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台灣正瘋Uniqlo 日本買氣卻慘跌

2010-10-25 TCW




正當日本優衣庫(Uniqlo) 十月七日在台開幕,吸引六千人蜂擁而至,隔日卻傳出日本銷售下滑的消息。優衣庫九月銷售額較去年衰退近二五%,降幅為七年來首見。下一個會計年度的營業額 預估可達八千五百六十億日圓(約合新台幣三千二百億元),但營運獲利約為五百一十億日圓,較上一年大減一七%。

「錯誤的行銷策略是失敗的主因。為了追趕表面的流行,無法切合消費者的實際需求,」社長柳井正接受東京電視台採訪,不改平日的從容,表示業績上上下下,對優衣庫來說再平常不過。

然而,什麼才是消費者的需求?做為引領流行的先驅,優衣庫過去成功帶動緊身與彩色牛仔褲的潮流,每年賣出一千萬條,穩居日本銷售第一。今年二月推出新系列牛仔褲做為主力商品,未料卻以失敗收場。

選 擇太多,反而沒重心 「我們的魅力在於基本品項,五花八門的選擇,不代表能吸引不同的消費族群,」優衣庫行銷部認為,行銷策略分散是這次失敗的關鍵。八十種顏色、形態、單價不 同的牛仔褲,使得顧客失去選擇的重心,無所適從。將商品聚焦在基本款,並鎖定同一個價格,便立即看出成效。

另外,分析過去熱門商品,優衣庫重新回歸「實用性」的訴求,推出重量如塑膠袋輕盈的羽絨外套,企圖以技術專利的高價商品,喚回日本本地的買氣。

日本在長期通貨緊縮之下,消費者精打細算,物超所值成為購物守則。《日經商業》線上專欄指出,受到優衣庫等平價商品的擠壓,二○○九年百貨公司的營業額整體減少一成,今年業績亦持續衰退。

消費者變了,只重實用 《優衣庫症候群》作者小島健輔卻感到憂心,他認為日本人不再追求時尚代表的夢想,消費的形態退化,只購買實用而樸素的服裝,對美的追求與感性消磨殆盡,長久下來也將耗損創新的能力。

這次優衣庫業績在日本的衰退,是行銷上一時失策,還是日本消費者逐漸對量販式的時尚感到厭煩?接下來優衣庫在日本的銷售趨勢,將有助回答這個疑惑。


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網路4年暴紅 台版Uniqlo傳奇

2010-11-29 TCW




週末深夜十一點,台北縣土城兩家將近一千六百坪的倉庫依舊燈火通明,六十幾個年輕有活力的七年級男女,正勤快的把一包包印有「lativ」字樣的衣服,分批送上貨櫃。

強調平價優質,一來台就引起瘋狂搶購旋風,日本國民品牌Uniqlo(優衣庫)來台開幕首日就吸引七千人、創下全球開店紀錄。但這股熱潮卻在一個月後急速退燒。同一時間,一個過去少人聽聞的網路服飾品牌lativ,卻湧進了大量的訂單。

勝在簡單平價! 一百多元polo衫,年銷六十萬件

八○%都在台灣在地製造;與優衣庫同樣走低價、平實、高質感路線,平均售價卻比日本低了一半以上。lativ「台版優衣庫」的名聲在網路上快速暴紅。一款 羽絨含量高達七○%、售價卻僅一千四百八十元的風衣,一上架就被搶購一空;一件觸感柔軟,售價低到只要一百六十八元的國民polo衫,甚至在一年內狂銷六 十萬件。

創立四年來,業績年年高速成長,第一年營收一千萬元,預估今年營收上看十五億元,相當於三年成長一百四十九倍!這個數字,大約是一般平價實體成衣連鎖兩百家店面的總和。

銷售火爆,但這家公司老闆卻異常低調。《商業周刊》經過長達一年聯繫邀約,不斷被拒絕,如今終於獲得獨家採訪機會。走入台北縣土城市lativ總部,一個 理著五分頭、穿著簡單黑色圓領T恤與牛仔褲的年輕人走進來,他是張偉強,lativ創辦人;三十五歲,電子專科畢業後沒有上過一天班,從一個網頁設計的接 案工程師開始,已成功創辦過兩次事業。

「很多人都說我是模仿Uniqlo,但我真正效法的對象是黎智英,他所有的書,我至少都看兩、三遍,」張偉強表示,黎智英成功之道在於挑對大眾市場,把簡單的事專注做到最好。

想通這一點,他立刻著手研究,發現當時網路上最大眾化商品就是服飾,低價、流行、花俏,但多半質感不佳。

「為什麼我們不能像GAP、Uniqlo那樣,做出大家都可以穿的低價優質衣服?」打定主意要做台灣本土服飾,走一個沒有人做的國民平價路線。沒有學過一 天時裝設計的張偉強,從最源頭的布料開始學,一路研究到打樣、鬆布、裁剪、車縫、整燙。他也到處拜訪紡織廠,足跡踏遍北部大小代工廠,一去就是在那邊觀察 一天。

「他要做一件事情之前,一定會充分做好市場研究才下手,不會貿然躁進,」與張偉強在電子商務界相識八年,Citytalk城市通創辦人郭詩宏說。

定位簡單,在產品面上,lativ的衣服幾乎都是全年長銷款,只在顏色、版型與少許的印花圖案上做變化,從不為了追逐流行附加流蘇、蕾絲等配件,「他們的衣服基本上只有冬夏兩季、長袖、短袖兩種區分,」專業女性流行網路行銷顧問u-style創辦人余璨宏觀察。

一開始,他被一些工廠的老師傅欺騙,付了錢,做出來的東西卻絲毫達不到他所要的質感;對方推說是因為日本貨用的布料貴,但他上網一查,原來是老工廠為了省錢,整燙過後直接出貨,略過了水洗、烘乾的過程。

勝在細節要求! 出貨前先水洗、烘乾,防止縮水

「光是水洗就是一個大細節!」張偉強說,一般棉製polo衫下水後布料至少縮八%,再用熱氣一烘更是會縮到極致,為了符合原有尺寸,就必須先預留一○%以上的布料空間。換言之,不算水費與電費,光每件衣服的成本就馬上提高了一成。

「水洗是對消費者負責,」紡拓會秘書長黃偉基指出,通常只有國外的大品牌如A&F、Tommy才會給予這樣的保證。

再者,水洗是把不同版型、不同顏色的衣服,同時丟入一台大型工業機器中清洗,過程中會產生強力的拉扯,如果前段的縫製、染色或印花黏貼上有任何瑕疵,那出來的產品就毀了。可以說是一翻兩瞪眼,好壞立現。

另外,這還牽扯到不同布料的縮水程度不一,「四種版型配上十二種顏色,那就是四十八種變化,」張偉強笑著說,如果算得不精準,同一件衣服,紅色的S跟藍色的M一樣大,那就真的很糗了。

曾有一次,一家小型代工廠製造出五千件印花圓領T恤在水洗過後圖案碎裂,同時還產生了些微的黏貼,張偉強要求工廠銷毀重做,對方很不屑的說,這一件衣服不過就賣幾百塊錢,反正也看不太出來,幹嘛要求這麼多?

勝在盯好品質! 曾一口氣銷毀兩萬多個瑕疵領口

「我反問他,你去買一台液晶電視上面有一顆亮點,老闆叫你算了,不要計較這麼多,你有辦法接受嗎?」談到最在意的品質,張偉強忍不住提高分貝:「高價電子 產品是商品,幾百塊的衣服就不是商品?」「我可以接受你為了把事情做好而遲交貨,但我無法容忍消費者拿到手的東西有瑕疵!」

為了盯好品質,他學習優衣庫的「匠計畫」,派專業人員到工廠查看,一發現不對就停下全部重來,曾一口氣銷毀兩萬多個車工不細的領口、把上萬條貼合不密的皮帶下架。

沒有lativ以前,這些中、小型成衣工廠淡季幾乎都呈現停擺,但現在幾乎全年都是旺季,連代工廠的那些老阿嬤都直呼,「好久沒有領加班費了!」 lativ給訂單,但對於品質的挑剔是出了名的,因為lativ的量大,而且穩定,所以成衣廠也願意配合。「做他們家的生意,要比平常花上好幾倍的工 夫,」一家與lativ合作良好、也幫義大利知名品牌服飾代工的成衣廠業務經理表示,張偉強凡事要求扎實,別人一分鐘可以車出來的領口,lativ就是得 車上三分鐘。

勝在網路優勢! 二十五萬個會員,形成口碑行銷

這種做法,難道不會使成本大幅上升?「換個角度想,你現在放過這些小細節,對未來造成的傷害才大,」lativ財務經理吳俐禎說。

在品質上不惜花大錢,但又要能低價,張偉強靠的是網路優勢、大量製造,以及高度的執行力。

成本上有兩項優勢,一為網路通路不需水電租金,至少可省下六成開銷;二為走簡單的基本款,製作工序少,一次下單量可以數萬件,比起高級品牌服飾的少量多樣路線,更有壓低成本的談判空間。

執行力部分,張偉強運用過去的程式寫作專長,開發出一套物流管理系統,可以計算每個員工在包裝出貨線上的生產效能。以抓單取貨後分配包裝的流程為例,lativ的員工平均兩秒鐘就能處理好一張多品項的訂單,效率超高。

郭詩宏指出,網路買的就是一個信任,如果拿到手的東西價格低,手感好,回頭率就會高,形成一種正向的雪球效應。lativ能夠在短短四年就創下如此成績,正是因為拉高了品質門檻,加上網路的口碑傳播,光靠二十五萬個會員,就創造出十五億的驚人業績,回頭率高達八成。

優衣庫供應商旭榮集團執行董事黃冠華指出,以現階段來看,lativ做為一個台灣本土品牌,能達到這個成績已經相當不容易,但是台灣規模畢竟有限,如果無 法克服供應鏈產能不足、設備老化等問題,將會出現大量產品缺口。張偉強用簡單與專注幫台灣的品牌服飾打開了一片天,但下一步,他要克服的是環境給他的限 制。

【延伸閱讀】高速成長149倍!

lativ近4年營收年份:2007 營收:0.1億年份:2008 營收:1億年份:2009 營收:3.7億年份:2010年(估) 營收:15億


網路 年暴 暴紅 臺版 Uniqlo 傳奇
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Lativ、UNIQLO發燒 聚陽業績紅不讓


2012-2-6  TWM




今年最夯的發熱衣,帶動平價、機能服飾風潮,平價服飾兩大品牌Lativ、UNIQLO,業績紅不讓,也讓以美國市場為主的全球成衣代工大廠聚陽,轉而積 極搶占亞太市場,成功與Lativ與UNIQLO有進一步的合作。

其實看好平價服飾驚人的爆發力,聚陽曾想要入股Lativ,但遺憾的是,「郎有情、妹無意」,因為Lativ滿手現金,短期內根本沒有資金需求。每年營收 倍數成長的Lativ,去年營收保守估計至少三十億元以上,今年目標則是五十億元。不但不缺資金,並且因國內市場成長空間還很大,暫時也無拓展海外市場的 計畫。

事實上,這幾年平價品牌「大者恆大」趨勢,也發生在成衣代工廠身上,重視品質的平價服飾品牌,更看重的不是成本,而是品質控管、財務能力與全球運籌能力, 因此,出現供應商集中化的傾向,聚陽也因此得利。

「上帝關了一扇門,就會開另一扇窗。」雖然聚陽跟Lativ沒談成「婚事」。但歐美市場衰退後,亞洲平價品牌的興起就是那扇新的機會之窗,聚陽積極應變, 非美國地區營收占比已從八%成長到一五%,搶到亞洲這波平價服飾商機。

(燕珍宜)


Lativ UNIQLO 發燒 聚陽 業績 不讓
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Uniqlo用3道關卡篩選店長

2013-06-24 TCW
 
 

 

Uniqlo創辦人柳井正曾說:「店長是Uniqlo的靈魂。」店長也是內部升遷的基本門票,不管要從事行銷、設計或研發,都先必須從店面做起。隨著Uniqlo在台快速展店的擴張計畫,不到3年已經開36家店,店長人才需求大增。如何培養出獨當一面的店長,Uniqlo自有一套考核制度,店長考核的3個關卡如下:

第1關 業務檢查表有6個主要項目:顧客對應、部下育成、賣場、銷售計畫、人員安排╱人時安排計畫、管理。主管依據員工實際工作狀況和達成度來評分。

第2關 筆試針對店長手冊的內容及店鋪實際運營上的事項做測驗。如:建構賣場須依據哪些標準、Loss率(盤損率)、迴轉率的計算方法、損益分析方法。另,對Uniqlo的23條經營理念,以及對集團的主張、使命、價值觀、行為準則的理解,也是一大重點。

第3關 口試由Uniqlo台灣營運長與營業部部長親自面試。針對應試者實際發生的問題和當下的狀況發問,沒有固定考題,常見問題如下:1.請問你目前的店鋪遇到什麼樣的課題、困難?你做了什麼樣的事情去改善它? 2.你是否做到帶領你的店鋪同事一起發現問題、解決問題?3.你目前遇到了什麼樣的課題?你會怎麼樣改善?4.請問你想成為什麼樣的店長?5.要成為這樣的店長,你還缺少什麼?6.請問你未來3年╱5年後的目標為何?


Uniqlo 關卡 篩選 店長
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【乾貨】ZARA、H&M、GAP、UNIQLO 競爭優勢大起底

http://www.iheima.com/thread-4741-1-1.html

【ZARA】


作者由於剛去ZARA公司面試,故對該品牌印象頗深,其認為ZARA的競爭優勢在於「Vertical Integration」中文應該叫「縱向合併」的模式,對從市場調研,到設計,打板,製作樣衣,批量生產,運輸,零售的各個環節進行整合。

在該模式下,ZARA可將平均出貨時間縮短至2周,比H&M快5天(普通品牌為4~6各月);一年可產出15~20個Collection(普通品牌只有2個Collection)。

而在成本方面,ZARA並不具備優勢,主要有兩方面原因:

1. 生產方面:ZARA依靠總部所在的拉科魯尼亞的無數手工作坊,家庭工廠起家,很多產品直接在當地生產,直到最近幾年才逐漸外包。相比之下,H&M已經將生產全部外包,因此具有價格優勢。

2. 運輸方面:靠飛機,而不是大多數品牌用的貨船。

可以說,ZARA就是「快時尚」的定義者,看以下幾個數據:

1. ZARA總部倉庫裡的所有衣服不會停留超過3天,店舖每週會向總部下單2次以補充產品,存貨周轉率比其他品牌高3-4倍。

2. 平均每季只有15%的衣服需要打折出售,其他品牌則為50%。

3. 顧客平均一年去ZARA17次,其他品牌只有4次 。

4. ZARA超級大的物流倉庫(是amazon的9倍),倉庫門口都會有無數的貨車每天2次將產品運輸到歐洲其他地區或者機場。

5. 單就設計而言,平均20分鐘設計出一件衣服,每年可以設計出2萬5千件以上的新款,是H&M的4-6倍。

同時,作者也總結了ZARA模式的一些弊端:

1. 掌控全部流程的模式同時也增加了運營風險。

2. 無法整合各國優勢,實現利益最大化。

3. 直營模式,難以快速擴張。

4. 由於「快」,因此帶來了抄襲問題。

總結而言,ZARA打造的是基於顧客需求的「快速反應」商業模式,目前仍處於穩定發展期,尚無敵手。

【GAP】

作者用一句話總結了GAP:瘦死的駱駝比馬大。

GAP甚至不幸與A&F一起被福布斯評為「未來十年最有可能消失的十個時裝品牌之一」。這也讓我對此前在上海剛開業的A&F專賣店門前排長隊的現象感到匪夷所思。

相對而言,GAP如果還能稱之為優勢的,也許就是它簡單又相對具有風格的設計款式了,例如牛仔褲,和LOGO上衣。這種簡約百搭的設計和優質的面料以及版型也是一柄雙刃劍,既能獲得忠實消費者的青睞,又會失去標新立異的新一代消費群。

而在新媒體宣傳(Facebook、Instagram等)領域,GAP走的則更偏向於「小清新」風,與其品牌文化和定位還是基本相符。

最後,注重通過環保來樹立品牌形象也是其領先於ZARA、H&M等品牌的一方面。

【H&M】

通過上文中與ZARA的對比,不難看出,H&M側重於兼顧出貨時間與生產成本。因此「低成本」和「高時尚度」就成為了其競爭優勢。
導致的結果就是,H&M每年會有大牌聯名設計款引來排隊人潮,同時質量卻實在無法令人恭維。

而作者則更多提到了該品牌在歐洲的運動系列,該系列尚未引進,但H&M的運動衣做的很專業,分類很細(有跑步,網球,甚至還有瑜伽),價格便宜,遠低於adidas和NIKE等專業品牌,因此大受歡迎,銷量出彩。

H&M運動衣在2013年的補貨率,達到了36%,最後打折出售的只佔10.4%,因此運動衣絕對是H&M的一大亮點。

另外,尺碼齊全也是H&M的一大優勢,甚至還為準媽媽進行量身定製。下圖是英國的H&M的附加尺碼的統計和當地主要競爭品牌的對比:

總之,在日常穿著方面,我等屌絲們更容易在H&M買到中意的商品,這就最簡明扼要地反映了該品牌的優勢所在。

【UNIQLO】

作者總結的關鍵詞是:便宜,舒適,面料優質,款式簡單,容易搭配。相信這與大多數消費者看到該品牌所反應出來的特徵大同小異。

UNIQLO的競爭優勢主要表現在以下幾點:

1. 面料:這和優衣庫的歷史有關係,當年火遍全日本並且至今仍然每年秋冬都會推出新款的抓絨外套讓優衣庫嘗到了因為面料而帶來的甜頭,自此優衣庫在面料的使用和研發上不斷創新,比如內蒙古的一個羊毛牧場專門飼養給優衣庫提供面料的羊,以及輕薄的Heattech系列保暖內衣,均是優衣庫對於優質面料不斷追求的產物。

2. 服務:對UNIQLO店員的基本要求是,對所有在你身邊經過的顧客全要問好。單這一點對顧客打招呼的要求就不是別的品牌所能比的。別的服務大家也都能體會得到。

3. 細節:和無印良品一樣,店舖的細節要求到極致,所有衣服疊放的方式均是十分講究,比如可以使顧客很容易就看到褲腿寬窄的疊法。

作者另外提到的一個細節是鏡子。在國內,UNIQLO的鏡子照出來的效果和GAP,H&M以及ZARA完全不同。其中一部分是因為鏡子的擺放,另一部分是因為燈光。因為黃種人輪廓,尤其是臉部輪廓不深,相比於歐美人更加「平」,因此其實黃種人並不適合燈光直接從上面打下來的照出來的效果,那樣會將臉部輪廓的缺陷通過陰影完全展現出來,然而輪廓較深的歐美人則可以展現出立體的骨骼輪廓。因此,在照鏡子的時候燈光從前面或者後面斜照下來更適用於黃種人。同時燈光的選擇也恰到好處,不黃,不刺眼,光線柔和,可以烘托甚至美化出膚質。

4. 工藝:作者曾認真觀察了優衣庫的襯衣工藝,胸前袋的縫紉針跡倒三角完全是西服的工藝要求,這個細節都被要求了,其他方面則更不容置疑。

5. UT:T恤本來就是傳達文化和藝術的最簡單直接的方式,UT這個系列是和藝術家的合作,講藝術的圖案直接展現在T恤上,還原T恤原本的作用,並且將便宜的產品賣出了一絲藝術品的味道。

4 個品牌的競爭優勢介紹完畢,這4個品牌都經過了長時間歷練,並且也能看到在國內市場也正進行著激烈競爭,孰優孰劣可能隨著時代的變遷而更替,ZARA會不會發展代理?GAP是否真會消失?H&M來年又會與哪位大咖合作?最新的LINE系列UT你買了嗎?或是又會有哪個品牌加入到競爭浪潮中來?各種不確定性讓人欲罷不能,商業的魅力也在於此。

乾貨 ZARA GAP UNIQLO 競爭 優勢 起底
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跟Uniqlo、3M學 什麼是聰明犯錯

2015-07-13  TCW


犯錯,在社會中往往被視為丟臉的禁忌,卻是無數成功者大方擁抱的光榮事跡。

戴森爵士(Sir James Dyson)如今是身家淨值達五十億美元的英國富豪,他的公司雇用上千位工程師,研發各種革新小家電;但一開始,戴森只不過懷抱一個點子:想做出不用集塵袋的真空吸塵器。

Dyson一度成為美國史上最暢銷的吸塵器,其實是戴森爵士歷經十五年、幾乎花光所有積蓄,做了五千一百二十七個吸塵器原型所換得的成就。他對美國雜誌 《快公司》(Fast Company)說:「在成功之前,我失敗了五千一百二十六次,但每一次,我都有收穫。」因為他知道,每犯一次錯,他就距離成功更近了一步。

犯錯有時是偽裝成狗屎的金礦,它不是失敗,而是必經的實驗,幫助你通往成功。就像華頓商學院教授舒馬克(Paul J. H. Schoemaker)在《聰明犯錯》書中所言:「早期的發明家就像企業家一樣,他們不用『錯誤』這個名詞,來形容剛起步時一定會出現的過失,而是用『實 驗』、『必要過程』、或『測試』來形容。」

但,貿然擁抱錯誤以前,我們得先學習,如何判斷哪些是可容許的,有價值的犯錯?

第一課:在新品、新市場犯錯,算智慧型失敗

《哈佛商業評論》指出,例行作業、複雜任務以及探索發現,大多數組織的工作,內容都不出這三種,而這三種工作都可能失誤。

例行或可預料的作業出錯,是有能力避免的。複雜任務出現的失誤,無法完全避免,應該包容,但組織可以進行控管,以免累積成災。而在研究、試驗階段或新領域 的犯錯,則是杜克大學管理學教授希特金(Sim Sitkin)所定義的「智慧型失敗」:這種不成功的嘗試能提供寶貴的新知識。

如果想要發展全新業務、設計創新產品,或是在一個沒碰過的新市場測試顧客反應,累積智慧型失敗,可以幫助組織超越競爭對手,為將來的成長鋪路。

第二課:管理者是關鍵,要容錯又有判斷力

優衣庫(Uniqlo)本身,就是越「錯」越勇的典範。

歷經早期海外發展失利等挫折,創辦人柳井正一向推崇「一勝九敗」哲學:一次勝利,是由九次失敗堆積而成的。《哈佛商業評論》指出,管理階層或組織領導人必須能判斷,這次失敗是情有可原、值得稱許的失敗,或是做事草率、該受責備的結果?

第三課:在熟悉的領域出包,經驗才有用

從負面經驗中擷取正面價值是有益的,但某些情況下犯錯沒有好處。哥倫比亞大學教授麥奎斯(Rita G. McGrath)撰文提醒,在那些與你的核心能力完全不相關的領域,犯錯一點好處也沒有,因為你很可能用不到所學的經驗,這樣的錯誤不具學習效果。

即使最聰明的搜尋巨擘Google,也曾犯下這個不聰明的過錯。

二○○六年,Google看上了全美一年超過兩百億美元的廣播廣告市場,想讓廣播廣告如網路廣告一樣定價自動化,讓廣告主上傳自製內容,卻遭遇廣播電台、媒體購買者的反彈;況且,Google也無法像衡量網路廣告效果一樣,去追蹤廣播廣告的播送效果。

三年後,Google關閉這項事業,認賠了至少一億美元投資。雖然這金額對Google來說九牛一毛,但麥奎斯認為,Google的核心事業和廣播事業差異太大,無法學到太多實用的經驗。

麥奎斯建議,較明智的做法應該是:在你熟悉的領域裡學習犯錯的經驗,盡量減少必須面對的不確定性。例如,不要在進入新市場的同時,學習新的技術或能力,那會讓你承受過多的不確定因素。

台大工商管理學系教授朱文儀也提醒,相較於外部創新事業,內部創新事業的失誤比率更高。研究顯示,三三%到六○%的新產品,市場反應不佳,無法帶來預期的報酬,而其中絕大多數是由內部創新發想的。

第四課:學一五%法則,既給創新空間又防錯

以便利貼、無痕掛鈎產品深布全球的美國化工公司3M,素以內部創業見長,建立了有名的防錯機制:「一五%法則」。朱文儀表示,3M允許每位工程師、技術人 員把一五%工作時間花在他們認為有用的創意上,從事個人有興趣的計畫,不管這些計畫最終能否為公司帶來利益。她分析,一五%法則不但有效鼓勵員工隨意發 想、嘗試新點子,同時兼具防火牆功能,避免投入過高的時間及成本。

你可以不犯錯,但可能你也不會做出對的事,尤其在當下不確定的年代裡,聰明犯錯,精明冒險,儼然已是成功必經之路。

 


Uniqlo 3M 什麼 聰明 犯錯
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UNIQLO

服賣到做國家首富,不單有日本的Uniqlo,還有西班牙的Inditix及瑞典的H&M也是.其中表明了只要是市場及需求夠大,不論是Hi-tech產品如Apple還是low-tech產品如衣服都是有可為的,最重要是看公司策略及管理層能力.
不過站於投資角度看,這個坂塊風險很大,不是長期理想投資類別,因為太難估計它的良好成績可以維持多久,實在太依賴管理人質素了.這亦令我時常想起香港的Esprit.

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日本首富柳井正的创业传奇

虽已在日多年,UNIQL0那标志性的红色广告牌更是随处可见,但之前对柳井正及其缔造的优衣库帝国没有直接接触过,也没有写过任何关于柳井正或优衣库的文字。准确地说,在三菱、三井、住友、芙蓉、第一劝业银行、三和等六大日本财团巨头面前,我一直没有觉得优衣库算得上是“商业帝国”。


当时,我只知道“UNIQLO”这个名字其实来得有点歪打正着。最开始是“Unique Clothing Warehouse”的缩写“UNICLO”,但被一位香港的中国合作商在登记时不小心误写成了“UNIQL0”。不过,柳井正非但没有怪罪,反而千恩万谢,因为他觉得“Q”比“C”看起来酷多了,当即决定花大力气将当时所有的注册名和广告宣传全部改为“UNIQLO”。

当然,对于优衣库来说,我不能算完全的局外人。早在日本广岛大学求学时期,就听广岛人说,柳井正将公司从“小郡商事”更名为“UNIQL0”(准确地说是“UNICLO”)后,正式进驻的第一个地方就是我曾生活过两年多的广岛,一个不但有原子弹爆炸残痕,更有“日本三景”之首——宫岛的地方。

以至于广岛人至今还时不时地调侃道:“那个时候的优衣库是‘乡镇企业进城’。”柳井正后来在回忆录中也说:“广岛是座大城市,而优衣库当时只是一家小企业。”但如今,广岛作为优衣库的出番之地将被载人优衣库的历史,这已成为了广岛人的骄傲,只是连广岛人也不明白为什么当年“土里土气”的优衣库如今能这么火?

尽管生长在商业气息浓郁的家庭,但柳井正从小并没有什么远大的抱负。少年时,柳井正经常逃课,用他自己的话说,是个“没什么朝气的学生”。我直到来到东京后,才得知柳井正正是毕业于我所在的早稻田大学的政治经济学院。柳井正的大学岁月有些“不堪回首”,因为他几乎天天流连忘返于电影院、电玩厅、咖啡屋,偶尔还去麻将馆搓一把试试手气,学业上的荒废让他在毕业后3个月仍然是无业游民。

虽然,那个时候日本的大学处于反日美安保协定的学生运动风起云涌之时,教室里安不下一张书桌,但在那个年代,大学生是名副其实的“社会精英”。而日本的政治经济学院最早即发祥于早稻田大学,早稻田大学政治经济学院直到今天都可称得上是精英荟萃之地。柳井正没能顺利就职,多少是有些异端的。

柳井正无业游荡3个月后,在父亲朋友的帮助下才进人JUSCO(现为AEONRETAIL)超市打杂,被安排在菜刀、切菜板等厨卫用具卖场。但9个月后他就以“在超市打杂学不到什么有用的经验”为由辞职,回到了偏远的山口县宇部市老家。无奈之下,他跟着父亲干起了西装零售,但时年23岁的他又对父亲抱怨道“我不适合做零售业”。的确,他用行动证明了他的“不适合”。他在父亲的小服装店主导的第一场“改革”就因他的“指手画脚”、“口无遮拦”且“出言不逊”,而逼走了店内仅有的6名创业老员工中的5位,而唯一能够忍气吞声、选择留下的员工只有浦利治一人。

如今浦利治则成了优衣库的常务监察董事,在优衣库管理层中位居第五。

然而,就是这样的柳井正,在2009年60岁生日时,却迎来了上帝赐予的最好的生日礼物——以61亿美元身价荣登《福布斯》日本首富,同时以256票蝉联业界公认的日本产业能率大学“最佳经营者”排行榜第一名,远高于排第二名的丰田汽车总裁丰田章男的42票。正如柳井正所言:“没钱的人买优衣库,有钱的人也会买优衣库。我们提倡‘百搭’,‘百搭’需要品位,品位很好的人会买优衣库,品位一般的人也会买优衣库。我们拥有很好的质量,价格又便宜,这是我们在经济危机中能够取胜的关键。”

可以说,是2008年的金融危机成就了优衣库。在金融危机影响下,全球首富比尔·盖茨2009年的资产缩水了180亿美元,“股神”沃伦·巴菲特的财富缩水了250亿美元,日本任天堂公司前社长山内溥的身家更是缩水至45亿美元。而柳井正却成了例外,迅销公司2008年的股价逆势上涨了63%,优衣库的销售量也直线上升,新的门店在全世界遍地开花。

2010年,柳井正的身价暴涨50%,达到92亿美元,再度蝉联日本首富。2010年1月,美国销售协会向柳井正社长颁发“国际奖”,他成为日本战后继1972年松坂屋总裁伊藤铃三郎、1985年儿JSCO总裁冈田卓也、1998年伊藤洋华堂总裁伊藤雅俊之后第4位获此殊荣的企业家。而柳井正也被誉为日本战后继PANASONIc创始人松下幸之助、SONY创始人盛田昭夫、KDDI创始人稻盛和夫之后的新一代“经营之神”。

然而,在接受媒体采访时,柳井正总是会刻意回避“日本首富”的称呼。关于金钱,他曾说过一句名言:“钱仅仅是一个结果,所以大多数成功人士并不是为挣钱而工作。在某种程度上,他们是想做生意,然后金钱随之而来。如果你只是追逐金钱,金钱就会躲开你。”

平心而论,时装行业正日益成为催生首富的摇篮,除柳井正在《福布斯》排行榜中成为日本首富外,ZARA老板Inditex集团主席Amancio Ortega早几年就成了西班牙首富,H&M的Person家族也是和宜家IKEA的创始人Ingvar Kamprad轮流坐庄瑞典首富,而Persson家族的年轻一代Karl-Johan Persson又被任命为公司的CEO,于2010年7月1日接替了退休的职业经理人RolfEriksen。

优衣库从当年一家名不见经传的服装店发展成为世界级的服装帝国,柳井正用了整整38年时间,从偏远的山口县宇部市一步步地走到了日本最高最现代化的综合商业新地标——东京中城大厦(midtown tower)。

有机会到访迅销公司的人,都会对其特殊的工作环境留下深刻印象。那里的办公室没有隔断,没有固定的办公桌,所有部门的工作人员都在一个无隔断的大房间里工作,人们可以抱着笔记本随意走动,所有的会议都控制在10分钟内结束,晚上7点后,公司里准时熄灯,原则上禁止加班,因为优衣库的工作标语是“工作要趁早完成”。在中城大厦33楼的办公室,柳井正可以俯瞰整个东京,遥望富士山,而他的野心恐怕还远不止于此。

为了尽最大可能地解开优衣库为何能崛起、又将何去何从的秘密,我遍访了与柳井正熟识的相关人士。

每一家企业都有自己的秘密,且一般不会出示给一个不相干的人,但我还是得到了大量的第一手日文资料。与此同时,我将市场上所见的涉及优衣库的日文书籍全部购人,细心地阅读,并参阅了大量的媒体报道,所有的这些都成为我了解柳井正及其公司的参照。在此之前,恐怕还很少有人能如此系统和细致地研究这些尘封在历史背后的故事。

迄今为止,人们对优衣库的认识岔开成两个极端。优衣库的赞美者们把它描绘成迅速崛起、摧城拔寨、几乎无往不胜的“创业神话”,而柳井正本人则是天生的富有韬略的创业家和经营天才,不可模仿。但我却深感所谓的“天才”更多的是成功后世人赋予的光环,柳井正身上超越常人的“努力”更值得一写,或许与唐骏相比,柳井正更有资格说“我的成功可以复制”。
优衣库的批评者们则认定它只是日本泡沫经济破灭后,在“失去的20年”的大背景下,持续的通货紧缩导致的产物,一旦日本经济走出泥沼,作为“廉价品”的代表,优衣库将无法在日本市场立足,必定会走向死亡,而柳井正则是“时势造英雄”下沽名钓誉之徒,更有滨矩子、小岛健辅等知名的经济学者批判“优衣库将致国家破产”、“优衣库是消费文明的退化”。但用这样的评论,我们难以解释为什么优衣库也能在海外拓疆扩土。实际上,优衣库致力于“低价优质”,而非简单的“低价”可以概括,我们恐怕很难断定致力于“低价优质”完美结合的公司会走向死亡。

事实上,优衣库的历史充满了艰难与挫折,在柳井正为急于上市融资而疯狂扩张的时期,优衣库新开店铺的数量曾经还不及关店的数量,直至现在,优衣库在喜庆新店开张的背后往往伴随着赢利不强或持续亏损的分店悄无声息地关门倒下,一点都不夸张地说,如柳井正所言优衣库是“一胜九败”。优衣库能有今天这样巨大的成就,是“痴人”般追逐梦想下、战胜了重重严峻危机后得来的,而危机至今仍无处不在,也正因为如此,柳井正坦言“成功一日可弃”。

在20世纪七八十年代,柳井正抓住了日本经济腾飞、日元升值的历史机遇,但也遭遇了80年代末90年代初日本经济泡沫后,银行呆、坏账严重,以至于无法从银行融到发展资金的绝地窘境。而在90年代经济低迷、大多数企业都不景气的情况下,柳井正又绕过了中间商直接向供应商购货,还挑战了“日本顾客抵制made in china”的观点(优衣库服装的90%为中国制造),依靠“廉价优质”策略迅速笼络住了消费者的心理,并准确地把握住了全球化的脉搏而疯狂地成长起来。
当1999年,严格到只在其考上高中和早稻田大学时表扬过他的父亲柳井等去世时,柳井正在丧礼上忍不住泪流满面地说:“父亲是我这一生最大的竞争对手。”而也就是在这一年,优衣库实现了在东京证券交易所的成功上市,这距离柳井正1974年真正接管“小郡商事”正好25年,而柳井等从1949年、也是柳井正出生之年创办“小郡商事”起,到交手给柳井正也正好是25年。在前一个25年,柳井等将“小郡商事”做到了1亿日元的销售额,在后一个25年,柳井正将优衣库的销售额提高到1110亿日元,成为日本服装业界TOP级企业,而2010年,优衣库的销售额高达约9000亿日元。

就像优衣库历经经济腾飞、日元升值后,又遭经济泡沫破灭、经济陷入低迷,再逢全球化时代到来一样,柳井正是这一过程中最重要的人物之一。他的智慧、激情和韬略为我们提供了一场完美的话剧。

他迄今为止都在被一种梦想所引诱,当他出色地实现了一个梦想以后,依然会有新的梦想在前面召唤。

“我是个非常严格的老板。我经常不满于员工的松懈,现在的年轻人真是过得太舒服了,他们并不认为挑战或者争取什么有多酷,他们根本不明白那种感觉有多好。但对于那些想独立并认真工作的年轻人来说,我可能也是个理想主义的老板。我允许员工挑战自己的极限,如果他在优衣库做得不开心,他可以尝试新的商业环境,调到我们的其他业务领域,或者就在优衣库里让他换一个部门继续干”,柳井正如是说道。

日本着名的商业评论家疋田文明认为,柳井正“对工作的严格要求”与“对属下的温情”,是优衣库不断成长的两个原动力。在外人看来,柳井正“非常冷酷”,但与他一起工作的人却说“柳井社长是一个害羞、认真、稳重、和蔼的人,和他一起工作就像在家里一样舒适”。在优衣库公司,有不少职员甚至是柳井正的“粉丝”。

他现在的梦想是让优衣库2020年的年销售额达到5万亿日元,如此优衣库将超越GAP、ZARA成为世界第一服装零售品牌。其实,柳井正也知道要实现这个目标很难,2010年10月9日他在接受日本知名财经杂志《东洋经济》采访时表示:“成为世界第一,只要有30%的可能,我就将勇往直前。”他也不断地激励公司员工,“我们必须给自己定个高点的目标,目标设置低了,如果可以轻易实现,就不是个好目标,最好的目标应该是一个不可能完成的任务”。

每年新年,柳井正都会坐在电脑旁给公司全体员工写一封信,而迅销公司员工会在次日早上收到这封信。信的内容主要是总结与展望,憧憬未来3年公司将达到什么样的规模。就是这些一度被很多员工看做是“天方夜谭”的规划,后来都如期地变为了现实。“理想主义者”柳井正及其优衣库的发展历史告诉我们,什么是梦想,什么是现实,在梦想与现实之间创造伟业必须走过的那座桥梁又在什么地方。

和其他的大企业家不同,柳井正几乎与政界、财界没有任何往来。在公司内部,他也几乎从来不做个人演讲,更不喜欢举办繁琐的庆祝仪式。也许是做休闲服装的原因,优衣库的员工很少西装革履,通常都是身穿T恤或宽松随意的衬衫,裤子则爱穿斜纹裤或灯芯绒裤,与他们的老板柳井正如出一辙。这样的着装上班在日本可谓罕见。

但若把柳井正本人看成完美主义的化身,也许又会让人失望。他是个聪明的战略家,有着惊人的时尚触觉,从样品审核到色彩选择都是柳井正一手决定,但这种细致人微的管理也迫使不少才华横溢的主管离开了公司。之前他曾试图放弃日常工作的独断专行,但没有成功,如今他倒很维护自己的干预政策,他说:“一个好的管理者必须注重细节。”

同时,柳井正手头也没有什么明确的接班人。虽然他对外界表示打算在65岁(2014年)前让出社长宝座、只保留会长职位,但是,回顾优衣库的历史,我们会发现2002年他也曾这样做过,只是2005年就上演了“社长复归”的历史性一幕,将社长宝座从43岁的玉塚元一手上收回。柳井正虽极力挽留玉塚元一担任公司的取缔役(相当于董事),但这位从日本IBM公司转任优衣库4年即荣登公司社长宝座的“青年帅才”最终还是执意离开了他。

虽然,两人都公开表示仍彼此尊重,但两人之间的“不和”传闻至今仍然是日本社会的一大话题。

玉塚元一公开表示:“柳井正先生的‘owner’意识太重是我辞职的最大原因。”而柳井正则在回忆录中声明“玉塚元一追求安定增长的性格是被更换的最主要原因”,2010年10月9日,柳井正在接受《东洋经济》专访时再次重申了这一说法。

不过,就在3个月后的2011年1月11日,玉塚元一即走马上任日本超级便利店连锁巨头——罗森公司副总裁兼国内部CEO,成为罗森公司未来最有力的接班人,罗森公司现任总裁新浪刚史给出的理由是:“罗森和优衣库虽业务内容不同,但本质上都属于零售业,而玉塚元一在优衣库的经验值得肯定、令人期待。”

实际上,在玉塚元一之前,柳井正委以重任栽培的泽田贵司也离开了他。泽田贵司和玉塚元一年龄相仿,被外界形容为“亲如手足”,玉塚元一离开优衣库后不久与泽田贵司合作创办了Revamp公司。

当有人就继任问题穷追不舍时,柳井正又一次挑战了日本传统商业模式,表示不打算把公司交给儿子们,他们会是大股东,在董事会有一席之地,但不会运营公司,他说,“那些靠后代继承的公司现在业绩都不好”。

今天“丰田神话”的破灭,似乎验证了这一点,不过,“从长远来看,那些一人独揽大权的公司下场其实也是如此。”国际经济学界曾把日本的终身雇佣制、年功序列和企业内工会誉为日式经营成功的“三大神器”,但“失去的20年”让日式经营面临转型,而柳井正在优衣库自始至终贯彻的“成果主义”改革,正是对这种旧体制的公然反抗,柳井正视“三大神器”确保的“安定成长”为“病”。

“这已不是柳井正一个人和优衣库一家企业的历史,”我内心愈发感觉到,“这是关于企业如何融入全球化的最好案例,也是日本从20世纪70年代至今,历经经济腾飞却又跌人经济低迷的历史缩影”。

摘自中國企業家

UNIQLO
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從Uniqlo 的大跌眼鏡談到position sizing

近日港聞大字標題Uniqlo (6288.HK)全球大減價,翌日品牌負責人指不會打價格戰,只是簡化價格架構,由5種價位改為4種,而未來會提高品質並以大眾化價格銷售。其實早前信用卡優惠 - 凡購物滿某個額即送現金優惠券下次使用,已察覺出端倪。Uniqlo 以往從沒使用這類銷售手法,是次的信用卡優惠顯然是促銷,而且希望客戶購物後盡快回頭以大量出貨。



筆者看過創辦人柳井正的《一勝九敗》、《永遠懷抱希望》,以及和大前研一合著的《放膽去闖》,向來欣賞企業的管理團隊、發展策略、創新產品等。雖然過去一兩年觀察到銷售價格上漲,但週末閒逛總會見到店內有長長的人龍等著付費,加上產品實用品質高,一直不察覺銷售額受影響。

早前集團公佈截至2月底的半年業績,營運收入增長6.5%,但經營溢利下降33.8%,稅後利潤更下降53.7%。計一計數,經營溢利率由去年的15.8% 下降至今年的9.8%,而淨利潤率更由11.7% 下降至5.1%,兩者跌幅都超過6%,而且由雙位數變成單位數。即是日常生活的觀察對了 - 銷售沒有減退甚至錄得6.5% 增長,但成本控制不佳。細看數字,直接銷售成本上升了13.7%,行政費用又多10.2%,而去年錄得匯兌收益,今年卻錄得匯兌損失,一來一回再加上融資成本大幅提高,以致稅後利潤大跌超過5成。

筆者談及Uniqlo 並非因為已投資,亦不是建議讀者趁低吸納。零售市道差這事實,不必看報紙,只要在街上走走便能感受到。價值投資向來強調財務健康,並分析行業前景、又注重管理團隊。此外,亦有一派鼓勵投資者從日常生活中尋找投資靈感,由小事了解企業營運狀況。但將這作風套入Uniqlo ,不見得管用。Uniqlo 的業務簡單,企業的管理哲學和架構亦清晰,日常觀察是產品受歡迎銷售額不俗(事實亦錄得增長),可是內部的銷售和行政成本、融資費用、匯兌收益或虧損等,都難以正確估算。所以分析企業財務,觀察業務銷售,了解管理層作風等,即便所有功課都做齊,都不代表完整了解企業,一定會投資得利。Uniqlo 的半年業績令很多分析師大跌眼鏡。

既然做足功課都不代表能全盤了解企業的營運狀況,投資時有風險管理策略就很重要了。以往本欄曾多次提及設定止蝕和profit protection 的規矩,除了買賣前設定離場規矩,另一個需要注意的是position sizing。究竟整個組合的資金如何分配?其實著眼點不是分配資金,而是分配風險。每個股票的波動性都不同,若只是簡單地平均分配,即使佔組合的比重一樣,組合還是會傾向受某幾個波動性高的股票影響。過往很多人提及分散投資便能分散風險,所以組合至少有10-15個股票(若果數目再多,除了管理難度高,亦會影響回報率)。

《網上加料版》

雖然「講就容易,實踐很難」,但知識值得分享,而且嘗試實踐勝過毫不理會。

組合由5種股票擴至15種股票,股票數目增加2倍,會達到分散風險的效果。但若果由10種股票,擴至30種股票,分散風險的效果未必明顯。畢竟很多股票的相關系數高。

在市場常態下,個別股票可以獨立發展,但當市場處於亢奮或熊市的狀態,大部份的股票會同上同落,很少可以免疫。由於股票的關連系數很高,大幅度「分散投資」不代表真正的「分散風險」。

投資組合需要注意的是position sizing,即每項投資的注碼,但焦點不是資金配置,而是風險分配。就是計算每項投資額時,不是由銀碼大小出發,而是以該項投資的風險對組合的影響力計算,所以需要定期review 和 rebalance,令組合的風險盡量保持在最初的理想狀態,不會傾向受某幾個股票的大幅波動影響。

這種管理方法,未必可以捕捉到10倍甚至百倍股(畢竟這類企業屬少數,而且成長過程都會經歷高低,不是每個投資者都能撐得過去。過往的文章曾提及,在此不贅),卻可以控制組合的風險波動性。

此文同見於《信報》的《價值投資》專欄
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Uniqlo 大跌 眼鏡 談到 position sizing
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網路4年暴紅 台版Uniqlo傳奇

1 : GS(14)@2010-12-05 15:49:59

http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/19874
網路 年暴 暴紅 臺版 Uniqlo 傳奇
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矽巷啁啾: UNIQLO、蘋果電腦、黎智英

1 : GS(14)@2011-05-07 11:58:22

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15232795

不記得何時開始變了 UNIQLO的「粉絲」。早陣子買了創辦人柳井正的兩本創業自傳,好看。摘幾點有趣的分享:
(一)明明是賣衫,柳井正卻經常提起對美國科技公司的嚮往,尤其欣賞 Startup的速度和執行力。 UNIQLO公司的正式名字 Fast Retailing中的 Fast,正是取其速斷速決的意思。另外,他對科技界普遍今日不知明日事的危機感,很有共鳴。自傳二部取名「成功一日可以丟棄」,正好與 Intel創辦人自傳的名稱 Only the Paranoids Survive呼應。
(二)不說不知,原來 UNIQLO本來的串法為 Uniclo,但早年在香港成立採購公司時,辦理登記手續的人誤串成 UNIQLO,柳井正發現,從字體上看,換成 q字反而更好看。令我想起當年本來打算給網站取名 aNobi,是書蟲的拉丁學名簡寫,奈何網名已被人登記,惟有在後面補加一個 i,變成 aNobii,卻發現兩個 i更好看,更似書蟲形狀。有時候, mutation是新發現的來源。

柳井正欣賞蘋果

(三)柳井正推舉蘋果電腦為最有代表性的科技企業,字裏行間,可看出蘋果對他經營理念的影響。有趣的是,香港成衣店代表佐丹奴( 709)的創辦人黎智英,對蘋果也是推崇備至,曾親身飛到美國等 Steve Jobs放工見其一面,聽說《蘋果日報》取名也是受蘋果電腦影響。兩個做成衣零售的人,為甚麼都對同一家電腦公司有一份情意結?是巧合嗎?還是當年很多不同行業經營者都是這樣?為甚麼是蘋果,而不是更賺錢的微軟?我想, Steve Jobs也不知道自己影響力有多大。
(四)書中提到,柳井正曾於 1986年到香港考察,非常欣賞佐丹奴 Polo衫的低價格高品質,遂拜訪黎智英。
他覺得黎其貌不揚,「是一個很一般的人,沒有想到他居然能夠成就如此大的事業」。於是他想:「他能做到,我沒有理由做不到。」看到這裏,我上網尋找柳井正的相片,發現他也不是甚麼奇貌異相。我猜,柳井正不是真的以貌取人(成功有樣睇乎?),而是律己以嚴的他,不放過任何機會去激勵自己罷了。不知黎當年有沒有也相一相柳井正?
宋漢生
矽巷 啁啾 UNIQLO 蘋果 電腦 、黎 黎智 智英
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中期多賺56% 日本謀加價UNIQLO谷大中華 分店擬倍增

1 : GS(14)@2015-04-10 08:44:57

【本報訊】時裝品牌UNIQLO母公司迅銷(6288)受惠海外市場增長強勁,中期業績多賺逾五成。集團董事長柳井正透露會繼續力谷大中華市場,料分店短期內可由現時規模倍增至1,000間。而由於日圓貶值,日本市場部份產品計劃加價10%。記者:鄭柏齡


迅銷昨公佈截至今年2月28日止中期業績,收入增長24.2%至9,496.8億元(日圓.下同,約613億港元),按年多賺56.2%至1,047.5億元(約67.6億港元)。



■日本UNIQLO計劃秋冬季加價;圖為遊客途經東京旗艦店。 路透社





調升全年純利預測20%

年內日圓兌美元大幅貶值,以外幣計算的資產估值提高,從而錄得一次性收入約135億元;若單計經營溢利,則增長40.2%至1,500億元,主要受惠海外市場增長及提升店舖營運效率。上半年業績好過預期,迅銷調高全年純利預測,由原來估計全年賺1,000億元,增加20%至1,200億元,按年增長61%。不過,有日資分析員指新目標太過保守,指日本國內市場表現理想,相信迅銷全年業績亦會超額完成。迅銷旗下UNIQLO佔整體收入達84.2%,海外市場續成為火車頭,上半年收入、經營溢利分別增長48.9%及63.2%;集團指,即使扣除滙率影響,按當地貨幣計算,UNIQLO海外市場表現仍然好過預期。集團以「非常強勁」形容大中華地區(香港、中國、台灣)及南韓市場表現,台灣、南韓兩地錄得雙位數同店銷售增長,中國於農曆新年期間的同店銷售增長按年有所提高,冬季系列產品銷售暢旺,但未提及香港市場表現。



盼大中華銷售達194億

截至2月底,大中華地區UNIQLO分店數量為415間,按年增加90間。柳井正在投資者會議上透露,於2015年財政年度,大中華UNIQLO目標銷售額達3,000億元(約193.7億港元),估計「短期內」(soon)分店可增至1,000間。同時,海外市場分店總數,今年下半年將首次超過日本本土。集團首席財務官岡崎健指,由於日圓持續貶值,以及原材料、人工成本上升等因素,日本市場產品計劃於秋冬季加價,涉及約20%產品,平均加價幅度一成。





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20150410/19107073
中期 多賺 56% 日本 加價 UNIQLO 大中華 大中 分店 倍增
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=289434

UNIQLO生產商900人大罷工

1 : GS(14)@2015-06-16 08:46:21

深圳港資製衣廠爆發大型工潮!慶盛服飾皮具公司近日因突然搬廠,加上曾拖欠工人社保金和住房公積金。約900名工人上周一(8日)起在廠房發動罷工,要求廠方買斷工齡及補足加班費,兩人絕食抗議。200名工人昨操往深圳市政府請願,要求釋放一名被捕女工友,並與大批警員對峙,最終無功而回,罷工尚未平息。


■示威工人被警方帶走。

200人往深圳市政府請願

慶盛服飾皮具公司由香港利華成衣集團成立,1992年設廠,為國際品牌UNIQLO及G2000生產服裝。有指該廠曾因欠繳社保金和住房公積金,去年12月觸發千人罷工。至上月,該公司將廠房由寶安區觀瀾街道橫坑現址,搬往距五公里遠的大水坑廠房。約900名工人不滿搬廠,上周一在廠房發起罷工,數百警員奉命到場,並帶走13名工人。一名52歲姓吳女工友被帶走後,昨日尚未釋放。有不願透露姓名的女工友向《蘋果》表示,約200多人昨日前往深圳市政府請願,要求釋放被捕者。他們遊行至市政府附近時,被大批持盾警員攔截,趕上三輛大巴載走。舊廠房仍有500人留守,其中兩人以絕食明志,多名荷槍警員在工廠把守。觀瀾總工會發出告示,今日舉行員工代表會議,屆時有勞動安監辦等部門人員,解答工人問題,UNIQLO昨表示正了解事件。《蘋果》記者/新浪微博





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20150616/19185795
UNIQLO 生產商 生產 900 人大 罷工
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=291003

UNIQLO淫片上傳者被拘

1 : GS(14)@2015-07-21 02:20:07

■不少人到北京UNIQLO拍照。


北京三里屯UNIQLO試身室性愛短片事件,北京警方昨晚終公佈調查結果,該短片中兩名主角於今年4月中旬在該試身室內發生性關係,並用手機拍攝過程。該短片是在傳送給微信朋友時流出,被上傳至新浪微博。事件中,一人因涉嫌傳播淫穢物品罪被刑事拘留、另外三人被行政拘留。被刑事拘留的是19歲來自黑龍江齊齊哈爾的孫姓男子。至於短片中的男女主角,目前警方仍在進一步處理中。其中女主角為高校生,男主角則已就業。微博





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20150720/19225562
UNIQLO 淫片 上傳 者被 被拘
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=291444

京UNIQLO性愛視頻曝光裸女試身室演活春宮

1 : GS(14)@2015-07-23 00:18:02

■左圖:性愛視頻中女事主搔首弄姿,舉止大膽。右圖:男事主用手機自拍性愛過程。



日本服裝店UNIQLO(內地稱「優衣庫」)位於北京的門市,昨日爆出性愛視頻。在網上熱傳的視頻中,一對男女將試身室當炮房,女方近乎全裸,男主角用手機自拍整個過程,事件引發網民瘋狂起底。北京警方已介入調查。


慘變炮房的是北京三里屯的UNIQLO旗艦店三樓男裝部的試身室。在一分鐘的視頻中,一對男女在試身室做愛,女事主長褲被褪至膝蓋,搔首弄姿神情自若,至於男主角就用手機淡定玩自拍。令人震驚的是,試身室只以門簾相隔,顧客似沒有發現有人在試身室「激戰」。


■民眾昨慕名到三里屯UNIQLO拍照。

網民自認是女主角

此後,網上曝光疑似女主角與好友的微信對話,事主否認和男主角是情侶關係,指兩人初次見面,買衣服時聊天認識,之後到試身室做愛。視頻起初在微信朋友圈流傳,後來迅速在微博轉發,還展開一場大型人肉搜索,但至少兩名網民被誤認。不過事態峯迴路轉,微博一名稱「Elaine-501」的女網民承認是女主角,「我承認!視頻女主角就是我,不是@張SHELL,你們別冤枉她了。」消息指,男女主角分別姓侯及姓余,但消息無法證實。就在UNIQLO試身室性愛視頻被熱傳之際,內地再傳西班牙時裝連鎖店ZARA位於江蘇無錫的門市,亦流出類似的不雅視頻,主角是兩名男子,官方尚未證實事件。網民將UNIQLO、ZARA以及無辜捲入事件的H&M,戲稱為三大酒店。UNIQLO昨發聲明,否認公司有意炒作。北京京潤律師事務所律師韓驍表示,成年男女自願發生性關係本身並不違法,但依據《治安管理處罰法》第44條有關規定,在公共場所故意裸露身體,情節惡劣可處5日以上,10日以下拘留。騰訊網





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20150716/19221214
UNIQLO 性愛 視頻 曝光 裸女 女試 試身 身室 室演 演活 春宮
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=291625

踩入京UNIQLO「性地」顧客爭用7號試身室

1 : GS(14)@2015-07-23 01:09:35

■有年輕女子專程到UNIQLO朝聖,拍照留念。《蘋果》記者攝


【《蘋果》記者北京直擊】北京三里屯的日本服裝店UNIQLO,自從一對男女在試身室內激戰的淫穢短片在網上以病毒式傳播後,聲名大噪,更成為北京最潮地標,不論是潮男潮女,還是捧着大肚腩的中年大叔,都在店前拍照、打卡,到店內試衫。《蘋果》記者昨親到店內三樓男裝7號試身室,感受一下小小方寸間的激情。前來朝拜的男女,都拿着手機拍攝,不論是自拍或是替別人拍照,每個人都露出興奮的笑容。一名貌似范冰冰的美女說:「很多人都在這裏拍,我看他們拍,我也在拍囉!」當局不敢鬆懈,除有警方應急車輛,亦有多名保安站崗,有多家本地電視節目製作組在觀望,似是製作相關特輯。進入店內,男女都不像是在購物,而是不時竊竊私語,互相問:「在哪兒?視頻那是哪一間?」店員一臉無奈,私下表示昨日已被顧客問過無數次,公司的統一答案:「不知道。」店內嚴禁拍照,多名穿黑衣的保安與一些偷拍的男子周旋。該店地下是大賣場,不設試身,二樓女裝有11個試身室,三樓則有八間男裝與童裝試身室大批年輕男子拿着衣服,排隊等待進入試身室,他們臉上都露出奇怪的笑容,但店員昨嚴禁女子進入男裝試身室。



記者參觀「感覺赤裸」

因為短片而聞名的三樓7號試身室,面積1米乘1米,裏面鋪木地板,放有一對皮拖鞋、一張矮凳,正面是全身鏡,左面牆上有掛鈎、右面牆上貼有免費改褲長的提示,沒有門,只有用魔術貼貼實的厚重布簾。這小小空間已找不到唇印、毛髮,但隱約聞到點點汗味,對不肥不瘦的男女不太擠又不失親暱,燈光十分強烈,室外的廣播很吵,感覺十分赤裸。曾到7號試身室「參觀」、到北京旅遊的山東年輕人張沖稱,昨日的UNIQLO人氣爆燈,人流比平常多十來倍。對於短片,他說:「新聞看到優衣庫(UNIQLO)視頻,就專程過來。想回放可惜沒有了,一會再進去。」



■不少潮人排隊到試身室體驗。

■7號試身室(箭嘴示)僅以布簾遮掩,感覺「赤裸」。



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踩入 入京 UNIQLO 性地 顧客 爭用 號試 試身 身室
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七級偽術:我愛UNIQLO!

1 : GS(14)@2015-09-01 07:09:21

十多年前,日本通朋友提Mary到日本旅行一定要逛UNIQLO,說產品價廉又物美。他說極看好這個品牌,認為老闆應爭取牌子的香港代理權,當日只知日本有無印良品,UNIQLO?真的未聽過。今天的UNIQLO全球分店數目千多間,在香港有24間。名人代言人有世界網球一哥祖高域、亞洲一哥錦織圭、輪椅網球一哥國枝慎吾,以及職業高球手Adam Scott。坦白講,幾年前祖高域棄SergioTacchini轉簽UNIQLO時,Mary感覺匪夷所思。後來當然知道那全因ST的不濟,在祖高域事業起飛、橫掃三大滿貫的2011年,居然失諸交臂,在生產、分銷,以至巿場推廣上完全無法配合,不論品牌本身以至代言人都變了蜑家雞,有水無得cap,一哥唔飛你勢係假!今天的UNIQLO,發展如日中天,數月前宣佈今秋會和前Hermès首席設計師Christophe Lemaire合作,推出暖笠笠男女系列,幾嚿水着頂級設計師作品,嘩,Mary就等唔切喇,希望香港早日有得賣!不過這還不是此品牌最叫人心折的一點,你話做用CSR做宣傳都好,U記兩周前就宣佈10月份起在日本以一萬名員工為試點,行一周工作四天制,認為此舉可讓員工更好安排餘暇,有益身心,有助挽留優秀員工,說若試驗成功,有機會推廣至其他巿場。嗱,咁先叫愛護員工嘛,雖然轉制後每日工時會加長少少,但係住得遠嘅梗係寧願少番一日啦,最好work from home㖭!今天仍在死抱住每周工作五天半那些公司,慚唔慚愧先?彭瑪莉
mailto:marypang2015@gmail.com





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七級 級偽 偽術 我愛 UNIQLO
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UNIQLO降明年增長預測

1 : GS(14)@2015-10-09 07:39:42

【本報訊】經營UNIQLO及GU等品牌的迅銷(6288,Fast Retailing),去年純利達1,100億元(日圓.下同,約71.2億港元),再創歷史新高。惟日本市場增長放緩,集團預期明年整體純利僅增4.5%,拖累其主要供應商申洲國際(2313)股價急跌8.3%。迅銷昨公佈2015年全年業績,按年多賺47.6%至1,100億元,收入增21.6%至1.68萬億元(約1,088億港元),派末期息每股175元(約11.3港元),惟全年派息比率由41%降至32.4%。同時,公司大幅調低明年增長預測,料整體收入及純利分別僅增長13%及4.5%。



中國收入勁增 日本放緩

海外市場繼續成為迅銷成長火車頭。去年,UNIQLO中國區業務收入勁增46.3%,首次突破3,000億元大關,至3,044億元(約197億港元),經營溢利亦增逾六成至386億元(約25億港元)。迅銷「大本營」日本UNIQLO生意令人失望,收入僅增9%。集團指去年第四季需減價清存貨,拖累下半年毛利率跌2.7個百分點。集團預期日本明年同店銷售按年增長將放緩至4%。期內迅銷全球增加225間分店至2,978間,中國淨新開81間分店,總店數達387間;香港區分店增3間至25間,維持每年在中國開100間分店目標。本港包浩斯(483)昨日公佈今年第二季銷售數據,截至2015年9月30日止3個月間,香港區分店同店銷售倒退4%,跌幅有所收窄;整體同店銷售跌6%,而今年財政年度上半年則跌8%。





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UNIQLO 明年 增長 預測
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UNIQLO姊妹品牌 貨品更平無懼零售轉弱 GU搵舖攻港

1 : GS(14)@2015-10-13 07:29:22

【本報訊】儘管零售市道轉弱,不少國際時裝品牌仍然排隊進軍香港。港人熟悉的日本服裝牌子UNIQLO,其大中華區行政總裁潘寧首次證實,將引入姊妹品牌、價格更便宜的「GU」到港,正物色合適舖位。他又指,UNIQLO區內生意理想,未有感受到「零售寒冬」的影響。記者:鄭柏齡


快速時裝(fast fashion)品牌UNIQLO進軍香港剛滿10年,潘寧昨接受訪問透露,母公司迅銷集團(6288)正計劃引入系內另一個品牌GU到港,「市場上有很多傳聞,我只能說我們正在找地方(開舖),其他細節要由GU正式發表」。



GU難言會否今年開舖

雖然UNIQLO以「平價」見稱,惟GU平均售價較UNIQLO還便宜30%至40%,顧客對象相對年輕。參考網上商店天貓,UNIQLO新款女裝針織長袖上衣,每件售249元人民幣(約305港元)。而GU熱賣的女裝針織長袖上衣,款式簡單,每件僅售99元人民幣(約121港元),兩者價錢相差逾倍。2005年UNIQLO首次攻港,第一間分店於尖沙嘴美麗華商場開幕。潘寧表示,希望首間GU亦能在「非常合適」地段開業,以配合品牌形象及推廣;他又指,除物色舖位外,亦研究GU在港開店數量及店舖規模,惟不願正面回應能否在年內落實。



■GU女裝針織長袖上衣為熱賣貨;圖為日本代言人香椎由宇。 公司網頁





UNIQLO港擴張趨保守

創立於2006年的GU,成立初期以「990日圓(約64港元)牛仔褲」一炮而紅。該品牌分別於2013年、2014年進軍中國及台灣,後者於一年半內開設5間分店。據迅銷2015年業績顯示,GU收入按年升31.6%至1,415億日圓(約91.3億港元),經營溢利增長逾倍至164億日圓(10.6億港元),雙雙創出歷史新高。與GU比較,UNIQLO在港擴張轉趨保守,惟潘寧強調:「很多人說是(零售)『寒冬』,但我們香港的生意卻非常理想。」潘寧表示,有很多商場邀請UNIQLO進駐,但香港地方有限,不像中國般「可無限擴張」,故公司年內目標主力提升目前24間分店的營運效率,「我們很積極,但不要把焦點放到開店上」。由於日圓貶值,UNIQLO去年分別在香港及日本,將部份產品價格調高3%至5%。迅銷全球高級副總裁兼首席財務官岡崎健指,預期今年日圓持續偏弱,對生產成本構成壓力,會視乎產品、有需要時再次提高售價。





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UNIQLO 姊妹 品牌 貨品 更平 無懼 零售 轉弱 GU 搵舖 舖攻 攻港
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Uniqlo大眾化迎合港人

1 : GS(14)@2015-12-22 14:54:41

【定位取勝】迅銷(6288、Fast Retailing)旗下Uniqlo定位大眾化,集團全球高級執行副總裁潘寧認為,香港市場競爭激烈,消費者「very smart(聰明),總要求物超所值」,恰好符合其品牌概念。潘寧指,Uniqlo優勢在其品質及產品功能性,進軍香港10年,旗下AIRism、HEATTECH及羽絨服系列是最暢銷產品。雖然香港零售業增長放緩,但仍看好市場前景,「香港零售業不僅代表中國,還代表亞洲,應發展成國際性明星城市」。目前,Uniqlo香港分店達24間,潘寧承認再大開分店的機會有限;但他強調,本港生意仍然理想,首要任務是提升分店效率,「開店只是時間及選擇而已」。迅銷全球高級執行副總裁兼首席財務官岡崎健補充,店內產品由設計至上架,一般需時半年,補貨速度短至1個月,視乎款式而定,現時無計劃縮短整個工序;但集團有意調整供應鏈,包括減少從中國採購,提高效率。





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20151222/19421412
Uniqlo 大眾化 大眾 迎合 港人
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UNIQLO紐約蘇豪區旗艦店重開全球首引入書報攤抹茶吧

1 : GS(14)@2016-09-09 05:08:28

日本服裝品牌UNIQLO殺入美國十週年,在紐約曼哈頓蘇豪區重開28,000呎旗艦店,成為全球第一間在店內引入書報攤及抹茶吧(MatchaBar)的分店,裝潢充滿日系風格。UNIQLO美國行政總裁滝寬志(Hiroshi Taki)接受專訪透露,盼透過旗艦店提高UNIQLO在北美知名度,明年更進軍美國首都華盛頓開店。駐紐約記者:鄭柏齡快速時裝品牌UNIQLO在亞太區幾乎無人不識,北美市場發展卻不盡人意,近年皆錄得虧損。公司上周五重開十年前已落戶蘇豪區的旗艦店,翻新後該店以「蘇豪區的新東京」為主題,希望重新獲得紐約消費者注視。《蘋果》記者在旗艦店開幕當日現場直擊,UNIQLO為首日的顧客派發現金券,吸引過百名市民在早上8時左右已到店外排隊,當中不少是亞裔臉孔。翻新後蘇豪店無論燈光及人偶衣服飾品搭配皆悉心設計,幾乎是東京分店翻版。除可看到UNIQLO標誌性大型玻璃櫥窗外,店內一幅已故紐約潮流教父安迪.沃荷(Andy Warhol)巨型畫像,更成為旅客自拍熱點。最特別是,以往只賣時裝的UNIQLO,竟劃出專區售賣日本雜誌、時裝書籍等,為全球首間設書報攤分店。另外,該三層高旗艦店逢周六日舉辦特別活動,推廣日本文化,如9月份邀請布魯克林區日本餐廳抹茶吧(MatchaBar)開設快閃店(pop-up store),為顧客免費沖調抹茶飲料。曾任香港、台灣UNIQLO高層的滝寬志,用半鹹淡廣東話「麻麻地」形容美國業務表現,「財務數字大家都可以看到,我們的目標是盡力提高盈利」。他透露,明年將首次進軍首都華盛頓,以及中西部城市丹佛(Denver),又計劃擴張波士頓及洛杉磯業務規模,但集團暫時無意把系內最平價的時裝店GU引入到美國。目前,UNIQLO在全美經營44間分店,其中5間位於紐約市。作為世界時裝之都,紐約服裝品牌競爭激烈,滝寬志認為當務之急是提高品牌在北美市場知名度,「產品款式、質素皆獲美國客人認同,但如何把訊息傳遞開去?開旗艦店是其中一個做法」。另外,公司將開拓各種市場推廣方式,如繼續贊助紐約現代藝術博物館(MoMA)及與本地藝術家及餐廳合作等。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20160908/19764418
UNIQLO 紐約 蘇豪 豪區 旗艦店 旗艦 重開 全球 引入 書報攤 書報 茶吧
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=308185

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