據新華社報導：
俄羅斯石油公司21日證實，該公司當日在此間舉行的聖彼得堡國際經濟論壇上與中國石油天然氣集團公司簽署了一項長期石油供應協議。俄石油公司總裁謝欽稱，據該協議，俄擬於25年內對華供應石油約3.65億噸，交易額預計2700億美元。
21日謝欽與中國石油天然氣集團公司董事長周吉平共同簽署了該協議。俄方稱，協議是在2013年3月俄中政府間協議的框架下籤訂的，這是兩家公司及俄中兩國能源和經濟領域合作發展的又一里程碑。
謝欽表示，這是一項長期、規模性的交易，將對鞏固俄石油和中石油兩家公司的長遠關係產生顯著影響，這項協議將有助於為俄石油未來在勘探和開採領域的項目吸引後續資金，推動必要的石油運輸基礎設施建設，並利於在未來遠期內俄石油公司有序分配石油資源，保障公司按市場價格銷售石油。
俄石油方面還證實，除供油協議外，俄石油與中石油天津煉油廠聯合項目及石油開採領域的合作發展亦在實施之中。
另悉，中國國務院副總理張高麗此前在聖彼得堡會見了俄總統能源發展戰略和生態安全委員會秘書長兼俄石油公司總裁謝欽。
2700年前，齊桓公姜小白有個好宰相，叫管仲。這倆人交情那叫一個鐵呀，一個大權在握，一個比猶太人還精，他倆合起伙來兢兢業業的工作，結果搞定了全天下。管仲使齊國成為春秋五霸，這說起來好像挺牛逼的一個事情，但是事實上，作為當時其他地區的中國人，那可是倒了黴，因為除非你是齊國人，否則，全被這哥倆算計了，即使你是齊國人，除非你是這哥倆認可的精英，否則，你也就是個牲口，也被這哥倆算計，整天牧來牧去的，還給人家哥倆拚命數錢呢。
姜小白和管仲這倆人是「中國經濟夢幻二人組」，他倆的經濟理論那叫一個多啊，整個一部《管子》倆人一問一答跟說相聲似的，各種經濟學包袱都在那裡記錄著呢，這些理論，是很牛逼的，甚至完全超越時代的，比後世的《國富論》一點不含糊。
大家可能不信，說中國有如此偉大的經濟學家?
您把那個問號去掉，後面加上——管仲，就是答案。管仲在經濟學領域的境界，相當於同時代的孫子在軍事領域的境界，不過，不難想像，管仲和姜小白哥倆白天合夥收拾天下男人，晚上肯定也忙著收拾成群的女人，那叫一個忙啊，白天日理萬機，夜裡多姿多彩。所以，管仲沒時間寫書，這點跟亞當斯密不一樣。管仲自己不寫，也沒想起來找槍手寫，結果，死了很多年後，齊國才整理他的著作，弄了個半截子文集叫《管子》，大家搞經濟的一定要讀，跟《國富論》對比著讀，讀完，你一定說：我FUCK!中國老祖宗怎麼這麼牛逼呢?跟管子比，猶太人算個小JB。猶太人這些花花腸子，感情老祖宗早都知道啊。沒錯!治理通貨膨脹、貨幣戰爭、價格與市場、稅收與財政、國家宏觀調控、社會分工，管仲都整的特明白，比亞當斯密早明白了2000年。
別不信，這一套，管仲稱其為「輕重論」，他還挺謙虛，說不是自己發明的，是學習先賢的，OMG!還有更先的賢??!!是誰啊?管仲說他們是「燧人氏、孫叔敖、單旗、泰奢、伯高……」
中國古代真的很神奇!(或許，我們民族的一出悲劇，是把半部《管子》治天下，錯弄成了半部《論語》治天下。)
管仲跟姜小白實際上軍事上不太行，齊軍有點今天美軍的味道，遇到弱的就攆出人家的屎來，遇到強的，經常被人家攆出屎(曹劊就攆的他倆褲子都跑丟了)。他倆打仗不行，玩陰的，搞貨幣戰爭可是不一般的行!今天美國用石油收拾全世界，日本用鐵礦石、稀土收拾中國，這些個陰損的貨幣戰爭的影子，姜小白和管仲那是祖師爺。這哥倆仗著自己有錢，有IQ，一箭不放，收拾了好多國家。
不信的話，聽胖舟講故事吧，大家權當樂一樂，借古思今吧。
第一次貨幣戰爭：衡山之謀
衡山國夾在齊魯之間，國民擅長製造戰爭機器，齊桓公想搞定他們又怕幹不過人家，就讓管仲想辦法。管仲說：衡山國的工廠，造一台戰爭機器要一年半以上時間，我們去衡山國不計價格，以高價進口戰爭機器，燕國和代國聽說後，必然害怕我們買機器是要攻打他們，他們要防備就肯定也來訂購，他們一買，秦國趙國也害怕，也會來爭著訂購，衡山國的產量就那麼一點，天下都來訂購，機器肯定漲價十倍，到時候如此如此，肯定搞定。
於是，齊桓公去衡山國高價定購戰爭機器，結果十個月後果然燕代趙秦先後來爭購，衡山國君高興壞了，把自己的機器漲價了十倍預定給了天下各國，等著發大財。衡山國大街小巷的人都去兵工廠製造機器，沒有人種地了。十二個月之後，齊桓公又派外交通商事務大臣隰朋去趙國收購糧食，趙國糧食賣一石十五錢，隰朋給人家一石五十錢，全天下的商人都把糧食往齊國運輸，再五個月後，全天下的糧食都到了齊國，全天下的糧食價格被齊國抬高了三倍。
訂購戰爭機器十七個月後，高價炒作糧食五個月後，齊國忽然不要衡山國的機器了，還跟衡山國斷交了。齊國一不要，其他國家也都不要了，衡山國君手裡沒糧食，也沒賺到錢，傻逼了。衡山國只好去齊國進口糧食，很快財政破產，齊國攻打衡山國北部，魯國攻打衡山國南部，衡山國君想了想，啥也不說了，帶著全體貴族搬到齊國做齊國公民去了。
原文載於《管子、輕重》：桓公問於管子曰：「吾欲制衡山之術，為之奈何?」管子對曰：「公其令人貴買衡山之械器而賣之。燕、代必從公而買之，秦、趙聞之，必與公爭之。衡山之械器必倍其賈，天下爭之，衡山械器必什倍以上。」公曰：「諾。」因令人之衡山求買械器，不敢辯其貴賈。齊修械器于衡山十月，燕、代聞之，果令人之衡山求買械器，燕、代修三月，秦國聞之，果令人之衡山求買械器。衡山之君告其相曰，「天下爭吾械器，令其賈再什以上。」衡山之民釋其本，修械器之巧。齊即令隰朋漕粟於趙。趙糴十五，隰朋取之石五十。天下聞之，載粟而之齊。齊修械器十七月，修糴五月，即閉關不與衡山通使。燕、代、秦、趙即引其使而歸。衡山械器盡，魯削衡山之南，齊削衡山之北。內自量無械器以應二敵，即奉國而歸齊矣。
大家看過《管子》原著的，難免失望，這正是管仲有生之年沒有親手梳理自己的治國原理而造成的不可避免的杯具。《管子》雖然可以提供大量的佐證，但是沒有系統的理論，寫得東一鎯頭西一棒槌。因此，閱讀《管子》要有明確的目的，比如我今天要搞清楚春秋時代是否存在民間貸款與貸款利息，如存在，那麼春秋時代的民間貸款利率是多少，抱著這樣的問題去找，就能取得鮮活的資料豐富自己的知識，如此這般方才可讀《管子》。
姜小白和管仲的夢幻組合，發明了很多的搜刮天下錢財的劇本。雖則是2700年前的舊事，但是，後世只是換了演員和道具，他倆的劇本仍然在被使用。
比如：戴比爾斯和英美集團壟斷世界鑽石礦，通過拉抬鑽石的價格，搞全世界男人的錢。美國攻打中東，壟斷石油價格，搜刮世界財富。這些伎倆，管仲和姜小白有專利。
壟斷天下奇貨，拉抬價格，搜刮天下財富的典型代表作是《菁茅之謀》和《陰裡之謀》。
大家知道姜小白在管仲的策劃下，用了二十年，終於取得了會盟天下諸侯的成功，就是成了霸主，但他這個霸主有些歷史問題。
因為，宋國是公爵，齊國是侯爵。公侯伯子男，所以，作為盟主的齊桓公心裡邊有些虛，他得讓大傢伙兒承認，他這個侯爵，已經不是侯爵，而是超~~~級~~~侯爵，他得證明自己行。
如何證明自己與眾不同呢?一天，姜小白對管仲說：「我TMD想明白了，我要搞運動!我必須帶頭掀起一場尊重周天子的運動，周天子窮的都快要飯了，我這麼一尊重他，他能不感激我嗎，我這招兒叫尊天子以令諸侯!我真TMD是天才!」管仲說：「天才個屌，你以為宋國想不到啊，關鍵是搞運動需要經費，誰出錢?」姜小白一聽就萎了，原來就差錢。管仲說;「我有一陰招兒，不差錢，你這麼這麼，就成了」。
管仲讓姜小白去「陰裡」這個地方鑄城，那裡獨家出產一種美石(類似玉)，這種美石是古代周天子製造王室祭祀專用璧的材料，姜小白修了三層城牆、九個城門，把陰裡城防工事整的跟鐵桶一樣。姜小白讓玉工在裡邊製作好石璧存著，石璧做了五種，一尺大小的標註面值一萬泉。八寸的標註8000泉。七寸的標註7000。珪中標註4000。瑗中標註500。為什麼做這麼多種類呢?因為天下諸侯繁衍了幾百年，越來越多，阿貓阿狗都自稱是諸侯後裔，都惦著粘粘封號的光，周天子家族蕭條，他們可是繁榮的不行。管仲做這麼多石壁，就是要把他們一網打盡。
玉工做好了，管仲就去見周天子，說我家國君想搞尊周運動，號召天下諸侯齊來拜祭太廟，但是按照傳統禮儀，必須帶著彤弓和石璧覲見，否則不能進廟去，您可以批准麼?周天子說：這次活動經費誰出?管仲說：我們齊國出。周天子說：快~~~去~~~~辦!!!還愣著幹什麼!!!
天下諸侯都沒有石璧，強搶又打不下陰裡城，只好去買，結果天下諸侯的黃金被齊國搜刮無數，陰裡的石璧倒是流通到了天下。這一次，齊國賺的錢多得八年都不用收稅。
這就是陰裡之謀。
齊桓公賺足了錢，很同情周天子，對管仲說：周天子也沒經費，天子沒錢也是孫子，咱也得給天子弄錢啊。管仲說：這簡單，天下江淮之間有一小塊特殊的土地，獨家出產一種茅草，這種茅草品種獨特，每隻都從根上長出三個分叉，這叫「菁茅」。這種茅是古代諸侯參與天子封禪大會必須的進門證，請周天子派人先把這塊地圈起來，然後號令天下諸侯：周天子要帶著大家去封禪泰山，梁父山，老規矩：不抱著一束菁茅的，不許進門。
周天子如此去辦，結果，天下的黃金就開始象流水一樣流入周天子的口袋，菁茅一束就被諸侯炒到了一百斤黃金。周天子太有錢了，七年都沒有再要求諸侯進貢。
是為菁茅之謀。
齊國在管仲的治理下，十分富強，漢族在齊國的帶領下，諸侯團結，取得了對西狄和北戎戰爭的全面勝利(老馬識途就是這場大戰的事情)，使北方遊牧民族對中原的威脅得到全面抑制。否則，蒙古滅中華的事情，可能在2700年前就已經成為現實了，大家如果不信，可以聽聽孔丘說的：
一天，孔子跟子貢說：管仲輔齊桓公，國富民強，天下太平。我們中原人民直到今天還在享受著他倆留下的福祉。如果沒有管子，我們今天早被蠻夷滅了，咱們都得學習野蠻人的醜陋髮型，穿蠻族的醜陋衣服啊。(2000多年後的清朝，孔子的噩夢成真)
管子這樣的人出生在中國，而不是外國，實在是我中國人的福分，中國如再有此類大才，何愁不國富民強。宋代大詩人李清照的爸爸李格非，一次路過臨淄遺址，寫下了《過臨淄》：
擊鼓吹竽七百年，
臨淄城闕尚依然。
如今只有耕耘者，
曾得當時九府錢。
這首詩成於管子死後1700年，齊國都城城闕依然存在，農夫經常能夠挖到姜子牙發行的九府環錢，齊國之盛，可見一斑。
言歸正傳：這一篇我主要寫姜小白和管仲以發動經濟戰爭為手段，征服其他國家的過程。過程雖然殘酷，但是，你會發現，齊桓公追求的最終結果，無非是樹立齊國的權威，他們二人是從來沒有幻想過篡改朝代的，鼓吹邪教殺人築觀的事情，更是沒有幹過。即使最後經濟手段不靈了，去打打殺殺，也是點到為止，很有喜劇精神，對方一服軟，這倆人馬上就收兵，絕不革命。說的直白一點，他倆打仗都是帶著女人去的，當然，不是女特種部隊，而是貨真價實，如假包換的美女。炮房就建在馬車上，仗打到哪裡，炮就打到哪裡。
最為過分的是有一次，他倆去征服一個大國(好像是宋國記不清了)，管打前站，姜殿後，管走了一個多禮拜還在齊國邊境附近磨蹭呢(看這效率)。路邊一農夫荷鋤而歌，歌詞管大才子居然聽不懂!結果他被窩兒裡的美女給他解釋了。妞兒還鼓勵管子啟用這個農民，結果農民不負妞望，僅憑一隻舌頭，就把宋國君給弄服了(看人這口活!)，咱能看出，管子泡的妞兒，那是什麼學問，那是什麼素質。也不難想像，管子打仗的獻身精神(事實上，他打仗經常第一個閃人，為此鮑叔牙記了他一輩子)。
老薑和老管自己泡妞爽了，還不忘記父老兄弟，特意為齊國官兵設立了隨軍妓院，齊軍待遇如此人性化，成為了當時世界上最文明的軍隊。(妓院桑拿洗頭房應該供的祖師爺是管子,怎麼供關公呢?)
扯遠了，再扯就成黃色野史了，趕緊收回來。
齊國收服魯國、萊莒、楚、代、衡山，均是以輕重之策催垮對手的經濟。其中心思想，就是利用「天下下我高，天下輕我重」的陰謀原則，即將外國特產之國內價格抬高到比正常水平高的多的水準，使其變成單一經濟，生產力配比畸形成長，然後突然改變國際貿易規則，全面破壞外國的財政收入，最終迫使其完全成為經濟殖民地。
魯國是齊國的第一個障礙物，兩國近鄰，熱戰各有勝負，從經濟上催垮魯國，成為必殺的絕招。讓我們看看這個過程。
桓公說：我TMD看魯國不順眼很久了，很想搞定魯國，可怎麼辦呢?管仲說：好辦，你用魯國特產的綈做衣服，你是齊國的天皇巨星啊，全國都追你，你下令齊國人不許自己織綈，必須買綈就行了。於是桓公就穿著綈做的衣服到處晃。全國人民都爭相買魯綈效仿。管仲讓魯國的商人把綈出口到齊國，一千匹價格三百斤黃金，一萬匹三千斤。魯國靠出口創匯賺了大錢，國家都不用對老百姓收稅了，財政十分富裕。十三個月後，管派特務去魯國偵察，發現魯國的人民太忙了，國家太繁榮了，城市裡交通堵車，人都得慢慢挪著走。管仲說：哼，魯國完了。桓公問：我操，他們這麼繁榮，怎麼就完了?管子說：請您以後不要再穿綈，也不要讓老百姓穿了，咱跟魯國斷交，你看看結果吧。十個月以後，管仲再次派特務去偵察，發現魯國人餓死的很多，魯國政府命令老百姓趕緊去把綈廠破產了改種糧食，但是，糧食三兩個月根本長不成熟，魯國糧食價格漲到了齊國的十倍。兩年後，魯國的老百姓60%都移民到齊國了，三年以後，魯國投降了。
收拾萊國，用的是把萊國特產的柴抬高價格大肆進口，結果萊國為了出口創匯，荒廢了農業，結果是兩年後，萊國糧食價格是齊國的三十七倍，70%的萊國老百姓都移民到了齊國，萊國只有投降。
收拾楚國，是進口楚國的鹿，過程一模一樣，楚國糧食因此貴了四十倍，楚國老百姓移民的40%，楚國也只有降了。
收拾代國，是進口代國特產的傳說中的白色變異狐狸，代國最慘，一隻都沒出口，國家就破產了，據說管仲給進口這屌狐狸制定的價格，高的令代國國君都不上班，親自出馬進山逮狐狸去了，結果，黃的有的是，白的兩年一隻都沒逮著，國家沒糧食沒軍隊(都進山當獵戶去了)，被速滅。
出口創匯，在春秋時代，很容易被姜小白和管仲忽悠成國家財政吸毒。
在今天，我們必須深思身邊是不是也發生了類似的情形，只不過，表現形式更加複雜，表現過程更加漫長，國家間「天下下我高，天下輕我重」輕重之術的本質，確是亙古不變的真理，2500年後的GDP到底是不是2500年前的那隻白狐狸，又有誰知道。
來源：《創業家》一月刊
作者：資深媒體人 宿藝
估值暴漲路徑
根據媒體調查的公開數據，小米公司成立於2010年3月，註冊資金100萬元，其中雷軍出資90萬元，黎萬強出資10萬元。當年5月，谷歌原高級產品經理洪鋒加入，資本結構變更為雷軍79.4萬元、黎萬強10.33萬元、洪鋒10.27萬元。當年7月，小米進行增資，註冊資金升至2637.5萬元，其中雷軍2457.66萬元、洪鋒169.51萬元、黎萬強10.33萬元。
2010年7月，小米完成4100萬美元的A輪融資，估值2.5億美元。其中3000萬美元來自晨興創投、IDG資本、啟明創投，1100萬美元來自小米初創期的56名員工。而現在擔任小米科技總裁的林斌，開始進入小米科技董事會。
2011年底，小米科技完成B輪融資，融資金額為9000萬美元，估值10億美元。投資方為：晨興創投領投，IDG、啟明創投繼續跟投，新進入者為高通投資、淡馬錫以及雷軍旗下的順為基金。
2012年6月，小米科技完成C輪融資，融資金額為2.16億美元，估值40億美元。該輪融資由俄羅斯DST集團領投，雷軍旗下的順為基金跟投。
2013年6月，小米科技再次增資，註冊資本金增至5000萬元，分別為雷軍3890.11萬元、黎萬強506.06萬元、洪鋒503.33萬元、劉德100.5萬元。
2013年8月，雷軍通過微博宣布，小米科技完成新一輪融資，估值為100億美元。值得關註的是，截至目前，小米並未透露此輪融資額度，也未透露投資者名單。
2014年12月，小米宣布完成第五輪融資，融資額11億美元，估值達450億美元，投資者包括All-stars、DST、GIC、厚樸投資和雲鋒基金(創始人為馬雲和虞鋒)等投資機構。
據以上數據，從2010年成立迄今，小米估值基本以每年四倍的速度複合增長(2012～2013年為2.5倍)。即使其2013年估值體量已達100億美元，也未能阻擋其2014年估值增長4.5倍、達到450億美元。
那麽，是什麽讓小米在16個月中估值從100億美元暴漲至450億美元?小米又為何在四年中成長為中國投資領域中最能吸金的企業?答案就是雷軍現在圍繞小米手機+MIUI+電商所打造的智能生態系統閉環。
怎樣的小米生態?
按照互聯網上市公司實際市值與投資行業規則，應用級公司估值一般在10億美元規模，平臺級企業(如奇虎360)會在100億美元規模，而生態系統公司(如騰訊、阿里巴巴、亞馬遜)會達到千億美元規模。
實際上，雷軍在創立小米之初，也並未想到小米能成長為一家目標千億美元的公司。雷軍2013年之前在接受媒體采訪時曾表示：“小米的目標是成為一家百億美元公司，否則你做一家又一家10億美金的公司價值有多大?一次又一次複制自己沒有價值。”
以小米成立之初“硬件+軟件+服務”的“三駕馬車”模式來看，小米也就是避免成為一家純硬件公司或者移動應用公司，努力定義為一家硬軟結合的平臺型公司，此時小米對標的企業目標是看似遙不可及的蘋果公司與三星電子。
不過隨著阿里巴巴投資眾多企業，並在上市後迅速成長為一家超千億美元的公司，騰訊同時也依靠微信進行生態系統布局，國際市場谷歌、蘋果也都在2014年啟動了圍繞系統+硬件的智能家居布局，手握小米手機、出貨量快速增長的雷軍，也順應大勢宣布推出了小米智能生態布局。
2014年，小米先後投資了金山旗下遊戲研發工作室西山居、凡客誠品、界面、獵豹移動、積木盒子、九安醫療、麗維家、華策影視集團、凱立德、優酷土豆、愛奇藝、美的等企業。而在此之前，雷軍通過自身天使投資、旗下順為基金以及小米風投，兩年來已投資企業超過60個，涉及手遊、電商、新媒體、移動安全、智能家居、醫療、互聯網金融、影視制作、視頻網站、移動地圖、車聯網、移動家政、移動教育、智能家電等眾多領域。從這一層面看，雷軍已將對標的企業目標更換為騰訊、阿里巴巴等互聯網生態巨頭企業，而正是這一概念，將小米估值拉升至450億美元級別。
雷軍在公開場合也曾說道，阿里巴巴上市給他的啟發就是：“做一個超級大的市場，找超級靠譜的人，以及永遠花不完的錢。”從小米屢次創造高估值融資，但雷軍控股比例並沒有太多稀釋，以及小米同時從銀行貸款來看，這就是雷軍所說的“花不完的錢”。從雷軍自己做天使投資只找熟人，以及雷軍搭建的小米科技創業團隊來看，這就是他所說的“找超級靠譜的人”。而“打造50家類小米公司”、“投資100家硬件企業”，以及投資眾多不同領域的企業等，就是小米用MIUI+電商平臺所支撐的“一個超級大市場”。
從這個角度而言，雷軍是在嘗試複制騰訊與阿里巴巴的商業生態故事。只不過，阿里巴巴講的是從用戶購物平臺向生活一體化生態系統的故事，騰訊講的是從用戶社交平臺向生活一體化生態系統的故事，而雷軍的商業故事則是從系統級別整合“硬件+軟件+雲存儲”的用戶生活一體化生態系統。由此看見，小米所建立的生態系統，是比阿里巴巴、騰訊更接近商業和生態閉環的系統。如果這個商業故事最終形成通路，必將深刻影響目前獨立於系統之外的中型硬件企業和互聯網公司未來的發展，以及大量新型初創企業的命運。
中型公司進退兩難
所謂中型公司，可分為如下幾類企業：已經成熟但未建立自身生態的企業，主要包括BAT以外的互聯網企業;已經初具規模的移動互聯網企業;傳統手機企業;傳統家電企業;將被移動互聯網改造的其他傳統行業企業。
對於中型公司來說，或者選擇依附在BAT體系中獲得系統性成長(如騰訊入股滴滴打車、阿里巴巴投資快的打車等);或者選擇一個BAT沒有布局好的領域迅速做大，並保證短期內難以被複制(如奇虎360);或者嘗試自己建立一個不同於BAT和小米的生態系統(如樂視、魅族)。這也是2014年互聯網企業、家電企業、終端企業、移動應用企業頻頻發起合縱連橫大戰的原因。
在巨頭互聯網公司和快速增長的移動互聯網公司“夾擊”下，大多數中型公司近年來位置頗為尷尬，比較有代表性的是聯想、格力等傳統企業。
聯想擁有較為完整的硬件設計與制造能力，也擁有智能手機、PC、平板、智能手環等智能硬件產品線。在收購了摩托羅拉品牌後，聯想手機海外市場也已打開。但問題在於，這都沒有形成一個完整的系統整合能力，單純的硬件套路未來的命運就是被BAT、小米等生態系統所整合。變數在於，由陳旭東所掌握的聯想智能終端和服務業子公司“神奇工場”，在短時期內能夠給聯想生態帶來多大的改變和內外部沖擊。
對於傳統家電行業來說，智能家電與智能家庭在空喊十年後陡然加速。相較阿里巴巴投資海爾、小米投資美的，“落單”了的格力似乎還沒有清醒過來。智能生態這一商業模式如能成為通路，那麽就像當年微軟Windows對戰網景瀏覽器、蘋果iOS對戰諾基亞一樣，會在短時間內完成新舊格局交替。格力，未來或將成為一個研究智能生態對家電企業格局演變的教科書案例。
初創公司如何應對
與已經占據了一定規模用戶和市場的中型公司相比，小米等智能生態系統對大量初創公司的影響更值得關註。
實際上，這本身並不是一個新的話題，騰訊公司也曾因借力於自身生態系統的抄襲能力，引發各類互聯網和移動互聯網初創企業爭相吐槽，並最終引發了“XX的騰訊”的業界大討論。不過與奇虎360一戰之後，馬化騰認識到了這一問題，最終開始借助資本投資或平臺合作打造新的“航母”發展模式。截至目前，騰訊已經投資或並購了100多家公司，幾乎涉獵所有的互聯網和移動互聯網服務，由此一步步建立起了騰訊的生態系統。
而小米目前更像是一個騰訊向生態系統演進的過渡期版本：與手機和小米生態結合度比較高的產品由自己來做，而其他的硬件產品對合作夥伴要求比較苛刻，並往往帶有排他性協議。而雷軍所稱的“打造50家類小米公司”、“投資100家硬件企業”也就意味著大量硬件初創企業，未來將與小米硬件產品線布局不可避免地產生交集。
其結果就是，作為初創企業要麽接受小米的要求，成為其智能生態的一分子，準備做毛利率較低的“爆款”產品。要麽產品被小米OEM，或者被小米入股的競爭對手沖擊市場。而這種狀況已在小米手環、移動電源、攝像頭甚至鼠標墊產品上出現了商業案例。小米手環依靠79元的定價三個月內迅速將銷量提升至100萬，深圳數家智能手環企業由此消失。而小米在推出49元的表面鋁合金材質鼠標墊後，也導致深圳首先生產這種鼠標墊的公司直接倒閉。
究其原因，作為初創企業，在缺乏市場推廣和渠道的初期，一般都會將目光聚焦在單款利潤率較高的產品。不過單一硬件產品很難抵擋小米在生態系統下的低利潤、高出貨模式。但對於小米而言，要在低利潤的情況下維持高估值，很難避免資本逐利性與簡單粗暴合作模式的打法。那麽，初創企業又該如何在小米等智能生態系統的沖擊下成長呢?有過市場教訓的深圳行業人士認為：首先，要接受智能手環、電源品類的教訓，避免進入門檻較低，短時間內利潤較高，但是會很快成為紅海市場的產品。其次，面向大眾市場的產品會很容易引起巨頭企業的關註，而關註細分市場，本身有一定技術門檻的產品反而會獲得較為充分的發展空間。最後，對於移動應用類初創企業而言，盡量遠離通訊和社交這種紅海應用，並盡可能多地與終端企業達成合作，以分擔市場風險，同時也可以增加與談判企業的溢價空間。
小米生態的風險
不過，目前成長最快、概念最全的小米生態，面臨的挑戰同樣巨大：首先，國內智能手機市場首輪換機大潮已過，未來幾年都會穩定在每年4.2～4.5億左右的出貨規模。這也就意味著，20%這個三星頂峰時期都未在中國市場觸摸到的份額，也同樣會成為小米等國產品牌的紅線，8000萬將成為小米在中國市場的峰值。而在海外市場，因為專利問題，小米短期內無法完成迅速放量。而沒有了關鍵的智能手機出貨量的迅速提升背書，小米智能生態進展和小米估值增速都將減緩。
其次，在2000元小米手機價位和600~800元的紅米定價區間，小米都將面臨競爭對手越來越激烈的“肉搏戰”。而在硬件同質化的同時，各家軟件與ROM體驗也在與MIUI差距快速縮小，小米手機品類的市場風險在增大。
最後，隨著小米生態體系的迅速擴張，小米在產品層面犯錯的幾率也在迅速增大。如何控制小米生態體系的合理性增長，同時將“豬一樣的隊友”犯錯的影響控制在一定範圍內，也會成為雷軍關註的重點問題。
綜合以上信息，由於小米已經經過了五輪投資，用戶規模、市場規模、融資規模都已足夠大，諸多力量和因素都將助推小米繼續快速走下去。而基於用戶生活一體化的智能生態，也必將成為未來3~5年巨頭們競相爭奪的戰場。對處於產業鏈上的每一家企業而言，已經到了考慮是否要自建生態、自建生態能否成功、如何在巨頭博弈中“站隊”，甚至如何生存下去的時候了。
再深入》》》
商業“生態戰”時代：小公司最好的出路是成為大公司的一部分
作者：黑馬學院教務長 斯坦福大學博士 羅小渠
“生態系”這一概念來自於生物學，是指一個由不同類型生物及其所處環境通過相互支持與制約而形成的動態平衡的統一整體。一個池塘、一片樹林、一個草原都可以構成一個典型的生態系。商業也是一樣。商業公司雖然在這一新興行業中大量湧現，但沒有任何一家公司能夠完整掌握其產品開發所需要的知識與技術鏈條，從而使得公司與公司之間，公司與其他類型的組織之間的合作成為必然的選擇。
為什麽要“打群架”？
通過緊密協作創造更高價值並吸引更多企業參與的生態戰略揭示了一種新的競爭規律。在生態戰略下，看似簡單的產品之間的競爭，涉及的其實是通過這一產品而聚合到一起的公司及機構組成的群體。
樂視網董事長賈躍亭最近在致員工信中指出：“隨著整個互聯網行業步入生態年，我們也將面臨生態之戰。我們與同行的競爭已經不能只靠某一個階段，某一個點的得失來衡量，更多要看生態鏈條各個環節的銜接與整合，以及在此基礎上的跨界創新和持續顛覆能力。”生態戰略下的競爭，考驗的不是企業單打獨鬥的能力，而是“打群架”的組織能力。
如何打贏“群架”？
武俠小說中，戰鬥值超群的幫派（比如丐幫）通常具有兩個典型特征：高手眾多 ; 齊心。一個高效的組織生態系應該呈現相似的特征：第一，共贏；第二，多樣性。
共贏是齊心的基礎。對利益的追求，是人類社會發展的原始動力，在組織與組織之間的關系上尤其如此。此外，在共贏的目標下，同一生態系內部是否可能存在競爭關系？總的來說，應該是可能的。事實上，在自然界的生態系中，共生與競爭是永恒的主題。
這也就帶出了構建生態型公司的下一個關鍵問題：如何控制和管理生態系？對於企業來說，構建一個生態系的終極目標是希望能夠在競爭中獲取更具優勢的地位，從而得到更大的商業利益。
而反觀微軟，在圍繞 Windows打造生態系的時候，牢牢把握了對 Windows 的控制權，並深刻地觀察到PC 市場的消費雖然由軟件帶動，但消費頻率主要由硬件驅動的特征，從而構建了著名的“軟件免費，硬件收費”的商業模式。
微軟向PC 制造企業收取操作系統預裝授權費，但對軟件企業免收版權費，從而使更多軟件企業有動力打造一個更為豐富的應用環境吸引終端用戶；同時，軟件的功能叠代提升了對硬件的要求，推動消費者升級硬件，為微軟帶來更多收入。
因此，一個要打造生態的企業，設計支撐生態系的價值鏈（或價值網）的關鍵，不僅僅是要找到適合這一生態系的合理的組織結構，更重要的是要判斷在這一價值鏈（或價值網）上，哪些環節是適合由構造者來掌控的，並依此設計合理的商業模式。
做“群架”的組織者還是參與者？
前述關於用戶基礎及價值鏈的討論，加上如 IBM 這樣的案例，也引出了另外一個問題：做生態還是參與生態？ IBM 成功地構建了生態系，但卻無法從中獲益；戴爾只是 PC 生態系的參與者，但卻一度成為了風頭最勁的 PC 企業。顯然，做生態是一件宏偉的大事，要提供足以支撐整個生態系健康發展的用戶基礎並控制價值鏈/ 網的關鍵環節，絕非每個企業都能做到。尤其是小公司，缺乏大量用戶基礎，構建生態型公司更加具有挑戰性。
當然，小公司也可以通過特定手段撬動擁有大量用戶的公司來和自己合作，迅速積累用戶量。
生態思維的核心是共享與共贏，因此，誰是生態系的構建者其實沒有那麽重要。重要的是，一方面能夠會聚多樣化的組織，通過資源與能力的互補及價值鏈 / 網的構造創造出比單個組織的簡單聚合更大的價值，另一方面要能在生態系中找到自己的位置，獲取自己應有的利益。從這個角度來說，這和“自己創業還是加入創業團隊”一問異曲同工。
生態型公司的崛起昭示了一種不同的競爭規律的到來。科學技術發展的總體趨勢是加速的，也就是說，各個行業的底層知識與技術的總量必然越來越大，更新的速度必然越來越快，在高技術行業尤其如此。這一態勢決定了在如移動互聯網這樣的高技術行業中，新的發展領域和發展模式將快速湧現，單個公司想要憑一己之力不間斷地覆蓋所有的新興領域、保持最領先的商業模式的難度越來越大。於是，合作也就成為必然之選，生態型公司也會越來越多。道理很簡單，打架打不過了，本能的反應就是去叫人幫忙，以前的競爭是單挑，現在，“打群架”的時代來了。
（全文發表於《創業家》雜誌2015年1月號，如需轉載，請聯系本刊，並標明出處。）
本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。
“中民投目前的資產規模有2700多億，去年利潤大約70多億，今年的目標應該也不少，一般定在投資回報率8%～12%。”全國政協委員、中民投董事局主席董文標在3月4日下午參與政協工商聯小組討論之後告訴第一財經記者。
今年60歲的董文標是第15次參加政協會議，現任全國工商聯副主席，曾任中國民生銀行董事長。這次他帶來了三個建議。其中之一就是銀行的分業經營問題。他在會後接受第一財經記者采訪時表示，“混業經營和混業監管造成了很多的缺陷，所以現在應該反過來討論這些問題，走銀行專業化的分業經營的道路。”
對於目前一行三會正在聯合起草的金融機構資產管理新規，董文標對第一財經記者表示，“中央出這樣的政策對未來金融更健康發展意義比較大，對銀行業有影響，絕不能像現在大家都管、又都不管，各家銀行都去做各種各樣的創新，造成整個社會很多人對金融機構有這麽大的意見，治理非常關鍵。”
中民投資產規模2700億
董文標小組發言中詳細介紹了中民投公司目前的產業布局。董文標表示，“中民投成立兩年半時間，現在發展非常好，我們現在主要做三件事，都是國家戰略的產業。”
第一是新能源，中民投主要做的是家庭的解決方案，目前在長三角加速推，我們不是一家一家做，而是一個鎮一個鎮做，一個鄉一個鄉做。
第二，我們在做居家養老，目前中國老齡化非常嚴重，我們在加速推進這件事情，新的商業模式已經搞出來了，並且跟很多地市政府做過充分溝通後，效果非常好，北京、上海、天津、深圳、廣州、重慶都在推，今年全部完成壓力測試，完成以後社會效益非常大。
第三，在做裝配式建築，重點就是新農村建設，主要在中部和西部地區的新農村建設，基地在湖南已經建立起來，現在中民投有1000多項專利，國家裝配式建築的重點實驗室也在我們的基地，十三五的重點課題也有我們團隊做。
他進一步闡述了中民投公司的定位：“中民投實際上做產業，但是作為產融集團，基本理念是以金融思想做產業，以產業布局再去做金融，把金融和產業融為一體。真正的金融結合，而不是原來兩張皮，這邊銀行，那邊企業，然後銀行和企業經常脫離分離，造成融資難、融資貴，中民投不需要太多銀行貸款，做所有產業都把產業做成金融產品，同時把做產業布局的時候也考慮金融，我們會很好貫徹中央的要求。”
董文標會後告訴第一財經，中民投目前的資產規模有2700多億，去年利潤大約70多億，今年的目標應該也不少，一般定在投資回報率為8%～12%。
銀行不能什麽都“整”
今年60歲的董文標在小組發言中表示，自己做了15年政協委員，深刻體會到政協工作尤其是這一屆“非常實”、政協工作質量非常高，確實解決了很多實際問題。
小組發言時，董文標稱，“推動實體經濟發展，核心是解決金融問題，金融問題的核心是，我個人認為就是銀行的分業管理，銀行不能什麽都整，自己有資產公司，自己搞各種各樣的投資公司，整開了，然後他把錢自己跟自己循環，對實體經濟沖擊影響非常大。”
在他看來，分業經營、分業管理這件事情比較複雜，如果政府層面很難操作，如果政協出面，去做專題研究，重新把銀行放在專業經營支持實體經濟發展這樣的軌道上來，這樣實體經濟才能更好更健康地發展。
“不然完全就是銀行自己內部循環，自己有資產公司、證券公司、信托公司，互相之間內部搞來搞去，最後這個錢出不去，現在金融資產是GDP的三倍，問題非常嚴重，原因是內部循環造成的大量浪費，實體經濟得不到真正支持，這件事情還是要下大決心做討論，放到政協的議事日程上。”他建議。
董文標的第二個建議是關於互聯網金融。他表示，中國互聯網目前引導了世界的潮流，並不比美國、日本、歐洲差。第一批阿里巴巴、京東等互聯網企業做得非常好。而下一個時代是“互聯網取代互聯網”的時代，互聯網的發展應該適合中國人口多、資源少的特點，通過智能化的配置讓資源充分利用。他以摩拜單車為例，一夜之間鋪天蓋地，但是因為沒有法律支持、政府調研走在前面，就使得現在面臨重重亂象。所以，董文標建議，政協應該在互聯網方面抓緊調研，逐步形成方案進行立法。
第三個提案是，他建議精準扶貧需要有相應的政策配套支持。
“中民投目前的資產規模有2700多億，去年利潤大約70多億，今年的目標應該也不少，一般定在投資回報率8%～12%。”全國政協委員、中民投董事局主席董文標在3月4日下午參與政協工商聯小組討論之後告訴第一財經記者。
今年60歲的董文標是第15次參加政協會議，現任全國工商聯副主席，曾任中國民生銀行董事長。這次他帶來了三個建議。其中之一就是銀行的分業經營問題。他在會後接受第一財經記者采訪時表示，“混業經營和混業監管造成了很多的缺陷，所以現在應該反過來討論這些問題，走銀行專業化的分業經營的道路。”
對於目前一行三會正在聯合起草的金融機構資產管理新規，董文標對第一財經記者表示，“中央出這樣的政策對未來金融更健康發展意義比較大，對銀行業有影響，絕不能像現在大家都管、又都不管，各家銀行都去做各種各樣的創新，造成整個社會很多人對金融機構有這麽大的意見，治理非常關鍵。”
中民投資產規模2700億
董文標小組發言中詳細介紹了中民投公司目前的產業布局。董文標表示，“中民投成立兩年半時間，現在發展非常好，我們現在主要做三件事，都是國家戰略的產業。”
第一是新能源，中民投主要做的是家庭的解決方案，目前在長三角加速推，我們不是一家一家做，而是一個鎮一個鎮做，一個鄉一個鄉做。
第二，我們在做居家養老，目前中國老齡化非常嚴重，我們在加速推進這件事情，新的商業模式已經搞出來了，並且跟很多地市政府做過充分溝通後，效果非常好，北京、上海、天津、深圳、廣州、重慶都在推，今年全部完成壓力測試，完成以後社會效益非常大。
第三，在做裝配式建築，重點就是新農村建設，主要在中部和西部地區的新農村建設，基地在湖南已經建立起來，現在中民投有1000多項專利，國家裝配式建築的重點實驗室也在我們的基地，十三五的重點課題也有我們團隊做。
他進一步闡述了中民投公司的定位：“中民投實際上做產業，但是作為產融集團，基本理念是以金融思想做產業，以產業布局再去做金融，把金融和產業融為一體。真正的金融結合，而不是原來兩張皮，這邊銀行，那邊企業，然後銀行和企業經常脫離分離，造成融資難、融資貴，中民投不需要太多銀行貸款，做所有產業都把產業做成金融產品，同時把做產業布局的時候也考慮金融，我們會很好貫徹中央的要求。”
董文標會後告訴第一財經，中民投目前的資產規模有2700多億，去年利潤大約70多億，今年的目標應該也不少，一般定在投資回報率為8%～12%。
銀行不能什麽都“整”
今年60歲的董文標在小組發言中表示，自己做了15年政協委員，深刻體會到政協工作尤其是這一屆“非常實”、政協工作質量非常高，確實解決了很多實際問題。
小組發言時，董文標稱，“推動實體經濟發展，核心是解決金融問題，金融問題的核心是，我個人認為就是銀行的分業管理，銀行不能什麽都整，自己有資產公司，自己搞各種各樣的投資公司，整開了，然後他把錢自己跟自己循環，對實體經濟沖擊影響非常大。”
在他看來，分業經營、分業管理這件事情比較複雜，如果政府層面很難操作，如果政協出面，去做專題研究，重新把銀行放在專業經營支持實體經濟發展這樣的軌道上來，這樣實體經濟才能更好更健康地發展。
“不然完全就是銀行自己內部循環，自己有資產公司、證券公司、信托公司，互相之間內部搞來搞去，最後這個錢出不去，現在金融資產是GDP的三倍，問題非常嚴重，原因是內部循環造成的大量浪費，實體經濟得不到真正支持，這件事情還是要下大決心做討論，放到政協的議事日程上。”他建議。
董文標的第二個建議是關於互聯網金融。他表示，中國互聯網目前引導了世界的潮流，並不比美國、日本、歐洲差。第一批阿里巴巴、京東等互聯網企業做得非常好。而下一個時代是“互聯網取代互聯網”的時代，互聯網的發展應該適合中國人口多、資源少的特點，通過智能化的配置讓資源充分利用。他以摩拜單車為例，一夜之間鋪天蓋地，但是因為沒有法律支持、政府調研走在前面，就使得現在面臨重重亂象。所以，董文標建議，政協應該在互聯網方面抓緊調研，逐步形成方案進行立法。
第三，他建議精準扶貧需要有相應的政策配套支持。
3月31日據上交所消息，針對有媒體報道，債券市場到期規模和違約風險劇增。上交所稱，經組織核查，2017年全年，上交所上市或掛牌的公司債、企業債和資產支持證券到期余額合計2700億，發行人總體資質較好，整體風險可控，今年1-3月到期債券余額約1000億元，目前均已經完成兌付。
在之前的一系列報告中，我們不斷強調，未來的物流、尤其是高速增長的電商物流，在重心上將會從配送為主轉向倉儲核心模式，而在模式上將會以智能化、自動化、倉配一體化的現代物流體系為主導，逐漸取代原有的舊配送體系。
“普洛斯”，作為現代化物流地產界毫無爭議的霸主，在其2003年入主中國後，僅10年的時間內便由14萬平方米地產起家，增長百倍至1500多萬平的物業資產，而各大物流、電商、高端制造業也爭先欲成為其客戶。
在這樣眾多的光環背後，作為一個外資背景的地產商，普洛斯在中國如此成功的秘訣究竟是什麽？ 其中是否有值得我國企業借鑒之處？本篇研究報告主要的目的便是通過對於普洛斯的成長軌跡、資產結構、商業模式等各個方面做出深刻剖析，希望能對我國的物流地產乃至倉儲物流相關企業研究提供有價值的參考，同時也幫助投資者更好的了解我國物流地產行業，提前關註並下註有潛力成為“下一個普洛斯”的投資標的。
一 普洛斯簡介
“普洛斯”，英文名GLP（Global Logistics Properties）,一家在中國擁有最多倉儲物流土地及物流產業園的企業，總面積超過1500萬平方米。從公司官網提供的中國市場土地份額圖上來看，即使將前十名其他企業擁有的土地份額全部加起來，也不及其三分之二。
讓人最感到驚訝之處便是，普洛斯作為一個外資控股的企業，居然在地產這樣一個以拿地為主要競爭力、並相對更加為政府所掌控的行業中左右逢源，甚至做到行業絕對的龍頭。而這其中的緣由便要從普洛斯發展的歷史軌跡以及其與中國市場的種種聯系說起。
1.1、兩個普洛斯？
“普洛斯”這個名字，雖然在物流地產界早已鼎鼎大名，但對於外界而言，卻總是會有“兩個普洛斯”的印象存在，時常將GLP與Prologis兩家企業混淆。尤其是從英文名上來看，由於後者的英文發音與“普洛斯”更為接近，更加造成了識別上的誤差。
簡單來說，兩者的區別：
● GLP（Global Logistics Properties，現中文名“普洛斯”）:本篇報告的研究對象，“普洛斯”。曾經作為Prologis的中國與日本的分支業務，於2008年12月24日被GIC全額收購股權及債權，自此從Prologis分拆出來單獨發展。目前業務遍及中國、日本、美國和巴西，是亞洲第一、全球第二的物流地產企業。
● Prologis（現中文名“安博置業”）：GLP從前的母公司，在GLP分拆出去之後於2011年與安博置業（AMB Properties）合並，成為全球第一大的物流地產企業。隨後其英文名沿用Prologis,而中文名則改為“安博”。目前業務遍及北美、歐洲、亞洲等超過20多個國家和地區。
1.2、普洛斯歷史發展軌跡：成立於北美，背靠新加坡財團，發跡於亞洲
● 成立於北美，挾資本之勢全球擴張
1991年，Prologis的前身，Security Capital Industrial Trust (SCI)在北美成立。當時公司的投資領域較為多元化，既包括工業用地，也包括商業及寫字樓盤等地產業務的開發。最終，為了降低空置率，提高運營及資金回籠效率，公司選擇與美國其他房地產企業區分開來，專註於當時由於美國經濟高速發展而出現大量需求的物流地產細分行業。
而於此同時，經濟全球化的浪潮襲來，越來越多的美國國際化企業需要全球性的物流倉儲網絡布局來幫助他們全球鋪貨，完成快速擴張。而SCI則抓住了這次機會，借助全球化物流概念順利在1994年於紐約證券交易所（NYSE）上市，並於1998年正式改名為Prologis。
● 染指亞洲市場，進軍日本和中國
而借助資本之勢，Prologis通過全球並購以及美國企業全球擴張的機會，將自己的觸手伸向全世界，而亞洲，尤其是才剛加入WTO不久的中國，在政策及政府的推動下，正如火如荼的開始新一輪全球貿易的大動作。巨大的市場需求以及物流倉儲作為貿易的剛需屬性，強烈的吸引著Prologis的目光。
2001年，Prologis首先進入美國企業更為熟悉的日本市場，並同時隔海觀望對面的這一全球矚目的龐大市場，以尋求最好的切入時機。
最終，Prologis在2003年邁出了其進入中國的第一步，選擇將總部設在中國外資企業最多、國際貿易最繁榮的第一大港口——上海。
● 深耕本土化，借力物流園區拓展市場，政府企業“雙得利”
Prologis剛進入中國市場時，由於政府對於外資在華“圈地”現象明顯保持著很強的戒心，公司在前期希望從政府直接拿地的願望並不順利。最終，管理層改變策略，從二級市場入手，一是收購了樂購整套配送設施並在上海取得西北物流園的開發權，二是與蘇州工業園區的蘇州物流園區簽訂了開發協議，以入股形式進行工業物流園區的開發及建設。終於在2004年拿下了14萬平方米的工業物流設施及土地，成功踏實第一步。
在建立了立足之地後，Prologis開始發揮其作為外資國際化企業的絕對性優勢——全球性的大企業客戶資源（全球財富1000強企業近一半左右是其客戶），將其過往十年來積累的客戶引入中國並為其提供一整套的現代化物流解決方案。
在當時的中國，物流地產業提供的物流解決方案仍然相當落後，離國際一流大企業的需求仍然相差甚遠。Prologis的出現使得外資大廠的訂單紛至沓來，僅4個月後蘇州工業園的物流設施租用率便從55%猛增至92.8%。其中客戶不乏阿迪達斯、三星、諾基亞、三井和歐萊雅這樣的國際頂級企業。
物流園的開發，引來了國際大廠的入駐，最終導致了整個工業園區被整體盤活並拉動了當地政府的GDP與稅收。這種顯而易見的連鎖效用立刻為政府所註意到，並改變了其對於Prologis的態度，提高了信任，最終轉化成了公司在今後拿地時的優惠政策。
憑借著蘇州園區的示範效應，Prologis在中國的開發得到了更多地方政府的支持，開始了一輪超高速的擴張。無論在環渤海、長三角、珠三角、還是內陸幾大城市，全都布滿了公司的物流園區。至2008年，僅用了5年時間，公司在全國19個城市建立起了50多個物流園區。
● Prologis“壯士斷腕”應對全球股災，GIC成功接盤亞洲業務，GLP成立
2008年，由於全球性的次債危機爆發，在實業界各大企業都選擇減速擴張，而資本市場上的流動性也降至低點。Prologis同時面臨了出租率下降以及後續資金斷裂的前後夾攻，公司股價也跌至歷史最低。
同年，來自新加坡的國家政府投資公司（GIC）最終以13億美金成功收購Prologis在中國的資產和日本的產業基金權益以及相應的預估債務。交易完成之後，Prologis在中日兩國的品牌“普洛斯”、與管理團隊保持不變，並同時約定公司三年內不得進入中國日本市場從事相關聯業務，即使在三年之後也不能以“普洛斯”的品牌進行運營。
自此普洛斯的亞洲業務正式分拆，中文名“普洛斯”，英文名則改為“Global Logistics Properties”(GLP)。而隨後於2011年，Prologis剩余的業務與原來的競爭對手安博置業（AMB Properties）合並，中文名改為“安博”，而英文名仍保留“Prologis”。
自此，兩家企業分別成為了全球第一、第二的物流地產公司。
1.3、公司股權結構：新加坡GIC控股，中國財團占據第三大股東
根據公司2016年年報顯示，目前 公司總股本為47.32億股，按照最新收盤價2.04新元計算，市值為96.53億新元，合人民幣467.63億元。在GIC自2010年接手普洛斯至今，其目前通過間接持股方式控制公司，仍然是公司的第一大股東，占總股本的36.57%，高瓴資本（Hillhouse Capital）作為第二大股東持股8.14%，貝萊德集團（BlackRock Group）為第三大股東持股6.99%，而美銀美林集團（BoA ML Group）作為第四大股東持股5.31%。
另外，從股東所屬國家來看，我們發現來自中國（包括香港）的資本持股比例僅次於大股東GIC與美國財團，占據了第三名的位置。這另一方面也體現了普洛斯對於其全球最大市場——“中國”的重視，也表明了其意圖借助中國本地資本牢固紮根並持續獲得政策及土地資源的意圖（關於普洛斯的“本地化組合拳”戰略，第三章將會有詳細介紹）
1.4、公司的全球業務布局：中國業務超過半數
目前，普洛斯的主要業務集中分布在全球4各國家，按照凈資產規模大小分別為：中國、日本、美國、巴西。
● 中國區業務簡介
根據公司2016年年報，公司在中國區總資產為122億美元，總開發面積達2670萬平方米，其中建成面積為1490萬平方米，在建面積1170萬平方米，並另外包括1210萬平方米的土地儲備。近三年平均出租率為90%；平均租金為34元人民幣/平方米/月；同地倉儲運營收入增速為10.7%。公司的大客戶普遍集中在物流、電商行業，前五大分別為：百世物流（4.7%）、京東商城（4.6%）、德邦物流（3.2%）、唯品會（2.3%）以及亞馬遜（1.9%）。公司目前在中國物流地產是絕對的第一位，市場占有率遙遙領先。
● 日本、美國及巴西業務簡介
另外公司在日本、美國、巴西區總資產分別為91億、129億、19億美元，日本、巴西總開發面積為560、360萬平方米，其中建成面積為450、250萬平方米，在建面積為100、110萬平方米。由於普洛斯去年才進入美國市場，土地的開發面積仍未公布。目前日本、美國、巴西的近三年平均出租率分別為99%、92%、95%；平均租金分別為68、30、44元人民幣/平方米/月；同地倉儲運營收入增速分別為10.7%、2.7%、7%、8.5%。公司的大客戶主要集中在物流、電商、快銷商品及現代制造大企業。
二 三大核心業務形成戰略“閉環”
普洛斯之所以能夠成為今天的普洛斯，我們認為與其獨到的業務模式是完全分不開的。從其經營年報中我們可以看出普洛斯將旗下業務分為三大塊，分別為：
● 物業開發業務：類似於傳統的物流地產開發業務，包括投資拿地、項目建設開發，最終建成可用於物流業務操作的物流產業園區。建成的項目可出售給普洛斯自己管理的地產基金或第三方來賺取利潤，亦或者交付給公司的物業管理部門進行出租運營。
● 物業管理運營業務：產生普洛斯目前主要收入來源——租金的業務。物業管理部門從公司開發部門接手過已建成項目後，將對該物流園區進行進一步的招租及銷售工作，並對客戶提供物業管理以及一系列的相關增值服務。待該物業整體收入趨於穩定後，便再將其打包出售給公司管理的REITs基金，從而快速回籠資金。
● 基金管理業務：基金管理部門的主要工作是負責基金的募集和設立，物流地產項目的投資，以及各支基金的管理工作。其收入主要為基金管理費和產生的超額收益中20%的提成。而其投資的地產項目大都為普洛斯自行開發與少數第三方開發的地產項目，以租金收益作為基金的回報率。
2.1、物業開發業務：整體業務的基礎
作為普洛斯其他兩項業務的基礎，也是最重要的環節，物業開發部門在整個“閉環”當中扮演著“產品生產者”的角色，其生產的質量決定了物流園區項目的質量。
公司宣稱，“打造現代化物流，提供最優質的定制以及高附加值物業產品，為客戶提高效率節約成本”。保證其每個項目都滿足現代化物流的最高標準：
最優化選址
超大面積樓層
大間距層高
具有強大的載貨能力
寬敞的柱間距
方便重型卡車通行
具有可調節式月臺搭板
而最終打造完成的物業項目（大多為物業園區的形式）將會被，1）送交物業運營部門進行管理運營，待租金收入穩定之後再行出售；2）或直接出售給普洛斯物流地產基金或第三方直接賺取收益。
在2016財年中，公司新開工項目價值28億美元，而同期完成價值21億美元的項目，實現開發利潤2.55億元，毛利率高達27%，同比增長39%。
2.2、物業管理運營業務：收入的主要來源
目前從普洛斯的業務收入比例來看，由物業管理運營業務所提供的租金收入仍占據收入的主要部分，為6.34億元，占總收入7.77億元的81.6%。這一塊業務不僅僅為公司自有及自行開發的物流產業提供管理運營服務，同時也為出售給物流產業基金後的物業資產提供運營承租服務，在整個“閉環”當中充當提供“主要利潤賺取者”的角色。
目前公司在全球（包括中國、日本、美國和巴西）擁有並管理總價值越360億元的物業資產，對接的4000個左右客戶基本都屬於，現代化制造企業、零售業（包括電商零售）、第三方物流企業，這三大行業內。
從2016財年的運營業務數據來看，普洛斯的總體出租率達到了92%，總出租面積達到了9800萬平方米，為公司歷年之最。另外，公司提供的超越同行的高質量物流園區以及優質的物流運營服務使得客戶對於企業產品的需求繼續增長，由供求關系導致的同地倉儲運營收入繼續保持高增速：中國為10.7%，日本為2.7%，美國為7.0%，巴西為8.5%。
2.3、基金管理業務：加杠桿、增速利潤周期
最後，公司的基金管理業務堪稱公司三大業務的點睛之筆，在整個“閉環”中同時起到了“融資者”與“新利潤賺取者”這兩大角色的作用。基金管理業務使得公司的整個“生態圈”得以在最大效率下運轉起來，並為公司的長期高速成長提供了良好的財務環境，同時亦通過引入各大財團的戰略投資者提升公司在各個國家的政治地位及政策資源。
● 傳統物流地產開發模式：周轉周期長、現金流緊、融資壓力高
普洛斯所開發的新建物流地產物業主要由其麾下物業管理部門自行持有，隨著開發量不斷提高，公司手中持有的物業規模不斷攀升，囤積了大量資產，而現金流則越來越緊張，融資壓力也相對走高。
按照之前的計算，物流地產企業的平均資產周轉速度約為0.1倍，如果純依靠租金收入，則需要約10年時間才能收回投資。
在那時，除自持物流產業以外，物流地產開發部門每年仍經營少替其他公司開發的項目，最終兌現的銷售收入體量較小。當時每年的代開發項目銷售面積約為20萬平方米，銷售收入僅為8000萬美元。
● 推行地產基金管理後的模式：杠桿高、周期短、規 模擴張快
首先，普洛斯以自有資金按照20%-30%的比例投入自己運營管理的基金池中，實現了3-5倍的杠桿比率，之後如果按照1：1的配資結構，則最終可以達到10倍杠桿之多。
之後，普洛斯便將開發部門的新建物業轉讓給旗下基金，從而將募集來的基金（其中普洛斯的自有資金僅有十分之一）通過物業購置的方式輸入了公司體內。從而將物業開發的資產周轉速度大大提升。另外，根據普洛斯的戰略規劃，大部分新建造的物業都將會由普洛斯自身的物業管理部進行一年左右的模式化培育，直到出租率及租金回報比例達到90%及7%以上時才可以被轉入基金名下持有。所以加上這1年培育期，總體投資回收期從10 年以上縮短到2-3 年。
這樣，普洛斯以遠超傳統的速度獲得了物業銷售資金的回籠，隨後再將回籠資金再次投入到新項目的開發上去，待項目完成並培育成熟後再置入基金。（如圖7中所示之流程）
這種由基金管理模式產生的資金加速循環，大大推動了普洛斯整體資產規模的高速擴張。
量化來看，在實行地產基金管理模式後，從1999至2009 年，普洛斯的地產基金每年都會從自身的開發部門和物業管理部門購買近數十個物業項目，在2007 年的高峰時期，僅一年便收購了300 多塊物業項目。
而普洛斯的地產基金已投資（或收購）的資產規模從最初的2.3億美元上升到 2016年的236億美元，累計回籠資金也超百億規模。從銷售狀況來看，公司每年的物業銷售面積從最初的20萬平方米上升了幾十倍，而銷售收入也從最初的8000萬美元上升到目前幾十億美元的量級。
● 基金管理業務全球現狀：四大區域，11支基金
2016財年，公司總共募集並管理11支物流地產投資基金，其中中國2支、日本4支、美國3支、巴西2支。基金總規模達到了350億美元，自2012年以來，平均年增長率達到92%。整個基金中已投資產為240億美元，募投率達到了67%。
● 基金管理業務同時帶來新的利潤點
從收入角度看，公司年度基金管理收入達到1.5億美金，其中包括了9800萬美元的管理費收入以及5200萬開發收入。由於管理費收入僅來自於已投出的240億美元，而現存的110億美元的基金余量將使得未來的管理費收入有更高的預期。
總的來說，基金管理業務主要為普洛斯帶來了：
1、財務杠桿效應：普洛斯以平均20%-30%的比例投入自己管理的地產基金，這相當於實現了3-5倍的股權資金杠桿。而在此基礎之上，通常會再以基金整體進行配資，最終用以投資自己開發的物流地產項目。假設配資比例為1：1，這意味著普洛斯將能以近10倍的杠桿進行其地產開發，使公司在變“輕”的同時也大大提高了利潤率。
2、新的利潤來源：作為基金的管理者，普洛斯不僅有權利每年根據基金管理規模的大小收取一定比例的管理費，另外在基金產生超額收益時，還可以收取超額收益的20%作為提成。從而在租金之外為公司帶來了新的收益增長點。
3、快速資金回籠：然而，通過基金業務獲取管理費收入並不是普洛斯建立物流地產基金的最主要意義，其關鍵在於，在基金管理模式下，公司得以提前實現了物業開發部門的收益兌現，最終使得資金回籠速度得以提高。
與住宅地產不同，在傳統物流地產開發行業，一般在建造完成後無法立刻進行銷售，而是需要依靠每年的租金來回收投資。按照行業平均時間，一般需要10年左右才能完全收回成本，而普洛斯的基金管理業務，將資金的回籠期大幅縮短到2年左右，極高的提高了開發周轉率。
4、參股戰略投資者的無形資源：公司通過基金投資引入戰略投資者，而每一家基本都是各個國家的主權基金，擁有深厚政治及商業資源，促進了業務的開展。例如：加拿大退休金計劃投資委員會（CPPIB）、中投公司（CIC）、中國人壽（China Life）、世邦魏理仕（CBRE）以及普洛斯的大股東新加坡投資公司（GIC）等。
2.4、各業務部門合力，提供三大服務產品
在面向租賃客戶端，普洛斯通過三大業務合力推出了其主要三項服務：
1) 標準設施開發：普洛斯最主要的開發運作模式，由普洛斯的物業開發部門按照現代物流的標準化建設模式自行建造物流相關設施，並於建成後交付物業管理運營部門進行運營操作。客戶則根據自身需求，在已建成的倉儲設施中選用合適的進行租賃。
2) 客戶定制開發：在物業開發部門進行建造之前，由公司物流咨詢人員與客戶進行溝通，並最終根據客戶需求選擇合適的地點，打造貼合客戶需求與功能的物流設施。建成後仍交由物業運營部進行管理，管理方式按照客戶的需求進行操作。
3) 物業收購與回租：普洛斯可自行或者通過基金管理業務收購客戶目前擁有的物流配送設施，再由物流運營部門負責管理，並將其回租給客戶。通過收購與回租這種靈活的解決方案，提高客戶的資產回報率和流動性，同時為客戶降低債務，將不動產轉化為流動資金用於發展其核心業務。
三 公司財務分析：中國地區、租金收入為主要來源
公司在2016財年實現了7.77億元的營業收入，同比增長10%，主要原因是由於中國區業務的出租率及租金大幅增長，加上公司進入美國市場所導致。利潤方面，公司歸母凈利潤實現了7.19億元，同比增長48%，漲幅主要歸於公司中國區物業價值的增長以及日本區開發收入的增長，加上公司去年進入美國市場產生的效益。
公司收入及利潤的整體趨勢呈現穩定向上趨勢，2015年凈利潤下滑由於公司物業資產下跌導致。
3.1、收入及利潤分拆
公司的整體收入結構從四大區域來看，中國區收入為5.31億美元，占比68%；日本區收入為1.79億美元，占比23%；美國區收入為5400萬美元，占比8%；巴西區收入為900萬美元，占比1%。
而在利潤方面，中國區產生的利潤占比48%，日本區占比39%，美國區占比12%，巴西區占比1%。
另外，從利潤拆分表中我們發現，普洛斯之所以每年的利潤會大於收入，是因為其將每年旗下物業資產的公允價值增值算在收入內。
如果將收入從業務結構進行拆分，可以發現：1）租金仍然是公司的主要收入來源，本財年度仍然占據超過80%的比例；2）其他類收入的比例逐年增加，尤其是基金管理業務的管理費，從去年占比10.1%上升至今年的15.9%。
3.2、物業升值價值占凈利潤比重高
普洛斯的收入結構中，我們發現由於其名下物業公允價值變動帶來的非經營性損益金額巨大，占據了凈利潤中的很大比例，某些年甚至超過凈利潤。
從圖中看出，2010年-2015年，普洛斯的凈利潤分別為7.06、5.40、6.84、6.85、4.86、7.19億美元，而房產的公允價值增長分別為4.56、1.97、3.10、4.09、4.88、7.20億美元，占凈利潤比分別為64.6%、36.5%、45.3%、59.7%、100.4%、100.1%。
我們看出，房產價值增值金額占凈利潤的比重越來越高，主要原因是我國工業倉儲用地的供應持續收縮，導致了物流地產土地及物業的價格攀升。在可以預見的未來，我們認為這種供給端的收緊仍將會持續，而普洛斯也將繼續從中受益，獲得超額的房產公允價值收益增長。
四 普洛斯在中國
4.1、普洛斯中國的發展軌跡：從蘇州切入，終成中國物流地產龍頭
正如之前所介紹，普洛斯早在2002年中國加入世貿組織時便對中國市場的未來發展表現出了極大的興趣，並最終於2004年成功通過上海及蘇州的物流資產進入中國市場。自此一發不可收拾。
4.2、網絡布局遍布全國，客戶群體以外資企業為主
● 普洛斯中國的倉儲網絡布局
公司目前的項目分布於全國38個主要城市，其管理的物業建築總面積達2740萬平方米，其中完工物業面積為1575萬平方米，在建物業面積為1160萬平方米，另外還擁有1200萬平方米的土地儲備。
目前所擁有的物流地產資源在全中國同業中遙遙領先，其規模約相當於前十位中其他企業所擁有土地資產之和。
● 普洛斯中國區客戶
公司在中國區域擁有800家以上的優質客戶，其主要行業分布在第三方物流、制造業以及零售業（包括電商零售）這三個行業間。由於普洛斯遍布全球的倉儲網絡資源優勢，吸引了許多跨國企業客戶，占總客戶量的60%。而數據顯示越來越多的中國本土優秀企業也不斷的選擇普洛斯。
4.3、普洛斯中國的本地化戰略“組合拳”：IPO+政府資源+基金投資者
● 首次通過IPO引入中資戰略投資者，中國市場左右逢源
如之前在普洛斯的歷史軌跡中介紹的，在成功分拆並確定了以亞洲業務為核心後，為了補充新一輪擴張所需的資金，普洛斯於2010年10月開始籌備新加坡資本市場的上市工作，並進行全球範圍的招股計劃。而其中最重要的一個部分，便是借助此次招股引入來自中國的戰略投資者，提升公司在中國市場的資源及影響力。
根據新加坡金融管理局提供的資料，中國國家社保基金委托博時基金總共投資10億元人民幣購買公司IPO總股本的2.2%。另外中投公司、阿里巴巴、周大福、香港南豐集團等中國企業也都參與了IPO的認購。最終，此次IPO融資35億新元，當時市值為88億新元（約合人民幣440億元），為當時全球房地產IPO規模之最。
● 二次“中國化”，借各方勢力持續獲取資源
僅4年後，普洛斯於2014年再次宣布獲得包括中國人壽、中銀集團和厚樸基金等來自中國的財團約152億人民幣的投資，並簽署了戰略合作協議。
協議規定此次投資將分兩個階段，第一階段的投資總額為16億美元，其中14.8億美元用於普洛斯中國的新股增發，其余的1.63億美元用於普洛斯上市公司的新股配售，約占增資後股本的1.5%。第二階段，普洛斯中國將以新股增發再獲最多為8.75億美元的投資。交易完成後，整體中資控股普洛斯中國比例將達34%，超過三分之一。
在這次投資中，一個不得不提的重要人物便是厚樸投資的董事長，中國證券業的傳奇人物——方風雷。作為中國第一代“本土投資銀行家”，方風雷參與了中金公司創建的全過程並擔任副總裁，並隨後擔任中銀國際總裁、工商東亞執行總裁，有著深厚的政企資源，其曾經參與的投資項目也多涉及央企、中資銀行之類的重磅交易。
方風雷在此次戰略投資的公告中也提到“普洛斯將有更多機會和中國鐵路總公司、中糧集團等國內大型企業展開深入的戰略合作。未來我們還希望能借力普洛斯的全球網絡，幫助國內資本和企業走向國際市場”。
的確，在2014年同年，普洛斯便先後與中糧集團、中外運、中國銀行、粵海控股、金杯汽車以及中儲股份等國內超大型企業達成戰略同盟協定，在市場占有及產業布局上都使普洛斯再次得到了擴張。
● REITs基金管理業務再次引入中國戰略資本，與中國牢牢綁定
另外一方面，為了繼續吸引沒有參股普洛斯公司股權的中資財團和國家主權基金，公司利用自身的基金管理業務優勢，在中國發行了兩期中國物流投資基金（CLF I和CLF II），並成功將中投公司等其他擁有強大資源的股東拉入統一戰線（由於普洛斯並未公布基金合夥人名單，目前僅確定的為中投公司），再一次鞏固了其在中國的政府及商業資源。
五 普洛斯的成功原因及物流地產的發展機遇
5.1、成功原因：“高效管理”+“先發優勢”+“拿地優勢”
對於普洛斯在中國乃至全世界取得的巨大商業利潤及成就，概括下來，我們認為主要歸結於以下幾點原因：
● 高效合理的閉環戰略模式
公司的三大業務，物業開發、物業運營、基金管理形成一個內生的、高效的、安全的閉環模式：由物業開發部門開發優質的物流產業園項目，隨後交由運營部門進行運營，等利潤穩定之後由自行管理並參投的基金收購，一方面相當於加杠桿進行物流地產開發，另一方面則達到了快速回籠資金的作用，使平均10年才能收回的資金周期縮短到了2-3年。
● 早期進入市場，擁有資源先發優勢
早在2002年普洛斯進入中國市場時，國內雖已有“物流地產”這一概念，但整體的運營水平與物流設施質量和國外先進物流設施不可同日而語。大部分仍為老舊的傳統物流倉庫，只擁有簡單的貨物儲藏功能。
而普洛斯帶來的現代化整體物流解決方案快速吸引了企業客戶和地方政府的註意，既提高了客戶效率，又為地方財政帶來了實際的增長。於是作為現代物流地產的先行者，獲得了各地政府的扶持，並在最重要的土地資源的獲取上得到了許多優勢。
相比之下，隨後進入中國市場的類似的物流集團，如美國的安博、Goodman、Blogis以及新加坡的凱德置地（CapitaLand）、豐樹集團（MapleTree）等，雖然能夠提供類似的現代化物流服務，但在土地資源獲得上遠比不上普洛斯早期的優勢，從而無法進行同樣高速的發展。
● 緊抓戰略合作夥伴，保證拿地資源優勢
雖然早期的進入市場為普洛斯帶來了巨大優勢，但隨著近年來我國土地政策的逐步收緊，尤其是工業倉儲用地供給逐年下降，再加上現代化倉儲物流的後入者也加大了市場競爭力度，各個省市區域的倉儲土地都不再像以前那樣唾手可得。這時，是否擁有本地化的，具有政府及商界資源的戰略合作夥伴則顯得十分重要。
根據前文介紹，普洛斯通過出讓股權、邀請認購旗下基金份額、甚至投資入股的形式積極與中國各方政企資源有關的資本力量結盟，包括具有影響力的個人如馬雲（阿里巴巴）、方風雷（厚樸資本）；投資合作的企業包括傳化物流、中儲股份、中集集團、中國航港、海爾集團等；而在擁有政府背景的資本方，則拉攏了中國人壽、中銀國際、以及我國的主權基金中投公司成為戰略投資夥伴。
而正是由於如此多重量級的中國本地化集團企業及個人為其背書，普洛斯在當下日益收緊的土地政策下仍頻頻拿地，展現了其聯合各方資源的優勢。
5.2、發展機遇：“巨大發展空間”+“B2C打開市場需求”
● 現代化物流倉儲“質”和“量”都存在巨大發展空間
我們認為，目前我國的物流倉儲產業，無論從“數量”、還是“質量”都遠遠落後於發達國家水平，有巨大發展空間。
在數量上，中國日益增長的制造業進出口、零售及電商業務、相關第三方物流產業的巨大規模產生的物流需求與嚴重不足的社會物流供給相矛盾。根據世邦魏理仕以及中國倉儲協會的報告稱，目前我國的人均物流面積為0.4平方米，與美國的5.5平方米仍有約13倍的差距；
在質量上，中國由整體產業化升級所導致的高端、智能化的現代化物流設施需求與總體上技術處於落後物流設備供給相矛盾。在市場上6億平方米的物流倉儲設施供給中，僅有五分之一為現代化倉儲物流設施，大部分仍為傳統模式下的物流設施，提供效率低下的物流服務。
● B2C電子商務的高速發展帶來機遇
眾所周知，我國的電子商務正處於一個飛速發展的時期，2012-2015年的平均增速在50%左右，而電商系統運轉的核心便是龐大的物流倉儲網絡。特別在當下，B2C電商規模正逐漸占據更加主導的地位，其作為更加高端的電商零售平臺必然更需要現代化的整套物流設施解決方案，將會是促使整個現代化物流地產行業擴張的主要生力軍。
六 投資策略
對應A股的相關標的，推薦關註中儲股份（600787），我們認為基於以下三點：
1）普洛斯作為戰略投資者，在2014年斥資20億元，實現參股中儲股份15.38%，成為公司第二大股東。同時又與中儲進行深度合作，建立合資子公司，首期預計項目總數達10個，共涉及土地5000多畝（約合350多萬平方米）。相信普洛斯會將其深厚的物流地產管理經驗代入中儲，未來公司的經營管理效率提升值得期待，同時帶動公司加速地塊流轉循環開發，加速利潤變現；
2）公司未來非常可能被母集團誠通進行股權改革試點，存在再次引入外部其他資本、提高治理的期望；
3）以較低拿地成本進行商業地產循環開發，利潤存在再次增值空間。
我們在《中儲股份（600787）：央企改革或將加速，價值重估有望展開》深度報告中提出，公司未來土地資源變現的280億估值存在進一步溢價的空間，對應的，公司股價也相對的存在著相當的低估。我們認為公司未來股權改革想象空間巨大，且物流地產主業開始不斷契合日益增長的高端倉儲需求，而從公司土地的潛在價值，以及未來循環開發的加速所貢獻的利潤來看，公司價值顯著低估，建議關註，給予“增持”評級。
風險提示
宏觀經濟下滑、電商零售增速下滑、土地供給政策風險。（完）
股市有風險，投資需謹慎。本文僅供受眾參考，不代表任何投資建議，任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出，造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。
