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再談值搏率(II) 黃國英 (Alex Wong)

http://hk.myblog.yahoo.com/alexwongkwokying/article?mid=13582

(原載於明報財經網)

 

再談值搏率(II)

續談值搏率。上期講過，計算一項投資「值搏」與否，有四項原則可作參考：

1.     估計最壞情況(worst-case scenario)一旦發生時，最大損失為何？

2.     最好情況(blue-sky scenario)一旦發生時，最大的回報為何？

3.     能買多大？

4.     估計發生的機會率。

本周談談第二點。評估最壞情況，可以删除風險過大，一己無法承受的機會。但這只是第一步，作為出擊理由，未夠充份。下一步驟，是了解最好情況下的最大回報，是否吸引? 如果難度高過打劫差館，回報卻是「丁咁多」，那就要三思而後行。

有時候，交易員會高估回報率。有些股份的估值、息率，以至股價表現，都相對穩定。這類股份的最大回報，可以估值上限，或股價區間頂部作指標。除非公司業務上有新突破，如果由現價升至該水平，長線持有的水位有限，不妨袖手旁觀，莫在市旺時，被整體大市的貪婪氣氛所影響。

當然，用往績設定目標價，大前提是基本因素沒大改變。像宏利(0945)般由賺轉蝕，狀況轉差的公司，實屬不宜，寧願等基本因素改變後，才重新考慮。

另一方面，經驗淺的交易員，會忽略出擊工具的選擇，也會直接影響一項交易的最大回報。以本年4/7為例，恒指在下破20,000大關後而復得的一役：跌穿20,000點重大支持造淡，下望不可能是19,800，合理目標應為19,000-19,400，回報大約是六百至一千點。以認沽期權出手，潛在的回報應會更高: 怒破大位，市場恐懼應會有增無減，隨時除了中方向外，引伸波幅亦有頗大機會，跟隨大升。此外，破大位追沽，不成功便成仁，市場極端超賣，被反挾的話，輸500-1,000點，也是閒過立秋。同樣用一千點注碼來搏，用期權出擊，可以買到數張期權金兩、三百點、行使價在19000-19400的價外put，如大市一洩如注，回報定必用期指出擊為高。

或問：期權有辣有唔辣，如果曠日持久，不輸方向，都輸時間值，豈不是得不償失，尚言值搏？這是對風險、波動的重大誤解。在穿20,000時造淡，主要原因，是認為該處是重要水平(或稱重大支持、心理關口)。一旦突破，只有兩種下場：一則順勢大瀉；一則急速反彈，反覆牛皮的機會最低。而且，事發時是月頭，即月期權的時間值消耗較慢，就算三日強攻不成，所失時間值，亦是相當有限。

用期權出擊，更妙的是注碼在入市時，已經限定。就算是極無紀律的交易員，死唔認錯，死唔斷氣、苦苦痴纏下去，也不會輸突。不像沽期指而又不守紀律，捱到21,800才投降，要輸足1,800點。

高估最大的回報，便會高估值博率。而高值博率的項目，多是大部份市場參與者，同時地低估回報率。回報尚可，而看錯時的最壞結果，也能夠接受，跟著便是買多少的問題。

(系列未完待續)

香港風雲股份大獎(II) warren

http://hk.myblog.yahoo.com/warren_li19/article?mid=53

 

老闆最愛股份大獎

 

獲獎股份: 長江實業(0001)

獲獎原因: 2010年各位經常看到一則財經新聞, 便是李超人增持長實股份。統計之下, 原來2010年李超人和相關人士接近80次增持長實股份, 價格範圍由$86至$120, 幾乎每個月、每個星期都在買。即使政府九招十二式出台, 也無損他增持長實的決心, 或許公司真的如他所言前景秀麗, 現在買入待數年後大豐收。當然, 原本和黃(0013)都是此獎項的大熱, 但後來李超人和霍大班等人增持和黃的力度明顯減弱, 所以長實最終奪獎。

安全至上股份大獎

 

獲獎股份: 港鐵公司(0066)

獲獎原因: 2010年港鐵雖然發生過一點小事故, 但整體而言鐵路服務的安全程度仍達世界的一流水平。剛剛港鐵開始在未有幕門的月台也開始加建幕門, 將來乘坐港鐵相信會更安全。不過, 2010年港鐵不但服務安全, 連股價也相當「安全」, 全年股價大多在$27至$30窄幅徘徊。地產和收租股大升當然沒有它份, 但政府出辣招時其股價也不甚下跌, 甚至年尾總裁宣告明年退休它的股價也沒有反應。所以說, 港鐵的小股東真的可以全年不聞股市, 待它的股價長線上升, 加上每年8%的股息增長, 便可不用失眠也飲得杯樂。坦白說, 筆者也很喜歡此股份。

失而復得股份大獎

 

獲獎股份: 友邦保險(1299)

獲獎原因: 友邦保險的上市過程可謂一波三折。最先是金融海嘯後AIG為了減債才願意割愛分拆友邦上市, 經歷一番競爭後港交所(0388)終於說服友邦在本港而非新加坡上市。到2010年年頭, 各界已準備就緒, 迎接其上市。豈料到六月英國保誠(2378)突然橫空殺出, 迅速在本港以介紹形式上市, 然後部署大幅供股以吞併友邦, 這時友邦的上市隨時告吹。雖然保誠膽色過人, 但似乎收購行動不太可行。不但遭到部分機構強烈反對, 而AIG也態度強硬, 不願減價, 最終保誠鎩羽而歸。到年尾, AIG再次重新啟動友邦上市計劃, 終於友邦在2010年10月29日成功在本港上市。是次友邦上市可謂令股民、機構投資者、保薦人、港交所等有失而復得的感覺, 而是次併購風波的惟一好處是大家多了一隻保險股(保誠)可供選擇。

萬眾期待股份大獎

 

獲獎股份: 農業銀行(1288)

獲獎原因: 自從工商銀行於2006年上市後, 最後一間四大國有商業銀行------農業銀行的上市時間便一直受人關注。經歷多番注資重組後, 農行終於在2010年上市, 讓苦等4年的股民能完夢。上市當天, 農行的管理層、行政長官曾蔭權為首的一眾高官、港交所眾高層齊集交易大堂, 見證這間巨無霸的上市。農行由原審計署副審計長項俊波任董事長, 管理層可謂星光熠熠。及後農行由招股價$3.2升至現在的$4, 股民4年的等待總算沒有白費, 也藉此感謝祖國再次給了本地投資者賺錢的機會。

新聞頭條股份大獎

 

獲獎股份: 電視廣播(0511)

獲獎原因: 香港風雲股份大獎的最後一個獎項由無線獲得, 相信讀者也認同。2010年初, 四大唱片和無線的風波已在各樂壇頒獎禮上表露無遺。不久後的高層風波讓無線成為各大報章的頭條, 一句「真的假不了, 假的真不了」更立即風靡全港, 成為眾人心中的金句。到10月, 無線索性雙管齊下。一方面劉醒、Stone Sir等角色繼續深入民心, 娛樂大眾。另一方面, 無線自己粉墨登場, 上演一幕無線收購戰, 娛樂性十足, 但這部「劇集」最終「爛尾」收場。不過, 昨日有傳又有新買家有意提出收購, 究竟最後是四叔、李超人或是小小超入主無線, 或是另有真命天子, 或是六叔六嬸繼續掌政則不得而之。可以肯定的是無線上頭條的次數絕對不比一眾演員遜色, 而收購戰的續集相信同樣令人期待。

        恭喜上述各得獎股份。最後, 筆者成立此獎項的目的是希望帶出股市輕鬆的一面。所謂「了解的越多, 喜歡的就越多」, 不知上述的獎項能否令各位對投資市場有多一份喜愛？最後, 再次祝願各位新的一年在投資上更得心應手！謝謝。

        如上述內容有任何錯漏之處或各位有任何言論想表達, 歡迎各位隨時提出。

魔鬼交易員 II 貓王炒股日記

http://ariesl0501.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=3202238

瑞士央行月初突然出招，將瑞郎與歐元掛鈎，上限定為每歐元兌1.2瑞郎，以遏抑瑞郎升勢，對比1998年俄羅斯突然宣佈盧布大幅貶值，及延遲還債等，這算不了什麼大新聞。當時牽連甚廣，在一個月之內，引發一連串的事件，導致許多新興國家的貨幣也跟著狂瀉，事件造成 LTCM基金投資組合的資產淨值，在同期間，從40億美元縮水到只剩6億美元。當年格林斯潘(Alan Greenspan)亦突然間緊張起來，改變了當時的貨幣政策！我貓王相信，還有很多不為人知的內情，如果債券危機再深陷下去，可能會提早出現類似金融海嘯的危機！ 可是，今天閱讀報章，高盛旗下最大對冲基金Global Alpha要關門了，相信它今年只損失數億美元，關門是因表現不擠而迫不得已的，另日前又傳出瑞銀(UBS)魔鬼交易員Kweku Adoboli被補，過去三個月此君在未經授權的情況下進行投機交易，當中涉及標普500指數、德國的DAX指數和EuroStoxx指數的期貨，令公司蒙受20億美元的損失！專家相信兩件事都與瑞郎更改匯值的影響有關，可見，投資銀行的內部管理其實脆弱不堪！

何解投資銀行的事故頻生，風險管理部往哪跑了？「霸菱事件」記憶尤新，當年駐新加坡明星交易員李森(Nick Leeson)炒爆了二百多年的英國老號的霸菱銀行集團(Barings Bank)，是金融衍生工具操作的失誤，只導致14億美元的損失，已震動財經界。金融海嘯時，法國興業的交易員傑洛米‧科維爾(Jerome Kerviel)又爆了衍生工具，那是49億歐元的損失，相等於當時的71.6億美元，倘好法國興業仍然僥倖存活下來，可是我貓王相信這事件已使到法國政府奄奄一息！我的日記剪存了科維爾的故事，我覺得事件很多疑點，但我不是金融偵探，用不著去探究，這待我退休時才做吧，回看那文章，覺得這句令人深思：

家美國銀行駐巴黎分部的負責人對本報記者說，“50億歐元的損失，太多了，一個人怎麼能藏得住這麼多錢？” 

http://ariesl0501.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=1011343

國泰唔玩《衝上雲霄II》難產

2011-9-29 NM



無綫劇集《衝上雲霄》○三年推出時叫好叫座，劇中男女主角，吳鎮宇和陳慧珊的一段感情戲令人印象深刻，甚至 帶挈一班新進小生花旦吳卓羲、陳鍵鋒、胡杏兒、葉璇等成功上位。事隔多年，無綫好橋重溫，去年底宣布開拍《 衝上II》，沿用舊有班底外，也會加入林峯、徐子珊。但拉鋸多時，當年贊助劇集製作的國泰航空，因不滿演員負 面新聞多，無收視保證，更擔心投資大回報小，決定唔玩！失去大客贊助，《衝上雲霄II》隨時難產。好橋重溫

○三年，無綫以飛機師、空姐人物為題材，開拍劇集《衝上雲霄》，資深的吳鎮宇、陳慧珊擔正外，一班當時被 力捧的新進小生吳卓羲、陳鍵鋒、黃宗澤，亦憑此劇嶄露頭角，成功吸納唔少fans，令劇集長踞高收視，平均收視 三十八點，最高收視有四十三點。因為以航空業為背景，無綫得國泰航空贊助，劇集除了在香港機場自由取景，國 泰方面亦借出大型飛機，以至機艙禁區等實景，方便無綫拍攝，製作隊甚至可免費到意大利、澳洲、日本等地拍外 景，省回大筆製作費。去年底，無綫在新節目巡禮上，已公布將會開拍《衝上II》，同時亦主動聯絡上集贊助商國 泰航空。將有份參演的吳卓羲、黃宗澤更穿上機師制服，異口同聲說對《衝上II》十分期待，當時，監製潘嘉德亦 揚言會爭取吳鎮宇客串一角。

胎死腹中 傾洽多時，月前國泰方面已回覆無綫，表明不會參與《衝上II》的贊助，大客唔玩，令劇集開拍計劃陣腳大亂。

「初時國泰嗰邊原本話公司今年會開一條俄羅斯新航線，可以考慮合作宣傳；過去幾個月，林峯同潘霜霜搞完一單床照，跟住又到吳卓羲俾人踢一腳踏三船，佢兩個都係《衝上II》主角，國泰話怕班演員是非新聞多，又唔夠分量孭起收視，投資大風險高加上今年佢哋慶祝六十周年，怕同無綫配合唔到，詳細考慮後，最終都係唔玩！」知情者說。國泰縮沙，無綫方面立即改聯絡其他航空公司，最後傾到香港快運，不過，據知贊助額與國泰比較，相差甚遠。「雖然監製同班演員都好想《衝上II》可以按計劃進行，但即使香港快運願意贊助，監製考慮到規模方面未必可以全面配合到，怕觀眾會同上集比較，貨比貨，好容易出事，所以十居其九應該開唔成！」劇組人員說。

生財工具

拍戲開演唱會，投資者勢必狂搵贊助揼水，減低蝕本風險，無綫唔少電視劇都有找來贊助商，減低成本外，隨時賺多筆，在劇中出現的廁紙、飲品等道具，其實全部是生財工具，近年無綫連故事劇情都有得「賣」，搵得就。
《溏心風暴之家好月圓》 主題贊助：奇華餅家整個故事都圍繞着一間老餅家，其中一集講述主角一家人齊心製作巨型月餅，劇集播放時間
又臨近中秋節，劇中的主角又以家、好、月、圓、慶、中、秋命名，為奇華的月餅賣晒廣告。

《九江十二坊》 主題贊助：遠航九江酒業劇集專程遠赴九江酒廠取景，連劇名都用「九江」兩個字，替贊助商宣傳。

《酒店風雲》

主題贊助：東莞太子酒店整個攝製隊拉大隊到東莞太子酒店取景，為贊助酒店宣傳。

少年EO II之煩惱 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2013/05/eo-ii.html

我懶惰，但跑贏很多基金 II 吳瑞麟

http://investhof.blogspot.hk/2013/07/ii.html

我懶惰，但跑贏很多基金 II

 

南京銀行：原二股東外資銀行巴黎銀行借ＱＦII舉牌成為第一大股東 林雋168

http://xueqiu.com/1789287598/24961282
南京銀行：原二股東外資銀行巴黎銀行借ＱＦII舉牌成為第一大股東

銀行股向來很少發生收購戰，一方面有外資持股不能超過20%的紅線，另一方面銀行股一直處於國家嚴密監管和保護之中，多年來，不管經濟波動多大，銀行向來旱澇保收具有良好業績，中國A股市場自成立以來，發生外資控股銀行的案例也只有美國新橋私募控制深發展一例，但深發展不是通過二級市場收購而是通過協議方式從深圳市政府手裡獲得了控股權

2012年底，巴黎銀行突然通過QFII通道舉牌南京銀行使得市場突然感覺是不是又會出現外資控股國內銀行的案例。這個案例中巴黎銀行並沒有增持到5%的舉牌紅線，由於原來就是第二大股東，並及時對增持進行了公告，而且成了名義上的第一大股東，我們把這個案例還是做個探討。

一、南京銀行股權結構比較分散

2005年南京銀行與巴黎銀行簽訂了《戰略聯盟合作協議》。根據該協議，巴黎銀行作為戰略投資者的身份入股南京銀行19.2%的股份。同時，雙方將在零售銀行、資本市場、消費信貸等8個方面展開合作。南京銀行同意，在巴黎銀行持股被攤薄的情況下，將協助其增持股份，使其持股維持在合理水平。

隨著2007年南京銀行成功登陸A股，巴黎銀行的持股比例也被稀釋至12.61%。截至2012年9月30日，巴黎銀行持有南京銀行3.77億股，持股比例為12.68%，

2012年三季報顯示，當時南京銀行位列第一大股東紫金集團持股數量為4.08億股，持股比例只有13.76%。上市公司南京高科持股 33345股佔比11.23％

二、巴黎銀行借道QFII舉牌南京銀行成為第一大股東

2012年12月8日刊登關於巴黎銀行增持本公司股份的提示性公告

  南京銀行關於巴黎銀行增持本公司股份的提示性公告

  2012年12月6日本公司接到大股東巴黎銀行書面報告，巴黎銀行於2012年10月10日至2012年12月6日間以合格境外機構投資者（QFII）的身份通過上海證券交易所交易系統增持本公司股份59,378,034股，佔公司總股本1.99998%。至上年末巴黎銀行作為戰略投資者已持有本公司股份12.682%。合計佔比１４.６８％

2013年2月19日刊登關於公司持股5%以上股東股權變動提示性公告

  南京銀行關於公司持股5%以上股東股權變動提示性公告

  近日，公司接到法國巴黎銀行來函，確認法國巴黎銀行QFII通過二級市場購買本公司的股份61,125,996股為法國巴黎銀行持有。兩者合併計算法國巴黎銀行持有本公司股份437,646,785股，佔公司總股本的14.74%。

巴黎銀行正式成為南京銀行名義上的第一大股東

三、原大股東利用一致行動協議保護控股權

在巴黎銀行舉牌後，南京銀行接到南京紫金投資集團有限責任公司和南京高科股份有限公司一致行動人協議，確認兩者為一致行動人。兩者合計持有本公司股份741,863,292股，佔公司總股本的24.99%。

。而巴黎銀行的最新增持行動，讓南京銀行第一大股東之位的歸屬增添了變數。雖然按已披露數據顯示，巴黎銀行持有南京銀行的股份，已超過此前南京銀行第一大股東的紫金投資，但南京銀行並未發佈大股東變更公告。由於紫金集團與南京高科成為一致行動人後，持股比例達到24.99%，而巴黎銀行持股最高也只能達到20%，所以紫金集團與南京高科佔據實際控制人之位已無懸念，這也可能是目前南京銀行第一大股東仍未公告變化的原因。

雖然此前南京銀行相關人士在接受記者採訪時曾表示，巴黎銀行在書面報告中並未明確表示短期是否還將進一步增持，且因為並沒有達到5%(舉牌)的增持比例，南京銀行方面也無法強制巴黎銀行披露下一步動向。但據媒體報導，巴黎銀行方面已透露，將繼續增持南京銀行持股比例，從目前的15%左右提高至接近中國法律允許的上限20%。

對於巴黎銀行的增持行動，原處南京銀行第一大股東之位的紫金集團是否也相應進行增持，一直是外界所關注的。就在2012年頭三個季度，紫金集團均進行了增持，合計增持超過了1000萬股。但是巴黎銀行增持後，紫金集團和南京高科都沒有進行增持.

四、 巴黎銀行獲利頗豐

估值的低迷以及南京銀行良好的發展前景，這兩大因素的迭加給了位列該行第二大股東之位的巴黎銀行一個絕佳的增倉良機。

結合巴黎銀行增倉時間可以發現，在巴黎銀行增倉期間內，南京銀行股價處於7.61-7.84元區間內，而這也是該行上市已來股價最低的區間。就在巴黎銀行成功增持後，南京銀行股價開始了一輪大幅上攻，一度上攻至11元，巴黎銀行增持行為獲利頗豐。

五、啟發

我們判斷，這次巴黎銀行舉牌是借股市低迷銀行股嚴重低估的一次增持行為，同時也為以後政策放開取的控股權埋下伏筆，南京國資始終會有一種危險感存在。從巴黎銀行增持價格上看，屬於進可攻退可守的從容地位。

不過目前由於銀行業諸多政策限制，得不到地方國資支持斷難拿到控股權，因此二級市場反應也沒有超出整個板塊漲幅過多，不過外資銀行的增持充分說明了銀行股處於低估狀態，這給二級市場投資者吃了一顆定心丸。

  由於銀行資本要求，長期以來銀行毫無節制地再融資， 我們很多股份制銀行如民生銀行、招商銀行、寧波銀行、華夏銀行等股權分散程度都超過南京銀行，都隱含著控股權失控的風險，股權極其分散加上股價嚴重低估，一旦政策放開，外資會蜂擁而入爭奪銀行控股權。地方政府、銀行高管、銀行股東等要做好不得不防的準備。

股價走勢圖（後補）

《馬云內部講話II》節選

http://www.iheima.com/archives/49689.html

口述/阿里巴巴集團董事長 馬云

編者按：2010年11月29日至30日，阿里巴巴召開組織部會議「百舸爭流」，年輕幹部們分為三組討論和分享。上午，馬云對這些分享做點評和「打擊」，下午，則因為這些年輕人對公司存在的一些問題，如部門協同、資源分配等，討論頗為激烈，馬云針對性地闡述了對「組織」的理解：組織是不完美的，每個人都要去積極完善。(註：組織部為阿里巴巴集團管理層團體，M5以上員工為組織部成員)

這兩天我特別高興，我認為這是阿里巴巴組織部最好的一次會議。

現實是很殘酷的，人不可能永遠生活在浪漫之中。我很高興，我發現每一次彭蕾熬不住跳上來要講的話，剛好是我要講的話，陸兆禧跳上來講的也是我要講的話，還有剛才衛哲的兩次評論，曾教授則把我要講的總結了一下。

為什麼我們會那麼相像?這是身上的一種精神，這是阿里巴巴文化在我們身上受到彈力後自然的反彈，很本能的，我們壓也壓不住。四五年以前我們還不一定達成這麼高度的一致，現在達成一致了，原因是價值觀、使命感整套東西在我們身上，就像內功一樣出來了。這個我覺得在座的人，再過幾年，每個人都會有。

今天這三個小組的討論挺有意思。第二個小組我是最喜歡的，他們回到了最本質的阿里巴巴價值觀體系，這個我覺得是功力，相當了不起。第三個小組有點失望，偏向於「術」。不過這些很正常，我們大家在討論當中，可能一個方向沒轉好，沒有把好功，串到另外一個層面了。

先總結一下「新人和老人」問題。

我們永遠問要不要給新人機會。老人說你們都給新人機會，我們怎麼辦——你們還沒聽聽那幫老人們呢。阿里巴巴18個創始人，按照傳統慣例，這幫人都應該是大官了，可我們18個人裡面普通員工有多少?大家想想看，他們也會有抱怨。

老、新之間永遠有矛盾，但是在我看來，應該沒有新人和老人的區別，只有對與不對的區別，只有你有沒有準備好的區別。有的人在我們公司待了十年，他還沒有準備好，你說他是新人還是老人?有的新人三個月，他一下子適應了，你覺得應該給誰機會?只能是給那些準備好的人機會。更何況這麼動盪、這麼變化、這麼創新的一個行業，明天對我們任何人來講都是新的。不能因為你多待幾年就是老人，你剛新進來就是新人。

其實阿里文化是你的選擇，你選擇了這家公司，就要融入進去。這家公司發展到今天這個樣子，它的文化確實很強勢，不是文化來包容你，而是你去適應這個文化，並且進入這個文化以後去完善它，去豐富它。

很多人講，你們的文化不夠包容!可我看到67%的數據(有一位同學統計，阿里組織部2007到2008兩年裡，員工「生存率」是67%)，我覺得挺好啊，名品一定難養，因為難養，才是名品，否則都是雜草，一長都長出來了。這死亡率不算高。糾結率，假如按照某位同志描繪的糾結率(一位同學統計，阿里組織部糾結率60%)，那是我們招人招錯了，這些人本來就不應該進我們的公司，應該早就把他們fire掉，不fire掉他是我們的錯。

告別「團夥思想」

我跟大家講，只要超過兩萬人的公司，不管誰來運營，都會碰到協同的問題、新老的問題等，因為這是組織本身的問題。這次組織部會議我想解決一個問題，我們很多人還是「團夥思想」，但是我們今天已經進入了組織。

你想單干，只管一個人吃飽，靈活性一定很大的;你要團夥，五六個人喊一聲，大家都辦了;你要想形成組織，組織的威力一定是非常之大的，但一定要有紀律，有紀律一定受約束，對不起，你一定有損失，你一個人吃飯會吃得乾乾淨淨，10個人吃飯一定會有資源浪費，因為它是一個組織，(更何況)幾萬人。

今天想告訴大家，這是我們中國，也是阿里巴巴面臨的最大的一個機會。今天中國不少的企業沒有組織意識，他們還是團夥意識、個體戶思想，沒有真正想到一個企業的組織能力應該怎麼樣。

組織的好處是巨大的威力;組織的壞處是效率低、官僚，有些地方協同資源浪費。但你只能選擇組織，這個病是改不了的，人生下來一定要死的，死亡誰都逃避不了，這就是組織，你要承認它。其中30%、40%是改不了的，還有30%、40%是可以完善的，還有20%是當即可以clean掉的。

組織不能過硬，組織非常剛硬就是黑社會，肯定會被掃蕩出界的;組織太鬆散，這哪像一個組織嘛?所以什麼時候松，什麼時候緊，組織靠什麼團結起來，我要思考的是這些問題。你們去看一下，中國有哪家企業真正在進行組織的思考，而假如我們今天開始能夠完善這個組織、相信這個組織，十年以後的阿里巴巴只會更加強大。

什麼是組織，組織靠什麼團結起來的?組織一定是靠共同的使命團結起來的。

我經常講，我們的員工要有夢想。普通員工的夢想是什麼，最現實的就是我要買房，我要買車，我要娶老婆，明年生孩子，我們家還想再添兩個電視機，這是最美好的夢想，這是最現實的夢想，我們要歡迎這樣的員工。每個人進來一定要有夢想，一定要有想法的，沒有想法怎麼行。

昨天有人問我，馬云，你怎麼看85年、86年出生的那些員工，他們買得起房嗎?我個人覺得不能承諾他們能買房，但是如果我們的員工買不起房，中國應該是沒有幾家企業的員工買得起了。

我們需要有理想的團隊。理想是什麼?理想是我們整個團隊達成的共同目標，如果一個團隊沒有理想，那是一個悲哀。我們有時候把理想和夢想混為一談，個人和團隊糅成一團了。我們這些人在一起要有理想，無數理想凝聚成一個巨大的使命。一個組織沒有使命，我覺得是一個大問題，不可能團結的。

組織無非就是由使命、機構和一批有夢想的人組成的，這樣的結構很清楚。

那麼，我們這幫人今天坐在一起幹嘛?我們這幫人提出的使命是創造新的商業文明。時代給了我們這個機會，我們手頭上擁有可能比上世紀原子彈還厲害的工具——互聯網。通過互聯網去影響、完善這個社會，沒有幾個人有這樣的機會，沒有幾代人有這樣的機會。今天我們聚集了幾億消費者、幾億中小企業，我們已經有那麼多優秀的年輕人，在中國的影響力很大，這是上天給的一次機會，讓我們能做一些事情。

前輩鬧革命的時候，中國是4.5億人，淘寶現在用戶3.3億，支付寶5億了，比那個時候的全部中國人還多。我們感恩這個時代給了我們機會。假如我們這個房子裡面的人還在想錢和利益，我們愧對於時代給我們的機會。

你要是問我，馬云，你最快樂的是什麼?絕不是什麼錢。最快樂的是在我們之前，整個中國沒有這樣的機會、這樣的工具來真正幫助中小企業，但今天我們找到一條路，未必是最好的一條路，卻是最現實的一條路。阿里巴巴賺錢沒有百度多，也沒有騰訊多，但是我們感到被尊重，我們感到自己很驕傲，我們可以幫助中小企業。

淘寶今天最驕傲的是什麼，不是說有多少商品在賣，是創造了這麼多就業機會，改變了零售體系。可能十年以後，淘寶的這種商業模式，會帶來整個社會結構的變化。支付寶是對金融的改變，支付寶就是讓每一個平民老百姓都能夠享受到金融服務。

我們在改變這一切，我們在創造新的商業文明，我們希望社會更加透明，更加開放，更加誠信，更加承擔責任，這才是這個組織的使命。坐到這裡的人，我們達成共識，Yes，we can，這樣湊在一起才有樂趣，而不是湊在一起比賽KPI(關鍵績效指標考核)，討論營業額、利潤、競爭，我們要討論我們的理想。

我們想讓每一個家庭有希望，每個小企業有希望，每一個消費者能夠得到好處，這是我覺得這個組織團結在一起的目的。否則我們何必把大家湊在一起——各幹各的，每個公司自己賺錢，上市套現，就跟別的企業沒有區別。

我們這個組織要達成一致的核心想法是：我們共同的使命是促進人類社會新商業文明的誕生。有了這個使命，人會越聚越多，因為我們希望社會向上。使命就是一個目標、一個目的地，我們要去那兒。

價值觀guide我們，KPI是里程表

我喜歡第二組，他們談價值觀。如果把使命作為我們的目的地，價值觀就是高速公路上的紅綠燈和黃線白線，按照這條路去開，永遠有guideline。

阿里巴巴的福分所在，是當還是團夥和個人的時候，我們已經提出了價值觀;到了組織，那更需要價值觀。北京現在堵成這樣子，我碰到時恨不得往橋下繞過去，可是大家都繞，這個城市更癱瘓。

價值觀是什麼，guide我們自己，按照這個方向去，正確的路在哪裡，中間的遊戲規則是什麼——雙黃線、斑馬線、紅綠燈。這些遊戲規則，就是按照價值觀來制定的，否則我們就是一批烏合之眾。

什麼是KPI，那就是里程表，沒有里程表，跑了多少，還有多少公里要跑你都不知道。

但跑了很多，未必你是對的，也許違背了價值觀，也許你的方向錯掉了。所以大家把這些想清楚，在一個組織裡面一定是這麼艱難，要弄清組織能為我做什麼，不能為你做什麼。組織唯一能做的，你出去的時候說我是阿里巴巴員工，人家覺得可靠;如果你出去說，我是XYZ公司，人家根本不給你信任，你就很難做。

剛才有同事在講阿里金融的故事，阿里金融今天可以跟銀行談判，原因是阿里巴巴強大的後盾，否則你連銀行門都敲不進，誰理你!

我們應該考慮為組織去完善它，而不是說組織能夠幫你幹什麼;當然你在為組織作完善的時候，組織為你幫的忙自然也越來越大。

再說說組織的人才結構。我們有員工、Manager、Director、VP、CEO，為什麼要設置這些level，每層level職責是什麼?

Manager是干嘛的?員工為自己幹，Manager為別人幹。當Manager之前要告訴他，昨天個人成功就是你的成功，明天別人成功才是你的成功，你願不願意走這條路?向你報告的7個人，他們家庭的快樂，他們每天的喜怒哀樂，他們的收入、他們的獎金、他們買房子買車的夢想，基本上靠在你的身上，你是不是承擔得起這個職責?

昨天在討論過程中，有人講有的員工在阿里巴巴的這個位置上，這麼多年沒換過。是誰的責任?CEO的責任嗎，我不想推卸，肯定有我的責任，但是關鍵問題是誰?是Manager，我是這麼看。每次走進誠信通和直銷團隊，我有莫名其妙的感動，莫名其妙的難過。這些姑娘們、小夥子們，三年五年做直銷，除了銷售還是銷售，我們幫了他們什麼?

那天我在Call center(呼叫中心)，碰到第一個人來了6個月，第二個人來了3個月，第三個來了9個月，一個是英文背景，一個是計算機背景，他們在做Call center。不是Call center工作不好，他們的未來在哪裡，3年以後幹嘛，我們想過沒有?如果你是他們的Manager，你要做什麼工作?3年到了，公司內部有任何機會，把他調出去，送出去，讓他有機會發展。我自己這麼看，我也努力往這方面做，無論是彭蕾、老陸、戴珊、曾鳴，包括蔡崇信、王帥，能夠有機會的，我一定要想辦法。

我想假如我是他，我需要什麼樣的成長，什麼樣的機會?不把人送出去，你是害了他，每天給對方考核的就是KPI，你輔導他沒有，讓他成長沒有?

我們上次提了，三年才能成為阿里人，到了三年了，他就應該要被調動;不調動，要給他另外的成長;五年阿里人，他必須帶新人了。這些制度寫寫很容易，誰去做?Manager去做。要做事，先做人，所以我讓所有Manager首先是做人。

什麼是Director?Director的職責是獲取各種資源，協同協調來做事情。我上次講過導演，馮小剛、張藝謀、陳凱歌，都是朋友，專門研究這些玩意兒怎麼整出來的，攝像師、武術(指導)、演員，整合一大堆資源，到各處找優秀人才湊起來。如果你是Director，不去協同，你是第一大失責。你要懂得去協同，去跑，你是中間的脊樑。那位同學昨天講，說我只是一個總監，我要跑那麼多部門怎麼辦?Yes，因為你是總監，that´s your job。今天阿里的總監們，你除了是產品的owner以外，還得整合起整個公司橫向的任何資源，你應該知道誰有、誰沒有。

早上有同事分享了自己為尋找資源不惜「偷搶」的故事，確實會碰上麻煩。我見過一個頂尖的談判高手，那哥們兒談判太牛了，仰慕至極，但他得到的結果是什麼?從此以後別人跟他進行任何談判——你背後有什麼想法，直接交代吧。他說沒想法，那不可能——他的談判成本非常之高。結果導致你去任何地方談，人家覺得你肯定要我什麼東西，口袋先摀住了。

還是剛才那句話，別人給你資源，懂得感恩;別人不給你資源，沒壞處，不是他的錯，絕不能說我衝出去革命了，你沒衝出去革命就是反革命。

這是我們要求Director做的事情。比如你當了副總裁，你要問，在我管的這個領域裡面，我做了哪些系統改造，讓組織更加有效率?以前哪些問題要完善?高管一定要明白客戶的需求，至於具體的產品已經沒辦法明白了。阿里巴巴B2B當年創業的時候，我太明白創業者的痛苦、小企業的痛苦了，那時候最簡單的產品我都明白。

今天來了上萬名員工以後，大家都在專注產品了，其實要永遠專注客戶，客戶需求要聽明白。打個比方，陸兆禧跟我交流的時候會問，馬云你到底要什麼?有的時候，馬云說了，然後有人衝出去就做了，結果我自己已經忘記我說過什麼，我說過的也不一定是對的。真是這樣，得傾聽，到底這個問題出在哪裡，我能不能改?如果不能改，我要告訴團隊，這個東西沒辦法，大家適應吧;如果能改，我可以怎麼改?

到CEO這一層，你要想辦法進行組織文化構建，做決策。Manager搞清事實，盡職做事，問題到了Director再消滅一層，到VP level再消滅一層。集團要做的是一個決策，比如要不要進入物流。如果我再天天瞭解到底人家講的是真的假的，那亂套了。

天下沒有完美的組織，但可以完善

我感恩整個團隊。現在我到外面跑得越來越多，30%~40%是為了幫助當年幫助過我們的人，30%~40%是社會公益。這家公司如果不是因為完善社會、解決問題而存在，這個企業越強大越危險，馬云沒了，來了李云、牛云，就徹底玩過去了。

我想告訴大家，為什麼我可以花很多時間在外面，在公司裡面待的時間越來越少，我在做些什麼事情。那一天我在支付寶會議室聽，想著六年前要知道這麼複雜，我可能不干了，真是無知者無畏。每次看見老陸他們在談淘寶，我真覺得自己幸運啊，那時候找到了孫彤宇，接著把球踢給陸兆禧，要不今天完了，別說老陸頭髮花白，我頭髮都要沒了。同樣，要不是衛哲處理B2B那麼多事兒，我瘋過去了。

CEO做決策要用腦子。腦子要冷靜，就像打太極拳，腰好、腿好、腳好，腦子很清楚;要不然，這兒疼痛，那兒疼痛，然後背又駝，想問題又想不清楚。感謝大家把很多問題一層層解決。總體來講，我認為我們公司的組織要比別人好很多。組織的問題一定存在，因為組織裡有些東西是改變不了的。這個沒辦法，還要進行改善、完善。完善是誰完善?不是CEO，假如你們等待CEO來做這個完善的話就複雜了，而是每一層承擔起自己的職責。你是Director，必須協同好，沒做好那是你無能。你去找老闆，說這事兒如果設計一個制度的話，問題就解決了，但是我告訴你天下沒有一個制度可以解決所有問題的。

我們有關於制度的神話，也有關於人的神話。昨天有人問我，馬云你最擔心什麼，有沒有競爭對手?阿里巴巴還真沒有競爭對手，我們自己是最大的競爭對手。我覺得這個公司最大的風險在我身上，把自己看得太大，把自己看得太有能力，什麼事情都想插一手，什麼事情都想管的時候，問題就大了。

優秀的領導人位置越高，越把自己當平常人。平常人越往上走，越覺得自己天下什麼事都懂。這個房子裡的人，我們誰敢承認自己的能力不夠?每個人的能力和對自己的看法永遠不匹配，但事實上我們的能力都有限。我擔心別人對我的表揚，讓我飄飄然，做了一個愚蠢的決定;我擔心別人罵我，讓我火氣很大，做了一個愚蠢的決定。

但我認為今天的阿里巴巴總體來講，沒有可能讓馬云做極其愚蠢的決定。儘管我們沒有這樣的機制，但是我們的文化和人才梯隊在。今天我做一個愚蠢的決定，蔡崇信肯定是反對派，彭蕾、陸兆禧、曾鳴都會跳出來把我弄死。以前憑嗓門做決定，今天我講話響沒用，你說出道理來。

現在我花很多時間在做公益，我想也許五年以後的阿里人都會像我這樣做，所以我今天先要嘗試。很多中國人把慈善和公益混為一談，慈善是給別人的施捨，公益是對社會整個基礎的建設。我在摸索，希望有一天能把這些返回到公司體系裡面去。

我想講的是每個人都要去做。天下沒有一個制度能解決所有問題。制度從哪兒來，我花很多時間想這個問題，最後終於搞明白，制度是基於文化的。文化有很強的約束力，紅線都是畫好的，在這樣的基礎上建立法律體系才管用。

管理體系一旦喪失了價值文化，我們很容易變成一群暴發戶。

我們應該讓這個公司建立起健康、良好、持久、真正符合中國文化的本土價值體系。我們的六大價值觀，加上我們的領導力的三條，假如基於這個文化，我們再在上面建立價值體系和我們的幹部組織管理體系，再產出人才，這個也許是阿里巴巴持久可發展的東西。

組織一定離不開人、文化、結構，結構是可以改的，文化你是要用心血去換的，然後要記住，天下沒有完善的組織，因為組織是由一群不可能完美的人組成的。不完善的人組織起來的組織怎麼可能完美?

今天的目的是告訴大家，兩天的會，我們調整的是心態。你知道肯定不完美，但可以完善，你就帶著積極的心態了;你知道這是當即可以改的，回去就應該進行修正。

心態、生態、姿態，這三個態有很大的區別。你心態好了，外部環境也非常之好，你出來的姿態不會差到哪兒去;心態不好，你看到外面的環境，大到外面的空氣，小到你身邊的合作夥伴，就是我們的生態系統，你看到這些人不爽，他們看到你也不爽，形成惡性循環，你的姿態一定是亂的。做企業、做人是一樣的，環境好，心態好，永遠是積極樂觀的，你不僅僅樂觀、不生氣，還能幫助人家更加積極樂觀;如果你心態壞了，就會越來越壞，形成惡性循環，你做出的動作一定是錯的。

所以這兩天會議我得到的，就是希望阿里巴巴珍惜時代給的這次機會，10年以後就真能有1億就業機會，真能幫助1000萬企業生存成長，真為10億人做一個平台，真影響了這個時代。任何個人是做不到的，必須是一個組織，這個組織必須圍繞著使命感，而考核這個組織的任何產品的一定是價值觀，但也不能否決KPI。否則你開一個車，公里數都沒有，離這兒到杭州60公里的標牌都沒有，你就傻了。這一點請大家記住，這是機會，中國還沒有，世界上很少有。

今天所有的問題都是發展中的好問題，如果我們討論的問題不存在的話，麻煩大了。想想我們以前公司沒有那麼複雜，因為是團夥，絕大部分是個體戶和團夥，連討論這些話題的機會都沒有。假如我們五年以前不把淘寶、支付寶、阿里巴巴拆開來，放馬奔馳，搶佔這些市場，我們今天還有這樣的討論嗎?我們還是像一塊小餅一樣……我們今天有意識地準備完善我們的機制，完善我們的組織，加強人才培養，使得我們管10萬人的效率高過人家管1萬人，我們就成功了。

信任是最大的資源

這個房間裡的人，可以影響社會，不用槍、不用炮，配合政府進行完善，這是我們組織部的使命。我們考核自己的價值觀，如果沒有這種考核，怎麼找到外面兩萬多人跟我們一樣或者後面10萬人跟我們一樣?不可能。

回到基本點，這個房間裡的人的共同使命，是用價值觀做我們認為對的決定，我們得明白在這個組織裡面每一層要做的事情。我的決定越少越好，千萬不要讓馬云做決定，我老了，我自己知道，我跟陸兆禧比，跟彭蕾比，跟衛哲比，I am too old to make a decision。我比這幾個人強一點的是，我知道決定出來的事情對與不對。

彭蕾那個會，我一天聽下來，只聽一樣東西，有沒有違背價值觀和使命感。我死死守住這條線，看他們有沒有從哪兒偷雞摸狗，我沒聽出來，心裡就踏實了。公司的事，他們一定比我厲害。如果我吃不準，老陸堅持、彭蕾堅持，我一定說go ahead，因為我相信他們;我如果真不同意他們，我一定有理由。但如果他們瞞著我，彭蕾說「這個讓馬云知道事情就搞大了」，那這個事情就複雜起來了。

我想所謂的互相信任在於你相信我，我相信你，我們這個組織因為信任，所以簡單。在座所有的人，你們要相信我，我不可能到外面把公司給賣了，回來告訴你們「兄弟們，我把公司賣了」。昨天有一個同事提了個好問題，要成立阿里商城，他們怎麼都不知道?說實在的，我也不知道，我知道以後，我徹底擁抱變化。好!你們做了決定就好，因為我相信他們一定思考過。

在阿里不提資源，最好少提「資源」二字，我覺得集團給你的信任就是最大的資源。王堅講過：什麼東西前面加個「要是那樣的話就好了」，這句加上以後，基本上這個事情就做不成了。我們國企裡面聽得最多的就是「假如我有資源的話」，大家都講資源，這是做不好事的。

王帥，我給過他什麼資源沒有?沒有。童文紅有什麼資源?沒有。我告訴大家童文紅建樓的時候是很糾結的。我也不知道怎麼建，我連我家裝修都不知道怎麼辦。我說，童文紅，反正你怎麼蓋都行。有人給我打電話，說他們的招標不公平啊，我說對，是我讓他們不公平的;有人說馬云，你們這裡有貪污腐敗，我說是，是我讓他們貪污腐敗的，從此就沒人打電話給我了。因為我相信，小童扛得起我這樣的信任，這就是信任，這是最珍貴的，沒有比這個更珍貴的資源。

口碑網，我不去看他們是對他們的支持，我要是一個星期去五趟，口碑網謠言傳遍天了。我不去，踏踏實實慢慢整，語嫣打個電話，我們溝通一下就行了，經常去澆一棵花會澆死掉的，所以都不容易。

我不來解釋我自己，這是我的選擇，馬云再辛苦，再累，我覺得我很happy，我很快樂，這是我的選擇。我選擇與大家一起完善，經過10年努力來完善我們組織。

前面十年我們做了這樣的事情，後面十年我寄希望於我們在房間裡的人。假如10年以後我們對組織的理解和完善做到的那一天，1000萬、1個億、10個億，這是結果。當這一天到的時候，在座所有人都是老人，你在台上的時候，下面還會有人問你，新人問題怎麼辦?這會一年一年、一輪一輪走下去的。

有一口泉水，趕緊挖下去

阿里巴巴前段時間做了一個很重要的決策，整個公司未來三年的戰略思考是「積極的休養生息發展」。我們這麼多年奔波下來，需要進行休整，尤其是B2B。B2B從主力艦變成旗艦，今天從旗艦變成潛水艇。我從中看到的是，每個人必須為自己所幹的事情找到快樂的方向，要有樂觀主義精神。

積極的休養生息政策，原則上不會有大的改動，我們目前在做的一件事情是做物流。

在物流行業，阿里巴巴要做的就是民營物流行業不願做、不能做、不肯做，又不得不做的事，我們不會搶人家飯碗。物流公司不願意做倉儲投資，並且現金積壓，但我們可以。做這有兩個理想：10年以後全中國任何一個地方只要網上訂貨，最慢8個小時(註：後來有所修正，第一階段希望做到下單後24小時送達)能夠貨到你家;路上70%的空車率能夠降下來，這樣中國的環境污染問題也會改善。

我們希望農村能夠都市化，而不是都市農村化。現在隨著城市化的推進，很多農民搬到城市裡去，喪失土地，以為這就是城市化。錯了，我們要想盡一切辦法，讓偏遠山區的農民有一台電腦，隨時可以把現代化的生活弄到家裡去。

以前我們圍繞北京、上海的電子商務發展活下來了，但我們真正對社會的貢獻是在偏遠山區。我剛去了內蒙，內蒙橫跨4300公里啊，還有新疆，西藏、云南……我們可以為這些偏遠的省份做些什麼?

等你看到很多人因為我們生活發生了變化，this is our honor。我們休養生息，不是一口氣想吃一個大胖子，創業不要做最難的事情、最具戰略的事情，而是做最快樂的事情、最容易的事情。B2B這個模式聽起來有點tough，但是說實在的，如果我們當年不把B2B打出水來，會有淘寶嗎，會有支付寶嗎?沒有。很多人到沙漠上找水源，一看這個水太少了，再找一個大的，結果在路上都死掉。有一口泉水，趕緊挖下去，喝好了，再找下一口，等到你們家七口泉都出水的時候，再找有戰略意義的東西。

今天我們已經有淘寶這口泉，有阿里巴巴這口泉，有支付寶這口泉，我們要為社會做一個物流體系，完善整個社會化大發展，讓更多人參與生態建設，這就是我們的導向。但是我們要穩著做，踏實著做，讓我們員工不要疲憊，經過這麼多年來，我們稍微relax。這是積極的，而不是消極的休養生息。

以後的話，我們一定圍繞價值觀、使命感這些東西來討論;至於業務方面，we are very happy to discuss。我們聚集在一起，不斷回憶我們的理想，面對我們的現實，而真正的現實一定是殘酷的。

剛才曾教授最後那句話我特別喜歡，你只有在看清這些殘酷現實的同時，還能繼續浪漫主義和理想主義，那才是最牛的。我們不會永遠在一起，包括我在內，未來10年，有人要離開，有人要加進來，有人要退休，有人退居三線。我希望離開這裡的人永遠擔著這種理想主義、現實主義，不論你去哪裡，都應該這麼做。

我告訴大家，今天所說的不一定是對的，但是only we believe，相信它，一定會完善。如果不相信，那門永遠開著，信的人進來，不相信的人出去，我們還是朋友。

(本文節選自紅旗出版社即將出版的《馬云內部講話2》，部分小標題有改動)

殼王撐腰吳啟華《On Call II》宣傳扭計

2013-10-31  NM

同無線關係本來極之一般的吳啟華，在無線新主陳國強拉攏下，事隔七年回歸接拍台慶劇《On Call 36小時II》。擔正做男主角，幫手宣傳責無旁貸，但有「殼王」背後撐腰，即使監製潘嘉德親自開聲，吳啟華依然有本事企硬，拒度期返港，甚至講明會隨時甩底，缺席本週四（十月三十一日）的首播記者會，劇集播映宣傳期間，亦未必會配合現身，令一早度曬穀劇策略的《On Call II》大失預算，又投訴無門。一味拖住 無線慣性收視不再，作為台慶劇的《On Call 36小時II》為保優勢，早在個多月前，已逐一跟劇中演員度期出席宣傳活動。身為男主角的吳啟華，一直以忙於拍新劇《M Club》無暇處理，一味拖拒配合。直到上週一（十月二十一日），吳啟華與《On Call II》部分演員上《超級無敵獎門人終極篇》，劇集監製潘嘉德把握機會，親自踩落化妝間，面對面搵吳啟華講數，可惜一樣無功而還。「德哥（監製）親自落去搵啟華confirm 三十一號去QE（伊利莎伯醫院）宣傳，點知佢話大陸劇組未必肯放人，隨時唔到，仲話明套劇上緊都要喺大陸開工，唔會有時間做宣傳。」一名《On CallII》的幕後人員說。 主角無影，監製唯有將宣傳重心放回馬國明同楊怡身上，而聲稱內地劇組唔放人，無法配合宣傳的吳啟華，最終因為《M Club》要補戲，才肯落實回港，出席本週四的首播宣傳活動。 有牙齒印 過去吳啟華於無線拍過不少叫好叫座劇集，《妙手仁心》系列中的程至美一角，更助他開創事業高峰，直至○四年，吳啟華因為接拍同樣以醫生為題材、由恩師鄧特希為亞視包拍製作的劇集《上海灘之俠醫傳奇》，因而觸動了無線的神經，雙方關係不再。「因為趕完呢套劇（《俠醫傳奇》）之後先返去無線拍《妙手仁心III》，結果公司就將我嘅戲份減到好少！」吳啟華說。去年王維基的香港電視展開挖角潮，承認「有傾過」的吳啟華，亦句句有骨，表明無意返無線拍劇。「唔會返TVB喇！大家都知，外人返去唔會有特別角色做，時間又唔好、又長，酬勞又唔係特別好。」問他如果波友「殼王」陳國強開口會否有轉機？吳啟華立刻變調：「咁如果佢開聲又唔同！」 老細波友 十多年前開始轉打高爾夫球的吳啟華，與洪金寶分屬波友，亦因此與「殼王」陳國強結緣。「殼王」入主無線加上親自斟洽傾回巢，吳啟華才答應返無線拍台慶劇《On CallII》，更令在首輯憑「一件頭」角色彈出的馬國明要坐歪，戲份被大幅削減。有老細好友關照，年近五十的吳啟華，除獲安排港姐季軍朱千雪做拍檔，據瞭解，為遷就新年要搵錢的吳啟華，《On CallII》要由一月改後到二月底才開工。簽部頭約的吳啟華，雖然緊接再拍無線另一新劇《M Club》，卻可以分身到內蒙拍另一部大陸劇，純粹朝中有人好辦事！「殼王」賣賬，事隔一年，吳啟華已改口，表示有意同無線簽經理人合約，做親生仔！ 自己友 陳國強接手TVB後，「殼王」身邊好友個個受惠，就連四大唱片公司的恩怨，亦由他親身出馬，令事件得以化解。 左麟右李 克勤與無線關係一直良好，但在四大唱片和無線交惡事件上，卻是第一個受害者！如今正式破冰，加上與老闆陳國強是好友，形勢立即大轉。「殼王」為力谷阿倫克勤12月舉行的演唱會，早前在《星夢》一連兩晚的決賽，安排「左麟右李」獻唱娛賓，更為他們拍攝演唱會特輯。 謝賢 波友之一的謝賢，獲安排同胡楓、Joe Junior，拍新旅遊節目《三個小生去旅行》，免費遊埠。 曾志偉 同TVB關係友好的曾志偉，是無線大騷司儀必選，自「殼王」上任後，志偉連幕後都做埋，親自埋班兼監製重頭劇《M Club》。 陳百祥 「殼王」坐正，阿叻旗下藝人如狄易達、蔚雨芯、楊焉等均不停亮相無線。由阿叻公司包拍的《叻哥遊世界》節目，無線亦花錢買下轉播。

[代網友dummy轉貼] 要求禁制TIDES HOLDINGS II LTD. 進一步延長對泰昇集團(0687)的收購要約說明

在星期五當日，被由黑石(Blackstone)控制的TIDES HOLDINGS II LTD. 收購中的泰昇集團(687)股價突然上升，公司由是發出一張公告稱，其已取得84.69%股權，並稱如取得超過90%股權，TIDES HOLDINGS II LTD. 會行使要約把公司全面私有化，並延長收購期限14日。但是由於股價大幅超過要約價，且在之前全購公告中說意頗為含糊，導致部分以為對私有化要約不以為然公司會被私有化。如果在該日購買的不知就裡股東，股權亦會因為被強制收購，這就會使這些小股東遭遇了重大損失，對小股東不公平。今日，有位網友dummy把文件發給筆者，希望作者發出文章，要求禁制TIDES HOLDINGS II LTD。 進一步延長對泰昇集團的收購要約，這份文章內容如下:

「綜述

TIDES HOLDINGS II LTD。 (要約人) 收購泰昇集團控股有限公司(股份代號:687)(集團)的首個無條件要約期於2014年1月17日截止，但要約人在當日收市後宣佈進一步延長收購要約期以進一步收購股份獲得強制性收購權力。然而，集團股份前收市價已經大幅高於要約價近19%，要約人仍然期望以要約價收購股份屬不合理，此舉更有機會令集團股份面臨長期停牌，把小股東處於不利位置，嚴重損害小股東利益。將股份除牌亦會損害股東價值，都屬不可接受。此外要約人對集團的意向表達含糊，亦令股東無所適從及難以作出決定。鑑於有關做法造成不公平及損害，希望監管機構能行使權力或循法律途徑禁制要約進一步延長，以保障股東利益。假如要約人希望繼續收購，應提高要約價，讓小股東可以選擇。

 
延長要約或令股份長期停牌把小股東處於不利位置


1.         雖然前收市價較要約價大幅溢價近19%，但仍不能排除會再有股東接納要約收購，由於現時公眾持股量只有15.21%，只要再有多於0.21%股份接受收購，集團股份便會因公眾持股量太低，不符合上市規則而面臨長期停牌，一旦發生這個情況，其他小股東將會處於不利位置，可能被迫以低價接受收購。萬一股份停牌，現時市價與要約價之間的溢價便可能化為烏有，面對這種情況，本來打算繼續持有的股東，也要被迫於市場沽出，假如選擇繼續持有，股份停牌後便只能以低於市價接受收購套現，當收購要約結束，停牌的股票便會套現無門，停牌的時間更是無限期，因此要約人延長要約期的做法變相成為對小股東的威脅，令小股東沒有選擇餘地。

要約人對集團的意向表達模糊

自從要約人向集團提出收購開始，要約人一直沒有明確表達對集團上市地位的意向。在綜合文件的第20頁提到

如股份要約的接納程度達到公司法第102(1)條下的指定水平及收購守則規則第2.11條准許強制性收購，及如要約人繼續行使該等強制性收購權利並將貴公司私有化，貴公司將根據上市規則第6.15(1)條申請撤銷股份於聯交所的上市地位並自股份要約截止之日直至撤銷股份於聯交所的上市地位之日止暫停股份買賣。

顯示即使接納程度達到一定水平，要約人也不一定會進行強制性收購:

但在1月3日，1月13日及1月17日的通告中，有關字眼改為

「此外，如綜合文件所述，如要約人自無利害關係股份持有人取得公司法第102(1)條及收購守則規則第2。11條所指定的90%的接納百分比，要約人擬根據公司法第102(1)條行使強制性收購權力將本公司私有化.....」

顯示如果接納程度達到90%，要約人便打算行使強制性收購權力將集團私有化

可是後面又同時寫到

「倘要約人並不強制性收購餘下股份（不論是因為並無獲得公司法規定的指定百分比或其他原因）， 要約人擬繼續本公司的上市地位.....」

按字面解讀，即使要約人成功收購九成以上無利害關係股份，也可以因為其他原因改變主意不進行私有化，而選擇保留上市地位。

集團是否繼續上市是股東決定接受收購或繼續持有的一項重要因素，但要約人對集團意向表達含糊，令股東無所適從及難以作出決定。

將股份除牌損害股東價值

近年中國及某些地區股市集資困難，香港股市則具有高集資能力，因此很多企業來港借殼上市，按照近期多宗收購主板上市公司的個案，收購代價普遍較資產淨值溢價四至五億港元，上市地位成為了股份價值的一部分。假如要約人決定提高要約價，亦應同時考慮這個標準。如今要約人聲稱考慮將集團股份從聯交所除牌，做法等同把這部分的價值消滅，不符合現時的市場環境，亦損害了股東的利益。假如要約人對集團的資產有興趣，大可以直接收購相關資產，將所得用作派息套回成本或再投資，並可以把餘下部分保留或出售，充份實現其價值，才是合符股東利益的做法。事實上，集團現股價大幅高於要約價，或正正反映市場預期及憧憬集團將繼續上市。相反，資產規模數以千億計的要約人在過去數月經歷大量繁複手續收購一間小型上市公司，並花費大量法律及顧問相關費用，然後卻聲稱考慮將股份除牌，實在是莫名其妙。

對獨立財務顧問報告的意見

雖然獨立財務顧問報告指收購價公平合理，並建議股東接納。但報告發出時股價比要約價低，現時則要約價低於股價，情況已經有所改變。此外，報告將集團跟幾間上市建築公司作估值比較，但近年集團業務已轉向側重於物業發展，相關資產及盈利比例均遠高於其他業務，縱使在營業額方面仍低於建築相關業務，但就股份價值而言，盈利一般比營業額重要得多而要約人亦是一間房地產信託企業，所以將集團跟其他上市房地產企業作比較或會更恰當。報告同時指出集團過往股價未曾高於每股資產淨值，因此在要約價低於每股資產淨值的情況下仍建議股東接受收購。但要約人是一家優質大企業，資產規模以至業績表現在全球同業中均屬首屈一指，一旦要約人完成執掌集團又繼續上市，集團股份有望享有管理層溢價，事實上，集團上周五的股價已經高於要約價及每股資產淨值，反映投資者的認同，股票價值應由市場決定。

總結

不論往後發展如何，要約人此舉均會嚴重損害股東利益。因此希望監管機構能行使權力或循法律途徑，禁制收購要約進一步延長。
 
1.要約價大幅低於前收市價，延長要約期對私有化沒有多大意義，反而可能令股份長期停牌，把小股東處於不利位置。

2.假如要約期在2014年1月17日結束，公眾持股量仍符合豁免後的要求，股份仍然可以繼續買賣，對股東有利。

3.在上周五無條件要約期結束時仍持有股份的股東，已經準備放棄接納要約，因此結束要約對他們沒有影響。

假如要約人希望繼續收購，便應提高要約價，讓小股東可以選擇。


本申訴理據充份，且符合各股東以致香港市場發展的利益，希望監管機構能認真處理。假如投資者利益受損，長遠會損害香港作為金融中心的地位和聲譽。作為上市公司股東，亦應該上下齊心共同創造價值。」

希望大家看完後，把此文儘快廣傳，以免其他小股東受到意外的損失，並要求禁制TIDES HOLDINGS II LTD能夠對股東有更好的處理辦法。