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【乾貨】ZARA、H&M、GAP、UNIQLO 競爭優勢大起底

http://www.iheima.com/thread-4741-1-1.html

【ZARA】


作者由於剛去ZARA公司面試,故對該品牌印象頗深,其認為ZARA的競爭優勢在於「Vertical Integration」中文應該叫「縱向合併」的模式,對從市場調研,到設計,打板,製作樣衣,批量生產,運輸,零售的各個環節進行整合。

在該模式下,ZARA可將平均出貨時間縮短至2周,比H&M快5天(普通品牌為4~6各月);一年可產出15~20個Collection(普通品牌只有2個Collection)。

而在成本方面,ZARA並不具備優勢,主要有兩方面原因:

1. 生產方面:ZARA依靠總部所在的拉科魯尼亞的無數手工作坊,家庭工廠起家,很多產品直接在當地生產,直到最近幾年才逐漸外包。相比之下,H&M已經將生產全部外包,因此具有價格優勢。

2. 運輸方面:靠飛機,而不是大多數品牌用的貨船。

可以說,ZARA就是「快時尚」的定義者,看以下幾個數據:

1. ZARA總部倉庫裡的所有衣服不會停留超過3天,店舖每週會向總部下單2次以補充產品,存貨周轉率比其他品牌高3-4倍。

2. 平均每季只有15%的衣服需要打折出售,其他品牌則為50%。

3. 顧客平均一年去ZARA17次,其他品牌只有4次 。

4. ZARA超級大的物流倉庫(是amazon的9倍),倉庫門口都會有無數的貨車每天2次將產品運輸到歐洲其他地區或者機場。

5. 單就設計而言,平均20分鐘設計出一件衣服,每年可以設計出2萬5千件以上的新款,是H&M的4-6倍。

同時,作者也總結了ZARA模式的一些弊端:

1. 掌控全部流程的模式同時也增加了運營風險。

2. 無法整合各國優勢,實現利益最大化。

3. 直營模式,難以快速擴張。

4. 由於「快」,因此帶來了抄襲問題。

總結而言,ZARA打造的是基於顧客需求的「快速反應」商業模式,目前仍處於穩定發展期,尚無敵手。

【GAP】

作者用一句話總結了GAP:瘦死的駱駝比馬大。

GAP甚至不幸與A&F一起被福布斯評為「未來十年最有可能消失的十個時裝品牌之一」。這也讓我對此前在上海剛開業的A&F專賣店門前排長隊的現象感到匪夷所思。

相對而言,GAP如果還能稱之為優勢的,也許就是它簡單又相對具有風格的設計款式了,例如牛仔褲,和LOGO上衣。這種簡約百搭的設計和優質的面料以及版型也是一柄雙刃劍,既能獲得忠實消費者的青睞,又會失去標新立異的新一代消費群。

而在新媒體宣傳(Facebook、Instagram等)領域,GAP走的則更偏向於「小清新」風,與其品牌文化和定位還是基本相符。

最後,注重通過環保來樹立品牌形象也是其領先於ZARA、H&M等品牌的一方面。

【H&M】

通過上文中與ZARA的對比,不難看出,H&M側重於兼顧出貨時間與生產成本。因此「低成本」和「高時尚度」就成為了其競爭優勢。
導致的結果就是,H&M每年會有大牌聯名設計款引來排隊人潮,同時質量卻實在無法令人恭維。

而作者則更多提到了該品牌在歐洲的運動系列,該系列尚未引進,但H&M的運動衣做的很專業,分類很細(有跑步,網球,甚至還有瑜伽),價格便宜,遠低於adidas和NIKE等專業品牌,因此大受歡迎,銷量出彩。

H&M運動衣在2013年的補貨率,達到了36%,最後打折出售的只佔10.4%,因此運動衣絕對是H&M的一大亮點。

另外,尺碼齊全也是H&M的一大優勢,甚至還為準媽媽進行量身定製。下圖是英國的H&M的附加尺碼的統計和當地主要競爭品牌的對比:

總之,在日常穿著方面,我等屌絲們更容易在H&M買到中意的商品,這就最簡明扼要地反映了該品牌的優勢所在。

【UNIQLO】

作者總結的關鍵詞是:便宜,舒適,面料優質,款式簡單,容易搭配。相信這與大多數消費者看到該品牌所反應出來的特徵大同小異。

UNIQLO的競爭優勢主要表現在以下幾點:

1. 面料:這和優衣庫的歷史有關係,當年火遍全日本並且至今仍然每年秋冬都會推出新款的抓絨外套讓優衣庫嘗到了因為面料而帶來的甜頭,自此優衣庫在面料的使用和研發上不斷創新,比如內蒙古的一個羊毛牧場專門飼養給優衣庫提供面料的羊,以及輕薄的Heattech系列保暖內衣,均是優衣庫對於優質面料不斷追求的產物。

2. 服務:對UNIQLO店員的基本要求是,對所有在你身邊經過的顧客全要問好。單這一點對顧客打招呼的要求就不是別的品牌所能比的。別的服務大家也都能體會得到。

3. 細節:和無印良品一樣,店舖的細節要求到極致,所有衣服疊放的方式均是十分講究,比如可以使顧客很容易就看到褲腿寬窄的疊法。

作者另外提到的一個細節是鏡子。在國內,UNIQLO的鏡子照出來的效果和GAP,H&M以及ZARA完全不同。其中一部分是因為鏡子的擺放,另一部分是因為燈光。因為黃種人輪廓,尤其是臉部輪廓不深,相比於歐美人更加「平」,因此其實黃種人並不適合燈光直接從上面打下來的照出來的效果,那樣會將臉部輪廓的缺陷通過陰影完全展現出來,然而輪廓較深的歐美人則可以展現出立體的骨骼輪廓。因此,在照鏡子的時候燈光從前面或者後面斜照下來更適用於黃種人。同時燈光的選擇也恰到好處,不黃,不刺眼,光線柔和,可以烘托甚至美化出膚質。

4. 工藝:作者曾認真觀察了優衣庫的襯衣工藝,胸前袋的縫紉針跡倒三角完全是西服的工藝要求,這個細節都被要求了,其他方面則更不容置疑。

5. UT:T恤本來就是傳達文化和藝術的最簡單直接的方式,UT這個系列是和藝術家的合作,講藝術的圖案直接展現在T恤上,還原T恤原本的作用,並且將便宜的產品賣出了一絲藝術品的味道。

4 個品牌的競爭優勢介紹完畢,這4個品牌都經過了長時間歷練,並且也能看到在國內市場也正進行著激烈競爭,孰優孰劣可能隨著時代的變遷而更替,ZARA會不會發展代理?GAP是否真會消失?H&M來年又會與哪位大咖合作?最新的LINE系列UT你買了嗎?或是又會有哪個品牌加入到競爭浪潮中來?各種不確定性讓人欲罷不能,商業的魅力也在於此。

乾貨 ZARA GAP UNIQLO 競爭 優勢 起底
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越競爭,越不能背叛你的靈魂 Gap成敗啟示錄

2015-03-23  TCW     

這是一個影響我們工作最深刻的議題。當我們的企業,被越來越多小品牌瓜分蠶食市場,到底,該如何因應才對?

多數人的直覺是,看這群新對手是如何搶食的,就複製他們的做法去扳回一城,但,這就是對的選擇嗎?

讓我們來看看,昔日全球最大服飾品牌Gap,一個因此失去企業靈魂的教訓。

GAP為何失去江山?危機來時,它什麼都想做做看

一九八三年到二○○○年,堪稱美國服飾品牌Gap輝煌時期;公司營收由四.七億美元暴漲到一百三十七億美元,成為全球服飾龍頭。二○○○年當時,H&M營收只有它的三成,Zara母公司Inditex營收也只有其兩成。

當時Gap服飾與可口可樂、吉列刮鬍刀並列為美國人日常生活必需品,《財星》(Fortune)這樣描述:「誰家裡完全沒有Gap?我不認識這樣的人。」

但,二○○二年初,Gap卻發布三十年來最糟財報:同店銷售額下滑一三%,同年底營收連二十九個月衰退。就連一向大膽果敢的執行長德克斯勒(Millard Drexler)也對《紐約雜誌》說:「我非常緊張……,我一直在想,我們必須解決問題。媒體跟市場快把我們殺了。」

原來,一九九五年之後,大量年輕潮牌紛紛冒出頭,連老牌服飾A&F也轉型性感風,一九九八年營收暴增五六%。一九九九年小甜甜布蘭妮(Britney Jean Spears)發行音樂專輯《愛的初告白》,以不到十八歲年紀,成為史上專輯銷量最高的青少年歌手。

這期間,Gap核心顧客──嬰兒潮世代,已從年輕人邁入中年,它不再引領年輕時尚。當時年輕女性偏愛的潮流也從休閒轉向豔俗,新興的千禧世代不愛這種無聊打扮。

曾經推動公司股價十七年年均複合增長逾四一%,德克斯勒當時,做了一個多數人也會做的抉擇:把行銷資源轉向,迎合新顧客需求,不讓小品牌有長大空間。服裝也從休閒基本款,轉向小甜甜布蘭妮會穿的衣服。

但這決定,竟變成《華盛頓時報》口中的一場時尚災難。青少年不想走進Gap,那是出社會以後才逛的地方;而忠實客戶走進店裡,還沒看到想買的卡其褲,就被剪破的T恤、大膽的配色、鉚釘裝飾的低腰褲給嚇跑了。造成其股價與營收陷入史上新低。

可能你讀到這,會直覺的想,Gap集團為什麼不乾脆成立子品牌去打這場戰爭,何必要讓自己去冒這麼大的風險?

事實上,早在一九九四年德克斯勒決定開展新品牌老海軍(Old Navy),瞄準年輕新市場。老海軍也很爭氣,九八年至九九年,Gap品牌同店銷售額衰退,老海軍卻成長兩成。兩品牌間其實已出現品牌競蝕問題。

台大EMBA執行長謝明慧分析,老海軍原鎖定美國年收入在四萬五千美元以下家庭。但據市調機構NPD Group,九○年代末期,老海軍有逾七成業績來自年收入五萬美元以上家庭,顯示老海軍搶食了Gap核心客群,兩個品牌的差異化,做得還不夠。

定位不明,價值與其他品牌差異不大,是Gap品牌由盛轉衰的原因。

一個想討好所有人的舉動,卻讓自己最動人的品牌初衷:「以休閒的氣質,讓年輕人可以享受自然舒適的生活。」消失了。最後,Gap因此失去一個曾功績彪炳的執行長,還有零售服飾世界第一的寶座。

為何更上層樓?用狂熱態度,磨亮自己的信念

其實,每個產業,都會有小眾品牌崛起的挑戰。占有全球四分之一市場的耐吉()也不會例外。如專注於瑜伽服的露露檸檬(Lululemon)想搶食耐吉女性休閒運動服的市場,崛起的運動品牌 Under Armour強項是快速排汗的透氣衣,甚至連優衣庫等快時尚品牌,都會想吃下運動服市場。

但,最新一季,耐吉營收仍有一五%成長,其股價在二○一四年十二月五日創三十年來新高,達九十九.三三美元,近一年來股價成長逾二三%(至三月十六日收盤)。

耐吉能讓粉絲繼續死忠的關鍵就是,專注在自己專長與靈魂上:所有設計都以適合運動員為考量,不斷創新,無關的事,就不做。

看耐吉對自己的核心,有多專注。在耐吉的創新廚房(innovation kitchen)內,運動醫學背景的鞋類創新副總監法蘭西斯(Paul Francis),主要的工作只有一個:只專注研究腳踝及足部如何與鞋子和諧共處這一件事,好讓運動員的表現更棒。如二○一二年推出的Flyknit系列鞋款,透過紗線和面料升級,要讓鞋子更輕、更合腳。

耐吉賣鞋,也經營運動社群。以讓女性擁抱慢跑運動為例,耐吉與蘋果合作開發路跑軟體+ Running,結合運動鞋及穿戴裝置,能記錄跑者速度、里程、路徑等資訊,提供數據分析,讓大家看到自己跑的進度。甚至,還能把姊妹淘、同好拉進社群,這樣,大家就可以成為運動的好夥伴,互相激勵。

耐吉的線上社群,女性會員現在多達六千五百萬人,想像一下,當顧客向耐吉買下球鞋時,他可以去參加耐吉的初級慢跑課程,用耐吉的軟體去記錄進度,然後,參加耐吉舉辦的馬拉松大賽,當他們把資訊Po在臉書上,與跑友互相按讚。大家與耐吉這個品牌,已經密不可分。我們可以隨意選擇新品牌,但要脫離一個高度融入的生活圈,並不容易。

耐吉要做到專注這件事情,領導者的態度也很重要,他必須深深信仰著,這個品牌的價值。

跟多數企業高層的企管背景很不一樣,二○○六年,帶領耐吉再創高峰的現任執行長帕克(Mark Parker)是創意設計師與馬拉松運動員的綜合體,多數時候,他談的不是獲利,而是對產品的熱情。

帕克與耐吉創辦人一樣是運動員出身,最早以負責鞋子研發的設計師身分加入公司,鞋履於運動員表現的重要性,他再清楚不過。他非常愛鞋子,會隨身攜帶塗鴉本,自顧自畫起來。

帕克、藤原浩、耐吉首席設計師哈特菲爾德(Tinker Hatfield)三人,堪稱耐吉「研發設計三巨頭」。他們催生過的產品,大家都不陌生:飛人喬丹(Air Jordan)、Air Max、Odyssey、彩虹編織鞋。這些風靡全球的經典鞋款,推升耐吉營收屢創紀錄。

帕克擦亮品牌靈魂的方法,還是專注。二○一四年四月,耐吉宣布退出投入四年的智慧手環市場,剝離無關的資產以更聚焦。

耐吉的故事讓我們看到,面對競爭時,你不是不能反擊,但是核心精神不能跑掉,而讓消費者混淆。就像耐吉踏入女性運動市場時,若一心只想討好女性愛美的心情,只專注在外表設計上,而不投資運動社群,就不可能掀起今日女性瘋慢跑的浪潮,贏得這麼多女性鐵粉。

據統計,二○一四會計年度,耐吉女性產品線營收成長達一二%,勝過主要男性產品線的營收成長率九%。

專注核心,真的是個很老的學問。耐吉只想提供運動員用的商品,今日卻是讓全球四分之一的客人埋單;Gap想討好所有人,最後卻失去江山。

今日我們越忠於自己的靈魂,把你的態度說得越明白。明日,你的知音終會看到你,並在市場中給予你應得的回報。
競爭 不能 背叛 你的 靈魂 Gap 成敗 啟示錄 啟示
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快時尚火拼 GAP如何突圍中國市場?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4720759.html

快時尚火拼 GAP如何突圍中國市場?

一財網 劉曉穎 2015-12-03 18:36:00

相對於它的競爭對手,GAP顯得有些“落伍”。首先它的更新速度沒有H&M和ZARA快,也沒有後兩者“時髦”。GAP的產品在設計和定位上顯然更像優衣庫,這兩者在業內看來都是屬於“基本款”,但GAP的定價卻比後者高出一大截。

美國蓋璞(GAP)集團在剛過去的11月末尾舉辦了一場進入中國市場五周年紀念日的活動。這家公司請來了藝人林俊傑現場助陣,這也是公司在亞洲的形象代言人之一。

2010年剛進入中國時,GAP就找來了周迅做代言,那時的宣傳畫上,周迅穿了GAP最經典的丹寧系列。相對於其他那些打算進軍中國市場卻依舊是找外國臉孔來代表其形象出鏡的美國品牌,GAP算是接地氣的那一個。

如今五年過去了。相比其他國際服飾集團在中國的迅速擴張,這個一度被譽為是美國國民品牌的服飾集團在中國不溫不火地開店做生意。

《第一財經日報》記者最新從GAP集團獲得的數據顯示,該集團在華近40個城市擁有超過140家門店。GAP表示,將會在2015年財年(2016年1月)結束之前新增約10家門店。

相對於GAP在全球近3300家的直營店以及超過400家的加盟店,中國在集團全球布局的占比不大。現在,GAP表示,要將中國市場視為其全球發展的引擎。

實際上,如今的中國市場已經成為各路快時尚的兵家必爭之地。那麽,面對H&M、Zara和優衣庫這些後起之秀,GAP在日益競爭激烈的中國市場能夠突圍嗎?

美國市場銷售下滑 瞄準新興市場

人們最為熟知的蓋璞集團旗下品牌應該是同名品牌GAP。

肖雲十年前在美國留學的時候是GAP的常客,“這家店在美國太多了,你在逛街時總能看到那個藍色的商標”。於是,不管缺不缺衣服,女孩子總是免不了走進去,然後再買上兩件。“GAP的價格比你在國內商場里買衣服便宜多了。”肖雲補充道,“當然,是那個時候。”

這家總部位於美國舊金山的時尚品牌曾經一度占領年輕時髦客的衣櫥。莎朗·斯通(SharonStone)甚至穿著它家的一款高領衫、搭配一條華倫天奴(Valentino)的裙子出席過1996年的奧斯卡頒獎禮。

GAP抓住了上世紀90年代走在潮流前端的那批年輕人。現在它試圖想讓新一代潮人的錢包為其打開,卻遭遇到各種麻煩。據統計,這家公司在過去的15年間更換了4位CEO,但公司的銷售表現卻每況愈下。

2015年6月,GAP宣布關閉在北美1/4的店鋪(175家),同時大刀闊斧地砍掉總部250名員工。這也是集團新任CEO ArtPeck第一個有關銷售渠道的大動作。

這位2015年2月1日正式接棒上任的首席執行官ArtPeck曾負責集團增長、創新和數字部門,他被寄予的“厚望”是逆轉局勢。這位CEO2015年5月在財報會議上所說:“GAP女裝業務很艱難,接連幾個季度都面臨挑戰,我對此感到失望,但並不吃驚。”

對於北美以及歐洲市場的關店和裁員,GAP方面給予《第一財經日報》記者的回複是集團總部的戰略調整:“我們始終堅持在合適的地點開設合適的門店,以更好地服務消費者。因此,我們決定對北美及歐洲市場作出戰略調整,關閉部分門店。”GAP方面強調:“此次調整並不影響我們在大中華區的業務。”

美國市場的衰弱讓GAP尋求新的增長點,比如海外市場的拓展。而海外市場中,中國無疑是一個重頭,GAP顯然看到了“此區域市場擁有巨大的增長機會”。

正如GAP集團大中華區高級副總裁兼總經理AbintaMalik所說的:“對於服裝零售業來說,中國是全球最具活力的市場,GAP集團對於中國市場保持穩定及持續的增長充滿信心。”

能否再創輝煌

GAP想要發力中國市場,在不少行業人士看來已經是晚了一些。甚至早在2010年該品牌進入中國時,不少觀點就認為,便有不少觀點認為其喪失了先機:晚進入者在占領市場份額上總是比較吃虧。

看看它的那些國際上的對手是什麽時候來中國的:H&M和ZARA是2007年同一年進入中國的,而優衣庫則更早,於2001年就在中國開了合資公司。

相對於它的競爭對手,GAP顯得有些“落伍”。首先它的更新速度沒有H&M和ZARA快,也沒有後兩者“時髦”。GAP的產品在設計和定位上顯然更像優衣庫,這兩者在業內看來都是屬於“基本款”,但GAP的定價卻比後者高出一大截。

一位不願意透露姓名的為GAP加工服裝的廠商告訴記者:“他們一開始的定位就有些問題。”如同那些標榜中產階級品位的品牌如Marks&Spencer、Abercrombie&Fitch等一樣,GAP的定價也是按照中產階級的水平來定,但目前這樣的款式和產品,國內類似品牌不少且價格更低。

肖雲在回中國的兩年後,終於看到了GAP,但其在中國的定價讓她吃驚:“和美國差好多。我情願去買其它品牌。”肖雲的話道出真諦,無論是在美國還是在中國,消費者的選擇明顯增多了,在差不多款式和品質的條件下,他們選擇性價比高的那個牌子。

GAP開始頻繁打折,它的中國會員常常會收到“三件七折”這樣的短信。但這似乎沒有為該品牌帶來多少人氣。“20世紀八九十年代的時候,人們確實沒辦法接觸到更高端的時尚,那是商務休閑裝的全盛期,各大門店的核心基本款服飾都賣得不錯。”在線時尚雜誌《Editorialist》聯合創始人兼首席行政官凱特·戴維森·哈德遜(KateDavidsonHudson)說道,“但現在,每個人都能在社交媒體和博客上看到T臺上有些什麽,而且每個人都很挑剔。顧客們希望能在看到那些衣服後馬上買到它們。”

GAP似乎也意識到了這樣的問題。為了在中國市場占據更多的份額,2014年,集團引進了旗下的廉價品牌Old Navy,這一品牌的定價上更加接近優衣庫。“Old Navy由於低價與頻繁的促銷活動獲得了包括中國在內的市場青睞。”前瞻產業研究院分析師馮穎指出。

前瞻產業研究院此前發布的《2013-2017年中國快時尚行業商業模式與投資預測分析報告》顯示,2012年以來,全球主要快時尚品牌企業繼續加速在國內的布局,使得國內快時尚品牌所面臨的競爭越發殘酷。

GAP在日益競爭激烈的中國市場能夠突圍嗎?現在下判斷還為時過早。

不過,好消息是,相對於H&M和ZARA的定位,GAP最初的目標客戶是“全家人”。換而言之,在GAP的店鋪里,一定會找得到嬰童的服飾。

“我現在很少在GAP為自己買衣服,當然如果打折厲害也許會捎上幾件。主要是為我的女兒買。他家的童裝很可愛,款式多,質量也不錯。”肖雲告訴記者。

確實沒錯,童裝如今已經成為GAP在華銷售的一大亮點。以2015年“雙十一”為例,GAP在兒童服飾類的銷售排名僅次於森馬旗下的巴拉巴拉。

編輯:陳姍姍

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時尚 火拼 GAP 如何 突圍 中國 市場
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股票玩gap down 莊家也難賺 周顯

1 : GS(14)@2014-04-10 09:53:22

http://www.mpfinance.com/htm/fin ... mnist/en30_en30.htm

【明報專訊】昨天說過,一隻急跌了八至九成的股票,必然是莊家也要蝕本地「斬倉」,而不會是莊家贏大錢、散戶輸大錢的「殺倉」,原因究竟是為什麼呢?


第一,單日或幾日之內大跌八至九成,證監必定會開「快勞」去查,沒有莊家會這麼蠢﹕搵錢,唔使咁博呀嘛?寧願賺少,好過被證監查,因為一旦被查,以後要做都難好多。

第二,要賺散戶的錢,如果一浸一浸殺落去,會殺多好多錢返來。如果玩gap down,中間完全空白,沒有散戶接貨,豈非沽少了好多股票?

市極差 才玩危險動作

然而,這種情,也並非完全沒有可能發生。例如說,大約是在2004年,泛海系的其中一隻股票,便乾升了十倍,然後一日gap down幾成,以此來吸引大量散戶入市,了一浸。

但是,當年那一次的客觀形勢,與今天不同。

一來因為當年的市極差,主板殼價都不用1億元,所以一定要玩這些危險動作,才能沽出股票。但在今日要散貨,易如反掌啦,使乜咁辛苦呀?

二來當日的那隻股票,是以極少的成交,夾硬齋mark上去,中間根本「無客入場」,所以必須玩一次性的大割價,才能夠吸引到散戶入場。但如果一隻股票從低位打上去,浸浸有客,當它向下跌時,也會浸浸有人支持,就不用玩這一招了。

話說我在寫作時,往往犯了一些低級錯誤,因而被讀者指摘或取笑,對於這種事,有時看完我都覺得啼笑皆非,皆因本人生性粗疏,錯誤周時會有,大家之所以罕有看到,只因為編輯把關之功,幾乎每條資料都再做一次fact finding,改正了本人的大部分錯處,只偶爾游出一條兩條的漏網之魚。這其中編輯得最為嚴謹的,就是《明報》,所以在此公開致謝。

[周顯 投資二三事]
股票 gap down 莊家 也難 難賺 周顯
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跌得夠勁 才玩gap down 周顯

1 : GS(14)@2014-10-14 10:19:01

http://www.mpfinance.com/htm/fin ... mnist/en30_en30.htm

【明報專訊】在星期四,哥哥突來急電,問我對天合化工(1619)的看法。我問他為何會有此問,他說,是某一名很大粒的內幕人士,致電他的朋友,叫他的朋友拚命去買,這名朋友詢問哥哥的意見,哥哥便來問我了。真的是很複雜的四角關係呢!


話說在上個月,上市不久的天合化工被Anonymous Analytics發表了長達67頁的沽空報告,質疑其帳目造假,因而建議「強烈沽售」這股票,目標價為零元。

它的上市價是2.25元,最高升至2.54元,結果這份報告令到了這股票大跌,最低跌至1.22元。我對哥哥的說法是﹕「亂邦不入,危邦不居,如果不是很知道內幕,還是不買為妙。」

要入危邦 須夠值博率

客觀的事實是,這公司的老闆也出來公開增持,頂住股價,相信哥哥這幫人接到「通知」,是有心人的護盤行動,目的是幫手頂位股價。 但在星期五,這股票不負眾望,單日升了27%,是當日大跌400多點的升幅冠軍,算是大有交代了。

但是,我並沒有後悔在星期四沒買這股票,因為玩gap down的股票,第一因素是它必須跌得夠多,像中國家居(0692)一跌便是九成,像中國天然氣(0931)從3.02元突跌至0.86元,這種大跌之下,反彈隨時超過一倍,這才夠值博率嘛。要我進入亂邦,住在危邦,總要有很高的利潤,才是值得,對嗎?

[周顯 投資二三事]
跌得 得夠 夠勁 才玩 gap down 周顯
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新股gap開 何時買入考功夫 周顯

1 : GS(14)@2015-10-08 02:34:38

http://www.mpfinance.com/htm/fin ... mnist/en30_en30.htm


【明報專訊】近來最心水的股票,就是曾經提及過的前進控股(1499)。不過,由於近來我炒股的手氣實在不好,所以並不推薦讀者去買,或許,如果讀者認為我實在太黑,不妨對覑幹,也許可以贏錢飡!看,我對自己的信心,已經掉落到這個地步了!
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除了這隻前進控股之外,如果還要多說一隻心水股,就是明天上市的應力控股(8141),我相信這股票可以贏到以倍數計的利潤,不過也必定以倍數gap開,究竟應該在哪個價位買入,就好考功夫了。

大理段氏本無「一陽指」

近來看過最好笑的新聞,莫過於有一則新聞,說在河南,當年大理國段氏後人段保華,懂得金庸小說中的「一陽指」,還現場表演,據說,他曾用這點穴手法,令到美國海軍陸戰隊教官當場癱軟,因此海軍陸戰隊就想用3000萬元,請他去授課,但他一名在國內安全部門工作的弟子堅決不讓他去,理由是「如果美國人學會了,以後中美比武會有麻煩。」

這則新聞相信人人都覺得好笑,但他們的好笑跟我的好笑有覑層次上的分別。因為我是金庸小說的專家,所以知道,如果根據金庸的《射雕英雄傳》,大理段王爺本來練的是先天功,後來王重陽把一陽指教了給他,是專門用來剋制西毒歐陽鋒的。後來金庸修訂《射雕英雄傳》,才把一陽指變成了段家的武功。所以在開始的時候,就連金庸本人,也不認為一陽指是大理段氏的武功。所以我才覺得這故事特別好笑。

[周顯 投資二三事]
新股 gap 何時 買入 功夫 周顯
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Gap關閉副線75海外分店

1 : GS(14)@2016-05-21 19:03:31

【本報綜合報道】美國休閒時裝連鎖店Gap宣佈關閉旗下Old Navy和Banana Republic共75間海外分店。Old Navy在日本53間分店將全線結業,其中一間在東京御台場開設的特賣場亦會關舖。Gap預期關舖行動將帶來年度銷售損失約2.5億美元(約19.5億港元),惟公司可節省2.75億美元。
Gap全球分店約3,700間,Old Navy北美分店為1,029間,亞洲分店為69間。Banana Republic北美分店為607間,歐亞地區分店為61間。近年快速時裝H&M和Zara後來追上,Gap銷售年年下滑。截至今年4月30日止,淨銷售跌6%至34.4億美元,同店銷售亦跌5%。為實現長持續增長,公司決定削減經營模式,發展具備潛力市場。例如Old Navy將改為專注北美、中國和墨西哥業務。





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20160521/19621074
Gap 關閉 副線 75 海外 分店
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Heycoins創辦人申Gap year創業

1 : GS(14)@2017-02-05 10:38:11

【本報訊】外國讀大學流行「Gap Year」(空白年),即求學期間給自己放一年假期,為投身社會前作準備。Heycoins創辦人劉港成去年亦向香港城市大學申請Gap year,為專心與拍擋創業搞神沙機。劉港成的成績在校內屬中游分子,並非GPA「爆4」的學霸。他指做學生時負擔少,時間亦充裕,故決定與當時在上海實習認識的朋友,一嘗創業夢。他稱今年重返校園後,學業上更得心應手:「做project仲順手咗,思維會快咗。」談到神沙機的靈感,劉港成笑指是源自一個美國室友的故事:「住hall時有個美國roommate,離港前畀咗3罐銀仔我,嗰度有成600、700蚊,令我覺得啲銀仔擺喺度好嘥。」他稱另一創辦人同樣是非本地大學生,所儲的硬幣「唔知點用」,促使他們設計神沙機,參加數碼港創意微型基金(CCMF),並贏得10萬港元種子基金。劉認為,Gap Year的決定令他學習到筆記以外的知識,「第一次同人傾生意好怯,會俾人壓價,但後來識同人做商業上的博奕,做生意最緊要係『WinWin(雙贏)』,而唔係俾人Win得多過你,呢啲喺上堂一定學唔到。」




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