業的資金佔用

　　應用庫存的信息化管理能夠對企業原料、成品、半製品等進行科學的管理，使企業庫存保持在一個合理的水平，減少庫存資金的佔用。

　　三、全面提高產品質量、降低生產成本

　　由於採用了信息化管理，企業能夠對生產過程進行有效的跟蹤和監控，從而及時瞭解產品在生產過程中的質量狀況，信息系統能夠對生產中出現的質量問題進行報警、反饋和及時的處理，並使管理思想通過系統得以貫徹執行，從而保證了產品的質量，降低了成本。

　　ZARA------成本控制

　　早報訊3月31日下午，北京崑崙飯店二層多功能廳。掌聲如潮，被譽為「中國服裝界思想庫和最高水平理論研討平台」的中國服裝論壇上，郎咸平這位生於台灣、學於美國、居於香港的教授，開篇就拋出「這個世界上沒有真正的夕陽產業，只有夕陽的思維」的觀點，闖入服裝界，掀起了一陣「郎旋風」。早報特派北京記者參加了這場研討會。

　　據透露，論壇主辦單位去年底就邀請郎咸平參加。「去年年底給我打電話約我來談服裝業，我花了三個月的時間做了案例，案例最後一稿還沒有出來，現在是最後一稿的前面一稿，我還是不太滿意，但是時間來不及了。」郎咸平說。

　　郎咸平，江湖雅稱「郎閒評」、「郎監管」，還被稱為中國經濟的「鐵鎯頭」、中國股市的「郎旋風」。他是國內最具爭議的經濟界焦點人物之一。

　　據瞭解，有千人左右的國內外人士參加此次論壇，人數超過往屆。專家陣容還有美國羅得島大學教授、美國深受讚譽的商業史家莫里 克萊因，世界文化戰略家曹世潮，北京大學哲學系教授、博士生導師陳少峰，東京大學工學博士石滋宜，法國高級時裝公會主席戈巴克，KENZO首席執行官佛朗索瓦 施泰納等。本刊專家顧問團顧問余明陽也名列其中。

　　相關資料：美國最大的年輕時裝發佈與製造商蓋普服飾公司，2005年的年銷售額達到170億美元。其創始人之一杜麗斯 費舍爾以15億美元的資產上榜《福布斯》富豪榜。1998年，GAP在克林頓醜聞中快速升溫。2000年左右，GAP發展達到了頂峰，從2000年開始則大不如以前，業績下滑，失去了昔日的輝煌，2006年被H＆M和Inditex趕超。INDITEX：擁有ZARA的西班牙服裝連鎖零售商盈迪德公司，表現平平無奇，直到2003年獲得西班牙最佳品牌，銷量排名西班牙第一，全球銷量排名第三，市場值超過80億美元。

　　H＆M：瑞典的亨尼斯＆莫里茨公司，歐洲最大的服裝零售商，現任領導人位居世界富豪之列。

　　解讀服裝特點!

　　按照我們的理解，28％是潮流的衣物，需求是沒有特性的，越潮流的衣服要求越短的前導時間。這種潮流衣服最大的特點是顧客口味容易變化，包括天氣、電影，都會輕易改變顧客的潮流口味。

　　服裝業難以預測需求，拿數據來說，服裝行業平均而言，每天貶值0.7％，只要提前10天賣出去，少貶值7％，而毛利率就增加13％，誰能減少前導時間，誰就能夠贏利。

　　短的前導時間有什麼好處？第一，減少對服裝業的預測，很奇怪，今天的潮流不是增加對服裝業的預測，而是減少，因為預測不了。第二，能夠比較準確抓住顧客的口味。根據1991年發表的文章，說前導時間縮短50％，預測需求的風險同樣會減低50％。

　　假如一個企業具備如此條件，那將有多可怕。西班牙西北部有200人的設計團隊，派人到巴黎、米蘭的時裝秀吸取設計靈感，擁有各式各樣的布料，只需一天就可以生產出樣本送往工廠。從設計到完成生產只需要十天。再研究一下到底如何縮減前導時間，需要快速的模仿、掌握顧客品位的轉變、專門派人記錄年輕時尚的領袖穿著，比如超女們。她們不是創造者，是快速的反應者。

　　以GAP為例，設計醞釀期是2到3個月，他們做一套衣服，ZARA可以做六款衣服。

　　在多數人心中，西班牙有美女、有海灘、有鬥牛，還有足球，時尚兩字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然颳起一道「西班牙旋風」，以ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛，堂而皇之地成為時尚的領導者，其成功的秘訣就是縮短前導時間，生產速度比競爭對手幾乎快十倍。 4 V)

　　解讀H＆M

　　H＆M共有260多家原材料供應商，保障了穩定、低價，有20多家比較大型的工廠設在西班牙。大型工廠有特色，這是絕對的，屬於資本密集型工廠，這是很有趣的搭配。

　　資本密集做什麼呢？只做染色以及裁剪，其他統統不做。比如今年流行紫色毛衣，他們就把布料染成紫色，然後是裁剪，全部是資本化的工具裁剪。400間小工廠負責大量煩瑣的縫製工作，而且一廠一款，一個工廠只生產一個款式，保證專業化水平。所有的勞動密集型的工序全部外派，以機器代替人手，其餘的交給小工廠。大工廠除了人力密集的縫紉工作外，50％衣服由自有的20多家工廠生產，保證快速。

　　裁剪好的衣服怎麼樣送到400間加工廠呢？地下傳送帶有20公里，400間工廠地下傳送帶全部加在一起，按照資料顯示是200公里。

　　這是極快的速度，從20間工廠裁剪好衣服迅速分配到小工廠進行縫製。為了速度可以說不計成本。

　　而大工廠將裁剪好的衣服通過光學讀取工具作分類，每小時分類超過6萬件衣服。這個錯誤機會是

　　這就是速度。極具效率的物流系統，使得時裝週期得以縮短。

　　解讀物流

　　Inditex80％是在歐洲生產的，可以快速送到歐洲市場，這是其首先要考慮的問題，其他的基本款式可以從亞洲運過來，叫舍遠取近。

　　ZARA只有15％的服裝是預先訂購的，75％的企業就近生產，用卡車運到，2天保證運到。

　　日本和美國服裝大品牌的物流不用輪船，全部用飛機運輸，不惜工本，一日千里，非常快。

　　運送模式中的物流中心，我們跟蹤了一下。一個在中美洲，為什麼？我們認為，是配合南半球的季節差異，把存品存起來，季節轉變了，ZARA最先擁有商店。西班牙也有一個，投資了1億歐元，設備使用率超過50％，零售每間分點每星期落單兩次。各分點的經理根據實際情況制定存貨。存貨的機會小，打折的機會也小了。

　　以H＆M做得最好的2000年為例，ZARA打折商品是7％，H＆M和GAP是ZARA的兩倍。ZARA在最時髦的地方開分店，他在別的地方開分店，每年消費者平均光顧次數是17次，而行業平均3到4次。憑這一點就敢開店，因為保持了款多量少的原則，增加了消費者的新鮮感。

　　GAP和Inditex則採用款少量多達到規模經濟的思維。兩者的銷售額和銷售成本沒有規模經濟，中間的缺口沒有直接變大，反而是ZARA的款多量少思維能夠迅速達到。

　　這是非常有意思的個性，在過去的教科書沒有見過。沒有想到款多量少，由於銷售好，一樣可以達到規模經濟。

　　解讀工序流程

　　高度整合系統是最令人擔心的。服裝業也好，汽車也好，工序流程最差。

　　很多工廠有工序流程，問題是沒有得到嚴格執行。每個店舖的電子手賬，最重要的目的是立刻把資訊傳回總部，在總部馬上傳給設計師，設計師又迅速將信息反映出來。總體目的是快！

　　貨品資訊傳給總部，總部傳給設計師，衣服生產整個流程14天。根據這個資料和前導時間，ZARA佔了絕對的優勢，只有兩個禮拜。按照這個數據來講，GAP第一名。

　　從設計到生產商，中央貨艙、地方分流中心到地方銷售都是一條龍，他們的系統叫信息通訊技術（ICT）諮詢聯絡系統，成功把每一個流程之間的時間壓縮了。終端商店每日的銷售通過記錄傳到ICT平台，因為全權擁有分店，資料傳來以後送到採購部，根據數據生產個別款式，再運往商店發售。

　　其中，溝通很重要，各部門可以分享分店的款式應用銷售記錄，蒐集客人喜好以作出準確預測；採購部門預先計劃生產；物流部門將貨品及時送往目的地。

　　ICT系統如何高度整合供應鏈？首先談設計，銷售數據送到ICT平台，設計師及時獲得資訊，電腦快速繪圖。生產部管理生產廠商，又能減少時間。GAP在2002年有900個生產商；2003年750個生產商；2004年生產商700個，類似的思維如果記憶力不錯，Inditex也是開始慢慢倣傚的。生產商的數字減少了，生產部的目的增加了，作更好的流程整合，提高了效率。

　　解讀成本控制

　　光減少時間不行，H＆M和ZARA成本問題怎麼解決？兩者都非常注重成本。LG和三星為什麼資本回報率很高，重要的一點是成本控制得好，才達到規模經濟。兩家公司都是產量少、款式多，增加購物慾望，使得去貨快。

　　而瞭解銷售成本，先看Inditex，宣傳成本只佔銷售額的0.3％，遠遠低於行業平均的3％到4％，而且他們不起用星級設計師，不採用昂貴的傳統的宣傳策略。這不是放棄溝通，而是增加顧客的反饋渠道，包括用E－mail與顧客聯繫，都是低成本的宣傳和溝通策略。

　　為什麼要和西班牙以及葡萄牙的小工廠簽約？因為小廠有利於成本控制。這些工廠聘請的人大多是母親、祖母，還有農民小女孩，這些人生活在農村，按照西班牙的物價水平，平均每個產業工人的薪水是1300美元，Inditex400家小工廠是500美元。

　　成本壓縮程度可以達到操作系統的選擇。Inditex用unix系統，這是最低的，比windows低。再考察數據信息系統費用，佔主費用0.5％的是Inditex，H＆M20％。ZARA不是沒有系統，而是這方面的開支很低。

　　ZARA的買手們

　　設計師VS買手制　西班牙時尚品牌Zara的走俏真經一個喜歡時尚品牌的女孩子在Zara中國第一家旗艦店買了第一件Zara襯衫，便興沖沖地把 MSN 改了名——「I love Zara」。在中國，Zara開始以其獨特的經營模式試圖征服年輕消費者。

　　在歐洲，Zara走紅的不二法門便是「一流的設計、二流的面料、三流的價格」，瞄準的是那些買不起頂級品牌卻又喜歡時尚設計的年輕人的消費需求。

　　曾在法國學習多年的設計師羅致告訴記者，在歐洲頂極時尚服裝品牌並不喜歡Zara，因為它們總被Zara模仿。而中小型服裝品牌則比較羨慕Zara，並且正在仿而效之。

　　「滿天飛」的時尚買手 "

　　Zara有近400名時尚買手及設計師，他們在一年中大約設計12000種時裝，這兩個數字都要遠遠超過其他知名的服裝品牌。

　　這些時尚買手是典型的「空中飛人」，他們經常坐飛機穿梭於各種時裝發佈會之間，或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設計剛出來沒多久，Zara就會發佈和這些設計非常相似的時裝。

　　這樣的設計方式能保證Zara緊跟時尚潮流。據悉，在歐洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。Zara並沒有因此放棄這種設計模式——Zara從中賺取的利潤要比罰款高得多。

　　Zara將她的設計方式稱之為「三位一體」——這「三位」分別是「設計師」、「市場專家」以及「進貨專家」。三者一起來確定設計款式。

　　這種設計模式：

　　第一步是由設計師和「時尚買手」收集時尚信息，然後由設計師根據這些收集到的信息進行分析、整理和歸類，然後手繪出設計草圖。

　　第二步是買手們和「市場專家」以及「進貨專家」組成商務團隊一起就草圖進行討論，讓所有產品都能在總體上保持「Zara風格」，同時對設計方案進行修改、完善和細化。

　　第三步是「商務團隊」根據數據庫中的信息共同確定什麼時候投入生產，使用什麼面料、什麼顏色、生產多少、成本與售價等具體的要求，並將這些要求交付給生產部門。

　　這種運作方式保證了從設計到生產的快速、標準化操作。據瞭解，Zara的一款產品從設計直至運送到商店貨架，平均只需花10到15天的時間,與時裝界6到9個月的平均標準形成了強烈反差。

　　上海***服飾有限公司董事長***告訴記者，中國沒有哪家服裝公司可以請到那麼多的買手，花錢讓他們滿世界跑，參加各種時裝發佈會，並在很短的時間內拿出設計來，這需要雄厚的資金力量作為支撐

　　「三不」的品牌管理

　　Zara的品牌管理模式也頗具特色。

　　雖然Zara的品牌定位中端，但它往往選擇最好的地段修建旗艦店。這些旗艦店往往外觀豪華，面積也大，能給消費者帶來一種獨特的購物體驗。

　　其次是極快的新品推出速度。Zara每年推出近12000種設計款式，每一種款式在同一家店面的數量很有限，而且每款設計在旗艦店的擺放週期不超過兩週。這種人為造成的「稀缺」能給消費者帶來兩種印象：一個是這個店面的服裝銷售得很快，另一個是店面的服裝總是新的。

　　Zara品牌管理策略，有一個著名的「三不」原則——「不做廣告、不外包、不打折」。

　　目前，Zara的廣告額只佔銷售額的0.3%，遠低於行業3%到4%的平均水平。大多數的原料和成衣都由自己生產，但到目前為止大約有近50%已經外包。Zara折扣的種類一般只佔總品種的10%不到，並且一般只打8.5折。

　　Zara堅持將關鍵製造環節留在歐洲，而不是為生產成本在發展中國家生產。同它的競爭對手GAP相比，它證實了速度與靈活性比單純的價格更有競爭力。

　　「極速」的供應鏈系統

　　「Zara的成功依賴於通過信息技術的有效運用，對於每個商業環節的控制力。」來自意大利博科尼大學商學院「時裝與設計管理」碩士項目主任的Stefania Saviolo對Zara的供應鏈推崇備至。

　　在Zara的連鎖門店，IT系統已部署到每個門店，每個店自己有自己的貨單，但法國店的貨單就和意大利店不一樣。這是一種非常個性化的做法。而門店經理則負責查看店中的貨品銷售情況，然後根據下一週的需求向總部訂貨。

　　總部通過互聯網把這些信息彙總，發給西班牙的工廠，以最快的速度生產和發貨。門店經理自己決定應該進什麼貨；Zara對門店經理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現貨品積壓，就由門店經理為這些庫存埋單。

　　除此之外，Zara的業務流程與IT結合得很緊密。哈佛商學院麥卡菲教授對Zara的評價是：「Zara的店經理講話的感覺很像IT人員，而IT人員卻像營業人員一般。」.

　　而這恰恰是國內同類企業的軟肋：信息系統與業務的有效結合方面效果普遍不佳。

　　比如曾經輝煌一時的杉杉公司，它開發的杉杉西服走的是大眾路線，而女裝走的是高檔路線。它不得不為它的女裝設立另外一套供應鏈系統，結果資源非但沒有共享，而且因為不熟女裝的市場運作浪費了資金。

　　與之相對應的是，Zara的服裝雖然分為3個系列，定位也有一定的高低差別，供應鏈的整合卻十分成功。

　　本文來源：http://newshtml.iheima.com/2014/0828/145220.html

ZARA憑什麽“快”起來？看完這篇文章你就知道了

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0828/145220.html

快時尚遭遇困局 ZARA等品牌欲漲價

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2014-10-04/867186.html

珠三角勞動密集型制造業生存狀況一年不如一年，有些工廠陸續關閉，這其中也包括曾為ZARA等快時尚品牌代工過的工廠。

一位接觸過ZARA代工廠的知情人近日告訴《第一財經日報》記者，珠三角鞋子、服裝等代工廠日益艱難，其中一位替ZARA代工鞋子的臺商，原來在廣東東莞有四家工廠，共有1萬多名工人，現已關掉兩家，工廠壓縮到2000~3000人，而這位臺商之前還有一家工廠在廣東中山，前不久已以1800多萬元賤賣掉。

不僅是鞋子，服裝等產業情況也類似。“珠三角現在缺工依然嚴重，熟練的老工人不少都返回老家了，而年輕工人效率和責任心遠遠不如以前，但用工成本還每年都上漲，今年盡管面料價格比較穩定，但工人工資還是上漲了15%~20%，利潤下滑了10%~20%。今年零售店生意普遍差了許多，不少采購商一點點進購，增加了工廠的制造成本和制造難度。”服裝制造批發商王毅生接受《第一財經日報》記者采訪時談道。

從生產到銷售終端，快時尚品牌進入全新的調整期。

快時尚品牌欲漲價

制造成本節節攀升，開店擴張太快和提價導致庫存增加、毛利率下降，以及網購迅速興起加劇價格競爭，讓快時尚產業面臨挑戰。

時尚品牌ZARA母公司、全球最大服裝零售商Inditex集團在今年6月發布的業績顯示，截至2014年4月30日，該公司一季度銷售總額從上年同期的35.93億歐元增至 37.48億歐元。凈利潤4.06億歐元，較上年同期4.38億歐元下跌7.3%，創下了五年來最大跌幅。

近日，有媒體報道稱，快時尚品牌將開啟一波集體漲價的浪潮，涉及品牌包括ZARA、H&M、C&A、NEXT、PRIMARK等8家公司。

據報道，上述八大服裝零售公司已組成聯盟，支持提高柬埔寨的代加工廠工人的薪資待遇。在給柬埔寨有關部門的公開信中，這些快時尚品牌集體表示，工資的上漲“將反映在采購產品的離岸價格上”。實際上，這已不是快時尚第一次被傳漲價。2014年初，H&M集團曾發出預警稱，“因為提高工人工資可能帶來產品漲價”。

在近幾年中國制造產業外移的過程中，不少服裝和制鞋企業將工廠轉移到柬埔寨、孟加拉國及越南等亞洲國家。在ZARA、H&M、優衣庫等品牌專賣店里，中國制造的比例有所下降，而來自其他亞洲國家的產品越來越多。不過，與珠三角目前的制造成本相比，東南亞制造成本上漲的幅度之快有過之而無不及。亞洲鞋業協會秘書長李鵬稱，盡管這些國家工人薪酬基數低，但如此漲幅，也讓諸多品牌商難以消化，上漲的成本勢必會傳導到零售終端。

就在柬埔寨，工人工資在一年內幾乎翻一番。去年年底，柬埔寨反對黨主席桑蘭西呼籲柬埔寨工人為爭取提高基本工資罷工，柬埔寨制衣制鞋廠全面停工。之後，多家鞋廠、制衣廠答應從今年2月1日起將工人的月薪從80美元漲至100美元，這場罷工才得以消停。不過，漲薪的步伐未停止，柬埔寨的服裝代工廠工人前不久又提出要求將最低工資從目前的100美元/月提高到177美元/月。

產業鏈步入調整期

就在品牌商在利潤承壓時，代工廠的日子則更艱難。

王毅生告訴記者，之前認識一些替ZARA、H&M等快時尚品牌代工的朋友，但因制造業利潤太低，有的選擇關閉工廠，轉向投資其他產業，紡織服裝業越來越難支撐住日益增長的勞動力成本。他有自己的品牌和渠道，情況相對好些，而一些純代工的服裝廠，經濟效益每況愈下。

李鵬接受《第一財經日報》記者采訪時談到，近些年，隨著珠三角制造成本快速上漲，ZARA等快時尚品牌以及耐克等運動品牌商都逐漸將訂單往亞洲其他國家或地區轉移，部分制造商順應品牌商以及采購商的需求轉移生產線。但目前東南亞的工資也漲得很快，例如印尼雅加達一些工廠的工資與珠三角的已接近，而越南、柬埔寨等國家生產不太穩定，工人不時會罷工。目前，包括制造商、貿易商、品牌商等都處於一個迷茫期，尤其不知道制造環節下一步該如何走。

李鵬談到， ZARA等這些品牌商不斷上調訂單價格，但還是跟不上珠三角等地代工廠成本攀升的節奏。此外，網絡興起，讓全球價格更加透明，品牌零售商實體店漲價難度加大，利潤空間越來越有限。

“代工利潤很低，即使沒什麽錢賺，這些代工廠還是願意接品牌商的訂單。目前，由於國內外的終端消費不景氣，一些非品牌的采購商拖欠制造商的貨款，制造商又拖欠材料商的貨款，三角債越來越嚴重，不少企業資金因此緊繃甚至斷裂。與此同時，珠三角工廠依然難招到工人，大廠工人的月薪現大約2800~3000元，而小廠給出的是4000~5000元，制造環節遇到前所未有的困難。”李鵬稱，轉移到東南亞的企業也同樣面臨一些問題，珠三角地區的制造成本還是慢慢升上去，與此同時在生產配套、技術等方面也都有了很不錯的積累，而東南亞一些國家的制造成本急劇上漲，讓采購商以及品牌商有些措手不及。

不過，盡管鞋服等產業目前備受考驗，但由於市場還是存在剛性需求，不少企業正在調整戰略，以求跟上時代的變化，整個產業鏈正在發生一些變化。

在東莞等珠三角地區，一些大型工廠逐漸引進先進設備，提高自動化水平，雖然前期投入較大，但這是最有效緩解民工荒的方法之一。

品牌商則更多在渠道方面做出調整，試圖通過開展線上業務找到新的增長點。Inditex第一財季的毛利率為58.9%,較上個季度高出0.9個百分點,該公司表示這很大程度上歸功於網絡在線銷售。

在中國市場方面,Inditex在2012年便推出了ZARA網絡店鋪,意在發展未設ZARA門店的中小城鎮業績,不過並未形成大的氣候。Inditex表示,公司將在天貓上推出ZARA 2014秋冬系列,同時也將繼續通過Inditex中國網站進行銷售。ZARA公關部門表示，ZARA的天貓旗艦店將在今年秋冬上線。

其他快時尚品牌也在線上不斷發力。瑞典快時尚品牌H&M 集團近日交出了一份不錯的三季報成績單，這主要受益於H&M西班牙、意大利市場電商收入快速增長。9月10日， H&M在中國的網上商店正式上線，將與實體門店同步發售各類服裝及配飾。H&M 集團首席執行官 Karl-Johan Persson 接受媒體采訪時表示H&M 也可能登陸天貓。英國快時尚品牌TOPSHOP前不久也宣布進駐中國電子商務網站尚品網。

中國版ZARA——拉夏貝爾，您怎麼看？

來源: http://xueqiu.com/9041141730/32049920

招股遇冷，以下限發行
$拉夏貝爾(06116)$ (06116)昨日上市，每手單位200股。公開發售部分中獲認購1,155.56萬股股份，相當於公開發售部分總數95%，但未獲足額認購。一手中簽率為100%。該股的基礎投資者周大福代理人獲配發1,108.72萬股，盛達國際資本則獲發1,663.08萬股，分別占全球發售完成後已發行股本2.3%及3.4%。
每股發售價定為13.98元，為招股價範圍(13.98至18.2元)下限。扣除上市費用後，集資凈額料約16.06億元。

招股遇冷可能和以下原因有關：
1.其未來盈利能力有壓力：拉夏貝爾所有零售網點都是直營，導致相關銷售和市場推廣開支長期占收益的五成以上，其過往三年毛利率為90.6%、71.7%、68.8%。
2.服裝行業雖已經渡過了最艱難的時期，但仍未走出不景氣的低谷，其他同類休閑時尚品牌都還沒有出現明顯複蘇跡象。佐丹奴今年上半年盈利僅為1.74億元，較去年同期下跌48.82%。
3.業績僅是單純依賴開店擴張，這樣帶來的增長是難以持續。
此次募資所得款項的約83%也將用於擴張零售網絡。在今年12月31日之前，拉夏貝爾計劃增加約1200個零售網點，並於2015年和2016年各增加約1500個零售網點，如果該計劃得以實現，到2016年，拉夏貝爾的網點數將接近1萬家。


公司是否可做長線投資？
集團主要從事設計、品牌推廣和銷售服飾產品的業務，旗下擁有La Chapelle、La Chapelle Sport、7.Modifier、Candie’s、La Chapelle Homme、La Babité、La Chapelle Kids及Pote等多個以大眾女性休閑服裝為主的品牌。

根據Euromonitor報告，隨城鎮化及經濟增長的帶動，中國自2013已成為全球第二大服裝市場，零售總額為2474億美元，僅次於美國。雖然中國經濟增速放緩，但城鎮化的步伐並未改變，我們相信對依重二、三線城市的拉夏貝爾有一定的利好作用。

據招股書顯示，集團年底前將增加約1200個零售網點，並於2015年和2016年各增加約1500個零售網點，合乎集團目前上市融資的大方向。雖然內地薪金及租金成本不斷上升令內地服裝企業營運艱難，但以直銷作為主要銷售的拉夏貝爾或能學習Uniqlo能以量取勝。

值得留意的是，目前集團營收主要來自專櫃(占71.2%)及專賣店的零售(占28.8%)，但集團於本年8月於天貓開設網上旗艦店，進軍網上市場。雖然O2O概念並不新鮮，但如何把網上及網下融合才是成功的關鍵。由於集團具有一定的知名度及實體銷售網點，為集團網上零售打造一個強大的基礎。同時，集團逐步降低一線城市收入占比以減輕成本，假若網上銷售策略成功(如銷售獨家產品)，我們相信有望抵銷一線城市收益增長減慢的影響，令我們對集團發展有一定的憧憬。

惟自2011年起，集團新增五個新的品牌，由於該等品牌在初步發展階段，未來資本投資開支不容忽視。同時，由於集團直接經營所有零售網點，令相關銷售和市場推廣開支(包括零售網點的特許經營費及租金、店面維修開支以及員工工資)長期占收益的5成以上，加上過往三年毛利率為90.6%、71.7%、68.8%，令我們認為集團未來盈利能力仍有一定的壓力。

而作為零售銷售公司，集團的存貨(包括制成品存貨)是公司最大的隱憂之一。據資料顯示，集團2011-2013年的平均存貨周轉天數為212天、204天、199天，較同為直營模式的優衣庫(Uniqlo)的83.72天為多。雖然集團稱相關庫存是基於業務增長及個別節日上的需求，但我們認為庫存仍受產品設計及市場口味的因素左右，令集團在消除庫存上有一定的難度。不過，集團網上商店的開幕或有望加速清理庫存，減低相關壓力。

在2010年上半年，集團已經引入聯想集團旗下聯想投資投資近千萬美元，加上引入Senda International Capital Limited及周大福作為基礎投資者，令我們對集團未來發展有一定的信心。而對比其他快餐時裝公司如Zara、H&M、迅銷、Gap等，集團上市估值較為便宜。因此，我們認為投資者可作認購作長線投資。
（部分來自於：華富嘉洛）


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Zara和H&M追殺，它淨利卻飆新高 拋開財務表　香港潮牌的逆境翻身術

2015-11-02  TCW

快時尚壓境全球，旗下有Tough、Salad潮牌的包浩斯也難倖免，但它大膽改變，從對手不看重的項目下手，反創逆轉勝。 包浩斯（Bauhaus）是香港潮牌始祖，創辦人黃銳林是香港第一個賣刷破洗舊牛仔褲的人，台灣、新加坡與香港都有設店，當時還引起一股破牛仔褲風潮。 二○一一會計年度卻是黃銳林最難熬的一年，公司淨利縮減三分之一，記者會上他九十度鞠躬道歉。 造成他淨利衰退的，是當時快時尚的三大巨人：Zara、H&M跟優衣庫（Uniqlo）。而和他同樣處境的佐丹奴（Giordano）過去三年 （二○一一到二○一四年）淨利縮水四成，思捷環球（Esprit）現在更是陷入虧損。黃銳林卻讓包浩斯淨利再創新高、扭轉頹勢，最重要的決策，就是避開巨 人，繞道而行。 香港中文大學市場學系教授冼日明說，在巨人下，你當個copy cat（模仿者）只能讓你苟延殘喘，唯有帶給消費者差異化價值才能存活。 拚轉型：主力從衣服變包包有天走在香港街頭，黃銳林發現快時尚品牌的女包，多半都是黑色和咖啡色。早期也做過包包批發生意的他心想，快時尚巨人強項在服 飾，包包只是它的「甜點」;國際大牌女包價格昂貴，反倒很少中價品牌把包包當主力商品。他便萌生由服飾改賣多色彩包包一決勝負的念頭。 他認為，「不能跟快時尚拚價格，只能拚個性。」客人都喜新忘舊，店裡擺上色彩繽紛的包包，整問店看來活潑輕快，是吸引過路客的「梗」。 他比喻快時尚擅長做快餐連鎖，他改開日本壽司店，跟他們拚他們沒做的市場，只要搶到一％包包服飾市場就夠了。 難題是，工廠生產單一款式和顏色包包，至少一百五十個起跳，資金成本重，如果沒賣出去就是庫存壓力。嘗試轉型的初期為了降低風險，他靈機一動，改用包包工廠的剩料做成包包，省下三分之一的製作成本試水溫。 雖然單一顏色只能做二十多個，鋪到五十六家店根本不夠;但是換個想法，每家店貨色不同，這反倒是限量供貨，是個賣點，賣完就沒了。先嘗試用剩料做了半年，銷量意外的好，二O二一年後，為了穩定供貨來源，他不再用剩料，直接下單買新皮料。 二O二一年底，他一口氣將旗下女性服飾品牌Salad的賣場讓出一半空間擺包包，放在門口最顯眼的位置。以前一年只出十幾款包包，現在一年推出兩百款，每一款王少有四種顏色，單價新台幣六千元起跳，切入中價位女包市場。 他也跟上多功能包的趨勢，設計出可手提、肩背、後背三用的包款。以台灣為例，主打包包後，平均月營收年成長一.五倍;新舊客戶比為六比四，意味著吸引新客群也滿足舊客戶的潛在需求。 拚吸睛：從名模改狗狗代言過去此品牌強調搖滾性慼，曾找香港名模樂基兒代言。但是改賣包包後，宣傳的海報都由狗狗代言，走可愛風。這也有特殊用意，黃銳林說，狗和嬰兒是最能吸引過路人目光。 然而，這後面並非沒有風險。賣一個單價六干元包包抵過賣四件衣服，但萬一庫存高，反倒傷害更大。黃銳林認為，顏色鮮豔的包包只是吸引客人上門的手段，雖然賣剩的機率高，但是他認為，沒有它們根本吸引不了客人進來，黑色、咖啡色的包也賣不了! 鮮豔包款只為吸引客人目 光，他也不會做多。且不同於服飾，女包只要有折扣都會增加買氣，現在七成包包都能賣出去，代表設計與價格被市場埋單。 不變，就是等死：變，可能加速死亡，也可能浴火重生。 女包占整體營收由二O一一年的個位數上升到今年占三成，成為包浩斯獲利成長的主因。 一位皮包業者推估，Salad的包毛利高於六成，而庫存率僅三成，以其毛利來說算低。 拚速度：有七成把握就出手 闖入包包市場看似大膽衝 動，但是黃銳林認為，匆匆上馬的項目，成功率不比仔細規畫低。因為衝動行為反而帶來新意，但是看數字損益，都是舊東西、舊經驗，在快時尚捲起服飾革命的今日，引起不了客人興趣。這是他的新體悟。 意思是快速做決策並有敏慼度高的鼻子，比坐在家裡面看財務報表想問題更能突破困境。 如同他創業之初，敢賣一條四千元的刷破牛仔褲，樹葉跟報紙都敢拿來做褲子的裝飾。 上市後反倒看損益表，只做好賣的款武，漸漸的店裡的款武都是舊款。 套一句廣東話說：「在故紙(舊資料)堆裡找方向。」同一個經營模武不可能二十年不變，過去的成功不須留戀。 香港中文大學教授陳志輝認為，包浩斯大膽的往新方向轉變，這背後除了了解客戶、找出轉型成功機率高的方向外，更重要的是有大膽的創業家精神，他觀察，約有七〇％把握，黃銳林就敢出手。 在服飾業三十多年，黃銳林說，現在最大的困擾是，腦子裡有太多經驗，太多計算跟成功方程武。「to learn(學習），unlearn(忘記），re-learn(重學）是我不時在腦中思考的，放下舊的包伏，因為包袱內的食糧已吃光，行裝亦已破舊了， 要補充裝備才能走更遠的路。」面對新典範的衝擊，唯有忘記過去的成功，奮力往新機會一擊，才能找到活路。

它定義的年度色　蘋果、Zara也要聽

2016-04-11  TCW

三月底，科技大廠蘋果發布新品，手機、腕表等產品多走粉嫩路線，它自稱是「春天的顏色」；無獨有偶，對手索尼、快時尚代言人Zara也都強攻粉色系，這股粉色風的氣壓中心來自色票系統龍頭彩通（Pantone）。 今年初，彩通欽點玫瑰石英、寧靜藍為二○一六年度流行色，意在動盪時局中傳遞和諧與寧靜。時尚圈群起響應，除了Zara外，英國品牌Ted Baker也力挺，為旗下產品注入新意。首席設計師凱文（Ray Kelvin）稱，今年以來銷售最佳的品項就是玫瑰石英系列。 這家讓時尚圈隨之起舞的 公司為何具有「我說了算」的權威地位？美國媒體彭博說，因為它的前置作業毫不含糊：一九九九年起，每到年底就會召集近六十位各產業專家討論選色，涵蓋流行時尚、消費趨勢與電影藝術等層面，隔年初公告結果。 由於這是品脾商的共識決，自然會全力投入。 精品「蒂芙尼藍」的推手 彩通把顏色當品牌打造， 頭號代表作是精品業的蒂 芙尼藍(Tiffany Blue)， 一九九八年註冊成顏色商 標，就是由彩通客製調色而成，且印著官方色彩的產品都只隨貨送出，絕不另售。 如今，這道專屬色的市值約 九十億美元(約合新台幣 三千億元)。此外，法拉利紅、星巴克綠，也都是出自彩通之手。 一九六二年，赫伯特(Lawrence Herbert)收購彩通，五十四年來已為設計界制定一千餘款標準色， 也因此成為最廣為使用的 色票系統。設計趨勢媒體Fastcodesign推估，色彩標準化業務約占其七成營收。彩通未曾公開過財務情況，唯發言人華許(Molly Wal sh)二〇一四年曾表示，當年業績成長史上之最。 近年來，彩通跨界合作提升能見度，二〇一〇年在比利時開設旅館，去年搭上電影《小小兵》(Minions)順風車，推出小小兵黃，登上《時代》、《衛報》搏版面， 並於摩納哥開設第二間旅 館，頗受老牌設計雜誌《設計邦》 (DesignBoom)追捧。 撰文者柳定亞