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2000億鐵路救急款幕後

http://magazine.caixin.cn/2011-11-11/100325221.html

10月25日下午，一場高規格的協調會在國家發改委召開，央行分管信貸的副行長胡曉煉、鐵道部副部長陸東福和一位發改委副主任，以及銀監會、四大行、國開行的相關人士坐到了一起。他們在討論央行是否要放鬆銀行對鐵路貸款的信貸額度，放鬆多少。

　　鐵道部的目標是1500億元項目貸款和500億元維穩貸款。在10月21日召開的上一次協調會上，鐵道部由一位主管財務的司長出面，要求1400億元維穩貸款，銀行不置可否。

　　知情人士透露，央行領導在10月25日沒有表態，但協調還是很快有了結果——11月1日，新華社報導「鐵道部近期將獲得超過2000億元融資支 持」，而後又有2500億元融資的說法。加上10月12日、26日及11月8日三次密集發債700億元，鐵道部資金面驟然寬鬆。

　　據業內知情人士透露，在發改委協調會之前，七家主要鐵路企業聯名給國務院寫信反映資金緊張問題，鐵道部亦發文告急，9月底國務院會議決定由發改委牽頭落實。

　　鐵道部同時也在謀求國家財政的支持，希望財政部對鐵道債進行擔保，但財政擔保就要上人大討論，財政部不願意，提出可以適當減免稅收，將利息所得 稅減半。10月18日，鐵道部即宣佈，根據國家發改委10月12日下發的文件，中國鐵路建設債券正式成為「政府支持債券」，這種別出心裁的叫法是以前沒有 的，是否意味著政府兜底？

　　各種支持政策的出台，主要壓力還是來自於社會穩定。年初劉志軍「落馬」後，隨著央行收緊信貸額度，鐵路從銀行貸款日漸艱難，至「7·23」甬溫線特大事故後，漸至大面積停工，拖欠工資。時近11月，年底結算在即，對討薪潮的擔心日漸升溫。

　　按照發改委批覆的今年1000億元鐵路債發債規模，鐵道部年內還可再發債300億元，加上2000億元信貸支持可解燃眉之急。對資金用途，據悉鐵道部提出「保三」：一是保證清欠農民工工資；二是保證質量，施工難度大的項目要保證；三是保證盡快能完工的項目。

　　但是，2000億元能在多大程度解決問題？從鐵道部三次共700億元發債覆蓋的項目來看，最多的滬昆線獲得156億元，少的只有一兩億元，但整 個鐵路系統目前在建工程達1.27萬億元，涉及項目300個，其中約七成在「7·23」甬溫線特大事故之後處於停工或半停工狀態，高鐵供貨商普遍資金飢 渴。

　　鐵道部三季報披露，企業應付款達2500億元。據悉欠中鐵、中鐵建就近2000億元，欠南車和北車400多億元，高鐵產業鏈上的很多公司已無米 下炊、無工可開。而今年已完工的京滬線尚有60億元欠款未付。供貨商反映，有的貨款已拖欠兩三年，這次能還多少不得而知，現在連中鐵總公司下屬十多家公司 的老總們都等在北京要錢。

　　從財新《新世紀》在北京、石家莊、浙江、上海、廣東等地採訪的情況看，2000億元「胡椒麵」撒下去之後，只能還清部分欠款，復工進程則要看鐵道部的資金投向及供貨商和鐵道部的博弈。

　　在經過劉志軍下台、京滬高鐵故障和甬溫線特大鐵路事故等一系列事件之後，鐵道部過去在劉志軍任下形成的以鐵道部為核心的高鐵建設模式正在瓦解， 鐵道部信用出現重大危機，鐵道部與銀行、上下游供貨商、承建商之間的關係也在重構。年底供貨商討債意願強烈，雖然大家都很期待復工，但如果鐵道部不撥付建 設資金，企業已不願再墊資復工，進程堪憂。

　　救急款無法幫助鐵路徹底解困。鐵路資金問題的根源，在於近年來鐵路投資規模大大超出了鐵道部的承受能力，2011年只是剛剛進入償債高峰。目前 鐵道部的經營現金流，已難以償還貸款及債券本息，除了600多億元的鐵路建設基金，再投資主要靠借錢——資本金投資都要靠發債，另一半投資則完全依賴銀行 貸款。今年鐵道部多次發行了短融甚至三個月的超短融，這顯然與鐵路的長期投資是錯配的。

　　鐵路貸款現在不僅結構錯配，也存在總量過大的問題，更重要的是，鐵道部正面臨著前所未有的信任危機——對於高鐵未來盈利能力及安全性的擔憂使得 銀行改變了看法，鐵路貸款不再是「低風險的投資」，資金成本的提高已成必然。即使今年挺過去了，明年怎麼辦？這是鐵路企業最為擔憂的。

　　今年高鐵新增投資陡降，連「保在建」的任務也未完成好，市場預計明年投資規模會下降至5000億元甚至更低，但鐵道部能確保持續融資能力嗎？還 能寄望中央不斷協調救急嗎？引入社會資本變得非常迫切，鐵路地方化和公司化都是方向。但是，業外的各方看法顯示，不論地方政府投資還是其他資金，加入鐵路 重組的前提都是鐵道部必須改革現有的封閉財務系統和清算體制。

　　融資的壓力能否倒逼鐵道部改革？現在還看不出明顯的跡象，得到確認的是有關部門正在研究大交通的改革方案，據悉明年4月有望拿出討論稿。

大停工調查

　　福建平潭號稱「中國隧道之鄉」。往年，除春節和清明外，平潭的男人們基本都外出在工地。但今年由於高鐵項目紛紛停工，平潭的隧道人只有打道回府，縣城茶樓會所提前火爆起來。

　　這不是好兆頭。據多名平潭做隧道的人士估算，平潭人在隧道上投資至少有數百億元，隧道從業人員高達數萬，失業問題不容忽視，他們甚至把現在的情況稱為「洞災」，是繼「會災」（民間會標）、「船災」（2008年金融危機中的船運危機）之後的又一場大危機。

　　一年前，他們對投資高鐵非常樂觀，孰料風雲突變。「今年一整年情況都不好，錢不到位。到五六月境況越發艱難。我們欠農民工的，項目部欠我們的。」 一位投資者稱。因資金不到位，不少隧道施工隊停工退產。「做了自己要墊錢。不做，民間借貸利息貴，放在那裡一年就虧死了。退出來好一些。」

　　中國的鐵路工程採取分包制，比如中鐵將項目總承包後，再將隧道分包出去。這種操作方式，總承包商項目部實際投資不大，但隧道分包商前期需上千萬 元的設備投資。如果退產，分包商往往會與項目部協調，將設備轉讓給項目部。據瞭解，現在很多施工隊在和項目部打官司，設備估值或材料費用的計算是主要分 歧。鐵路施工隧道先行，隧道停工意味著後續施工難以展開。

　　在一家大企業銷售旋挖鑽機（用於打樁）的人員稱，現在一台旋挖鑽機回收價格低至200萬元至500萬元不等。「目前六成企業日子不好過，三成企 業面臨設備回收風險，我認識好幾個老闆裁員一半，有的外面飄著三四千萬元的欠款，我們200萬元的設備款都拿不到。」他說，「現在不只是旋挖鑽機設備賣不 出去，混凝土設備、吊車都不好賣，大企業資金鏈都非常緊張。」

　　據消息人士透露，中鐵工程總公司下屬十多家公司的老總們已齊聚北京總部等著要錢。他們的後面，是等著還錢的分包商和供貨商。「一個做粉煤灰的公司，項目部就欠了他800萬元。」

　　另一位多年從事鐵路生意的老總從年初就開始討債，至今還有6000多萬元沒拿回來；項目部出具的承諾函只是空頭支票，今年一個項目都沒接。

　　他判斷，90%項目停工或許誇張，但70%是可能的，停工受損失最大的就是架橋企業，「它們需要從國外進口設備，研發就幾億元，投資額大，風險大，有的在裡面砸了10億、8億元。」

　　中鐵的一位人士亦稱，正常、半停工、停工的項目約各佔三分之一，正式員工也有歇工回家的，有的每月只拿幾百元。「目前正在對受影響大的公司調研明年的業務狀況，以估算成本，但是沒訂單怎麼維持人員穩定呢？」

　　在過去，鐵道部手握大把工程訂單，承建商和供應商在談判中處於弱勢地位，墊資和被拖欠款項都是經常的事，輕易不敢與甲方（鐵路系統）撕破臉。這 一方面是企業從長期考慮，另一方面也認定這是政府工程，相信鐵道部的償債能力。但現在因鐵道部欠款而引起的訴訟已經開始出現，業界資深人士認為，如果未來 有供應商破產，可能會出現從甲方賬戶強制劃轉資金的情況。

　　這次停工涉及面之廣超乎想像，既有很多去年剛上馬的項目，也有接近完工的項目。財新《新世紀》記者瞭解到，原本9月1日進入聯調聯試的哈大線因 聲屏障企業停止供貨而停滯；廣深港專線的廣深路段早已開始聯調聯試，但何時開通遲遲未有定論，餘下路段又因隧道施工調試難度大而進展緩慢。加上這輪高鐵建 設步伐調整的影響，中鐵十五局的一位人士擔心「趕不上香港那邊的工期」。

　　正在收尾的京石客專，因幾十米的拆遷問題未解決要到明年3月再開工，與之相連的石武線雖已建成卻不能單獨聯調聯試，這一拖就要到明年9月。

　　一家大型國有銀行的人士稱，目前在建項目約300個，鐵道部發債只能投入到幾十個項目，而且有的只有一兩億元，相對於幾十億元、幾百億元的投資來講就是撒胡椒麵，「這2000億元就是給大家過年的，別出事。」

　　更困難的是西部。據媒體報導，開工四個月的蘭渝高鐵已停工90%，因為欠款嚴重，8月底就曾出現過數百名農民工圍攻中鐵八局指揮部的事件。

　　今年是「十二五」開局之年，很多省份都提出了高鐵投資「十二五」規劃，這些在兩年高鐵投資熱下制定的規劃已很難兌現。按照規劃，今年哈爾濱在建 鐵路項目有11個，涉153億元投資；新疆有13個項目，涉193億元投資；2009年河北省提出要成為「全國首個市市通高鐵的省份」，但資金瓶頸難以解 決。「去年9月1日開工的津保客專項目進展一直不順，開工不久就陸續停工，今年5月大面積停工。據說天津、保定的出資難以到位，鐵道部資金也不再劃撥了。 這次拿到幾億元發債資金後正讓大家報復工方案，但沒有後續建設資金的話很難。」一位熟悉該項目的設備供應商稱。

　　云南則計劃在滬昆客專云南段和云桂鐵路投資124億元。因資金緊張，到10月中旬，滬昆客專云南段已開工的123個工點，除保留壁板坡隧道等10個重點外，其他113個一般性工程均階段性停工，僅曲靖段就停了91個工點。

信心動搖

　　停工之後，結算問題就開始了。往年，很多工程11月就開始結算。入不敷出的鐵路，能否年底前讓農民工安心回家過年？今年9月傳開的一起京福客專農民工討薪事件，加劇了上層擔心。

　　據當事人宋先生稱，京福鐵路閩贛段今年8月後因資金問題基本停工，工資從今年1月就停發，人均欠薪4萬-5萬元。雙方多次協商未果，到孩子開學 時，衝突激化。9月6日，五名員工再赴現場討薪，發生了身體衝撞。事件在網上傳開後引起施工方高度關注。中鐵一局的一位人士表示，目前他們專門成立了維穩 會，安撫農民工的情緒。他們擔心年底可能大量出現拖發工資的情況。

　　另外，一些心急如焚的供貨商表示，如果年底還拿不到錢，就要組織工人到北京上訪。今年4月，已有幾家京滬高鐵的聲屏障供貨商帶著20多名工人在京滬高鐵公司門口靜坐。

　　資金並非導致停工的惟一原因。在各方嚴厲檢查下，高鐵建設中的諸多問題逐漸暴露。比如，京秦線是因更改車站未經環保部批准停工。吉林省靖宇縣和 撫松縣境內一段總投資23億元的鐵路工程近日被查。該工程被違規分包給一家「冒牌」公司，包工頭原來是廚師出身，在本應澆築混凝土的橋墩偷工減料加石塊， 形成巨大的安全隱患。

　　在11月4日中鐵十五局滬昆項目部的質量反思會上，通報的事故還包括漳泉鐵路列車脫線事故、新建哈爾濱站何家溝特大橋簡支梁架設墜落事故、中鐵十九局集團某公司在蘭渝鐵路隧道斜井施工中發生翻車事故等。

　　從財新《新世紀》記者調查的各地停工情況看，欠款和討薪從年初已經開始，但「7·23」後情況更加惡化。鐵路高層人事變動和高鐵事故頻發對高鐵 建設乃至產業鏈影響甚巨，本就在政治高壓下構建的鐵路與銀行、鐵路上下游產業鏈的關係正在重構。當高鐵的政治光環褪色，各方面對高鐵的信心也在動搖。

銀行變臉

　　從高鐵「狂人」到四處求救的「窮人」，鐵道部的角色轉變看起來令人吃驚，細究並不意外。

　　中國高鐵近年之所以突飛猛進，主要得益於前任鐵道部部長劉志軍的力推。為了在短時間內盡快建起高鐵網，「強人」劉志軍發展了一套獨有的高鐵建設 模式，即鐵道部包攬從引進技術、融資到建設的整個環節，由鐵道部統一談判引進國外高鐵技術，鐵道部統一從銀行貸款統貸統支，甚至連主要供應商亦由鐵道部圈 定。這種大一統的計劃模式放大了鐵路的優勢，卓有成效，銀行對鐵路大客戶不敢怠慢，供應商則在高鐵宏偉規劃面前，惟馬首是瞻。

　　中國鐵路原本盈利很少，每年徵收的鐵路建設基金亦不過五六百億元，僅夠路網維護。從2006年開始的短短幾年間，卻發展了規模龐大的高鐵投資， 近兩年年投資額更高達六七千億元，資金從何而來？與地方融資平台一樣，鐵道部資金主要來自發債和借貸。在2009年信貸寬鬆時鐵道部曾是銀行競相追逐的大 客戶，但由於銀行體系鐵路貸款單一集中度過高，信貸緊縮後，銀行對鐵路貸款趨於謹慎，鐵路系統信貸總量過大、結構錯配的短期流動性風險驟顯。

　　銀行對鐵路貸款的態度轉變始自今年2月劉志軍下台，當時政策面出現了微調，銀監會加強了貸款集中度管理。首當其衝的就是鐵路，當時國有大銀行對 鐵路的貸款集中度已超出15%的標準（單一集團客戶貸款不能超出資本淨額的15%）。2010年末，四大行資本淨額為3萬億元，而整個銀行系統的鐵路貸款 餘額為1.45萬億元。其中，工行與國開行是高鐵貸款的鼎力支持者，介入早、貸款規模大，2010年底國開行的鐵路貸款餘額為1700億元，工行則超過 2000億元，鐵路貸款集中度約25%。

　　同時，由於今年新增信貸資源緊張，連央企貸款利率都從基準利率下浮10%調整到上浮10%以上，鐵路貸款仍大多維持基準利率，銀行測算其綜合回 報率非很低，鐵路變成優先放棄的項目。「去年授信時調控還沒這麼嚴格，今年信貸規模緊張，客專項目公司往往等好幾個月才排上隊，拿到一兩億元就不錯了。」 一位國有銀行人士稱。

　　5月鐵道部將今年投資目標下調至6000億元，並提出「保在建」。但業內人士心知肚明，今年的信貸規模根本無法滿足這一目標。而「7·23」事 故更給了鐵道部沉重一擊，連工行這樣的鼎力支持者都變得非常謹慎，今年新增鐵路貸款僅300多億元。八九月以來，鐵路新增投資只有300多億元，而其中每 個月的銀行貸款也就100多億元。

　　9月，鐵道部及鐵路大企業的資金已經非常吃緊，七家鐵路施工企業聯名上書國務院，「這種情況在劉志軍時代是不可能發生的，誰敢越過鐵道部直接上書國務院？」一位鐵路系統老人說。

　　雖然國務院要求發改委協調解決鐵路貸款問題，但四大行並不積極。第二次協調會上，鐵道部將維穩貸款的需求從1400億元降至500億元，應急貸款總額也從3000多億元降低到2000億元。

　　據悉，工行和建行最終從以前審批的授信額度中擠出100億-150億元左右的額度，而最大支持者是政策性較強的國開行與郵儲銀行，二者分別提供 了1000億元與500億元的貸款。財新《新世紀》記者獲悉，這個新增額度來自央行特批——國開行資金來源於在銀行間債券市場發行中長期金融債，每年發債 額度和信貸額度由央行批准，今年國開行的信貸額度原為5600億元。

　　今年，國開行已向鐵道部貸款七八百億元。如果此次特批的這1000億元專項貸款到位，國開行鐵路貸款餘額約為3400億元，是國內銀行中鐵路貸 款餘額最大的。「相比追求短期收益、短借長貸的傳統商業銀行，鐵路行業建設週期長的特點恰恰符合國開行中長期資金來源的特點、也符合國開行支持國家戰略產 業的定位。」一位國開行人士稱。據其測算，中國目前遠遠不能滿足對大宗商品的運力需求。

　　鐵道部拿著項目名單和各家銀行談，銀行考慮經濟效益同時也考慮與鐵道部的長期合作，所以都會象徵性地支持。「鐵路畢竟是國家經濟命脈，在資產組 合中不可或缺，從戰略角度看要做，但比例過高也有行業風險，鐵路貸款太長期，我們的考核是短期的，所以要權衡佔比。」一家國有銀行人士稱。

　　2010年寧杭線希望從建行獲得上百億元貸款，建行測算貸款需要22年，扣除內部資金成本後的存貸款收益近3億元，但綜合利潤貢獻度虧損約 7000萬元。而且鐵道部的存款、結算業務主要在總行，浙江一家國有銀行分行人士表示，分行原就是執行總行任務，對鐵路貸款沒有興趣，不能給分行帶來存款 和中間業務收入。如果由地方上報項目，鐵路貸款肯定會往後排。

　　鐵道部三季報顯示，今年前三季度鐵道部新增國內銀行貸款1900億元，而去年是2600億元，但如果加上特批的2000億元應急貸款，全年新增貸款約3900億元，高於去年的3000億元。

　　三季報還顯示，鐵道部還本付息的增速較快，2009年是732億元，2010年是1501億元，今年前三季度是1691億元，預計全年達到2000億元以上。

　　鐵路項目建設週期較長，貸款期限一般為10年或20年以上，而鐵道部今年已發行的2150億元債券中有650億元是三個月期限的超短融、550 億元一年期的短融，顯然與其長期投資難以匹配。鐵道部目前1.5萬億元的股東權益計其鐵道債發行上限為6000億元，目前已發行尚未到期的鐵道債已達 4230億元，繼續發債空間有限。

　　一位銀監會人士指出，監管因為一些部門的制約進退兩難，鐵道部是典型，「拚命上項目，停工發不了工資，就推給監管部門和銀行，而銀行一看有機會 就拚命投，一出事就全停，監管部門又得出來協調，相當於綁架了政府，最後以維穩要挾，政府不得不妥協。『會哭的孩子有奶吃』，計劃經濟的這套到市場經濟還 管用。」在他看來，一些不講規則的部門理應受到懲罰，否則後果就是劣幣驅逐良幣。

　　在債市，從今年7月鐵道部短期融資券流標，到10月之後三期鐵道債均獲十多倍的投標認購，僅僅三個月，債券市場對鐵道部的風險評估完成了180 度的大轉折。背後原因並不複雜，也是來自財政部、國稅總局及發改委的政策扶持。一位銀行業人士稱，政府兜底的市場預期亦推動鐵道債收益率進一步下行，這意 味著鐵道部的融資成本降低了至少十多億元。

挺過今年

　　11月8日，中鐵的老總親自到工行拜訪總行領導，尋求支持。而在「7·23」事件前，工行一直與鐵道部都是「鐵哥們」，之後便日趨謹慎。「現在談錢比較傷感情。」一家國有銀行的人士感慨。

　　雖然南車、北車高調宣佈鐵道部償還欠款105億元，但中鐵股份才是鐵道部的欠款大戶——有上千億之多！有分析師稱，在三季報分析會上，中鐵稱有70億元欠款已經到賬。

　　鐵道部三季報披露，應付款為6035億元，同比增加1500億元，其中企業應付賬款2507億元。可以說今年新增的3700億元基建主要來自發 債、貸款和企業墊資。中鐵建今年中報披露其應收款為543億元，業內人士分析，很多項目去年才開工，結算要到年底，所以年末應付款會更高，中鐵與中鐵建加 起來可能要到2000億元，此外南北車還有400多億元。而中鐵、中鐵建作為眾多項目的承包方，涉及到的供應商不計其數，受影響較大的是土建、隧道供貨 商。

　　10月以來，鐵道部一舉融資2700億元（2000億元貸款+700億元鐵道債），其中700億元的發債資金將投入到數十個項目當中。供貨商們正眼巴巴地等著撥款。「我們現在像狼一樣。」一家國企施工單位的人士如此表示。

　　10月底以來，很多客專公司就召開了復工動員會，但是不少供貨商還在觀望，農民工們也大多沒有回來。加之進入冬季後天氣寒冷不利於施工，即使 2700億元撒下去，復工效果有待觀察。「不是企業不想復工，鐵道部不撥款的話他們也沒錢墊資，大家都很吃緊。」一位項目公司經理稱。

　　一家國有施工企業人士認為，基建行業具有週期性，以往也出現過波動，但這次急剎車來得太突然，投資陡降，企業承受不住。一是攤子鋪得太大造成大量欠款，二是鐵路基建的招標價壓得很低，利潤薄，很多施工單位只能靠規模生存，一旦項目停下來就完蛋。

　　「現在最可怕的不是支付農民工工資，工資只佔成本的20%，設備、材料採購是最主要的，如果沒項目接著做，設備才用了一兩年，就得折舊攤銷，會導致企業虧損，尤其是那些這兩年才闖入高鐵的企業問題。」上述人士稱。

　　據悉，2008年從京滬高鐵闖入高鐵市場的中國水利水電建設集團，先後承攬了寧杭、貴廣、南廣、滬昆、大西等六條高鐵項目的施工，合同總額308.4億元，在今年調整中人員流失嚴重。

　　「多元化是必然的選擇，比如中鐵的很多公司都從單一業務發展為綜合局，土建、電氣化、隧道、甚至房地產、運管維護都可以做。」一位經歷過行業調 整的人士稱。
一家成都的企業高管稱，「我們從鐵路系統瞭解的信息是，可能得兩三年才能調整過來。」很多路內企業已被迫將地鐵作為未來業務調整的主要方 向。據中鐵和中鐵建披露，今年新簽鐵路訂單下降九成，總計約400億元。今年絕大多數公司都沒有完成預期訂單，而業內認為最困難的還是明年，「今年停工是 7月開始的，明年在建訂單少了，新訂單也沒有，沒業務怎麼維持員工穩定？有些小公司可能就得出局了。」

大交通前景？

　　2000多億元給鐵道部救了急，明年怎麼辦？11月8日《中國證券報》報導稱，「十二五」期間，鐵路每年投資規模或調降至5000億元左右。目前鐵道部按照國務院要求調整《中長期鐵路網規劃》，調整與目前投融資環境有一定關係，小線路將是主要調整對象。

　　中國鐵路建設目前面臨的資金困境，雖然受到宏觀調控政策的影響，但究其根本，仍是過去八年鐵路「大躍進」發展造成的後遺症。中國原計劃到2020年新建客運專線1.2萬公里，現在提前十年完成了當年規劃的九成以上。

　　「從這個意義上來講，似乎是造成現在問題的一個方面。」中國銀行首席經濟學家曹遠征說。但他認為，中國鐵路仍然需要大發展，鐵路從長期看是中國 主要運輸方式，從長期看也是盈利的；現在的主要矛盾是所有投資同時開工，短期無法盈利，而且鐵路建設是靠借債為主要資金來源，因此債務可持續問題明顯。鐵 道部的資本金嚴重不足，負債期限過短，和長期收入不匹配。

　　曹遠征認為，有兩個方式可以緩解，一是補充資本金，二是把短期債務拉長。近期2000億元的貸款，暫時緩解了鐵道部資本金的壓力；而債務期限拉 長、債務重組則需要借助市場和金融工具的力量，如資產證券化。「可以對單條鐵路或者整個鐵路的債務結構進行重組。通過金融工具重新疏理，通過各種手段使它 的債務期限更加合理，更加匹配，使鐵路資產負債表健康化。」不過，此前房地產證券化上報了多年也未出台，鐵路資產證券化能破冰嗎？

　　使鐵路資產負債表健康化只是治標，治本仍須尋求鐵路改革。就像2004年啟動的銀行改革，清理銀行資產負債表只是第一步，在此基礎上進行股份制 改造、上市，使銀行變成真正的商業機構，才是最終目的。在曹遠征看來，鐵路也面臨著同樣任務，一方面通過債務重組、注資等使資產負債表健康化；在此基礎 上，通過推進改革來保障。

　　投資者目前對鐵路投資仍持謹慎態度。一家大型金融投資機構的人士稱，今年不會有任何鐵路投資，大家都在看明年是否出現機構改革。

　　而最早試水鐵路產業投資基金的浙江省鐵路投資集團的一位人士稱，浙江省政府沒有通過鐵投或者以別的方式控股鐵路的打算。2010年初，浙商產業投資基金成立，由浙江省政府和中銀國際出資，至今已募集40多億元，也在洽談一些鐵路項目，但未達成投資意向。

　　這位人士稱：「下一步投資意向要看鐵路清算機制是否改變，現在鐵道投資大環境不明朗。」

　　他說，目前全國共有18個鐵路局和2個鐵路公司，一直以來，地方鐵路局屬鐵道部垂直管理，沒有自主經營權，路局所有收入全部上繳，鐵道部再通過其清算系統對各路局的運營經費、收入利潤指標重新分配。

　　在很多分析人士看來，今年發生的一系列鐵路危機事件，應成為被停滯八年之久的鐵路改革重啟的契機。鐵道部新領導班子，也確實在劉志軍下台後一直 在醞釀改革，並於6月擬定了一份內部方案（參見本刊2011年第37期「一份未出台的鐵路改革方案」）。但這一方案被普遍認為不盡如人意。而溫州動車 「7·23」追尾事故的發生，再次變更了改革方案出台的時間表和軌跡。

　　財新《新世紀》記者獲悉，有關方面正組織相關部委起草一份包括鐵路在內的大交通改革方案，初步定於明年春季完成。如果實現，鐵路改革將變成綜合運輸體系改革的一部分，也就是說，以整個中國交通佈局為前提對鐵道部進行改革。

　　鐵路是中國交通領域裡惟一沒有市場化的，鐵道部也是惟一一個沒有被改制的部門。

　　在維穩的壓力下，2000多億元幫助鐵道部渡過了眼前的難關，卻無法挽救鐵道部面臨的信用危機，中國政府是繼續以緊急輸血的方式給鐵路打強心針，還是以債務重組為契機，全面啟動鐵路的管理體制改革，現在已到了選擇的重要關口。

 

2000億民間資金危急 鄂爾多斯：「房子」傷了「票子」

http://www.infzm.com/content/64908

每年暴賺2000億 台灣人付出慘重代價 揭開央行賺錢神話

2012-1-2  TWM

連續４年，央行的繳庫預算高達 1800億元，過去10年，央行總計獲利2.1兆元，繳給國庫1.6兆元，10年下來，央行已成為政府不可或缺的繳庫大戶。 但，央行的獲利，來自於低估的利率與匯率，當央行的賺錢速度誇張而畸形，宛如一道看似無形的魔咒，全體國民的荷包、內需產業的生存空間，其實正在內 傷……。 撰文‧楊紹華 研究員‧楊卓翰「一個國家的歲入，有一○％以上仰賴中央銀行，這是一個問題，你同不同意？」二○一一年十一月二日上午，立法院財政委員會正在開會審理二○ 一二年度的中央銀行預算案，詢答時間，立法委員賴士葆對央行總裁彭淮南提出質詢。 「一千八百億二二一三萬元」，在中央銀行的預算報告書上，寫著這樣一個數字。連續第四年，央行決定以一千八百億元作為來年上繳國庫的目標金額。對比中央政 府一二年度歲入預算一．七三兆元，央行一千八百億元的繳庫目標，的確超過政府歲入的一○％。 彭淮南答：「我非常同意。去年度(央行繳庫金額占政府歲入)是一二％，美國只有二％，日本和韓國只有○．一四％和○．一五％。」央行有多會賺錢？ 每小時進帳二千八百萬 獲利全台居冠這是一段沒有受到太多關注的詢答內容，立委提問、總裁認同，沒有激辯的火花，也沒有具體結論。 然而，短短數句質詢，其實宛如一條索引，如果向上深究，你會看到一些突兀的怪象與矛盾，而當你串聯起這些怪象，拆解其中原由，會赫然驚覺，許多長期存在於 台灣的經濟與民生問題，原來都能在這段質詢當中找到癥結所在。 原來，當一個國家的中央銀行以賺錢為首要任務時，從人民切身的財富、金融業與整體內需產業的發展、國家的財務風險與政策空間，都將逐漸受到負面衝擊。中央 銀行每年一千八百億元的繳庫預算，宛如一道魔咒，看似無形，卻正以綿密不絕的後勁，鋪天蓋地扭曲著台灣的民生經濟。 就在賴士葆提出質詢的短短十分鐘左右時間，位於台北市羅斯福路的中央銀行，大約又賺進了四六○萬元……。 從○六至一○年，中央銀行每一年的盈餘都在二千二百億元以上，五年總計獲利達到一．二二兆元。以一年三六五天、一天二十四小時來計算，央行賺錢的平均「時 速」，高達二千八百萬元。 於是，中央銀行成了全台灣最會賺錢的公營事業。 以一○年資料來看，所有公營事業的繳庫總額為二二四六億元，而央行一家即占八成以上。排名第二的是土地銀行，其七十五億元的繳庫金額，是央行一千八百億元 的二十四分之一。中央銀行賺錢、繳庫的能力，在所有國營事業當中，顯得誇張而畸形。 不只是公營事業，央行恐怕也是台灣所有公民營企業的獲利之王。 一○年，央行盈餘達到二二五一億元，當年度的台灣百大企業獲利冠軍是台積電，全年稅後盈餘也不過是一六一六億元；如果用「股東權益報酬率」的概念來看，計 算稅後純益與淨值之間的比率關係，那麼，過去五年央行的平均每年股東權益報酬率為二一％，與台積電的二三％水準相比，彭總裁創造利潤的能力，絕對不比台積 電董事長張忠謀遜色。 央行應以盈利為目的？ 公營事業獲利 等同於對人民課稅除此之外，台灣的中央銀行，應該是全世界最受財政部依賴的中央銀行。 過去九年，無論國內或國外的景氣榮枯、經濟循環，央行繳庫金額占國家歲入有五年超過八％，而每年至少都在七％以上，對於國庫的貢獻度，遠遠高於美國聯準會 或是韓國、新加坡等國家的中央銀行。彭淮南在立院答詢時，僅僅談到去年度的國際比較數字，似乎還嫌保守客氣了些。 一連串的數字說明，在彭淮南總裁的率領之下，中央銀行簡直比全台灣的所有營利事業更懂得「營利之道」。 「這就是最奇怪的地方，……。」談到央行新年度的繳庫預算時，台大經濟系前教授林向愷忍不住說：「大家好像都忘了，央行不是營利事業，它是一個享有獨占優 勢的公營事業，更是一個政策機關。」獨占優勢，就是「能夠決定價格」的優勢。林向愷認為，就像台電能夠決定電價、中油能夠決定油價，央行在某些領域，也有 一定程度的定價能力，要不要賺錢、能不能賺錢，就看這些事業的經營者能不能動用他的定價能力，敢不敢調價，讓全體國民用更高的價格買單。 「所以有人說，公營事業的獲利，其實形同對人民課稅！」林向愷說，台電、中油即使面臨虧損壓力、即使擁有調整價格的能力，但它不能也不敢為了創造獲利而調 高價格，「油電價格一漲，人民的感受很直接。」他接著說：「央行調價，雖然民眾的直接感受不強，但卻會造成溫水煮青蛙一般的長期衝擊。」央行如何增加收 入？ 盡可能累積外匯存底 增加利息收入分析一九九三年以來中油、台電、央行等三大公營事業的歷年盈餘及繳庫金額，一開始，三大事業表現相當，但在彭淮南就任央行總裁的一九九八年之 後，央行獲利狀況一飛沖天，快速拉開與中油、台電的差距。 而在林向愷的解讀中，中央銀行十餘年來「超級營利事業化」的獲利表現，其實正是台灣目前許多問題的根本原因之一。 關鍵，就在於「價格決定」。 台電的產品是「電」、中油的產品是「油」，中央銀行的「產品」，則是「新台幣」。這個具有獨占地位的公營事業，某種程度，也具有決定新台幣價格的能力。而 所謂新台幣的「價格」，對內，是利率；對外，是匯率。 翻開中央銀行的損益表，曾經擔任央行副總裁的金融研訓院董事長許嘉棟，開始拆解央行的獲利模式。 「很明顯，中央銀行最重要的收入來源是『利息收入』，這部分主要來自外匯存底投資國外資產的收益。影響收益的關鍵，包括外匯存底的總量，以及國外資產的收 益率，而收益率又與國外利率的高低息息相關。」據央行一○年損益表，「利息收入」達到四二八六億元，大約是總收入四六五七億元的九二％。 央行如何減少支出？ 壓低利率、阻升新台幣匯率「在支出部分，過去主要是『利息費用』，其中多數來自央行發行定存單的利息支出，這是央行利用定存單從市場收回資金所須支付的成 本。」許嘉棟解釋，影響利息費用的主因有二，首先是發行定存單的總量，總量愈高，從市場收回的資金愈多，必須支付的利息費用也就愈高；其次是定存單的利 率，利率愈高，費用愈貴。 以○八年的財報來看，央行「利息費用」的金額達到一五○五億元，接近當年支出總額的九成比重。不過，這兩年央行主要的支出項目有所改變，從利息費用變成了 「各項提存」。 「各項提存」多半是為「匯兌損失」預作準備，當預期新台幣升值，外匯存底恐出現匯兌損失，就會增加「各項提存」，對央行整體獲利造成扣分。一○年，新台幣 升值壓力升高，這一年央行「各項提存」的金額達到一六二九億元，較○九年劇增一．四倍，並占全年總支出的六七％。 「所以，影響央行獲利的因素主要有五個。」外匯存底總量、國外利率環境、定存單總量、定存單利率、新台幣匯率。這其中，除了國外利率無法控制之外，其他四 項，央行都有一定程度的控制能力。 央行是穩固「金雞母」？ 長期高獲利 將造成低利率與資金浮濫當我們拆解了中央銀行的獲利來源，也就不難想像央行創造盈餘的管道。「如果，我是說『如果』，央行真的是以創造盈餘為營業目標，他 們多半就會這樣做，……」接著，許嘉棟緩緩說出了央行創造盈餘的四個條件：「外匯存底要更多、定存單的發行總量不能多、定存單的利率不能高，並且，阻升新 台幣匯率。」分析央行賺錢四條件的影響，若要累積更多外匯存底，就必須在市場放出更多新台幣來買外匯；定存單的發行總量不能多，意味央行從市場收回資金的 態度相對消極；市場資金多，央行發行定存單的利率就能「狀似合理」地維持在偏低水準，而偏低的定存單利率又會直接壓抑市場利率。至於央行若要阻升匯率，則 必須更積極地在市場釋出新台幣。 於是，如果央行在過去十餘年間超強的獲利表現，是來自於「善用本身的獨占優勢與定價能力」，其結果就是台灣的貨幣環境逐漸「異常」，走入長期低利率、低匯 率的環境，並且，資金浮濫。 關於央行是否真以獲利為目的而扭曲了正常的貨幣環境，學者之間頗有爭論，某些聲音直指彭淮南「過度看重繳庫任務」；但另有一派認為，央行的賺錢能力，其實 是台灣金融環境的特殊性所造就。 「長期以來，台灣的利率一向都比美國低，最特別的是，一旦發生金融風暴或經濟危機，資金往往都會大幅度回流台灣，這和多數的新興國家有所不同。」一位學者 指出，央行其實沒有刻意壓低匯率，而是台灣與國外主要市場之間，本來就存在一定程度的利差空間，「因為『先天存在利差』，所以央行自然能夠賺錢。」央行賺 錢 卻衝擊經濟民生衝擊一：該升息而未升 讓民眾存款縮水如同許嘉棟的分析，當外匯存底總量增大，央行的賺錢速度就能快速提升，「靠著自然存在的利差空間，早期，央行外匯存底的報酬率曾經高達六％ 以上，讓外匯存底總量迅速增加，這也是你今天看到央行賺錢速度驚人的原因。」此外，這位學者也強調：「如果不是發行定存單要付給銀行利息，央行能賺到的其 實會更多，而台灣的利率，也會更低。」許嘉棟發言謹慎，不願在兩派說法之間做出評論，但他回歸制度面的探討，「總之，國庫千萬不能把中央銀行當『金雞 母』，否則在外匯及貨幣政策上，必然會留下許多後遺症。」「記得是在十年前，我剛剛進入銀行擔任理財專員，學到的第一句銷售商品話術，就是『現在定存利率 那麼低，錢放在銀行多划不來』。」一位資深理專如此表示。 她說，十年來，銷售的商品變來變去，但這句話術沒有變過。「直到現在，我還是這麼告訴新進理專：定存利率那麼低，錢放在銀行多划不來。」當央行以獲利為目 的，首當其衝的，就是國內利率異常走低，甚至逐漸走入「定存利率不敵物價上漲」的實質負利率環境。 一九九七年以前，國內實質利率水準維持穩定表現，與新加坡、韓國相去不遠；然而就在中央銀行開始拉高獲利幅度的九八年以後，台灣的實質利率多半落居三國之 末，在近五年期間，有多達二十七個月出現實質「負」利率，比重接近半數，銀行定存孳息的速度，趕不上物價上漲。 「央行為了賺錢壓低利率，雖然創造了漂亮盈餘，但台灣人的荷包，每年卻因為利率走低而損失更多。」一位財金系教授提出他的試算。 他以主計處在○五至○九年間國富調查所揭露的「家庭現金及活存」為基礎，並且比較這五年時間，台灣實質利率與星、韓兩國實質利率平均數的差距，這個差距， 代表台灣利率低於鄰近國家的程度，「它有點像是央行『該升息而未升息』的幅度，也代表台灣人把錢放在銀行『少賺到的』利息空間。」計算開始，當這位教授把 每年台灣家庭的現金及活存金額，乘上每年「該升息而未升息」的空間，五年下來，答案揭曉：「台灣人總共少賺了一．三七兆元，而在這五年間，央行總共繳給政 府○．九五兆元。划算嗎？」衝擊二：台幣匯率不升 對外購買力大減這位教授強調，這樣的算法當然略嫌粗糙，但已能在一定程度之內表現「央行賺錢、全民買單」的事實，「這還不包括『央行為了賺錢壓低匯率』的 帳，新台幣匯率該升值而未升值，會造成對外購買力更大的實質損失。」他繼續試算，自央行加速賺錢的九九年初至今，新台幣實質有效匯率已下跌二二％，同期 間，國際清算銀行(ＢＩＳ)列入計算的六十一種貨幣匯率平均上漲八％，「在六十一種貨幣裡，新台幣只比阿根廷和香港強。」就用這二二％的下跌幅度來「算 帳」，「九九年底，台灣的國富淨額扣除海外資產部分有八十二兆元，實質匯率十二年下跌二二％，也就代表台灣十二年來少了十八兆元的實質財富。」這十二年， 央行繳庫總額是一．八兆元。貢獻國庫一．八兆元，但台灣實質財富卻少了十八兆元，值得深思。 衝擊三：存放款利差低 金融業獲利困難除了人民荷包的損失，央行為了賺錢而造成長期低利率的另一個衝擊，是金融業走入困境。 在低利率、市場資金浮濫的環境中，金融業的生存關鍵──存放款利差，自○二年以後快速走低，○七年以後，始終沒有回到業界普遍認知的「合理低標」二％水 準，以過去三年的平均水準來看，存放款利差僅約一．五％。 存放款利差形同金融業者對外放款的「毛利率空間」，利差水準比合理情況低○．五％，就代表金融業的毛利率將異常減少○．五％，以一○年底本國銀行放款餘額 總計將近十八兆元計算，因為異常偏低的存放款利差，一年大約少賺了九千億元，這個金額，是央行當年繳庫金額一千八百億元的五倍。犧牲了金融業的生存空間， 這樣合理嗎？ 衝擊四：賺不到利息 全民競逐高風險資產利息偏低，等不到定存孳息的台灣民眾，被迫尋找更高風險、高報酬的投資管道；賺不到存放款利差的金融業者，為了賺錢，被迫銷售更多高風 險的投資商品。於是，央行的賺錢腦袋，也間接把台灣民眾導入了高財務風險的境地之中。 而激化這股「全民追逐高風險資產風氣」的另一個因素，又與央行的賺錢腦袋脫不了干係。壓低利率、釋出新台幣，加上收回市場資金消極，造成資金浮濫與長期低 利，而這樣的環境，正是炒作房地產的最佳溫床，因此，台灣房價高漲，人民買不起房子，央行有也一定的責任。 至於匯率長期偏低的另一層影響，則是扼殺內需產業。對映數據，自九九年央行獲利快速拉升開始，新台幣實質有效匯率也幾乎自此一路下滑，與此同時，以同樣速 度向下沉淪的，是內需經濟重要指標「民間消費」的成長率。在學者眼中，這不是巧合，匯率貶值與內需不振，有著一定程度的因果關係。 美國加州大學洛杉磯分校（ＵＣＬＡ）安德森商學院教授許仲翔日前撰文：《我們究竟出口了什麼？》文中表示，以廉價匯率政策刺激出口，實際上是以偏低的價格 將本國的生產要素賣給外國人，使得國內商品及服務資源供給減少。 衝擊五：匯率長期偏低 扼殺內需產業貶值之所以有利出口業者，主要原因是業者能夠「降低商品售價」，靠著「比別人便宜」的優勢殺價搶單；但反過來想，當國內資源不斷用於生產「要 和其他國家比便宜」的廉價出口商品，等於是一種資源浪費。原本這些資源可以用於生產符合國內所需要的商品或服務，藉此提振民間消費與投資，也就是，原本這 些資源可以投入內需產業、提振內需經濟。 「藉由匯率政策的調整，以及均衡外銷與內需產業的經濟發展政策，才能使台灣經濟更加穩健地成長。」這是許仲翔文章的結論。亦有不少學者認為，政府應該把 「減少淨出口占ＧＤＰ（國內生產毛額）比重」列為正式政策目標，一方面為了產業結構均衡，另方面，也能減少央行為了阻升新台幣而不斷累積外匯存底的壓力。 說到「累積外匯存底」，這個「央行賺錢」的第一條件，同樣會對每個人的財富造成影響。 外匯存底屬於全民資產，央行用力地累積外匯存底，形同是「用力地把台灣人賺到的錢存在國外」，目前台灣外匯存底總額將近三千九百億美元，以全台兩千三百萬 人口計算，平均每人外匯存底大約是一萬七千美元，也就是說，平均每位國人約有價值台幣五十一萬元的外幣資產。 衝擊六：台幣續貶 全民身陷外匯風險五十一萬元，相當於一○年的平均每人可支配所得。某種程度上，央行像是把台灣人一整年的可支配所得放在海外，承受外幣的匯率、利率風險， 以及外幣資產的信用風險、價格波動，無形中台灣財富的風險也相對升高。 一位學者想得更遠、卻也想得實際，「當外匯存底攀升到這種程度，央行的貨幣政策與匯率政策也就像被綁架了，逐漸喪失自主性。」他舉例，如果央行外匯存底以 美元資產為主，當美元貶值、美元利率走弱，央行為了遮掩資產損失，就會同步讓新台幣匯率貶值、利率下跌，「這樣一來，表面上，台灣人的錢好像就沒有受到外 匯風險的影響，當然，台灣人的真實財富，其實又再次承受雙率異常偏低的傷害。」從銀行存款的利息損失、對外購買力的減少、金融業的獲利減損、內需產業的乏 力，到個人理財的困境、全民財富的風險，在央行十年如一日的亮麗繳庫成績底下，央行的賺錢腦袋，早已鋪天蓋地衝擊著台灣的經濟與民生。 如果央行盈餘真如林向愷所說，像是一種「稅」，那麼這樣的稅負太過沉重，它換來每年一千八百億元的政府財源，卻讓全民與產業付出了遠遠不合比例的昂貴代 價。 「但與其說這是彭總裁的問題，更多的，恐怕是制度問題。」一位曾任央行理事的學者指出，「說到底，彭總裁只是非常認真地貫徹了長官交代的任務啊！」 行政院與立法院該換腦袋 考核央行績效 應只看「報酬率」 不看金額根據《中央銀行法》第一條：「中央銀行為國家銀行，隸屬行政院。」也就是，央行的頂頭上司是行政院；另方面，央行預算受立法院監督，某種程度上， 立法院像是「央行有限公司」的董事會。 然而，無論是頂頭上司行政院，或者是「董事會」立法院，至今，不但未對央行異常的獲利表現提出關心，反而，態度似乎更貼近於「鼓勵央行創造更多獲利」。 在行政院研考會每年所進行的《國營事業年度工作考成報告》中，連續四年，央行的「優點評語」第一條都一樣：「獲利績效良好，對增裕國庫貢獻良多。」顯然， 央行每年固定創造高額的繳庫金額，深受「長官」肯定。 至於立法院，同樣是在一一年十一月二日的預算審查會議中，也有立委提出這樣的書面質詢意見：「央行設定偏低的盈餘目標，並不合理，是否應增列預算盈餘，以 提升營運績效？」「行政院與立法院錯置了中央銀行的角色，才是問題的根源。」這位學者擔心，在全球普遍以低利率刺激需求的未來環境下，「如果行政院、立法 院與彭淮南還是堅持要讓央行賺錢繳庫，台灣的利率是不是要殺到更低？如果全球走入匯率競貶的趨勢，央行為了賺錢，是不是要讓新台幣匯率跌得更凶？」種種為 了賺錢所造成的後遺症，會不會更加惡化？ 「當務之急，是換腦袋！」學者指出，「首先，無論是行政院或立法院，都不該讓央行肩負盈餘目標、繳庫目標。」許嘉棟建議，無論行政院或立法院，在考核監督 央行營運績效時，只要關心外匯存底的「操作報酬率」即可，不要把獲利或繳庫的「金額」列為考核監督的重點。「只要不在意金額，央行自然就沒有累積外匯存 底、減少資金回收、壓低利率的必要。」重新回到十一月二日的立法院財政委員會，如果站在台上的不是彭淮南，而是十餘年來為央行獲利付出沉重代價的升斗小 民，或許，問答會是這樣的：立委：「一個國家的歲入，有一○％以上仰賴中央銀行，這是一個問題？」小民：「是的，而且我們的國庫長期仰賴央行，這是超級嚴 重的問題。但奇怪的是，我們的政府、立委們，每年不也都為央行賺錢拍手叫好嗎？」一個超級會賺錢的央行，對照荷包愈來愈瘦的小民，這就是台灣現狀，令人憂 心的現狀！ 如果中央銀行是「營利事業」……「央行股份有限公司」檔案股 東：中華民國政府（央行為中央政府百分之百出資成立）董事長：行政院長吳敦義（央行隸屬行政院）董事會：立法院（央行受立法院監督）執行長：彭淮南（央行 總裁）資本額：800億元（1999年迄今）員工數：2062人（2010年）子公司：中央印製廠、中央造幣廠平均每小時賺進2800萬元 （2006~09年平均）平均每位員工福利費15.07萬元（2010年）平均每位員工獎金32.72萬元（2010年） 近５年稅後純益（億元） 2006 2007 2008 2009 2010 2319 2325 2377 2976 2251＊ 股東權益報酬率（％） 23.6 19.0 17.4 22.9 23.0 央行對國庫貢獻是台灣國營事業之冠2010年國營事業繳庫占比 中央銀行 80.12％ 台灣金控2.68％ 台灣土地銀行3.34％ 中國輸出入銀行0.06％ 台灣菸酒公司3.47％ 財政部印刷廠0.08％ 台灣糖業公司4.88％ 中華郵政公司2.68％ 基隆港務局0.56％ 台中港務局0.63％ 高雄港務局1.39％ 花蓮港務局0.11％ 台灣央行對國庫貢獻全球最高！ 調整價格即可賺錢，中油與 台電不敢，央行敢？！ 1998年彭淮南上任，央行盈餘與繳庫金額快速超越中油及台電，是否因為刻意壓低台幣雙率？ 拆解央行 大賺錢手法 1累積外匯存底︰外匯存底愈多，利息收入愈好賺2009年年底外匯存底3482億美元，較2008年底增加565億美元2009年央行「利息收入」 3951億元，較2008年增加383億元 2.抑制存單利率︰ 定存單利率愈低，利息費用愈少2009年央行發行定存單（1~30天期），平均利率0.575%，較2008年減少131.5個基點2009年央行「利息 費用」667億元，較2008年減少838億元' 3.消極回收資金︰ 用定存單收回資金的總量愈少，利息費用愈低 4.阻升台幣匯率︰ 台幣匯率維持弱勢，就不必提存大量準備費用

印度婚戀網創業故事：風投投資已超2000萬美元

http://capital.cyzone.cn/article/225257/

「線上紅娘」也瘋狂

如果你碰巧喜歡看一些寶萊塢的時新電影，不要輕易相信其中男女主角浪漫的愛情橋段。在今天的印度，結婚仍然是一件父母深度參與的嚴肅事件。有趣的 是，這似乎可以從某頂級珠寶品牌的印度版廣告中得到例證——美麗現代的女主角在片頭黯然神傷地說，「我們的婚姻是一場包辦婚姻」。

不過方式當然可以更加摩登。如果你詢問印度「80後」的青年如何談婚論嫁，答案很有可能是通過婚戀網站。起源於上世紀90年代末，印度婚戀網絡市場 也經歷了一段發展熱潮，其中最大的一家叫做BharatMatrimo-ny(印度婚戀網)。當其創始人MurugavelJanakiraman出現在 眼前時，很難想像這位溫文爾雅的泰米爾年輕企業家已經搓合了近百萬對婚姻，是印度名符其實的最大「紅娘」。

美國創業

同許多人一樣，Murugavel的創業故事源自大洋彼岸的美國。

1997年，印度開始允許私人投資進入互聯網經濟，並且催生了諸如Sify.com與Red-iff.com等門戶網站。彼時的Murugavel 剛剛來到美國，在一家互聯網公司從事程序員的工作。硅谷方興未艾的網絡商業模式衝擊著Murugavel的思維，很快他就用業餘時間創建了服務於本地泰米 爾人的社區網站「泰米爾報導者」(Tamil Reporter)。

這本是一個綜合性的社區網站，但兩年多後，Murugavel發現其中的婚戀頻道流量非常可觀，於是在2000年，將這一部分的業務單獨運作。而這時金融危機也引發了美國網絡經濟泡沫崩潰，Murugavel丟掉了在硅谷的工作，索性專職從事網站創業。

他開始花費自己的儲蓄進行投資，由於當時印度還沒有專門從事婚戀介紹的互聯網企業，新網站BharatMatrimony(印度婚戀網)的業務獲得 了很快發展，Murugavel決定開始對註冊會員徵收會員費。最初時費用為每年8美元，但現在最基本級別的會員費已經上漲到每季度75美元。

好在印度早期網絡消費者更妥協於收費的服務模式，BharatMatrimony並沒有出現會員制水土不服的問題。2004年，Murugavel將公司總部搬回老家金奈。

但他遇到的第一個問題就是如何收費。是時，信用卡在印度民眾中的普及率依然較低，而電子支付系統也沒有發展健全。「在印度，永遠不能期望或等待事件的快速出現，於是我們創造了一種新的營銷的方式——上門繳費服務。」Murugavel說。

另外，BharatMatrimony很快在印度十幾個主要城市中建立起130家實體店。對此，Murugavel解釋道，「印度市場的一個獨特之 處就是語言較多，有了當地僱員的幫助，適婚男女的父母可以到實體店中搜索適合的結婚人選，然後將結果打印出來帶走做更多的參考。更重要的是，這有助於消費 者增加對品牌的信賴度，使他們更容易接受收費制度。」

在 2006年，Murugavel首次獲得了BessemerVenturePartners以及Mayfield等美國風投860萬美元的注資，2008年，風投第二次進行了950萬美元的融資。目前其總體的風險投資融資額度超過了2000萬美元。

與所有互聯網企業一樣，Murugavel將這筆投資的很大部分放在了市場推廣與營銷上。直至今天，打開印度的主要新聞週刊與網站，還經常看到BharatMatrimony的廣告。另外一個投資的重點領域就是網站在技術上的創新。

複雜的生意

比起日益變遷的城市天際線，傳統婚嫁觀念在印度社會中依然頑固地生存。而印度多種語言的背景以及種姓制度使得相親變成了一件非常複雜的生意。

在佔印度人口80%的印度教徒中，種姓依然是決定婚姻是否相配的重要因素，這並非教科書中所說僅為四大類別，由於語言與區域的不同，在每一個種姓下 面又分眾多亞種姓，有時這個團體只有幾百人。而現在70%以上的印度人依然相信星象命理，在結婚前要進行占卜，以確定是否匹配。針對這兩個特 點，BharatMatrimony研發了自己的搜索引擎，能夠對種姓與星座進行配對。

此外，印度婚姻另一個與眾不同之處就是父母仍在這一過程中扮演主導角色。誠然，印度婚戀網站也會遇到信息準確性的問題，但附有手機號碼認證，且父母在整個過程中深度參與使得這個問題在印度顯得並非那麼緊迫。

Murugavel介紹了他自己的相親過程。1999年，他與老婆在自己的網站相識並結婚。他最早的聯繫人並非是女方本人，而是她父親。「當時我人 仍在美國，而妻子一家在印度國內，於是與岳父通了幾次電話覺得不錯，我的父母就拜訪了女方的家庭。之後，我就從美國飛回來與妻子本人單獨相處了一陣子，最 後在三個星期內就把這件事兒定下來了。」Murugavel說。

雖然相親條件較為複雜，卻為BharatMatrimony在「搜索」領域的深耕提供了巨大市場。而Murugavel一直認為技術創新是其保持競 爭力的最大「訣竅」。BharatMatrimony最新的功能是提供了臉部識別。如果你特別鍾意某一長相類型，只要提交參照照片，通過網站的面部識別程 序，會自動生成與關鍵特徵最相似的候選人名單。另一項「心有靈犀」功能，則提供興趣關鍵詞識別，可以搜索到在音樂、電影或體育活動方面有共同愛好的相親對 象。

融資與擴大

在新技術支持下，BharatMatrimony的業務進入了快速成長期。目前該公司在婚戀搜索引擎市場上的佔有率達到了50%以上，註冊用戶數達到2000萬人，其中活躍用戶達到200萬人。

2006年，BharatMatrimony在網上婚戀市場成為行業領頭羊之後，也開始了橫向擴展，陸續建立起Indiaproperty(印度地 產)、Clickjobs(點擊求職)與Indiaautomobile(印度汽車)等一系列網站，並將這些品牌全部歸入Consium旗下進行管理。但 隨著2008年經濟危機的影響，Murugavel拋棄了一些商業模式並不明朗的領域，而將重點集中在盈利情況較好的婚戀網站以及地產網站。

2009年，BharatMatrimony加大了細分市場力度，設立了專門為精英級別商務人士提供的高級服務，並將會員費設定為每季度1000美 元。此外還開設了針對錫客族、基督徒、穆斯林不同群體的婚戀服務。而近年來，隨著電商網站的興起，BharatMatrimony在2011年也啟動了專 門銷售結婚用品的商務子站MatrimonyGifts。

與中國婚戀網站收益多來自線下以及無線增值業務相比，會員費依然是其最大的收益。BharatMatrimony的負責人也表示，公司將來有上市計劃，但並不會為了上市而上市，目前盈利情況良好，也很滿意與風投的合作，況且現在入市估值較低，所以還要等待合適的時機。

三駕馬車切入原創內容 丁磊2000萬「招安」暢銷作家

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-11/4NNDE1XzQ1MTQ4Nw.html

iPhone5明天上市 iPhone4S最高降幅超2000元

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-20/yNNDE1XzUyNjMyNg.html

iPhone 5於明天正式上市，受此影響，國內各渠道iPhone 4S全線降價，最高降幅超2000元。而iPhone 5的上市也帶旺了iPhone 4S的二手交易，目前廣州iPhone 4S的二手價格在3000元-3500元。

iPhone 5首日預訂200萬部

「罵聲大銷量高」，這是iPhone 5啟動預訂首日的真實寫照。在一片「失望」聲中，iPhone 5交出首日24小時內預訂量達200萬部的成績單。這一數字大大超過預期，也打破了去年10月發售iPhone 4S時創下的100萬部預訂紀錄。受該消息影響，蘋果股價在週一盤前就大漲1.3%，強勢衝刺每股700美元大關，2012年初至今的累計漲幅超過 70%，總市值也有望突破6500億美元。

雖然中國內地不在蘋果公司首批銷售地區之列，但想搶先「吃」蘋果的果粉總是有辦法的。據悉，作為iPhone 5全球首賣地之一，Apple香港總店將與全球同步在本週五開售iPhone 5，而網上預約留機服務將於今天啟動，售價為港幣5588元起，據悉，在已接受iPhone 5預訂的地區中，除了美國外，其實地區的淨機價均高於中國香港，而且首批新機基本在預購開放當天即已迅速被搶購一空。

國內運營商3個月內引入

對於即將上市的新一代iPhone手機，中國聯通副總經理李剛表示，中國聯通已經與蘋果在iPhone 5引入問題上達成了確定協議，目前進入國內市場還要經過入網申請等流程，如果順利的話，聯通3個月內就會將iPhone 5正式引入中國。

為綁定2010年第一批購買iPhone 4聯通合約機的用戶，聯通拋出「等待iPhone 5」計劃。iPhone合約計劃即將約滿的用戶可選新手機補貼合約，亦可等待iPhone 5推出後再購買，即聯通iPhone 4合約到期用戶在iPhone 5正式上市前的這段「空窗期」，可先選擇資費合適的套餐作為過渡。

很多想去香港買iPhone 5的人都會擔心Nano-SIM 卡的問題，iPhone 5採用的Nano-SIM 卡比目前國內正在使用的Micro-SIM 面積更小，更薄，採用以前的剪卡方式會對其造成破壞，因此需要運營商提供替換的Nano-SIM 卡才能使用國內通信網絡。記者瞭解到，廣東聯通將於9月20日左右推出Nano-SIM 卡，用戶前往就近營業廳即可進行更換。另外，還推出Nano-SIM 卡套也出了，該卡套能讓Nano-SIM 一秒變身Micro-SIM 卡或普通SIM卡。

中國電信表示已經著手iPhone 5上市前的各項準備工作，對於Nano-UIM 卡問題，中國電信盡快為用戶提供新購和換卡服務。預計中國聯通和中國電信將同時引入i-Phone5。廣東移動則在「廣東移動全球通」微博表 示：Nano-SIM 卡到庫，正在分派前往各地市。

各渠道全線下調iPhone 4S價格

蘋果官方iPhone 4S直降500元

iPhone 5發佈後，iPhone 4S的價格走向也備受關注。蘋果官網日前調低了在售16GB版iPhone 4S和8GB版iPhone 4的價格。新快報記者在蘋果中國官方在線商店看到，16GB版iPhone 4S降價到4488元人民幣，較之前降價500元；8GB版iPhone 4降價到了3088元人民幣，較之前降600元。香港官網16GB版iPhone 4S降價到折合3800元人民幣，8GB版iPhone 4降價到折合2800元人民幣。 

運營商最高降幅超2000元

新快報記者從中國聯通瞭解到，中國聯通已於2012年9月14日起在中國聯通官網、聯通營業廳及全國範圍的社會渠道售點全線下調iPhone系列手機零售 價格。價格調整包括：iPhone 48GB新價格為3088元，降幅高達600元；iPhone 4S16GB新價格為4488元，降幅達511元；iPhone 4S32GB和64GB兩個版本也分別降至5288元和5988元。

另一運營商中國電信則宣佈，從9月19日零時起，全國統一大幅下調iPhone 4S價格，最大降幅超過2000元。其中16GB、32GB和64GBiPhone4S的零售價分別調整為4488元、4688元和4888元，存費送機 合約價分別調整為4880元、5380元和5780元。

在中山二路一電信營業廳，新快報記者看到門口廣告牌打著「iPhone 4S僅需3299元直降1700元、裸機3799元」等字樣。營業廳工作人員表示：「用戶入網並選擇89元套餐即可以3299元的價格購得16GB版 iPhone 4S，而3799元的低價則是週六、日的裸機價格，週一到週五的裸機價格為4499元。」該工作人員提醒消費者週一到週五可以先預約，但不保證到了週六、 日一定有貨。「iPhone 5發佈後，iPhone 4S反而銷量上升」。

此外，廣東電信在9月26日-10月7日還將開展中秋國慶雙節促銷活動，iPhone 4S限時直降1711元，16GB版iPhone 4S只售3288元。即結合目前iPhone 4S現有優惠政策，辦理電信寬帶可獲贈800元代金券，如果用這個代金券去買iPhone 4S就可以當成1200元來用，也就是說購買4488元的iPhone 4S只需3288元。

二手市場交易量增長

目前，港版16GBiPhone 4S的價格已降到3800元左右。iPhone 5即將上市的消息也帶旺了二手交易市場。

近日，新快報記者從二手交易網站發現，隨著iPhone 5上市首發日的臨近，iPhone 4、iPhone 4S的轉讓日均發佈信息達上百條，環比增長一倍還多。不少二手交易網站上近幾日發佈的iPhone 4報價為2300元-3000元，多為八九成新；而iPhone 4S以9.5成新乃至全新居多，由於版本和容量不同，報價在2700元至3800元不等。

在本地的二手交易市場陵園西路，「收機佬」稱近來轉手iPhone 4S的消費者明顯增加，從而回收價也較之前有所下降。一個月前，記者從陵園西路瞭解到的行情是16GB版iPhone 4S的價格是3500元-3700元。現在的價格則不會高於3500元，除非轉讓的iPhone 4S中，包裝、說明書、充電器等一應俱全，才會考慮以3500元回收。目前的價格在3000元—3400元。

2000點下是上證指數的「空頭陷阱」 枯榮

http://blog.sina.com.cn/s/blog_54e40a1e01019leq.html

上證指數2000點下還繼續悲觀的觀點真的很難理解，我認為指望精確抄底逃頂的做法都是不理性的預期，合理的做法是：「買早一點，賣早一點」。當然，對於上證指數的樂觀，並不適用於全部A股。深圳市場整體仍然沒有回落到歷史上蕭條時期它應該待的地方。一些理由已經非常充分了：

 

1、成交回落到歷史最低谷，上海日均換手率已經逐步接近2005年最蕭條時期的0.173%。每一次A股市場的熊市底部都是這樣的，沒有例外。只有當最後一批人黯然離去，市場才會浴血重生。此時最大的「空頭」，必然是未來最大的「多頭」。股市總是在沉寂中爆發，在炙熱中死亡。

 

2、滬市整體10倍市盈率，上證50指數整體8.5倍市盈率時，「空頭」都是可笑的紙老虎！估值就是彈簧，壓縮到極致的彈簧，你無法判斷何時蹦跳，但只不過是時間問題。2007年9月份開始賣出股票時，上證市盈率在55倍，深圳63倍，如果剔除06年上市的大盤股，市場的估值水平已經接近或超過2001年泡沫高峰水平。這個時候賣出股票，並不是基於未來經濟前景的預期。神仙也不會知道一年後整個世界就像崩潰了一樣。

 

3、M1增速已經在底部徘徊數月後回升，儘管還不能確認是趨勢性的反轉還是短暫的反彈。但是過去數月的M1增速已經是歷史最低水平，當然，還要考慮過去幾年的高速增長基數問題。

 

4、最抗跌的「非週期」行業在各種黑天鵝中中槍，熊市最後一塊陣地也失守了。這反映了市場投資者的情緒已經非常脆弱。

 

5、有人說A股回報率低，這可真是笑話。上證指數開市以來收益率真心不低。如果將1991年-1994年-2005年最低點連接起來，意味著1991年、1994年、2005年低點買入的上證指數收益率應該在12%左右（以前數據，不知有無記錯？），2005年-2008年的最低點買入收益率更高了，年均復合收益率高達17%！這個收益率低嗎？恆生指數自四會合併後的年均復合收益率也就是14%左右。收益率在某些時期只不過是個假像，它隨時被市場先生拿走，重要的是合理評估收益率。

 

資金面、估值、投資者情緒都已達到冰點，剩下的就只需要投資人的一點點「勇氣」了。當然，目前市場與過去數次最大的不同，就是估值體系的混亂，從大盤股的5倍市盈率，到創業板的31倍市盈率。我覺得這是此次熊市最為凶險的地方：看似大盤波瀾不驚，個股卻可能劇烈波動。

 

記錄下近期的動向，匯控出售平安的事件對我有挺大觸動。一方面可能是匯控自身的資金需求，另一方面可能是匯豐對中國市場判斷已經趨於悲觀。畢竟外資銀行、保險在國內的市場份額已經難以翻身，這和幾年前外資蜂擁而入形成鮮明對比。金融危機重創了外資金融巨頭，加上國內金融企業的壯大，外資企業對中國金融行業的威脅性已經幾乎沒有了。匯豐銀行在內地的擴展可能已經難有前景，現在香港匯豐銀行的客戶到內地是非常不方便的，很高的費用，極少的網點和ATM，服務體驗較差，例如如果你想打印流水，對不起，國內匯豐和香港匯豐不聯網。匯控的撤離，還有個疑問，那就是中國平安的管理層強勢問題。當初招商局出售平安，就是因為駕馭不住，複雜的金融控股集團導致風險的管控難度也極大。

 

白酒的事件成為焦點，我不認為塑化劑對白酒行業是重大的打擊，但對酒鬼酒並不那麼簡單，這和伊利、蒙牛、雙匯不同，這可是可選酌情消費品。乳業、常溫/低溫肉製品都屬於日常消費品，且行業集中度極高，消費者只要喝牛奶、吃火腿腸，就無其他什麼選擇。塑化劑可能成為白酒景氣下降的導火索。茅台終端價格的大幅下跌，才是最重要的事情。這導致幾個問題：第一、部分投機資金會止損撤離；第二、加重終端價格的萎靡，從而導致經銷商/投機商囤貨的意願不強；第三、茅台的風向標作用導致其他高端白酒價格也同樣被壓縮；第四、失去投資/投機屬性後暫時需求的回落，供需可能失衡。第五、終端價格的大幅回落和出廠價的堅挺，導致經銷渠道的利潤空間被嚴重壓縮。一些其他白酒的經銷商可能因此遭遇艱難的時期，例如五糧液的銀基集團。

 

今日繼續在2000點附近定投針對滬市的ETF基金，計劃每個月都進行一次定投，我眼裡沒有悲傷，市場整體機會是顯而易見的。有人說，可怕的是要跌到1800點，甚至1600點。嗯，然後呢？上證跌至1600點，也就是目前指數下跌20%啊？然後呢？上面的天花板在哪兒？如果未來市場一如既往地出現牛熊交替，樂觀時，我們可愛的股民會給中國股市怎樣的估值？例如深圳市場，1997、2001、2007、2009，很平均的達到60-80多倍市盈率！你說投資人經歷了那麼多慘痛的教訓，應該不至於那麼傻吧？可就是這麼傻，否則你無法解釋這個現象。1995年深圳市場投資人悲觀到給市場11倍市盈率估值，2年不到，180度轉彎給市場60倍市盈率！2005年給市場23倍市盈率估值，2年不到，180度轉彎，給市場63倍估值！2008年悲觀到給市場16倍市盈率估值，1年多就180度轉彎，給市場樂觀到77倍市盈率估值，什麼轉型？什麼成長？2年後，市場就悲觀到又只肯給25倍估值了。你說市場是聰明的？

敲鑼打鼓慶祝A股再破2000--不用還的債券 BILL

http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb5400101fhyh.html
如題。港股最大的風險之一在於大陸的A股，隨著她跌破2000，港股風險進一步釋放。不用還的債券，誰都擠破頭想去圈錢。這種市場為主導思想的股市（就是騙局），騙了投資者那麼多次，沒戲了，未來十年也許都沒戲！無形的手，利益鏈太強大了，那麼久沒見誰東窗事發---背後的確很強大，誰都無法戰勝的博弈對手。

對於只想圈錢而不回報投資者的股票及公司，PE為0，跌破淨現金（注意不是淨資產）都沒投資價值，他們會通過各種財計把投資者騙得血本無歸！港股的民企風暴，在A股上演時，才是大陸股票真正的低位（市場不成熟，投資者不懂分辨真假好壞，會把有價值的股票連累，香港的民企風暴，藍籌股照樣穩得很)，我相信這是才是A股的機會。這條路還很長，阻力太大。信心沒了，也會禍及有投資價值的大盤藍籌，信心是很難恢復，大部分人等不到那天！！

投資有風險，謹慎。

三星崛起之路：從賣水果到2000億美元帝國

http://www.chuangyejia.com/archives/26515.html

《財富》雜誌網絡版今天撰文，揭示了三星從名不見經傳的水果經銷商，最終成為市值超2000億美元的跨國企業集團的成功道路。文章稱，三星近年來所向披靡，征服了全球移動市場，在與蘋果的競爭中屢有斬獲，而這種成功的背後，則是三星對供應鏈、人才和技術的巨大投入，最終令其走向世界之巔。

　　「三星時刻」

　　要想搞清楚三星如何躍升為美國第一大手機廠商，並成為蘋果的「眼中釘」，還得從去年秋天的一場發佈會說起。2012年9月中旬的一個早晨，蘋果CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)在舊金山舉行的一個活動上，揭開了iPhone 5的神秘面紗。此時，在數百英里之外的洛杉磯沃爾夫岡-帕克(Wolfgang Puck)餐廳，三星營銷部門的高管們正摒住呼吸，實時關注著外界對庫克講話的反應。

　　他們圍坐在擺滿筆記本電腦和電視屏幕的桌子周圍，密切關注著任何一個新功能，監控博客和社交媒體網站上有關iPhone 5的最新評論。隨著數據不斷湧入，同樣身在沃爾夫岡-帕克餐廳的三星廣告部門的寫手們，正試圖從中挖掘有用信息。此時此刻，這家餐廳已經變成了一間作戰室。

　　兩個小時過去了，當庫克走下台的時候，三星團隊已經草擬了多份涉及印刷、數字和電視等媒體的廣告文案。隨著iPhone 5開始上市銷售，三星在接下來的一週時間裡，通過電視廣告對蘋果粉絲排隊購買iPhone 5大加嘲諷。這段時長90秒鐘的商業廣告，最終成為2012年最熱門的科技廣告，在線觀看人數突破7000萬。

　　更為重要的是，在iPhone 5發佈後的幾個星期裡，三星新一代旗艦智能手機Galaxy S III創造了新的銷售記錄。三星美國移動部門首席營銷官托德·彭德爾頓(Todd Pendleton)說：「我們很清楚，這定會成為科技行業的一個重要時刻，消費者會高度關注。我們希望充分利用這一機遇，將它變成三星的時刻。」

　　探尋成功秘訣

　　三星無疑達到了這一目的，讓自己成為萬眾矚目的焦點。近年來，這家韓國公司所向披靡，征服了全球移動行業，連蘋果的本土市場美國也未能倖免。去年，三星取代諾基亞，成為世界第一大手機廠商，全球市場份額達29%。此外，三星還是全球最大智能手機廠商，在美國市場與蘋果的競爭趨於白熱化。

　　大多數分析師雖認為，在美國本土智能手機市場的競爭中，蘋果稍佔上風，但也有一家市場研究機構ABI Research認為，三星在美智能手機出貨量的佔比已經達到33%，已經超越了佔比為30%的蘋果。美國移動運營商T-Mobile USA CEO約翰·萊傑爾(John Legere)說：「三星真是太火了。」

　　談到三星成功的原因，不外乎是出色的市場推廣、超強創新力和運營能力，以及用戶對iPhone替代品的渴望。儘管三星並不是第一家開發Android手機的廠商，但卻迅速從Android硬件廠商陣營中脫穎而出，推出了一款超薄、配置大屏幕的Android手機產品，它們具有令人眼前一亮的創新功能，如只要讓兩部手機輕輕接觸，就能發送照片。

　　得益於對從屏幕到儲存芯片等整個供應鏈的牢牢控制，三星可以快速行動起來，滿足市場對其產品的需求增長，去年一年在全球售出超過2.15億部智能手機。為了囤積三星設備，手機廠商不惜做出巨大讓步，放棄簽訂獨家銷售協議的慣例;去年夏天，Verizon無線、T-Mobile、Sprint和AT&T達成協議，同時銷售Galaxy S III。

　　阿喀琉斯之踵

　　當然，並非所有人都喜歡這家韓國公司。例如，蘋果就以侵犯專利權為由，在多個國家對三星提起訴訟，未來幾年兩家公司恐怕會頻頻捲入專利大戰。雖然三星在短短幾年內，成為一家全球知名品牌，但它對無線生態系統沒有太大的掌控力。這個生態系統由移動操作系統、應用商店和其他軟件服務構成，智能手機能成就今日之輝煌，這些元素功不可沒。

　　俗話說，禍兮福之所倚，福兮禍之所伏。正是那些讓三星不斷攀登新高峰的相同力量，如Android平台、應用，以及消費者對創新產品的渴望，也讓它在眾多Android硬件廠商面前暴露了「命門」。為了爭奪世界第一的寶座，這些廠商正秣馬厲兵。千萬別妄想單憑蘋果一己之力，就能輕鬆化解三星的攻勢。萊傑爾在談到這家韓國電子巨頭時說：「我認為他們已經引起其他公司的注意。」

　　在去年《財富》雜誌全球五百強企業榜單上，三星以1490億美元的營收排名第二十位，但有誰會想到，這家創建於1938年的跨國企業集團，竟然是以銷售魚乾、蔬菜和水果起家。在創始人李秉哲(Byung-Chull Lee)的領導下，三星最終將總部遷往首都首爾，開始涉足新的市場領域。

　　發展轉折點

　　20世紀60年代末期，三星正式進軍電子行業。最初，它也只是小打小鬧，主要生產廉價電視和空調。三星最終在1995年迎來了轉折點，那一年，李秉哲之子、時任三星董事長的李健熙(Kun-Hee Lee)參觀了位於尚北道龜尾市的一家工廠。據說，李健熙將公司最新手機作為新年禮物送給員工，但在聽說這些手機不好用後，他感到非常害怕。於是，他將三星庫存的數萬部手機產品堆放在龜尾工廠，然後付之一炬。

　　經過這次深刻教訓，三星開始增加研發投入，並推出一些頂尖產品，如全球第一部MP3手機、最高像素的照相手機，以及其他可運行於韓國超高速無線網絡的高端設備。但在世界一些國家，尤其是美國，三星手機品牌還沒有太大的號召力，部分原因是它讓移動運營商主導了產品的推廣與營銷活動。

　　到2010年，即iPhone問世三年後，三星認定這種低調的策略難以成功，特別是在美國市場。三星美國移動業務總裁戴爾·索恩(Dale Sohn)後來組建了頗具本土特色的領導團隊，試圖找到一條讓三星掌握自己命運的道路，而不是像以前那樣，依賴於合作夥伴向消費者進行推廣。

　　據索恩回憶，雖然他經常與首爾總部老闆保持聯繫，但在如何制定適合本土市場的最佳策略上，他又有一定的自主權。這樣一來，三星總部就難以直接干涉他的計劃，這種變化後來在三星內部被稱為「範式轉換」。

　　掌握自身命運

　　2011年6月，索恩從耐克挖來了彭德爾頓，後者是耐克全球品牌公關主管。那時，三星已經推出了第二代Galaxy智能手機S II。這款智能手機配置4.3英吋顯示屏，內置近場通訊技術，同時還有一項獨特的功能：一旦將它屏幕朝下放置，就能變成靜音設置。彭德爾頓說：「這款手機的功能優於市場上的同類產品，但問題是沒人知道這一點。」

　　彭德爾頓迅速行動起來。在短短一年半的時間內，他從零開始組建了一個強大的營銷團隊。彭德爾頓新提拔的零售與渠道營銷副總裁科特莉娜·杜納甘(Ketrina Dunagan)，設立了Galaxy Studios，讓消費者不必再去百思買或運營商零售店，就可以測試三星手機。另一位高管布萊恩·華萊士(Brian Wallace)則一手主導了三星在美國的數字營銷活動。

　　根據華萊士的建議，三星與數字分析公司Networked Insights建立了合作，讓其幫助發掘和利用社交媒體上的談話，這也成為三星加深與消費者聯繫的戰略的一部分。華萊士去年12月透露，他將離開三星加盟Google旗下摩托羅拉移動，而Networked Insights目前仍然與三星保持合作關係。

　　在加盟三星幾個月後，彭德爾頓還達成了與MDC Partners旗下廣告公司72andSunny的合作。72andSunny聯合創始人兼CEO約翰·博伊勒(John Boiler)說：「那個時候，蘋果是手機市場的主導者，其他公司只能爭奪老二的位置。」

　　抹黑蘋果行動

　　彭德爾頓在供職耐剋期間，曾多次與博伊勒合作。正是他的團隊，提出了嘲諷果粉的營銷活動。在過去一年，72andSunny幫助三星發起了四款產品的廣告宣傳，其中就包括Galaxy S III。在那則最受歡迎的抹黑蘋果的廣告中，一名果粉排隊購買蘋果手機，但最終人們卻發現他原來是在給父母佔位置，它的潛台詞是「iPhone已不再酷了」。

　　當然，三星為此投入了大量營銷資金。市場研究機構Kantar Media的數據顯示，2012年前三個季度，三星在美國的營銷投入達到3.49億美元，遠遠高於上年同期的1.91億美元。但正如彭德爾頓所指出的，如果產品沒有號召力，即便投入再多的廣告費，也不會有什麼效果。

　　2011年，三星的研發投入達87億美元。三星全球員工總數達到22萬人，其中四分之一從事研發工作。三星手機產品主要由亞洲的團隊開發並生產，然後在本地改進和包裝。三星研發人員目前正在試驗眾多創新設計，如可摺疊屏幕、新儲存技術，所有這些新技術或新設計都將被整合到三星下一代智能手機產品中。

　　實際上，三星另一個成功秘訣是，控制和自主生產手機產品的許多基本元件。三星有能力快速增加元件的產能，這還令三星成為其他手機廠商的重要元件供應商。頗具諷刺意味的是，蘋果竟然是三星最大的零部件客戶之一。

　　市場研究機構HIS半導體產業分析師萊恩·傑利內克(Len Jelinek)指出，「若想完成同樣的任務，三星所有競爭對手都必須依賴於第三方。由於自己控制了所有運營活動，三星在與競爭對手的博弈中就佔據了優勢。」

　　與Google關係微妙

　　三星與Google之間的關係同樣在發生著微妙的變化。三星在2010年推出了其首款Android智能手機Galaxy S，而在此之前，HTC早已發佈了第一款所謂的「Google手機」。在擁抱了Android之後，三星迅速成為這個平台的王者：今天，它生產的Android手機佔總量的45%。

　　Google移動業務高級副總裁安迪·魯賓(Andy Rubin)說，三星還在芯片技術領域與Google建立了合作：「我們攜手開發了多款Nexus產品。正是這種合作關係，Android平台才能充分利用嵌入式處理器的先進功能。」

　　毋庸置疑，三星對於Android平台的依賴，也加快了其手機銷售的增長速度，但凡事都有利弊，Android如今已成為三星的「阿喀琉斯之踵」。三星雖圍繞Android構建了一些服務，試圖讓Galaxy系列產品具有自己的外觀特色，但最終並未擁有這個平台。實際上，作為一個開放平台，所有手機廠商都可以免費使用Android，這其中就包括正在開發更廉價手機的中國硬件廠商。

　　此外，作為Android的開發商，Google又收購了摩托羅拉移動。倘若Google決定借摩托羅拉移動之力來爭奪市場份額，那麼三星與Google的關係是否會從合作夥伴變成競爭對手呢?這個謎團還有待進一步觀察。

　　三星稱，作為一家「開放」的公司，他們有能力來應對這種變化。例如，三星已經推出了一款Windows Phone 8設備Ativ Odyssey，並將在未來幾週登陸美國市場。三星還表示，將在今年晚些時候生產一款採用Tizen系統的手機產品。Tizen是一款開源操作平台，已經得到了英特爾的鼎力支持。

　　增強軟實力

　　三星戰略與市場情報部門副總裁賈斯汀·丹尼森(Justin Denison)表示，三星並未擁有Android生態系統，從而不會影響到自身的創新能力。話雖如此，三星目前仍然在圍繞Android構建自家內容與服務，比如Music Hub，這項服務能讓用戶購買和下載歌曲，然後存儲於云端。

　　為了增強「軟實力」，三星正在美國硅谷留下自己的印記。去年12月，三星宣佈不久將在帕洛阿爾托建立一家創業公司孵化器，另外還正在聖何塞打造一個佔地110萬平方英呎的研發中心。

　　三星高管不會公開表態是否有意開發新的操作系統。行業觀察人士稱，如果不能完全掌控硬件和軟件，三星恐怕會錯失一個巨大的機遇：讓旗下所有消費電子產品實現無縫協作。一旦擁有了專有操作系統，三星就可以讓自家生產的電視、手機甚至是洗衣機之間建立連接，還能在不同設備間輕鬆分享應用和內容，從而大大提升三星整個消費電子產品線對用戶的黏性。

　　但是，從20世紀90年代開始，硬件廠商和互聯網公司就一直在探討這種融合，許多分析師對這種前景並不看好。市場研究機構Asymco分析師、蘋果評論家霍洛斯·德蒂烏(Horace Dediu)說：「我尚未看到他們正進入下一個階段。」

　　三星美國團隊目前仍專注於開發和推廣下一個熱門產品。雖然索恩和彭德爾頓對Galaxy設備當前獲得的積極評價和炫酷元素感到滿意，但他們二人已經意識到，在消費電子產品領域，成功往往很短暫。如果三星不能保持創新步伐，打造出令用戶趨之若鶩的產品體驗，有可能步RIM的後塵，淪為其他公司廣告營銷活動的笑柄。

2000年之後：亞馬遜如何扭虧為盈 天下網商數據中心

http://xueqiu.com/7790583626/24044169
待企業發展到成熟階段，形成規模化效應，亞馬遜開始不遺餘力地削減成本，降低運營費用，而良好的用戶體驗、先進的技術和完善的倉儲物流系統成為其走向成功的核心競爭力。

文/天下網商 數據分析師 孫婧

貝索斯堅持以創造股東長遠價值為核心，而非短期實現利潤，這與當時很多公司痴迷於股東的短時間利益相悖。

2000 年，互聯網泡沫破裂，一大批互聯網公司紛紛倒閉。美國受難的互聯網公司有210 家，其中包括亞馬遜投資的兩家小規模的電商企業Living.com 和Pets.com。

亞馬遜同樣遭遇災難，2000 年，公司股價一落千丈，貶值高達90%，最低降到每股15 美元。面對分崩離析的投資者，貝索斯不得不改變一貫實行的「快速做大」策略，轉而將目標放在實現盈利上。那麼亞馬遜是如何在上市5 年，淨虧損達22.8 億美元後，成功扭虧為盈創造互聯網電商的神話？本文將給出進一步討論與分析。

戰略轉移幫人建站

正如貝索斯所願，亞馬遜營收呈現爆髮式增長，前三年增長率超過300%；但不幸的是，虧損與之齊頭並進。2000 年，亞馬遜營收達到27.6 億美元，同比增長68%，而其淨虧損達歷史高點14.1 億美元，同比增長96%，虧損速度已經快於營收增長。與此同時，亞馬遜營收增長速度開始放緩，其核心業務出現下滑。2001 年第三季，亞馬遜出售了價值3.51 億美元的圖書、音像和視頻產品，同比下滑14%。

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為了使亞馬遜走上盈利的道路，貝索斯重要的舉措是開啟了一項馬上能盈利的新業務：為其他公司建立和運營網站，其中包括玩具反斗城、塔吉特、電路城以及圖書界競爭對手博德斯。

2001 年，亞馬遜開始為第三方賣家，如目錄零售商、實體店和製造商，提供最低成本的電商解決方案，新業務也為亞馬遜網站提供了更為豐富的選品。該業務可分為三種不同模式，一種是如玩具反斗城在亞馬遜網站銷售商品，銷售記錄記在自己的賬上，只需向亞馬遜提供相應的佣金、租金等費用作為補償；一種是商品在自己網上銷售，但使用亞馬遜強大的功能和技術，如塔吉特；另一種是像博德斯書店，將網站運營全權交給亞馬遜操作，自己只提取銷售佣金。

對亞馬遜而言，利用自己強大的IT 基礎設施、完善的倉儲物流系統和先進的創新技術為其他電商公司提供服務，是其提升效率和毛利率的有效途徑。

亞馬遜和玩具反斗城之間的交易始於2000 年8月，該合作被認為是亞馬遜巨大的戰略轉移。亞馬遜負責包括採購、運輸和客服在內的一系列服務，玩具反斗城擁有庫存，那意味著亞馬遜不需要承擔採購費用和庫存減值風險。因為當時採購玩具要提前6個月在亞洲的生產商那裡訂貨，零售商通常會面臨因銷售不濟而產生的庫存壓力。雖然該合作最終因亞馬遜違約而於2007 年終止，但該業務為當時亞馬遜拓展玩具市場開了好頭。公司財報沒有披露詳細收入，不過與玩具反斗城的合作為其服務業帶來巨大效益，同時彌補了核心業務的下滑。

2001 年4 月，亞馬遜與博德斯書店宣佈合作，建立聯合品牌網站，該網站由亞馬遜經營。並於該年8 月份開通新網站，向博德斯的顧客提供亞馬遜電子商務平台的諸多核心技術，如個性化內容推薦和一鍵購物等技術，通過新網站產生的銷售記錄記在亞馬遜的賬上，亞馬遜負責庫存、訂單處理及客服，博德斯書店從中收取銷售提成。之後，亞馬遜借助博德斯在全美365 家實體書店的優勢，提出顧客可到門店取書、CD 和DVD 的服務，該銷售將記錄在博德斯書店賬上，亞馬遜收取佣金，退貨算在博德斯賬上。亞馬遜結盟博德斯從線上到線下，從而為亞馬遜在圖書業務建立起競爭對手難以踰越的屏障。

改善毛利率

除了戰略轉移、新增盈利增長點，2000 年後亞馬遜年毛利率也得到了明顯提高。這一定程度上得益於完善的供應鏈管理和第三方平台業務的增長。

1. 低價壓低毛利

低價是亞馬遜戰勝競爭對手的法寶之一，早期亞馬遜書店出售的40 萬種書籍中，平裝本通常打8 折，精裝打7 折，一些特色書籍打6 折。1997 年，亞馬遜只出售圖書，那一年圖書的毛利率為20%（這裡已經剔除營收裡的配送收入和成本裡的配送費用）。而美國第二大連鎖書店博德斯的實際毛利率則高達40% 左右。由於亞馬遜不需要支付實體店昂貴的租金和店面人力成本，所以當時亞馬遜的價格優勢是其他實體店無法比擬的。

為了與亞馬遜抗衡，第一大連鎖書店巴諾推出折扣新舉措，其會員可享受網上書店提供的折扣之外5% 的額外優惠，並推出暢銷書優惠40%，硬皮書優惠20%，紙皮書優惠10%，巴諾書店與出版商之間有強大的議價能力，給予顧客的折扣與亞馬遜旗鼓相當。

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2. 完善供應鏈管理

持續的低價和價格戰，勢必會打壓亞馬遜的毛利率，因此，為了提高毛利率，亞馬遜努力提高供應鏈管理水平。早前亞馬遜大部分圖書由美國最大的圖書經銷商英格拉姆提供，但到2000 年，其貨源佔比從1997 年的60% 降到10%。亞馬遜開始直接向出版商採購圖書，以減少對經銷商的依賴，這讓它省去了其中的渠道費用，從而降低圖書成本。1998 年，亞馬遜的毛利率上升至22%，那一年亞馬遜已經將產品線拓展到CD 和DVD 等毛利率比圖書更低的音像製品。這是由於亞馬遜不斷加強供應鏈管理，彌補了音像製品壓低的毛利。

3. 平台業務抬高毛利率

1999 年， 亞馬遜推出ZShops 和拍賣等新業務，ZShops 主要允許中小型賣家在該平台上出售當下難找的流行商品，該業務類似於純平台電商eBay通過為買家和賣家牽線搭橋的方式賺取佣金等服務費的模式。2000 年，亞馬遜為豐富用戶選品，正式推出第三方平台業務，允許用戶在平台上交易二手商品、收藏或珍貴的稀有商品。我們發現隨著第三方平台交易量日益飆升，亞馬遜的毛利率在2000 年後出現明顯提高，從1999 年的20% 提升到2000年的27%，2001 年出現30% 的高點，之後維持在27％～ 29% 左右。值得一提的是，亞馬遜平台業務極大地滿足了用戶的長尾需求，它的加盟商家越多，為用戶提供的選品就越多，加上一部分商家租用亞馬遜的物流和IT 基礎設施，使亞馬遜的設施得到充分利用，也可平攤單位固定成本，可謂是互利的雙贏政策。

2000 年，亞馬遜的服務業務營收為1.67 億美元，同比增長1756%。除了開放第三方平台外，還歸功於1999 年下半年推出的戰略聯盟合作夥伴，加盟的有在各個領域收購的在線零售商，如在線藥店Drugstore.com 和網上奢侈品商店Ashford.com 等。如今在亞馬遜銷售的產品中，40% 來自第三方賣家，活躍的第三方賣家數量已達到190 萬個。據財報顯示，2000 年亞馬遜服務業務毛利率高達59%，我們認為服務業務是亞馬遜整體毛利率提高的一個很重要的因素。

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開源節流，降低運營費用率

2001 年第一季度，為了減少運營費用，貝索斯提出了業務重組計劃，著手對公司的組織結構實施精細化管理，對一些閒置的物流中心和客服中心進行重新整合。當時，貝索斯裁掉1300 名員工，佔全體員工的15%；關閉了位於西雅圖和荷蘭的客服中心以及位於佐治亞州的物流中心；對西雅圖物流中心季節性開放；合併位於西雅圖的辦公場所；並將大部分技術基礎設施遷移到新的操作平台。

毛利率提升有限的情況下，要盈利，只能通過降低運營費用率。

在亞馬遜的運營費用中，物流費用是除採購成本外最大的開銷項目，貝索斯認為，電商是一個高固定成本、低可變成本的規模經營模式。自從上市以來，亞馬遜便大幅擴張物流中心，倉儲物流費用因而提升。從1997 年到2003 年，該費用由1200 萬美元上升到4.47 億美元，倉儲物流費用率從1997 年的8%上升到1999 年的14%，又從2000 年的最高點15%下降到2003 年的9.4%，之後穩定在8% ～ 9% 之間。我們認為大幅下滑的物流倉儲費用率是亞馬遜在2003 年全面實現盈利的最主要因素。那麼亞馬遜是如何高效利用這些資源，使該項費用佔比逐漸下降的呢？

我們首先來看一下亞馬遜的倉儲物流情況。1997 年11 月，亞馬遜在特拉華州開設面積約20.2萬平方英呎的物流中心；1999 年1 月，為滿足業務快速增長的需要，在內華達州建立32.3 萬平方英呎的物流中心，4 月在堪薩斯州設立75 萬平方英呎的物流中心，5 月在肯塔基州分別建立面積為57 萬、60 萬平方英呎的兩座物流中心，6 月在佐治亞州新建物流配送中心，之後又在北達科他州設立物流中心。截至1999 年，亞馬遜在全球的10 座倉儲物流中心面積達500 萬平方英呎，其中兩家位於英國和德國，相當於1998 年倉庫面積的16 倍。

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超前的物流投入，導致1999 年亞馬遜倉儲物流費用大幅上升，如何有效利用倉儲物流、提高倉庫運轉效率就成為亞馬遜降低物流成本的關鍵。亞馬遜取的措施是：

1. 不斷提高用戶數和重複購買率，從而實現規模化運營

為了提升顧客重複購買率，亞馬遜不斷進行降價促銷活動，提供豐富的選品、便捷的搜索系統，並以最快的速度將商品送達客戶手裡。憑藉其個性化服務和強大的推薦系統，亞馬遜極大地提升了用戶購物體驗。截至2001 年，亞馬遜累積用戶數高達2500萬，相比之下，美國最大連鎖書店巴諾的用戶量才1120 萬，亞馬遜是它的兩倍之多；亞馬遜的重複購買率從1996 年的46% 一度攀升至1999 年的73%。2002 年美國最具權威的顧客滿意度指數（AmericanCustomer Satisfaction Index）調查顯示，亞馬遜網站的顧客滿意度為88 分，不僅是在線商務和零售業的最高分，也是服務業有史以來的最高分。

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2. 不斷升級IT 基礎設施和倉儲物流系統，提高倉庫運轉效率和訂單執行能力

在亞馬遜全球的任何一個倉庫，都採用其自主研發的倉儲物流系統，每個角落都佈滿無線信號。亞馬遜擁有自己的IT 隊伍，根據業務需求研發系統。對於每一件入庫的商品，倉庫員工將其就近隨機擺放在貨架上，他們用手持設備先掃一下進入貨架的商品條形碼，然後再掃一下貨架的編碼，系統就會自動記住貨物的位置。接到訂單後，員工會先掃瞄訂單，然後系統會自動匹配出最佳路徑幫助員工取貨。在物流執行成本裡，取貨佔了總費用的50%，因此如何快速高效地取貨、減少不必要的取貨路徑，成為亞馬遜提高倉庫運轉效率的主要方法。2002 年，亞馬遜的配送中心處理訂單的週期比上一年縮短了17%，每筆訂單客戶滿意度指標也改善了13%。

3. 向第三方賣家開放物流平台，即現在的FBA服務，從而進一步提升物流基礎設施利用率

亞馬遜為第三方賣家提供包括訂單處理、包裝、發貨、第三方配送對接、退換貨等全套物流服務。並按照每立方英呎每月0.45 美元的倉庫空間費用，以及顧客下單後，0.6 ～ 1 美元的分揀包裝（根據顧客訂單要求或配送計劃，迅速、準確地將商品從儲位或其他區位揀出來，按一定方式進行分類、集中的作業過程）費、每磅0.37 ～ 0.4 美元的訂單執行費用標準提供FBA 物流服務。通過這項服務，亞馬遜的庫利用率得到提升，空置的倉庫可以高效運轉起來，提高了投資回報。

堅持以科技和創新為核心

亞馬遜還是一家科技創新公司，其在技術上的創新讓亞馬遜在電子商務廝殺的紅海裡脫穎而出。事實上，和貝索斯一起創業的兩位元老都是計算機方面的編程高手，這正是亞馬遜成為一家科技公司的基因所在。成立以來，亞馬遜不停增加網站新功能，提高客戶體驗，讓其競爭對手難以望其項背。1998 年推出一鍵購物、2001 年增加「書內閱讀」功能、2003 年推出「書內搜索」，這些都是亞馬遜自主開發的新技術和新功能。

另外，亞馬遜非常重視利用IT 系統優化供應鏈效率。在1998 年專門從沃爾瑪挖來了物流核心人物Jimmy Wright 擔任首席物流官，並借鑑了沃爾瑪利用IT 系統管理貨品運輸、裝卸、下單、配送、退貨整個流程的數字化管理經驗。物流和技術完美整合，使亞馬遜系統效率提升，客戶訂單規模增長，促成規模化運營，並形成了良性生態循環圈。

由於亞馬遜對於科技的重視，其在技術和內容上的投入一直大幅增加，由1997 年的1340 萬美元攀升至2000 年的2.69 億美元，之後在盈利前保持在同一支出水平。2001 年前其費用率一直維持在7% ～ 9%，到2002 年，亞馬遜將其技術和內容費用率下降到5.46%，到2003 年該費用率創出3.95%新低，之後穩定在5% ～ 6%。我們認為，亞馬遜推出服務業務，能有分攤其技術和內容方面的費用。

縮減市場營銷費用，物流促銷讓利用戶

早期，貝索斯為了推廣品牌影響力和增加用戶訪問量，大力推動廣告投資，在主流報刊以及廣播電視節目上增加亞馬遜的曝光率。1998 ～ 1999 年，亞馬遜因為擴張海外市場和大力增加新產品線，廣告開支大幅上升，1999 年亞馬遜的市場營銷費用高達1.76億美元，連續兩年保持150% 左右的增長率，其市場營銷費用率高達10.73%。之後，伴隨著公司在品類和地域上的擴張速度放緩以及其他營銷渠道增加，該費用率下降到4% ～ 6%。

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另外，亞馬遜還在配送費用上下工夫。據某市場調查公司最近一項消費者調查顯示，網上顧客認為，在節假日期間送貨費折扣的吸引力遠遠超過其他任何促銷手段。2001 年，亞馬遜推出訂單滿99 美元可享受免費送貨服務的物流促銷手段。對於亞馬遜來說，物流成本的降低為其提供了新的促銷空間，它不斷降低免運費門檻，以此來打擊競爭對手，從最初的99 美元降到49 美元，2002 年8 月又將免費送貨的門檻降低一半，開始對購物總價超過25 美元的顧客實行免費送貨服務。2005 年，亞馬遜又推出一項金牌會員服務，即一年支付79 美元，就可以享受無限量的免運費兩日內送達服務。截至2011 年，亞馬遜配送費收入為15.52 億美元，配送費支出為39.9 億美元，這表明亞馬遜讓利用戶的淨配送費用達24.3億美元，而2001 年其淨配送費用只有1900 萬美元。

通過右圖我們發現，隨著亞馬遜免運費門檻不斷降低，其在配送上的開支逐漸增加，而廣告費用相應降低。配送促銷活動是一種有效的營銷手段，不僅可提升訂單數和客單價，同時也提高了亞馬遜倉庫運轉效率，從而形成良性循環。2002 年第三季度，亞馬遜書籍、音樂和影視產品的銷量較上年同期增長了17%，免費送貨極大激發了消費者的熱情。

我們發現，2000 年前，亞馬遜在配送上是賺錢的，1998 年亞馬遜獲得1810 萬美元配送收入。而2000年後，配送費用隨著免運費門檻降低而與日俱增，截至2003 年，亞馬遜總共補貼用戶1.96 億美元配送費用。

引進怪才，提高人效

貝索斯在用人方面一直別出心裁，他僱用來自計算機、文學等不同領域的怪才，員工中有許多人都身懷絕技，擁有獨特的興趣愛好和想法。貝索斯認為這些人可以活躍工作氣氛並不斷提高聘用門檻。亞馬遜給員工的工資相比同行業較低，為了留住人才，公司推出「未來的利潤分享」計劃，包括股票認購權。

雖然亞馬遜一貫以勤儉節約來運營公司，但為了快速實現盈利，公司不得不進一步通過裁員和減少行政開支的方式進行精細化管理，從而發揮每位員工的最大效用。

2000 年，貝索斯裁員150 人，並聘用懂得如何更有效經營公司的新經理人，採取財政緊縮政策，要求所有重大採購都要經最高管理層批准。

2001 年，貝索斯提出業務重組計劃後，亞馬遜再次裁掉1300 名員工，包括客服人員，佔總人數15%；同時，合併了位於西雅圖的辦公場所。2000年後亞馬遜人效出現大幅上升，截至2002 年，亞馬遜每位員工創造營收52.5 萬美元，相比2000 年增長71%；而2002 年傳統零售商巴諾書店人效是亞馬遜的五分之一，且沒有明顯增幅。2001 年，亞馬遜的行政管理費用大幅下降，從2000 年的1.09 億美元降至0.9 億美元，降幅達21%。其行政管理費用也在2000 年後逐漸下滑，從1997 年的4.7% 降到2003 年的1.98%，之後保持低於2% 的佔比。

總結

2002 年亞馬遜首次實現全年運營利潤，運營利潤率達1.6%；2003 年，亞馬遜成功扭虧為盈，創造3500 萬美元淨利潤。

通過以上分析，我們認為，亞馬遜剛成立幾年便進入互聯網跑馬圈地階段，公司為了快速發展，不斷擴張，通過燒錢迅速佔領市場份額。待企業發展到成熟階段，形成規模化效應，公司開始不遺餘力地削減成本、降低運營費用，而亞馬遜良好的用戶體驗、先進的技術和完善的倉儲物流系統成為其走向成功的核心競爭力。

（原載於《天下網商·經理人》2013年五月刊）