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早於○八年上半年，即金融海嘯高峰尚未出現之前，多年來持有大量證券投資的華人置業(127)已開始逐步減持手上股票，去年底前更將上市證券組合「洗倉」。華置昨日中午發出通告，表示已在○八年內出售全部待售投資中的上市證券，全年有約三十六億四千七百八十萬元利潤入帳。 華置發言人接受本報查詢時表示，公司早前悉數出售所持的待售上市證券，不代表公司以後不再沾手證券投資，而要視乎經濟與股市環境而定；公司出售證券投資套現所得，將投放於物業發展項目上，至於會否因此派發特別股息回饋股東，現未有考慮或決定，須待宣布全年業績時才有定案。 主要投資優質中資股 不少香港地產商均有投資證券，華置一直態度較為進取，該公司的上市證券投資組合，在○七年底曾達到一百一十八億元，佔總資產的百分之十七點七。單計○七及○六年度，華置所持上市證券組合，已分別升值三十八億八千三百五十萬元，以及四十二億零二百五十萬元。 不 過，踏入○八年，環球金融海嘯逐步淹至股市，一眾投資者的證券組合市值開始「縮水」，華置未有例外；在○八年一月份，華置的上市證券投資組合便減值三十三 億三千六百七十萬元，但因其投資組合的「底子」夠厚，上述公平值變動虧損可於投資儲備中扣除，令投資儲備由八十一億餘元，降至一月底時尚有四十八億零七百 二十萬元。證券界消息指，當時華置證券組合最主要的五隻股票，均是優質中資股，包括平保(2318)、雅居樂(3383)、中行(3988)、交行 (3328)與中海油化學(3983)。 隨着股市反覆向下，華置在○八年上半年已開始「轉身」，顯著減持證券組合。華置在數月前公布○八年 上半年度業績時，披露從出售上市證券套回三十六億八千多萬元，並獲十四億四千多萬元利潤入帳。以該公司昨天再發出的通告推算，華置在○八年下半年恒生指數 一度失守一萬一千點的環境下，出售上市證券仍獲利約二十二億元。 劉鑾雄增持304萬股 另外，據聯交所資料顯示，劉鑾雄繼續增持華置股份，在○八年十二月三十日以每股平均價八點八八八元，增持三百零四萬股，涉資共約二千七百多萬元，好倉權益由百分之六十七點八一，升至百分之六十七點九五。 2009-01-03 AppleDaily
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| 一個哈佛大學畢業的數學天才，賣鞋子？ 他靠賣鞋子，才三十六歲身價就達新台幣二百五十六億元？ 這位年輕小夥子，還是台灣移民之子？ 橫跨太平洋，我們飛抵美國拉斯維加斯，攝氏逾四十度的高溫，讓一棟棟在沙漠中拔地而起的賭場，看來更像海市蜃樓。離市區約十五分鐘車程，這裡，是全球最大網路鞋店Zappos的總部。 走進Zappos辦公室，像是走入了一個非洲叢林、遊樂園、搖滾派對的綜合體，牆壁上滿是塗鴉，辦公桌被布置得五彩繽紛，迎面而來的員工，有的頭上頂著龐克髮型，有的身上布滿刺青，鼻環、舌環在此毫不稀奇。 「Hey Guys，」一個理著大光頭、穿著深藍色T恤的瘦削男子，手拿著百事可樂走了進來。他是謝家華，Zappos執行長。 他，十九歲哈佛畢業，拿下全世界程式寫作總冠軍；二十四歲賣掉第一家創業公司，身價就達四千萬美元（約合新台幣十二億八千萬元），被喻為楊致遠第二。 全 球最大網路鞋店 銷售額占全美鞋類銷售四分之一 二十五歲，他與史威姆（Nick Swinmurm）創立Zappos，是全世界第一個在網路上賣鞋子的人。當時，沒人看好，他甚至在三年內就把自己賺到的四千萬美元全花光，連銀行、創投 的資金共燒掉近兩億美元資金，第七年才開始賺錢。 但如今，這家公司成為全球最大的網路鞋店，銷售額逾三百七十億元，占全美國鞋類銷售的四分 之一，連電子商務龍頭亞馬遜（Amazon）都俯首稱臣。去年底，亞馬遜以十二億美元（約合新台幣三百八十四億元）天價買下Zappos，謝家華身價暴 漲，名列《財星》（Fortune）雜誌的年輕富豪排行榜。 亞馬遜執行長貝佐斯（Jeff Bezos）說：「我對這兩個小夥子（謝家華與另一位合夥人林君叡）佩服得五體投地，」「他們創造出來的公司文化與顧客服務，實在不是我們所能匹敵的。」購併後，貝佐斯讓Zappos維持獨立運作，亞馬遜不介入經營。 Zappos傳奇，顛覆了許多服務業的經營邏輯，更讓《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）三度將之列為個案研究。 「沒什麼不可能！」就是這篇故事的主旋律。 珊蒂（Sandi Herrera），美國房產銷售員，到義大利旅遊看到一雙手工馬靴，回國後對那雙靴子朝思暮想。她找遍了各大通路，多數碰了釘子。在朋友的建議下，珊蒂撥了通電話到Zappos。 「哈囉？」電話那頭的聲音愉悅親切，兩人從馬靴開始，一路聊到彼此旅遊經驗。掛上電話，珊蒂鬱悶一掃而空，看看時間，她們兩人整整講了四十分鐘。 顛覆一：淨利率低！買一雙送三雙試穿，退貨免運費 五天後，珊蒂收到一個包裹，打開一看，她忍不住「WOW！」一聲的叫出來：裡面裝了三雙靴子，正是她在義大利看到的那一雙，顏色、款式絲毫不差；另外兩雙則是不同的尺寸，供她試穿。 原來，Zappos客服人員掛上電話後，立刻與採購部門聯絡，找到義大利供應商買了三個尺寸的鞋子寄回美國，送到珊蒂手中。她可以試穿後再退回，完全免運費，三百六十五天內不滿意還可以全額退費。 這樣的服務，在所有人的眼中只有三個字：「不可能！」但，Zappos就是以此打造了網路賣鞋王國。 第一個不可能：買一雙送三雙試穿、送退貨皆免運費的購物條款。 「impossible（不可能），這不合理！」擁有麻省理工史隆管理學院博士學位、台大商研所教授江炯聰說：這根本就是賣一雙賠兩雙的生意。 「如果你真的能讓消費者盡情的在家裡試穿各種鞋子，而且二十四小時都有顧問服務，那的確會比在實體（店面）買東西感覺還棒！」雅虎奇摩電子商務事業群總經理何英圻說：「問題是，要做到這樣，要花多少錢？」 確實，這讓Zappos每年運費超過一億美元，退貨率高達三成五。再攤開Zappos○八年的財務報表，十億美元的年銷售額中，扣掉退貨，實際營收馬上降到六億美元，淨利更是低到只有一千萬美元。 顛覆二：退貨期長！三百六十五天內，都能全額退費 「這根本是瘋子才會做的事！」MMbuy時尚購物網執行長林文欽說：「賣十億賺一千萬……，這種不叫利潤，叫作經營不善！正常人誰會想做這種生意？」 第二個不可能：三百六十五天內退貨的服務。 鞋子可以試穿一年，不滿意再全額退費？沒錯！ 達娜（Dana C.），她訂購了十二雙鞋到家裡試穿，之後因乳癌住院，療養一年。客服人員了解狀況後，非但未因她錯過退貨時間而要求她付費，甚至還快遞一大束鮮花與一張寫滿祝福的卡片到病床前。達娜在她的部落格上寫下：「這真是我見過最棒的服務！」 「這需要很大的勇氣，」美國一家投資銀行的產業分析師指出，一般零售業能做到九十天退貨已不容易，亞馬遜只做到三十天，號稱服務最好的梅西百貨（Macy's）在金融海嘯壓力下，也被迫把退貨天數減到六十天。 顛覆三：買斷貨源！蓋倉儲自管庫存，只為快速出貨 第三個不可能：不賺容易錢，賺辛苦錢。 鷗業事業發展部副總經理柯立培指出，電子商務講究快速流通，多數網路零售商都是架設一個平台，撮合買賣雙方，賺取服務費，既輕鬆又沒有風險；不然就是打造強勢通路，讓供應商寄賣，盡量把成本轉嫁出去，以降低單價，吸引顧客。 但Zappos卻反其道而行，自己砸大錢買斷貨源，蓋倉儲、管理庫存，只為提供客戶最快速、最精準的服務。 也因此，Zappos的財務風險大增，存貨週轉天數高達一百四十七天！意思是，它一年內只能把倉庫裡的東西賣掉兩次，比起亞馬遜的三十四天，週轉率只有亞馬遜的五分之一左右。 顛覆四：龐大客服！占六成人力，費用是同業十五倍 驚訝嗎？到目前為止，這些「不可能」都還只算是基本配備，真正讓Zappos與眾不同的，是第四個不可能──大手筆投資客戶服務。 一般公司對客服的心態是：能省則省，許多企業也將客服外包到印度、菲律賓等國家。但Zappos卻把客服視為公司最核心的競爭力，絕不外包。在拉斯維加斯總部，七百個員工中，客服人員比例超過六成，以平均時薪十五美元計算，人事費用是同業十五倍。 打電話到Zappos，你絕對不會像個笨蛋一樣拿著電話枯等幾分鐘，反覆聆聽「我們非常重視您的來電……」等魔音穿腦的語音答錄，平均十二秒就可以與客服人員通上話，而且沒有任何SOP（標準作業程序）的制式回答。 你可以把客服人員當成時尚顧問、鞋類諮詢，甚至聊天對象，曾經有人打電話進來一聊就聊上六個小時。假如你找不到理想鞋子，客服人員還會介紹你去其他網站上買，或乾脆幫你從別的地方訂購。 謝家華解釋，「電話是最好的品牌建立管道，你去哪裡求顧客來單獨跟你講上十分鐘的話呢？這十分鐘給他們的感受遠超過一千個廣告！」資深客服經理茱德（Jane Judd）說，「如果你讓顧客快樂的話，他們購買的意願就會提高。」 透過這一連串的「不可能」做法，消費者的驚喜形成滾雪球的口碑效應，為Zappos帶來了高達七五％的回頭客。 「這 是非常漂亮的數字！」台大商研所教授蔣明晃指出，回頭率代表品牌忠誠度，越高代表開發新客戶所要付出的成本越低。一般汽車產業的回頭率也不過六○％左 右，Zappos卻跳脫通路思維，用品牌的概念來經營，讓消費者習慣了以後，一旦要買鞋就會直接想到Zappos，連比價都懶得比。 這四大不可能，背後代表超高的財務風險，也需要超高的財務槓桿才能支撐，但也因為謝家華敢挑戰這四大不可能，才成就了這個網路品牌的傳奇。 「一般人只看到這樣做會虧錢，就停止往下想了，」林文欽觀察，Zappos模式最困難的地方在於突破思想上的盲點，「所有的公司都是以營利為目的，但他卻反過來，先去考量消費者的需要，把賺錢擺在最後。」 「我喜歡學新觀點，跳脫慣性思考（Think out of the box）。」謝家華形容自己。也因此，他看到別人沒看到的事情，而旁人所謂的冒險，對他而言卻是必然。 「我們是一家『服務』公司，只是恰巧賣的是鞋子，」謝家華說，「我要讓每個消費者打開手上的包裝盒後，都能夠驚喜的喊出一聲『WOW！』」。 為了顧客的一聲「WOW！」他投入一切。初期，他的構想是打造一個類似eBay的網路接單平台，只賺買賣仲介的服務費，但效果不理想。 豪賭：資金全梭哈！變賣全部家產，還兩度瀕臨破產 謝家華與團隊討論後發現，如果不跟供應商買斷貨源，自己蓋倉儲，掌握進貨、出貨的服務流程，消費者不可能會滿意。 但這意味著又多了一筆逾兩百萬美元的支出。 「這 是『賭上公司』計畫，不是起死回生，就是加速滅亡，」即便之前已投入二千七百萬美元，他仍堅信自己的觀點，客戶滿意是最重要的，「我告訴採購長，你去搞定 廠商，把鞋類品牌衝到越多越好，錢的事，我來想辦法，」他把名下的財產通通變賣出去，只留下一棟公寓，先換得兩百萬美元，做為買斷貨源與前期租用倉儲的籌 碼。這麼做的結果，雖然換來顧客滿意度提升、銷售額增加，付出的代價卻是幾近無限制的資本支出，獲利更是遙遙無期。 事情並非一帆風順，因為 倉儲管理不佳，成千上萬雙的鞋子，在倉庫裡堆積如山，完全沒有分類歸入系統，每天的訂單都損失上萬美元。「那時，現金只夠再撐兩個月。」雪上加霜的是，一 輛貨櫃車在高速公路上翻覆，價值五十萬美元的鞋子散落在公路上，消費者收不到鞋子，電話打來罵聲不絕……。 「被錢追著跑的過程就像淹在深水裡，得拚命往上游，才能呼吸到一點氧氣。」他回憶。 變賣換來的兩百萬美元，不到一年就燒盡，謝家華必須決定，是否要把最後一筆籌碼全部上桌「梭哈」。 「當時的他就像在進行一場豪賭，」林君叡說。身為Zappos首席財務長與好友，他曾勸謝家華三思，沒必要為一家鞋店弄到破產，「就算你認為長期終會獲利，但眼前風險實在太大了啊！」他不斷提醒謝家華。 更慘的是，即使想梭哈，賭場還不見得埋單。 在那個剛經歷網路泡沫化的時代，銀行緊縮銀根，創投聽到「網路」兩個字就跑。而他眼中視為無價之寶、充滿與朋友歡樂回憶的公寓，用六折的價格賠錢拍賣，都還乏人問津。 那年，謝家華二十八歲，花光了他二十四歲所賺到的四千萬美元，而成立不到三年的Zappos，資金又將燒盡，三年內兩度瀕臨破產。就在這危急時刻，他決定按照原定計畫，與好友挑戰非洲最高的吉力馬紮羅火山。 在山上，謝家華每天背著二十公斤重的行李，走上十二個小時，睡不到五小時就匆匆起身，從最底層的熱帶雨林開始，穿過沙漠、沼澤荒地等五種氣候區，經歷超過攝氏三十度的溫差變化。 信 念：沒有不可能！即使輸光所有，至少全力嘗試過 「我試著想看事情的光明面，說服自己還走得下去，但事實上，這是我人生中壓力最大的一段時間。」在山上，「我半夜夢到房地產商打電話來，告訴我地賣出去 了。Zappos有救了！」就在登頂前一天，謝家華病了。他頭痛、嘔吐又腹瀉，但「都已經走了這麼遠了，我想看看往下走還會有什麼風景……，」「即使最後 輸光了所有，至少我們已經盡全力嘗試過。」身心都在崩潰邊緣的他，唯一支撐他的，就是這句話。 半夜十二點，他發著高燒，頭頂上的燈只能照亮五步以內的範圍，這一段六小時的路程，就像六十年一樣漫長，每踏出一步，都得停下來大聲的喘上三口氣，才能繼續下一步。 彷彿像是過了永遠那麼久，朦朧間，天色逐漸由黑暗轉為光明，謝家華的眼前出現白雪皚皚，一股激動與喜悅霎時充溢他心頭，眼淚撲簌簌流下，「那刻，我知道世界上沒有什麼事情是『不可能』的！」 吉力馬紮羅火山上的經歷，讓他更確定自己挑戰不可能的決心，即便他回來時，現金只夠撐剩下的一個月。他告訴地產商，公寓售價再往下調，降價到有人買為止。 終於，他的公寓趕在最後一刻賣掉！Zappos的資金壓力獲得紓解，銷售額與接單量像坐雲霄飛車一樣往上衝。一路往上走的營收曲線，讓半年後，富國銀行（Wells Fargo）、紅衫（Sequoia）等三家創投公司都投入資金挹注。 有充足的資金挹注，謝家華更放心的把城池一步步堆高，不給後進者留下絲毫縫隙。他在肯塔基州、UPS快遞旁的機場買下一塊地，方便隨時出貨。 如今，在這個面積有十七個美式足球場大的倉儲中，存放著二十多萬款、四百三十萬雙鞋，二十四小時全年無休的不斷出進貨。他還採購全自動化的機械手臂、圓盤輸送帶、以及機器人來管理存貨。 《哈佛商業評論》指出，Zappos的水平商品圓盤傳送帶是全美最大的傳送系統，可存放一百五十萬個物品，每小時可處理一百八十個物品，比傳統的靜態貨架速度高上一．八倍。從接到訂單，到把貨品放上卡車，平均只要四十五分鐘。 不只行動大膽，他還展現驚人的細節執行力。他不眠不休的在倉庫裡待了五個月，寫出後台資訊系統，每雙鞋都從八個不同角度拍照、歸類，方便消費者搜尋。 在當時，只有資本雄厚的亞馬遜有能力這樣做。謝家華卻敢在前期就砸大錢，靠著一套精密的資訊管理系統，以及機器設備，只用七百人就能讓倉儲中多達二十萬款鞋子進出順暢。 堅持：消費者至上！從來不打廣告，轉投入服務成本 隨後，Zappos並推出免運費政策，把競爭者遠遠拋在後頭。「我們做了很多看起來成本過高的事，」林君叡說：「我們不急著考慮獲利……，我們關注的是長期。」 所謂的長期，指的是消費者的需要與感受。一般公司如亞馬遜，每年至少會投入二○％以上的營收做廣告行銷費用，但Zappos從不降價促銷，也不打廣告，這些全部被轉投入在高昂的運費與退貨成本上。 謝 家華更破釜沉舟，把Zappos總部辦公室從他的舊金山灣區，搬到人生地不熟的拉斯維加斯，理由是「這裡是全世界最能提供高品質服務人力的地方。」「我覺 得我們做對了一件事情，就是把時間、金錢、資源投入在三個最重要的項目：客服、文化、員工訓練。除了這三個東西之外，其他的別人都能輕易模仿！」 把四大不可能變為可能，Zappos的品牌價值也不斷上升，營收每年翻倍。現在，他的網站不只賣鞋子，更開始賣衣服、飾品、化妝品。 「當你改變營運模式時，沒想過背後風險有多高嗎？」 「如果是在兩百年或兩千年前，最糟的事情是能不能活下去或死掉。如果用這種角度來看，我們做的事情其實並沒有什麼風險。」這是謝家華的答案。 「所以你覺得自己沒有什麼可失去的？」我們追問。 「當你可以失去所有的東西，卻仍不受影響的時候，那你就成功了。」 就這樣，他在一片「WOW！」與「不可能」的聲浪交錯中，打造出了一個讓亞馬遜也要低頭的網路帝國。 延伸閱讀：3次燒光資金、2度轉型──Zappos大事紀與10年銷售額變化1999年 N/A ．謝家華投資50萬美元成立Zappos。．營運模式採用接單轉單。 2000年 160萬．第一筆資金燒盡，謝家華任Zappos執行長。 2001年 860萬．謝家華個人增資200萬美元。 ．轉型：改為買斷商品。 2002年 3,200萬．委他人管理倉儲、庫存，招致混亂。 ．第二筆資金燒盡，謝家華賣掉所有財產拯救Zappos。 2003年 7,000萬．在肯塔基自建物流中心，管理存貨。 ．第三筆資金燒盡，最後獲富國銀行600萬美元援助。 ．轉型：全面加強客服。 2004年 1.8億．為省錢與找更好的客服，公司從舊金山搬到拉斯維加斯。 ．獲紅衫創投挹注2,000萬美元資金。 ．提出免運費政策。 2005年 3.7億．把退貨期從60天延長至365天。 ．拒絕亞馬遜購併。 2006年 6.0億．開始獲利。 2007年 8.4億．Gap、亞馬遜成立網路鞋店，競爭加劇。 2008年 10.1億．金融海嘯，裁員8%。 2009年 11.9億．接受亞馬遜用12億美元購併。 2010年．單季銷售額成長率50％ 資料來源：《奉上幸福》、《財星》、《哈佛商業評論》 | ||||||
http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-18/yMMDAwMDIzODgyMw.html
5月16日，在澳大利亞和南非上市的金屬公司Gold One International Limited （ASX and JSE：GDO）發佈公告稱，已與白銀有色金屬公司所牽頭的財團簽署協議，後者以4.7億美元（約36億港元）收購該公司，從而獲得其在南非的金礦資源。
公告顯示，該財團成員包括中信集團旗下的白銀有色金屬集團有限公司（下稱「白銀公司」），國開行旗下的中國與非洲發展基金（CADF），以及Long March Capital Group。
其中，白銀公司股權結構為甘肅省國資委43%、甘肅省國有資產經營有限公司8%、中信集團4%、中信國安集團公司45%。
該財團以每股0.55澳元的價格，準備買下該公司75%的股份，在維持該公司在澳大利亞和南非上市的同時，尋求在香港上市，該價格比Gold One 12日收盤的股價溢價28%。
此前4月，中信財團曾買入Gold One近18%的股份，從而引發收購的猜測。
「作為我們走出去戰略的一部分，我們一直在尋找投資貴金屬資產的機會，特別是在非洲。」16日，白銀公司董事長李沛興在聲明中表示：「我們投資戰略的重點是擁有高品質的資源、低現金成本、以及豐富業務經驗公司。」
目前Gold One在南非擁有金礦，並在莫桑比克和納米比亞也擁有礦產項目，與中信財團的這項交易，將為Gold One提供資金用於未來的發展。
李沛興表示：「財團將投入大量的資金和技術支持，協助Gold One實現在非洲擴大其資產組合的戰略，及其國際資產。」
除了進軍非洲，中信集團的海外資產投資步伐，還做了一道減法。
此 前一天，中信集團旗下上市公司中信資源（1205.HK）宣佈，以5120萬澳元（約4.2億港元）作價，把旗下澳洲昆士蘭新規劃煤礦項目 Codrilla的8％權益，出售給中信資源與Macarthur Coal煤礦集團等公司合營的CMJV，將中信資源的持股量降至7%。
資料顯示，Codrilla煤礦估計藏量為7950萬公噸，估計年產量320萬公噸，預計在明年起動工建設，計劃發展成為一個傳統卡車和挖土機作業的露天煤礦，但尚需獲得澳洲環境和外國投資審查委員會的批准。
中信資源行政總裁曾晨表示，這筆交易除能為公司在投資上獲得理想回報，更可透過資源整合提升公司在澳洲煤礦業務的協同效應，以及加強與Macarthur Coal的合作關係。
2010年，中信資源的收入增長66%至322.5億港元，2009年為194.3億港元；實現淨利潤11億港元，2009年為1.157億港元。
在今年3月的一次業績說明會上，曾晨曾預計，中信資源今年旗下項目的總資本開支約30億元，期內將繼續在海外物色收購項目。
http://news.imeigu.com/a/1329765180182.html
京東商城集團創始人兼CEO劉強東2月20日表示，京東今年仍然會在物流、信息化建設等方面加大投入，全國同時有6個倉儲基地在建，全年在物流方面的投資將達到36億元。
對於京東商城的盈利問題，劉強東表示，京東商城在物流、信息等方面的平台搭建成熟後，可以滿足海量訂單需求，公司很快就能盈利。
啟動電子書刊業務
2月20日京東宣佈，正式啟動電子書刊業務，進軍電子閱讀市場。據悉，首期上線8萬種正版電子圖書，預計年底上線的正版電子書刊將超過30萬種，在國內B2C電子圖書市場奠定領先優勢。
京東商城圖書音像采銷副總裁石濤介紹，公司電子書平台在產業鏈上游與業內主流供應商合作；終端方面則與包括電腦整機、智能手機、電子書和平板電腦在內的諸多品牌硬件廠商密切合作，通過客戶端軟件模式消除硬件壁壘，構建完整的電子書產業鏈。
劉強東透露，公司今年頭兩個月圖書銷售額增長超過800%，預計全年圖書銷售額將輕鬆突破15億元，明年預計會達到30億元。
在劉強東看來，京東銷售紙質書僅僅是公司在圖書音像市場佈局的開始，當時籌備音像圖書業務部門時，就想做電子書，只是因為條件限制，才拖延到現在推出這一業務。據悉，京東電子書首期上線的8萬種正版圖書來自200家合作供應商。
下一步，京東可能會拓展到數字音樂領域。劉強東認為，隨著國內知識產權環境的逐步改善，付費閱讀、付費音樂終究會成為主流，屆時版權方和數字內容投放平台的價值會得到進一步體現。
對於當前電子書行業的版權和利益分成兩大問題，京東方面介紹，在版權方面，採用DRM版權保護技術，而對出版社的分成則達到七至八成，充分保障出版社的利益。
近年來，京東保持了年均200%的增速，業界預計京東2011年銷售額接近300億元。而隨著品類的擴充，公司2012年有望繼續保持高速增長。
否認壓榨供應商
針對日前網上有關「壓榨」供應商的傳聞，劉強東稱，公司對此做了認真調查，該供應商是一個小家電企業，京東平台收取20%的服務費包含倉儲、配送、收款等環節，在行業內屬於正常水平。
今年以來，京東商城全品類擴充的步伐開始加快，除此次進入電子書市場外，此前還宣佈推出在線旅遊預訂業務。
劉強東表示，公司現有用戶量非常龐大，用戶的需求也日益多元化，京東推出奢侈品頻道，旗下「千尋」主攻服裝服飾等，就是為了滿足用戶的細分需求。
公司認為，從主營3C轉型網上綜合零售商是現階段最重要的戰略目標，而最近3到5年是品類擴充的重要時機。京東將堅持全品類戰略，根據市場需求，在合適時間推出新的產品品類。
(責任編輯：胡濤)
這一期的話題裡提到挪威小鎮在100年前留給今天的禮物，其中包括一封沒有公開的信。可以想見的是，這信的內容即便是以關注未來100年後為名，但與 如今的生活也應該相去甚遠。我們對未來生活的預測總是很貧乏，即使是比爾·蓋茨預測未來10年，回頭檢視，也至少有一半不著邊際。
另一個有關預測的特點是，我們更願意預測更長遠一點的未來，想更遠的事，但對於更近一點的未來則缺少足夠的耐心—太近，就不僅僅是預測，因為與現在息息相關，所以它看起來就差不多是戰略了。
Box的聯合創始人兼CEO對我們的硅谷記者說：「我認為移動和云會讓人們的工作方式在未來18至36個月內發生顛覆性的變化。」他和另外一些人正在
對我們未來辦公作出自己的「預測」，很近，一年半到三年時間。對於企業經營者來說，三年戰略應該是工作的重要組成部分，但真正把握好三年之後的市場和需
求，可能就不一定了。
比如這一期的攜程，他們現在在琢磨如何花掉5億美元，我理解這5億美元是攜程說給未來市場的話，但這真會如他們所預期的那麼有價值嗎？反過頭來說，在36個月以前，攜程對現在說了什麼，做了什麼？
想一想三年以後的用戶和市場，跳開一個公司自己「計劃」做的事，而去想未來三年我們會如何生活—有些變化比我們想像的還是要快，比如，三年以前智能手
機為基礎的移動互聯網還遠沒有展開，LBS技術也沒有像如今這樣普及，iPad還沒有出現，甚至Wi-Fi都沒有今天這樣隨處可見，人們與網絡的關係還主
要通過桌子上的PC……三年時間，這些都變了，而對於攜程這樣的企業來說，可能整個生態環境都發生了變化，並且這種變化還在持續中。
同樣的問題我們也可以問自己。三年前，可能包括更早以前每個傳統媒體從業者都意識到互聯網的競爭（沒想到的可能是移動互聯網比我們預計的要更快地改變
我們獲取信息的方式），現在與36個月以前相比，我們為應對這個強大的競爭對手有更多的準備嗎？似乎沒有什麼兩樣，那麼36個月之後呢？何飛鵬買了一家叫
「痞客邦」的網絡技術公司，因為他覺得他們身上的數字基因正好可以補城邦集團這種傳統文化出版公司的不足，效果如何以及是否有基因再造之功能，現在還沒有
定論，但這個可以理解成是他對未來的一個戰略或者預測，而相比之下，我們可能還沒有開始這一步。
對了，我們曾經有一個夭折的有關未來人與汽車溝通關係的選題。夭折的原因是我發現我們的大量信息都來自於汽車行業現在正在推出的東西。而我以為真正的變化應該來自於這些企業之外—就像媒體業的革命性變化很難在傳統媒體中產生一樣。
這是一個既讓人興奮又讓人感慨的事。為什麼我們對未來缺乏想像力？因為我們受制於大量的眼前利益；為什麼我們不願意去想36個月之後我們的用戶或者讀者在如何消費我們的產品？
是現在的我們在束縛著未來的我們。就像攜程的管理者所強調的呼叫中心對於攜程的重要性，這看起來不是一件太好的事。因為未來已經在發生了。
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一個極限運動小子所創辦的攝影機公司GoPro，竟能讓台灣製造業龍頭、鴻海董事長郭台銘掏出兩億美元（約合新台幣五十八億元），只為買下它八．八八％的股份！ 二○一二年十二月十九日，美國耶誕假期前夕，一封鴻海的公告，讓GoPro這家罕為台灣人所知的公司聲名大譟。根據彭博（Bloomberg）的估算，該公司市值達二十二億五千萬美元（約合新台幣六百五十二億元），幾乎與全球第三大PC品牌廠宏?痋]Acer）的市值新台幣六百九十億元，不相上下。 郭台銘甚至罕見的親自加入GoPro董事會，他在鴻海與GoPro聯合發表的新聞稿中表示：「當我第一次看到伍德曼（Nick Woodman，GoPro創辦人）的時候，我馬上就意識到眼前這個人是個傑出的企業家，他絕對有能力在這個產業中成功。」 這筆交易，也讓年僅三十六歲的GoPro執行長伍德曼一夕之間躋身彭博全球富豪榜。根據紐約一家金融資訊公司PrivCo Media LLC的研究，伍德曼持股GoPro七七％，身價至少在十七億美元（約合新台幣五百億元）以上。 一個從海裡迸出的靈感為何沒有相機可以拍下衝浪英姿？ 這個神秘的年輕富豪是誰？他創辦的公司，到底賣的是什麼？ 時間回到二○○二年，剛從加州大學聖地牙哥分校拿到視覺藝術學位的伍德曼，正處在人生中最大的低潮。他在校時所創立的一家網路行銷公司FunBug，敵不過網路泡沫化的威力而倒閉，原本捧著鈔票上門的創投反變成恐怖債主。 「那是一個糟透的經驗，你明知道自己在對的趨勢上，卻因為市場崩潰而失敗。我想盡辦法保住投資人的錢，最後卻連我自己都失去工作，」伍德曼在接受《企業 》雜誌（Inc.）訪問時說。 心灰意冷之下，他離開加州，當起背包客，跑到東南亞散心，沒想到，就在衝浪的時候，一個價值二十億美元的創業靈感跳進腦海。 伍德曼想把自己在海浪中穿梭的英姿、看到的景致，拍攝下來給朋友們看，卻發現沒有一台攝像機能夠滿足他的需求。他試著把拍立得裝上防水外殼，用橡皮筋綁在頭上與手腕上，結果相機不是被水沖走，就是因為綁不牢而不斷敲到自己的頭。 ﹁為何沒有人做出可以在運動時穿戴的攝影機？﹂伍德曼想：「這就是我下一個事業！」然而，有了點子，還得有資金。前一次創業經驗，讓伍德曼決心不再跟創投拿錢。 學珠寶設計的女友、現任妻子吉兒．伍德曼（Gill Woodman），當時拿著幾條峇里島當地的手工貝殼吊飾回來，稍加改造一下，就成為極富質感的配件。他立刻嗅到商機，拿著僅剩的存款，到市場以一條不到兩美元的價格大肆蒐購，每個款式都買六百條。接著回到加州，花兩個月的時間加工，開著一台休旅車，沿著海岸線，以一條六十美元的價格叫賣，用將近三十倍的報酬率，大賺一筆。 「尼克（即伍德曼）的哲學向來都是『要就做大，不然就回家』（Go big or go home），」吉兒說。這筆錢，再加上與母親借來的三萬五千美元，就成了GoPro的創業基金。 一個非主流的成功策略在運動用品店銷售，沒有大廠發覺 一開始，他把重心放在設計出一個牢固的相機肩帶上。但是深入研究後，伍德曼才發現，沒有一台相機可以承受衝浪時的水花與高速衝擊。「我花了兩年的時間，逛遍所有的相機展覽會場，每個攤位都逛了兩次以上，就是找不到一台夠堅固的玩意，」伍德曼說，此時他才意識到，自己要開的不是肩帶公司，而是相機公司。 二○○三年時，市場上並沒有類似產品，伍德曼只好自己用塑膠板、膠水與電動工具改造一台三十五毫米膠卷相機，做出一個簡單的模型，然後上網找了一家報價最低的中國代工廠，把模型寄過去，同時電匯了五千美元，請對方幫忙代工生產。匯款的那一刻他默默祈禱：「希望這家公司不是什麼山寨版的騙子。」 幸好，這是一家合法的公司，GoPro的生產線順利啟動。二○○四年，在一個運動用品展上，伍德曼做成了第一筆生意：一個日本通路商下了一百台的訂單，這讓他大為振奮。有了現金的收入，他投入更多資源，把膠卷相機換成數位攝影機，並強化收音功能，讓高空彈跳與高速賽車時呼嘯而過的風聲噪音，都可以被消除，GoPro的產品在運動愛好者間逐漸傳開。 「在GoPro之前，沒有任何一台攝影機可以提供如此不受空間限制的拍攝功能，更不用說它的價格便宜到可以把它當成拋棄式產品，」艾美獎最佳攝影得主卡薩格蘭蒂（Andy Casagrande IV）在接受《華爾街日報》（The Wall Street Journal）訪問時說。同樣一台可潛水用的攝影機，日商索尼（Sony）的售價要一千美元以上，而且只能手持，無法適應快速運動或惡劣環境，但GoPro只要三百美元。 「他們的路數很特別，跟一般主流的相機廠不一樣，」全球最大相機製造商在台代工廠、佳凌科技總經理劉嘉彬觀察，GoPro的技術並不難，其他品牌廠也可以輕易做到，只是他挑了一個非主流的利基市場，而且還神不知鬼不覺的從運動用品店這個通路切入，完全不被大廠注意。 一個網路時代的轉捩點自拍影片風潮，帶動業績成長三倍 但便宜或利基市場並不是他成功的原因，真正的轉捩點發生在二○○六年。當時Google買下YouTube，所有人都可以把自己拍攝的影片上傳到網路分享給他人時，GoPro的機會就來了。 他們推出了「英雄」（Hero）系列機種，加上寬視角的魚眼鏡頭，讓每個動作在鏡頭上看起來更加清晰，被拍攝者看起來更像「英雄」。那一年，GoPro的業績成長超過三倍。 本身就是個極限運動玩家的伍德曼很快就意識到，自己所賣的不只是攝影機，而是一種「心靈體驗」（teleportation）。他在會議室的白板上畫出一個逆時針方向的圓圈，依序是「捕捉」（capture）、「創造」（creation）、「傳播」（broadcast）、「認同」（recognition）。 「攝影的功能在於捕捉畫面，經過人的創造，網路的傳播，最後讓觀眾產生認同，」伍德曼解釋，如果能讓人透過攝影機，拍攝出優質的內容，獲得正面的回饋，那麼我們就能賣出更多的攝影機，上傳更多內容，吸引更多人觀看，創造出一個源源不絕的獲利模式，「這個，就是GoPro的DNA！」 從那一刻起，整個團隊就把自己的定位從「硬體製造商」改為「內容創造者」。為了使拍攝的方式更加多元化，伍德曼買下一間擁有3D攝影技術的公司，結合自行開發的軟體，讓玩家可以用其產品捕捉到更加立體的畫面。 一個結合社群的大商機能讓玩家輕鬆剪輯影片，隨時上傳 他們編寫軟體，加裝無線傳輸功能，讓玩家可以用最簡單的方式編輯、剪接拍攝下來的影片，並立即透過網路分享。 他們甚至抓住蘋果（Apple）iPhone所帶動的App狂潮，做出可以用手機控制攝影機的應用程式，讓玩家可以輕易的連結手機與攝影機，隨時預覽、上傳所拍下的內容。 「智慧型手機是我們的好朋友，可以幫助我們更有效率連結社群網路，讓玩家更方便的分享內容，」GoPro技術長鮑默（Stephen Baumer）說。 這個圍繞著逆時針方向設計出來的軟體主軸，成為GoPro的成功方程式（見圖）。根據Google統計，過去一年每二．五分鐘就有一支影片透過GoPro上傳到YouTube上。拜臉書（Facebook）的傳播效應所賜，一支自行車手在環繞非洲旅程中被突然竄出的鹿撞倒的影片，短短一個月內創造了一千二百萬次的點閱率。這讓GoPro的品牌從少數的極限運動玩家群，迅速擴散到一般大眾市場。 根據彭博的報導，GoPro年營收從二○一一年二億五千萬美元，今年暴增為六億美元（約合新台幣一百七十四億元）。研究機構NPD資深分析師卡汀（Liz Cutting）指出，過去十二個月，整體攝像機市場被智慧型手機打到衰退三○％，只有GoPro還在逆勢成長。 「這種透過社交網路所建立的品牌忠誠度，是競爭者難以複製或跨越的門檻，」卡汀說。 當索尼、佳能（Canon）等日系大廠把注意力放在規格與技術，堅守高階精品化路線，GoPro卻反過來站在使用者的角度去思考，先用低成本做出產品，滿足其社交分享的需求，再回頭改良技術。根據美國專業科技網站TechCrunch的測試，GoPro最新產品已經可以做到四K（四倍Full HD）超高解析度。 一位熟悉鴻海的人士指出，郭台銘就是看到GoPro所拍攝的極限運動畫面，可以立即傳輸到七十吋大電視上，因而大為驚艷，立即拍板決定入股。 二○一一年，為了面對日益激烈的競爭，伍德曼打破自己的原則，釋出一四％的股權，接受迪士尼（Walt Disney Co.）等五家公司投資，做為日後購併公司或擴張規模用的作戰基金；與鴻海的合作，也是基於未來發展的考量。 「我們每天想的不是賺錢，而是如何才能夠黏著使用者，」伍德曼說：「鴻海與GoPro都看見同樣的未來，個人化的內容擷取與娛樂，將在我們生活中扮演日益重要的角色。」資料顯示，雖然迪士尼和其他企業都有投資，但是只有開放鴻海進入董事會。 當創意十足的三十六歲衝浪小子，與六十歲的鐵血元帥攜手，未來雙方會擦撞出什麼樣的火花，確實令人期待。 | ||||||
說史130917
傑弗遜傳(36) 閒情逸緻
朝日執筆
〈美國簡史番外篇〉： 天才傑弗遜和他的對手們（十八）傑弗遜的退休生活 The Retirement of Jefferson
前文再續，書接上一回。上回講到，《禁運法案》對美國傳統產業造成極大衝擊，在國內惹起廣泛爭議。航運和商業的集中地新英格蘭是受害最深的地區，同時也是聯邦黨的老巢。聯邦黨認為傑弗遜和民主共和黨，因《禁運法案》已經大失民心，1808年大選是他們翻盤的好機會。就算是民主共和黨內部，也有部分人持相似的想法，他們覺得總統這次實在是一意孤行，擔心會因此而失去民眾的支持。
傑弗遜已決定不再參選總統，轉而支持他的好兄弟，現任國務卿，同樣來自維珍尼亞的 麥迪遜James Madison，競逐美國第四任總統。他對大選充滿信心，因為他相信美國人都明白和諒解他的決定。投票的選民比對上屆多了超過三分之一，反映民眾對這次選舉的熱情。然而，選舉的結果卻並沒有想像中般緊湊。與上屆一樣，各州選舉人票的總數是176票，但由於肯德基州有一名選舉人缺席投票，所以有效的選舉人票只有175張，勝選門檻是88張。
1808年感恩節後的第二個星期三12月7日，選舉有結果了。不知道傑弗遜的想法是否正確，反正，麥迪遜是勝出了。聯邦黨雖然順利在新英格蘭勝出，但也僅此而已。麥迪遜囊括了另外的十二個州，獲得了122張選舉人票，而聯邦黨的平克尼只有47張。另外還有六名來自紐約的選舉人，把票投了本來被安排作麥迪遜副手的「紐約人」克林頓。
人民向民主共和黨再次投下了信心的一票，麥迪遜當選美國第四任總統。
總統選舉的結果已是塵埃落定，但各州的聯邦參眾議員選舉還在陸續進行。現任的議員覺得，他們並沒有傑弗遜和麥迪遜的魅力，要繼續獲得人民的支持，他們需要有所表現，尤其是在引起廣泛爭議的《禁運法案》問題上。國會希望能在傑弗遜離任前對「貿易禁運」作一個了結，因為麥迪遜在這個問題的態度上，顯然還要強硬一些。
1809年頭，國會用了兩個月的時間，通過了一項法案。法案取消了美國對外的所有貿易禁運，除了英、法兩國。這只是為了讓總統較易接受，因為只要海岸的封鎖解除，美國的貨船自然就可以自由駛往任何地方的港口—- 只要不被英法的軍艦捕獲的話。
傑弗遜本來覺得禁運應該繼續下去，不過他並沒有對法案行使總統的否決權。傑弗遜認為議會是人民意志的體現，行政部門應予以最大的尊重。整個美國歷史上，亦只有傑弗遜，當政八年卻連一次總統否決權也沒有使用過。***
3月1日法案生效，歷時十五個月的貿易禁運措施宣告結束。三日後，傑弗遜把整個國家的重擔交給麥迪遜，離開他居住了八年的白宮，歸隱田園了。終其一生，再沒有踏足過華盛頓特區，這一片讓他心力交瘁的土地了。
傑弗遜返回維珍尼亞州的夏洛特鎮Charlottesville，在建於其祖地上的 蒙地沙羅Monticello（意為小山丘）莊園，享受退休後的美好時光，弄孫為樂，1812年更榮升曾外祖父。 蒙地沙羅這個名字是傑弗遜自己改的，莊園也由傑弗遜親手設計和監造。
事實上，傑弗遜對建築的研究在當時享負盛名。他將英國「輝格派」之間非常流行的 帕拉第奧式Palladian 建築風格帶到美國，並削除其繁瑣，而保留了箇中重視希臘羅馬式「對稱和諧」價值的精粹。 維珍尼亞議會山莊也是出於傑弗遜的手筆，該建築以古羅馬式廟宇「方堂」Maison Carrée為原型。傑弗遜開啟的這種建築風格，被後世稱為「聯邦式建築」，對美國日後的建築影響深遠。
傑弗遜在「室內設計」及家居裝置方面也很有創意，至今為人津津樂道。例如他親自動手為蒙地沙羅大宅的大門，加裝了「聯動對開式」的齒輪裝置，只要輕輕一推，兩扇大門就會同時打開，堪稱「自動門」的先驅；他製作了世上首張的「旋轉椅」；又在座地大鐘上加裝指針，自動指示每天是星期幾；還有方便僕人從樓下廚房送餐到樓上書房的「小型升降機」，更有世界首創的「便攜式書寫桌套裝」—-可摺疊的小型書桌，打開裏面，筆、墨、紙、刀、封蠟、圖章等文具一應俱全。這樣「走到那裏寫到那裏」的小書桌，開「流通辦公室」之先，簡直就是「筆記本型電腦」的鼻祖。
今天蒙地沙羅大宅中傑弗遜的工作室內，還可以看到一張傑弗遜親自設計和製造的「過底枱」—當時還沒有發明「過底紙」。由於有這張設計精妙的書桌，幾乎所有給別人的書信，傑弗遜自己都會有一份存底—只有和妻子之間的通信除外。
傑弗遜的愛妻 瑪莎Martha Wayles Skelton在1782年病故後，他把與妻子的通信全部燒毁。*** 傑弗遜終身未再續弦，這在當時並不常見。
除此以外，傑弗遜還製作很多其他便利的小工具和裝置，每一樣在他的手稿中，都有詳細的設計圖和說明，他對自己的這些「成就」似乎也頗為滿意。
音樂是傑弗遜自小的愛好，他特別酷愛提琴，而他的小提琴造詣在當時也頗有名氣。蒙地沙羅Monticello除了可以解作「小山丘」外，還可以解作「提琴山」。雖然傑弗遜在1786年曾因為「把妹」弄傷了手腕，以至從此不能再演奏高難度的樂曲，但他對音樂的熱情從未減退。 在給朋友的信中，傑弗遜曾抱怨自從投身政壇後，俗務纏身，以致未能夠保持著年青時的習慣—每天練習三小時提琴。傑弗遜退休後，「提琴山」每天都會飄送出悠揚樂韻。
雖然傑弗遜嘗有名言曰：「勿逞口腹之欲，淺嚐即止並非讓人沮喪的原因！」不過，他本人對美食絕不抗拒。在擔任駐法大使期間，他已經對歐洲各種不同風格的美食，表現出極大的興趣。當華盛頓總統把他召回美國當國務卿時，傑弗遜除了攜同多年來費心搜羅的大量食譜外，還特別聘請了一位法國名廚同回美國。在傑弗遜留下的手稿中，我們會發現不少他對各種食品的「研究心得」—包括「呍呢嗱雪糕」的製法（據說傑弗遜正是首個讓「呍呢嗱雪糕」登陸美洲大陸的人）、焗「梳芙厘」鬆軟的秘訣，甚至還有「製通心粉機」的設計圖。
能夠成為傑弗遜晚宴的座上客，是當時不少政界老饕的美好願望。雖然傑弗遜有時會因為公務繁忙，而隨便用點簡餐便算。不過，對於款待客人，他卻是非常慷慨和用心，有時甚至會親自到廚房打點。通心粉、血腸、法式豬腳、兔肉和鴿肉等新奇美食，還有 馬卡龍餅Macaroon、水果撻、炸薯條（這就是薯條叫做「French Fries」的原因。），以及經典法式甜品「白蘭地火燄蜜桃Peach Flambé」，都由傑弗遜的食譜和他的法國廚師，呈現在蒙地沙羅大宅飯廳的餐桌之中。傑弗遜的家廚，成了當時美國政界人士心目中的「美食聖殿」。
傑弗遜固然「識食」，但相比之下，他對美酒也許更有心得，而且酒癮很大，每頓飯幾乎是無酒不歡，是當時的知名「品酒家」。 傑弗遜在蒙地沙羅建造了一個十七呎長、十五呎闊、十呎高的酒窖，收藏了大量紅酒、白酒和烈性佳釀。在駐任法國之時，他已經常藉公幹之便，周游法國以致全歐各地的知名產酒區，搜羅各式佳釀托運回鄉。在返回美國後，他曾在蒙地沙羅嘗試種植從歐洲帶回來的葡萄種，並希望能夠培育出屬於美國本土的優種葡萄。非常可惜的是，這些葡萄由於對美洲本土的原生疾病和害蟲，都沒有足夠的抵抗力，下場是無一倖免。傑弗遜品嚐自己手植手釀美酒的夢想，最終沒有成功。為此，他唯有繼續消費來自歐洲的進口佳釀，還有為數不多的本土產品。傑弗遜與意大利移民 馬西Philip Mazzei的交情非常好，而後者是美國第一個經營釀酒葡萄莊園的商人。有歷史學家指出，嗜酒甚至酗酒，似乎是傑弗遜晚年經濟困頓的其中一個重要原因。
由於受到祖父和父親從小的薰陶，傑弗遜對考古學和博物學也有極為濃厚的興趣。早於1784年，他已在一塊屬於自己的土地上，嘗試對一個印第安人墓葬進行考古研究。傑弗遜並沒有採用當時流行的做法，進行大面積發掘以便從遺址中盡量搜尋出所有古物；而是僅在墓穴開鑿了一個供出入的小口，然後進入墓內考察，並留心記錄墓穴的結構和物品的相對位置。這種相當「現代」的考古手法，甚至令美國部分「國粹派」考古學者，追認他為「美國現代考古學之父」。
傑弗遜退休後，亦繼續保持著這方面的興趣。今天，各位到蒙地沙羅莊園參觀，可以看到大宅的房間內，陳列著傑弗遜收藏的各式「原住民」器物，還有劉易斯和克拉克從西部為他帶回來的各種化石。
傑弗遜雖然享受著愉快的退休生活，但卻沒有完全把國事置諸腦後。當然，傑弗遜對麥迪遜擔任總統的能力是絕對信任的。不過，他並不會拒絕與麥迪遜保持通信，一同討論時政。只是，直接涉足政壇卻是傑弗遜所極力避免的。當1812年英美戰爭爆發時，麥迪遜曾力邀傑弗遜仿先總統華盛頓故事，出山擔任國務卿，主持國政。傑弗遜為此費盡心力為麥迪遜出謀劃策，但卻立場鮮明地堅拒再次擔當任何公職。
除了發展廣泛的興趣外，會見不同的客人，也是傑弗退休後每天的「重要工作」。他也一直保持著與不同的朋友通信。傑弗遜和他們討論學術、政治、科學和教育。其中教育是傑弗遜最重視的課題，他認為只有明辨是非的公民，才能建設出理想的國度。為此，在傑弗遜生命最後的時光中，幾乎把所有的時間和精力，都投放到維珍尼亞的教育事業上—-他一手建設了著名的「維珍尼亞大學」。
嚴格來說，這並不是傑弗遜首次參與「高等學府」的建設。早於1802年，作為總統的傑弗遜已簽署法案，宣佈在紐約北郊哈德遜河西岸，成立「美國軍事學院The United States Military Academy」，也就是著名的「西點軍校」。*** 不過，無論這所學校後來培育出多少將帥之才和大企業的CEO，也顯然並非傑弗遜心目中培養完美人格的「理想學府」。
傑弗遜認為，每個人的天賦和學習能力都不盡相同。大體上可分為「勞力者」和「勞心者」兩類，兩類人都應該接受識字和算術等基礎教育，之後，「勞力者」可以學習耕種、鍛鐵等手藝，而「勞心者」則學習科學、醫學和法學。
這種說法在現代難免會被左翼份子斥為「精英主義」—這個詞在現代無疑帶著貶意。不過，若把目光放回當時，就會發現傑弗遜的想法其實已是相當「進步」。因為他強調了一個至關重要的論點──每一個人都有接受教育的權利！
傑弗遜堅信：
“If a Nation expects to be ignorant and free in a state of civilization, it expects what never was and never will be….If we are to guard against ignorance and remain free, it is the responsibility of every American to be informed.”
「如果一個國家期望建立一個同時兼具無知和自由的公民社會，那麼這種期望從來不曾，也永遠不會實現……若我們要抗拒無知並捍衛自由，「了解」就應該是每一個美國人的責任。」
而要具備「了解」的能力，就得接受教育！
根據傑弗遜1800年一封給朋友的信，他構思成立一所大學，已想了幾十年。故此，當他知道夏洛特鎮的鄉紳們，打算在蒙地沙羅附近建一所學校，立即自動請纓參與其中。士紳們同意，校舍設計和課程的制訂，都交由傑弗遜一手包辦。傑弗遜幾十年的夙願和構想，終於得到實踐的機會。
傑弗遜忘情地投入校舍與課程的規劃和建設之中。除了自掏腰包投放資金和積極向外募捐外，他更每天都會到工地視察進度和監工，有時甚至會親自動手參與工程。在大學校園的建築工地上，工人每天上午都會看到，一個髮色金赤，身裁修長（六呎二吋半，在當時算是相當高），衣著不修邊幅的長者，騎馬甚至徒步來到工地現場。
這都是傑弗遜一貫的風格。在1801年會見英國大使時，他曾因衣著過於隨便，並與對方握手而非鞠躬，令對方深感冒犯，甚至出言侮辱，間接促成傑弗遜在華盛頓建立策劃中心，以應對這次外交危機，這被認為是「白宮幕僚」的前身。至於不坐馬車，則主要是因為傑弗遜覺得太貴，他一向不喜歡奢侈的排場。
傑弗遜認為只有每天到現場視察，才能確保工程按圖則進行，遇到實際困難時也能對圖則作出及時的修正。即使哪天病了不能外出，傑弗遜也要走到窗前，用望遠鏡遠眺工地才會安心。
傑弗遜出錢出力的熱情令所有籌劃者、捐款者和建設者非常感動，所有人都會同意，這所「夏洛特鎮大學」是屬於傑弗遜的，也只有他才配作這所學校的創辦人！