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張錦輝單養1檔台化，輕鬆累積4,000萬元身價，還能每年坐領百萬元現金股利，讓我很羨慕。但是，他前後花16年時間，讓我覺得太久；而且股票太集中，也讓我怕怕。心中不免懷疑：難道沒有更快、更安全的做法嗎？

投入本金500萬元1年股利收入高達近百萬

直到我遇見在高雄教書的謝永盈（化名），他教了我一套更快、更穩的養股致富法。今年55歲的謝永盈，再兩年就可退休，8年前，才開始學做股票；沒錯！從完全不懂股票到養股累積出千萬元身價，他只花了8年。

謝永盈合計投入的本金約500萬元，目前資產價值已達2,000萬元，等於變成為4倍，今年領到的現金股利則已將近100萬元。他是怎麼辦到的？怎麼會這麼快？

2000 年以前，謝永盈自己沒碰過股票，但有將一些錢交給已經退休的爸爸拿去「炒」股。只是老人家忙進忙出多年，卻沒什麼賺賠，讓謝永盈直覺：一般人做股票只是在 浪費時間，根本很難賺錢。直到看了一篇股神巴菲特（Warren Buffett）的報導，他對股票投資的印象大為改觀，也從此改變他的人生，「原來存到好股票，錢會不斷長大，生活也可以好好過。」

接著，謝永盈花1年時間，研讀巴菲特投資相關的書，甚至花錢去上「巴菲特班」，學習如何效法巴菲特投資股票。「看到最後，發現巴菲特投資原則最關鍵的只有兩個：一是先挑好公司，再來就是等好價錢。」他說。

在台股裡要挑好股，用巴菲特選股原則可以選出不少「好公司」，但謝永盈只挑他耳熟能詳的大公司做為養股標的，包括台塑（1301）、裕隆（2201）、中鋼（2002）、統一（1216）等共4檔。

階段1》存錢等進場預留生活費，餘錢逢低分批買

而接下來，才是投資股票能否賺錢的關鍵——要能等到好價錢。2001年年中，謝永盈盤點自己帳戶裡的錢，先預留一年半的生活費，剩下的積蓄還有約220萬元，全部轉到股票帳戶，準備進場。

結 果，等了不到半年，全球股市因為網路泡沫崩盤，行情大跌，台股在18個月內，大跌超過6,900點，指數從萬點高峰直挫到3,411點才止跌反彈。許多好 股票在這樣的跌勢中，連連重挫，本益比跌到10倍以下的股票比比皆是。那時候台塑、南亞聯袂跌破30元，裕隆跌破15元，統一更是一度跌到歷史低價區，只 剩10元不到。

就在這時候，謝永盈第1次進場了！雖然不是買在最低點，卻是見到重挫就買進。「因為不知道股市會跌多久，所以就一次買1、2 張，買完如果股價又跌，就再買；只要股價沒漲，就一直買。」謝永盈回憶。總共花了2～3個月的時間，手上可用資金全部買光，他主要看好的4檔股票，每檔都 至少買進10張以上。

有20年股票投資經驗的富鴻理財顧問公司副總經理林成蔭認為，謝永盈這種「等」好股跌到低檔時才建立部位的做法，因為站在「買低」的基礎上，已經立於不敗之地。

光會買低還不夠，「養股」效益要加大，還得繼續養。為了準備下一波進場的資金，謝永盈開始每個月從薪水中撥出4成、近3萬元存到股票帳戶中，「先存進來，免得花掉，等到有好價錢時，才有錢可買。」

階段2》逢低再加碼若銀彈不足，選獲利預估高的

這階段，謝永盈的子彈不像第1次進場時那麼多，無法像之前那樣，一次買進4檔股票，這時就得在核心持股中進行挑選。

謝永盈說，在股價低、股利殖利率高等條件都大致相當時，他會去找研究報告，看哪一家公司年度預估獲利比較高，就先買那檔股票。像2001年買進後，當統一又出現跌到10元左右的低價區，他都會進場1、2張的撿。

雖然可以買的公司很多，「但重點是有沒有好價錢，沒有就不買，錢先存著，耐心等便宜價，到時錢也多了，買的張數更多。」謝永盈自信地道出自己的心得。

堅持「等好價錢」的原則，讓謝永盈又等到一次好機會。那是2003年4月SARS（嚴重急性呼吸道症候群）肆虐台灣期間，他發現統一股價跌到9.5元，因為手邊又存了一些錢，就2、3張的買，一買又是10多張。

另外，在這一年，謝永盈的核心持股還多增加了1檔長興化工（1717），會選到這一檔股票，是他受邀到長興化工演講。演講完後，和長興員工聊天，發現這家公司的員工都對工作積極投入，加上公司獲利和配股都不錯，員工對公司前景很有信心。

回家後，謝永盈開始上網找資料，確認長興符合「好公司」的條件，加上當時股價跌到16元附近，創近1年新低，他開始一張一張敲進，同樣存了10多張。

與一般股民不同，平常都上網看股票資訊的謝永盈，在大盤重挫或是發生金融風暴時，他會特別去號子逛逛，只要看到平時熱鬧的交易廳冷冷清清，就馬上加買3、4張。「當電氣用品打折時，大家會搶著買；為什麼股票打折時，大家卻不敢買？我當然要趕著撿便宜！」謝永盈得意地說。

但是，好公司不會天天有好價錢讓你買，所以謝永盈常常1年買不到兩回，有時甚至一整年都沒得買，他就專心工作、繼續存錢，備好銀彈等時機。

以他操作的這8年經驗看，平均2～3年左右，就會有一次進場的好機會。「只要逢低買，累積財富的效果很快就會出現！」這樣的信念支持他耐心等下去。

階段3》用股利滾入遭遇金融海嘯，也還是賺

謝永盈運用這套養股術，到2006年，光台塑1檔股票，含配股已累積超過50張，成為他的第1大持股。「從這一年開始，我每年領的股利就超過70萬元，所以，我不再投入薪水，光用股利再投入就夠買了！」他說。

不過，這套養股法在2008年遭遇嚴重考驗。那時謝永盈帳上資產一度已超過1,500多萬元，但11月金融海嘯發生，股票價值快速跌到剩780多萬元。短短3個月，資產價值縮水幾乎一半，「當時心裡很不舒服，開始懷疑這樣養股到底對不對？」

喜歡研究的謝永盈開始思考，他先計算自己從頭到尾投入的資金，發現大約是500萬元，以當時股價計，等於還有5成的獲利；而且股價在跌，但他的股利卻沒少領。

除 了計算自己的投資成績單，他也比較一些朋友的「慘況」。當年聽到他要用200萬元長期養股時，有位朋友也拿同樣金額買股，但做的是短線價差交易。這朋友一 次買進就是數十張，剛開始，1週可以賺30、40萬元，1年累積成交金額上億元，但幾年下來，本金卻虧到只剩下10多萬元。

兩相比較後，加上那一年謝永盈領到近100萬元的股利，對自己養股術的懷疑頓時消失，於是把當年領到的現金股利，馬上再投入逢低買進。

初期效果不明顯撐過3年，財富就會快速增加

「這樣投資像是坐摩天輪，不刺激卻很穩；相反的，賺價差像坐雲霄飛車，很刺激，但對心臟不好！」謝永盈如此分析。

2009 年7月，景氣確定復甦，很多人還不敢進場，那時晉昂投顧總經理洪瑞泰經營的「巴菲特班部落格」上，某一天出現一段留言：「8年下來，我一共投入500萬元 在好公司上，幾乎只買不賣。2年前就沒再轉錢到股票帳戶，配的股息已經夠買股票了。目前資產在1,500萬??每年這時候開始領股利，已經接近個人年所 得，日子很好過的，不是嗎？何必要把投資弄得那麼複雜！」

這一段留言，不但激勵巴菲特班成員，也引起我的注意，讓我找到謝永盈，並領教這套簡單易做的養股術。

問他這8年養股的心得是什麼？他的回答很直接：「理財的目的是什麼？如果不工作，你的錢能花多久？養股票，這兩個問題可以一次都解決！」

今年7月，又到了謝永盈領「年中獎金」的時候，他結算，帳上股票資產價值已超過2,000萬元，領到的股利還是近百萬元。謝永盈建議，年輕人用這套方法，剛開始效果可能不明顯，很容易放棄，但至少要撐過3年，財富就會明顯增加，到時候「你就會愛上這方法，並且持續下去」。

【專家分析】大眾證券副總經理 黃嘉斌

堅守4原則賺股利又賺價差

謝 永盈選的都是產業龍頭股，加上堅持低檔買進，大幅降低了持股成本，相對使得所領的股息殖利率能夠提高，長期投資下來，報酬率會比定期定額買股要好。再者， 因為持股成本夠低，當他要退場時，還有機會賺到價差。我很認同這樣的做法。但是，提醒投資人，若要仿效他的做法，以下4點必須要堅持：

1. 必選龍頭股

這是第一前提，尤其是像中鋼、台塑這種景氣循環股，遇到景氣往下時，公司獲利會減少；若不是產業龍頭公司，可能就會虧錢。所以，記得！選龍頭股才安全！

2. 買進價要低

萬一買價過高，退場時，你的本金就很容易虧損。所以切入點很重要，就算不可能買在歷史低點，但也要堅持每次出手都買在本益比和股價淨值比低時。

3. 看月線操作

景氣循環股每次在買進時，可用月線判斷循環價位的區間，通常大概1年走多、接下來1年就會走空。例如去年上半年走空要買，今年就不要碰，先存錢，等明、後年跌到循環低檔時再進場買進。記得！每1～2年會有個相對好買點出現，這樣操作，報酬率會提高很多。

4. 適度分散

原則上，存3～5檔股票就具有風險分散的效果了，雖然與集中買1檔來比，分散布局的報酬率可能會拉低，但用時間累積，最後報酬不見得差。不過，資金少的投資人，建議先集中存1檔股票累積股數，不適合太分散。

延伸閱讀：存股心得

1. 存股等於自己替自己多加一份薪水2. 長抱股，別管股價，只有股利才是真的3. 個股配現金最好，股本不會太過膨脹，公司不會被掏空4. 選好公司、等好價錢，價錢到了就一直買5. 存股就像種果樹，時間到了就澆水，但千萬不能砍樹

九月六日，有史以來第一次，兩岸規模最大的數位內容交流活動在臺北國際會議中心舉行。中國前十大重量級網路遊戲與軟體公司，如巨人網絡、第九城市、蘇州蝸牛、金山軟件等高階領導人全部到齊，在此冠蓋雲集之下，全場的焦點卻集中在一個年輕人身上。

他，三十四歲 幫陳天橋推上首富寶座

譚群釗，一個沒有多少人聽過的名字，卻是中國最大網路遊戲公司盛大遊戲的董事長兼首席執行長。

他，三十四歲，掌管一間市值最高達七十五億美元（約合新台幣兩千四百億元）公司，手下還握有人民幣三十億元（約合新台幣一百四十億）的投資基金。他，是幫助中國前首富陳天橋打造網路遊戲帝國的靈魂人物。

過去三年內，盛大營收上漲二‧一六倍，達人民幣五十二億四千萬元，被《財星》（Fortune）雜誌評選為全球成長最快的企業第七名。

「這一行沒有什麼專業……，能走到今天這一步，靠的都是興趣，」理著小平頭，笑容靦腆，娃娃臉上猶帶著一絲童心與稚氣，外表看起來就像個愛玩遊戲的大學生，譚群釗說：「如果把事業中的高低起伏看成在遊戲中破關斬將，那人生會有趣得多！」

事實上，他的人生確實與遊戲充滿關聯。

與中國許多草莽出身的創業家不同的是，譚群釗生長在一個小康家庭，父母親都是工程師，天資聰穎的他，高中時拿下奧林匹克化學競賽獎，十六歲就保送上華東理工大學。上大學那一年，父親送給他一部三八六的電腦，從此一頭栽進電腦與遊戲的世界。

「我玩的第一款Game，就是台灣的《軒轅劍》與《仙劍》，」在接受《商業周刊》專訪時，譚群釗笑著說：「台灣可以說是我的創業啟蒙。」

他一邊玩，一邊想：「如果換成我來做，可以怎麼改進」。因此，雖然本科念的是化學工程，譚群釗卻花了更多時間研究寫程式、架網站。一九九七年，他在網路上認識了陳天橋、陳大年兄弟，從此改變了他的一生。

他，公寓創業 首款遊戲，吸引金主投資

「我們談了幾次，覺得理念滿一致的，租了一間民居就開始了，」當時在攻讀碩士班的他，白天上課，晚上回到公寓裡，就與陳天橋等五人埋首寫程式、做遊戲，直 弄到清晨才小睡一下，「我大概蹺掉了百分之八十的課，但還得了獎（學金）！」回憶當年，譚群釗露出一絲得意的笑容。

打從一開始，他們就想走一條不同的路。

一九九九年，在那棟簡陋到連招牌都沒有的公寓裡，盛大公司正式成立，他們開發出第一款作品《天堂歸谷》。在那個單機遊戲還是主流的時代，這是極少數建立在網路上、以社群互動為訴求的卡通動漫遊戲。

「單機遊戲是跟電腦談戀愛，是一個純虛擬的世界……，但網路遊戲背後卻是實實在在的人，」大學時兼修社會學與心理學的譚群釗，用馬斯洛（Maslow）的 需求理論解釋，「人都是渴望跟別人互動、渴望擁有一個自我實現與展示的空間，」遊戲只要建立在這個「社會性」上，就會有存在與發展的價值。

《天堂歸谷》先是吸引了中華網（China.com）三百萬美元的投資，二○○一年引進的韓國遊戲《傳奇》更是造成轟動，隔年創下了七十萬人同時上線的紀 錄。一連串的成功，不僅吸引了軟體銀行四千萬美元的投資，也奠定了日後盛大在美國那斯達克（Nasdaq）上市的基礎。

「他們在對的時間點做了對的事，」遊戲橘子執行長劉柏園觀察。

業務的爆炸性增長，讓身為首席技術長的譚群釗幾乎無法停下腳步。他一方面要在極短的時間內建立起一套完整的資訊系統，維持公司營運的穩定；一方面還肩負著研發新遊戲的重任。

二○○八年，譚群釗接任唐駿成為盛大集團總裁；二○○九年，盛大將最重要的遊戲部門分拆出去，獨立上市，譚群釗出任董事長與首席執行長。與此同時，他還兼任了兩款重量級遊戲《零世界》與《星辰變》的總製作人。

他，戰勝規則 搶先賣點數、推免費遊戲

同時擔任這麼多工作，難道不會喘不過氣來？「對我來說這就像打Game一樣，都是很好玩的事兒，」譚群釗笑著說：「人生反正遲早會Game Over，何不乘機會多破幾關？」

對於事業，他也有一套獨特的遊戲哲學：「商場跟遊戲世界的戰場一樣，都是由許多規則組成的……，你必須去辨認所處環境的遊戲規則，一方面在規則底下做事，一方面還得想辦法創造出新的規則。」「如果遇到困難，就把它當成打怪，這樣想心情就會高興得多。」

創新規則，他在中國尚未有完善金流制度的時候，就想到在玩家的聚集地網咖，用發行虛擬點數卡的方式收費，一個禮拜內就布建起全國的營業點；他也在絕大部分線上遊戲還要收取高額會員費的時候，搶先推出免費遊戲，逼使對手跟進。

「遊戲最好玩的地方，就在於戰勝規則，」譚群釗說，只要認真打，總有破關的一天。

用這樣「認真玩遊戲」的態度，十年間譚群釗的「等級」不斷上升，從一個只會鑽研技術的工程師，晉升為中國最大遊戲帝國的總司令，他的下一步，是率領盛大揮軍台灣與東南亞，繼續擴張版圖。

八月底，中國最大面板業者京東方斥資人民幣二億九千萬元（約合新台幣十三億六千萬元），收購台灣美齊子公司高創（蘇州）電子及美齊台灣區液晶螢幕與電視機相關業務，終於塵埃落定。

這樁交易案，不只是政府去年六月底開放陸資來台政策來，金額最大單筆投資案（京東方匯入三億一千萬元成立台灣京東方視訊），也是第一件涉及兩岸上市公司與面板業供應鏈整合的收購案。

京東方，可說中國力捧與未來最有發展潛力面板廠。繼北京五代線、成都四‧五代線與合肥六代線現階段都已量產，北京八‧五代線也預計明年第三季量產，將是中國第一條高世代生產線。這次把眼光瞄準台灣這家連十年沒發股利的二線廠美齊，京東方究竟有何盤算？

「京東方在產業發展過程中，不可能排除和台灣面板相關產業合作，」京東方總裁陳炎順接受本刊越洋獨家專訪，也是京東方高層首次接受台灣媒體專訪時指出，「上、下游一體化，對面板業發展的重要性顯而易見。」

「京東方的面板產能出來怎麼辦，難道賣給鴻海嗎？」安侯國際財顧執行副總經理鄭傑文觀察，面板陣營大者恆大，京東方在技術、產能、價格競爭力等都不比友達等一線大廠，朝下游組裝價值鏈擴張，才有助增加競爭優勢。

突破台韓夾攻！ 砸重金，擴展下游供應鏈

京東方雖有中國政府在背後支持，但全球面板業幾已由台、韓業者主導，京東方為了突圍，在二○○八年，確立朝向新奇美模式發展：開始布局下游整機組裝和代工業務，「我們會採取收購和自己發展兩條腿走路的這樣一個方式。」陳炎順指出，如此可進一步擴大京東方面板「出海口」。

只是，為什麼是美齊？「美齊資方（指董事長林鎮源）和京東方也是老朋友，我們在十多年前就有相關業務合作，」陳炎順透露，美齊經十多年發展，包括產品技術、管理都累積豐富經驗，卻受限上游面板資源，剛好京東方正尋求下游整機代工擴展，才水到渠成。

為京東方買美齊提供財務顧問的凱基證資本市場部亞太區主管吳怡君指出，早在七年前京東方就有意擴展供應鏈，並收購全球顯示器代工大廠冠捷二六％股權，成為最大股東，卻因冠捷採購獨立性考量，最終賣出持股，獲利了結。

她分析，台灣面板後段組裝企業已率先西進設廠，友達與奇美近一、兩年又都積極與大陸品牌業者合資組裝廠，多卡好位，美齊因此雀屏中選。

迅速入主美齊！ 談判三個月就敲定

「沒有面板廠富爸爸支撐我們會很辛苦，長期來說最好切割出去；對京東方來說，也是用金錢換取時間。」新美齊執行副總經理林傳凱補充。

正因雙方需求一拍即合，主談判過程只花三個月：去年底，京東方董事長王東升到美齊蘇州廠參觀，首度和陳振源談合作；今年農曆年前，王東升更親率陳炎順等團隊來台，其後各委請財顧、律師、會計師等緊鑼密鼓展開系列作業。

三月十五日，雙方同步開董事會簽訂資產買賣契約，七月兩岸主管機關各自審核；八月底終於確定交割。由於涉及兩岸上市公司，面板相關產業又較敏感，一位參與此案的人透露，「不誇張，到最後一刻都不確定是不是今天能交割。」

「明年，我們能把美齊在吳江的八百萬（年）產能全部釋放出來，已經是很大的成功。」陳炎順說。搭配京東方八‧五代線建設，下游夥伴除引進冠捷，也將自己籌建年產能六百萬台整機廠。京東方整機代工業務，將形成北京與吳江兩大生產中心。

攤開京東方今年半年報，近人民幣四十二億元（約合新台幣兩百億元）營收，不到友達、奇美的十二分之一。但挾中國支持與本地色彩優勢，京東方未來中國市場發展不容小覷。

「不是最大才叫氣候，大陸市場關係誰比他們好？」鄭傑文解釋，光看面板產能會認為京東方不成氣候，但其現階段正累積資源，替未來打更大場仗做準備。他甚至認為，受惠中國市場養分，京東方有望成為未來舉足輕重的面板陣營。

擴張還沒止步！ 上游台廠列未來合作對象

近三年投資人民幣五百億，資本支出龐大，陳炎順卻有信心在三到五年內，把京東方打造成損益兩平，甚至能賺錢的上、下游一體化模式；待面板和下游整機布局完備，也不排除兩岸合作上游關鍵零組件。

「我 想，京東方在面板產業和下游整機代工產業布局完成後，在上游關鍵零組件發展方面，我們也在考慮會通過合作、戰略合作，甚至是通過和一些企業的合資等各種方 式，來完善我們的上游產業鏈。」主導京東方重大投資、購併與合資等資本運作的關鍵人物陳炎順，他的這番話，為未來京東方再度入主台灣相關業者，留下許多想 像空間。

延伸閱讀：京東方布局供應鏈　7年發動3次購併

2003.01 收購韓國現代電子TFT-LCD業務 2003.08 收購冠捷科技26.36％股份，成為最大股東 2005.05 與Philips（飛利浦）顯示器業務戰略合作 2010.08 與歐洲最大液晶電視整機代工廠Vestel簽戰略合作MOU；收購美齊高創（蘇州）電子正式交割，確保出海口 預估2011 配合京東方8.5代線，北京產業園區引進25家上下游廠商聚落，其中康寧將投資8億美元設玻璃基板廠 資料來源：各媒體、京東方網站　整理：萬年生

百貨週年慶價格戰殺聲震天，各大百貨賣場傳來的都是業績長紅，新開張的統一阪急、momo百貨更湧入大批人潮，場面看似繁華，但看熱鬧之餘，國內百貨業生態其實正在轉型，得靠創新才能殺出一條血路。

全台百貨市場大餅粗估每年約二千三百億元，太平洋崇光百貨營業總經理李光榮指出，近期因新兵加入，表面上商機滾滾，但由於台灣內需市場成長停滯，就算今年 景氣回春，市場大餅充其量也只成長三％到五％，更多新百貨公司加入戰局，帶來的是百貨大餅市場重分配的情況更為嚴重。

先來看看這些市場的新面孔，他們如何在強敵環伺下，還敢開張營業？

統一阪急聚焦客群，拿掉童裝部門

擠進市政府轉運站新開幕的統一阪急百貨，如果你不是排隊搶購哈日族最愛的Uniqlo，而是想替小朋友挑選生日禮物的家長們，可能要敗興而歸了。

十月七日，由統一集團與日本阪急百貨聯手經營的統一阪急百貨風光開幕，首日即湧入十五萬人次。不過，逛遍這座地上七層、地下兩層，進駐品牌超過三百家，位居每日十萬通勤轉運人次進出的大型商場，卻找不到一件嬰幼兒童裝、一個火車玩具。

位在和捷運、高鐵共構的台北車站後站出口，和統一阪急一樣，也是卡位轉運商機的京站時尚廣場，除同樣沒賣童裝玩具，也不見百貨公司滿足高檔客層的瓷器禮品和家電用品區。

「我常對同仁說，我們不是開『百』貨公司，經營的是『五十』貨、『三十』貨公司，」京站時尚廣場總經理柯愫吟如此定位自家賣場。

玩減法，是面對新光三越、遠百SOGO兩強夾殺下，後發品牌百貨公司生存之道；尤其，越是在人潮聚集的一級百貨商圈，越是得靠減法邏輯突圍。「規畫台北 店，我們一再思考的是，要把什麼樣的商品賣給怎樣的顧客，」日本阪急阪神會長椙岡俊一，在統一阪急開幕致詞時，道出切入信 義計畫區，這個全台百貨公司密度最高戰區，嚴選品項，聚焦特定客層的差異化經營策略。

微風站前店只賣餐飲，櫃位滿租

減法策略奏效，讓百貨賣場起死回生的例子，首推三僑實業三年前進駐台北車站二樓，開設的微風食尚中心。大刀砍掉先前金華百貨的服飾、雜貨等品項，聚焦餐飲 美食的策略，儘管年租金高達一億元，但卻創造櫃位全數滿租，以及每年十億元的營收成績。循此邏輯改造賣場的，還有預定十月起進行試營運，找來點水樓、寶萊 納等高檔餐廳助陣，全面改裝為餐飲大樓的復興北路先施百貨舊址。

百貨業者獨立切入美食中心，老牌百貨公司改頭換面，不賣衣服改賣牛排、湯包，這些都是打破傳統百貨商圈經營的邏輯。

帶領前衣蝶百貨團隊打造京站時尚廣場的柯愫吟分析，房地產投資邏輯是地點、地點、地點，但經營百貨賣場，地點優勢再好，就算是永遠不缺人潮的火車站，也只有五成勝算，其他則要靠定位、商品策略。

換言之，人潮未必等於錢潮。這是為何金華百貨、台北車站前大亞百貨、甚至是統一集團曾在忠孝東路四段開出的馬莎百貨，皆搶下一流地段在先，最後卻退出的根本原因。

事實上，對統一阪急、京站、微風，這些後起的百貨新秀品牌而言，選擇減法，放棄和訴求全客層的新光三越、遠百SOGO正面對決，一方面是要靠差異化建立品牌特色，但另一方面，則是不得不遷就現實。

原因是，不管台北火車站商圈或者信義區，兩大百貨集團早已布下重兵，且憑藉串聯全台的連鎖店實力，其所屬品牌就算有意帶槍投靠新賣場黃金櫃位，要盤算的則是失去和龍頭百貨繼續合作的機會。

這回統一阪急爭取知名品牌進駐的招商過程，就不乏來自與對手陣營新光三越和廠商之間的拔河，統一最後甚至不惜拿流通次集團旗下的星巴克、無印良品當談判籌碼，才勉強穩住陣腳，均顯示前進超級商圈的兵家必爭激烈程度。

統一阪急單壓Uniqlo，創造認同

然而，在人潮不絕的超級商圈，聚焦特定客層，也意味著無法將所有消費者一網打盡；因此，集中火力深耕目標族群，成為這群消費者首選的敗金聖地，則是奉行減法邏輯的百貨品牌新秀，另一道突圍致勝的金科玉律。

壓寶單一品牌，放棄十個品牌的思考，就在此次阪急開幕中讓消費者見識到「拳頭商品」的威力。一個品牌抵過千軍萬馬。

鎖定捷運族平價消費客層的統一阪急，大方讓出地下一樓鄰近捷運通道口，最精華的四百四十坪賣場，做為Uniqlo單一品牌在台開設的首家旗艦店，儘管占去十個品牌櫃位，以一換十的策略，卻成功引爆排隊搶購潮，搏得大量媒體版面，並創造年輕族群的消費話題。

長期觀察國內消費趨勢的東吳大學社會系副教授劉維公認為，大賣場、購物中心紛紛百貨化，百貨業靠週年慶削價割喉戰搶業績，是國內百貨業面臨的共同瓶頸，要 在已飽和的市場殺出一條血路，勢必得靠破壞式思考的經營模式；統一阪急找來Uniqlo單一店撐場面，吸引熱中平價時尚混搭風格，具自主意識的分眾消費族 群為主力，跳脫了傳統百貨公司走大眾路線的經營邏輯。

微風廣場孫芸芸效應帶動名媛商機

另一個靠建立分眾認同和歸屬感，成功在百貨業公認超級戰場的台北東區，搶占一席之地的，即是在民國九十年底，和京華城同時開幕的微風廣場。「微風開風氣之先封館上演VIP之夜，孫芸芸幫炒熱名媛話題，大量搏得媒體版面，都可看成是百貨業的破壞式思考，」劉維公認為。

一位資深百貨業者即坦言，頂著微風媳婦的「孫芸芸效應」，搶攻媒體娛樂版面，不僅對名媛貴婦圈產生磁吸效應，更讓追逐名媛夢的女性消費者趨之若鶩，讓微風 廣場在前有SOGO忠孝店封殺，後有中興百貨追兵的狹縫中，不到十年內即締造近百億元年營收成績，甚至將中興百貨逼出市場，確實跌破老百貨人眼鏡。

京站全力迎合上班族風格

京站時尚廣場今年預計可以創造四十五億元營收，開幕第一年就和跨入第十七年的新光三越站前店，業績快要平起平坐，這個現象同樣值得關注。

京站在上班族的生活風格爭取認同感，不但找來一手打造誠品敦南總店、信義旗艦店的建築師陳瑞憲，操刀賣場空間規畫，每個樓層也預留自行車走道，甚至還替單 車騎士準備沐浴間，「一旦確認消費主力，所有軟硬體配套都要圍繞這個主軸，讓這群人知道，你有多麼在乎他。」柯愫吟強調。

面對後起之秀步步進逼，靠破壞式的經營思考突圍，兩大百貨龍頭全看在眼裡。

龍頭應戰引進名牌童裝，吸引菁英

去年締造六百五十八億元的百貨業龍頭新光三越，也意識到市場被第三勢力不斷蠶食，量變帶來質變的隱憂；尤其看到日本百貨業難擋網路世代購物行為改變，經營狀況低迷不振，即使定位在滿足全客層的大眾化百貨，也需要思考轉型的方向。

新光三越位在信義區的A8館，兩年前就逆向思考，嘗試將坪效相對較低的童裝玩具部門，從一個樓層擴大為兩個樓層，大膽引進Burberry等精品童裝，將 行銷資源拿來開辦文化教室課程；提出生活平台概念，鎖定少子多金的都會家庭，賣的是菁英認同的知性氛圍，取代過去大型百貨公司靠出租櫃位，衝營收抽成的營 運模式。

不過，看在老百貨人眼中，談差異化經營策略、操作消費者認同感，未必是這一行最終的勝敗關鍵。「百貨業誰都可以跨進來，人人都可以說一套經營策略，把開幕 場面炒熱搏得媒體版面，是經營百貨公司最容易的一件事！」出身永琦百貨、太設章家時代SOGO的第一線營業主管李光榮認為，「最後，百貨業贏家比的是，誰 氣夠長。」他強調。

李光榮點出的另一面向是，除創新帶來的爆發力，誰能夠持續摸透消費者的心，才能在週年慶之外的三百多個日子裡，顯現出真實力，保持永遠的熱度。

亨得利加緊腳步爭台灣第一中國最大的鐘錶零售集團亨得利集團，正式插旗台灣。究竟亨得利為什麼要進軍台灣？

計畫如何布局？陸客自由行的商機對鐘錶業者來說，究竟有多大？

台灣鐘錶市場對亨得利而言，真的是隻金雞母嗎？

撰文‧燕珍宜

中國最大的鐘錶零售集團亨得利集團，插旗台灣的大動作，引起各界關注。亨得利已經成功插旗香港，進軍台灣是否也將勢如破竹、如入無人之境？究竟亨得利為什麼要進軍台灣？計畫如何布局？其市場策略又是如何？值得探究。

中 國最大的高級鐘錶通路商亨得利，背後的靈魂人物是人稱中國鐘錶大亨的張瑜平。張瑜平對外表示，來台發展的原因，一是為了鞏固亨得利集團在大中華區的領導地 位，台灣市場具有戰略性價值。換言之，已在香港上市的亨得利，在國際化的考量下，台灣是其布局亞洲不可或缺的重要板塊。

其次，則是看中陸客自由行之後的龐大商機。從香港的數據，香港鐘錶市場陸客消費占比高達九成，目前已呈飽和狀態。台灣部分，已進駐陸客必去景點一○一百貨的新加坡高登鐘錶集團台灣總經理施文良表示，他們的鐘錶業績，陸客消費已占總營業額的六、七成。

香 港市場近飽和 看上台灣潛力看上港、台鐘錶珠寶等奢侈品，比中國大陸價格便宜高達二成，陸客自由行後可望帶來的龐大商機，亨得利因此積極布局港、台。亨得利先於二○○六 年收購在香港擁有四家零售店面的高級手錶銷售商三寶集團，以開拓香港零售業務。目前，面積只占中國大陸十二萬分之一的香港，卻已經貢獻亨得利總營收將近三 ○％。

張瑜平深諳「通路為王」，因此想在台灣複製他在中國大陸成功的快速展店策略，以擴大亨得利的市場影響力。

從去年中到今年六月底，亨得利就以驚人的速度將店面由二一六家擴增至三○二家，以平均每三天增加一間店面的速度擴展；台灣部分，在金融海嘯陰霾逐漸散去的○九年底，亨得利成功購併台中著名鐘錶通路商精光堂時計（現改名為亨得利），並迅速展店五十一家。

難以複製港、陸的快速展店策略亨得利靠著龐大資金與國際品牌奧援，一路過關斬將，如入無人之境。但是，沒想到，擴展台灣直營店時，卻踢到了鐵板，不如想像中順利。

欣元商仲總經理焦文華指出，亨得利去年底與他們接觸，計畫一口氣在台灣開十家店，其中有六家鎖定台北一○一、信義計畫區、西門町、站前、士林、公館等台北一級商圈；但因為店面至少一百坪以上的嚴苛要求，因此能符合條件的標的少之又少。「找得非常辛苦，」焦文華搖搖頭說道。

亨得利原在明年底要達成目標，但到目前為止，卻只於東區正式開了一家專攻頂級手錶的旗艦店。至於日前以天價九億五百元標下的店面，因得優先承租給原擁有者安泰銀行，得等兩年後才能正式開張。

雖然亨得利於○九年中旬，就開始積極籌集資金，以備齊擴張通路的銀彈來源。焦文華說道，「他們的決策過程很漫長、時間拖很久。」因此，整個擴店計畫的速度，只能如龜速般前進。

到目前為止，張瑜平欲複製在中國成功的模式到台灣，離台灣「鐘錶通路之王」的目標，還有一段距離。因此，台灣寶璣副總經理蔡光明表示，就現階段而言，無論是本地或是外來的鐘錶商，他們都一視同仁。

在「通路為王」的遊戲規則下，施文良表示，亨得利如果真的順利在台灣開展十家店面，將會對傳統鐘錶通路造成很大影響；因為重要的鐘錶品牌，會「西瓜偎大邊」，選擇與最大的通路商合作。

就鐘錶通路的長期發展趨勢來看，施文良認為，連鎖鐘錶經銷商會漸漸取代傳統鐘錶通路，就像7-ELEVE打敗雜貨店的道理一樣。台灣斯沃琪（Swatch Group）總經理黃孔祥也預言，未來十年台灣鐘錶市場將步入「經銷商之戰」。

目 前亨得利在台灣的市場定位較為全面，橫跨中價位到高價位的頂級錶。ELEGANT三寶店專攻頂級鐘錶，亨得利店（原精光堂時計）則是以雷達、豪雅、寶齊 來、浪琴等中價位品牌與流行錶款為主。這與亨得利在港、陸的互補式布局不同，前者以中價位手錶為主，後者則專攻高價頂級手錶業務，兩塊區域是互補的。

台 灣寶璣副總經理蔡光明認為這種布局策略，掌握到鐘錶通路未來的趨勢。他分析，未來台灣的鐘錶店面發展，將有更明顯的區隔，「以前是一家店就包含高中低三種 價位，日後則將分化為高、中、低價位與時尚品牌等各自獨立的鐘錶店。」至於店面的位置，亨得利目前是偏好選擇「街邊店」的形式來展店，蔡光明認為未來若同 時布點進駐愈來愈活躍的「百貨商場」，在通路影響力上將更為完整與全面。

今年上半年亨得利營收超過人民幣三十七億元、獲利人民幣三．三億元。台灣亨得利（原精光堂時計），今年前三季的營業額為五億二千七百萬元。

隨著新的直營店數的增加，台灣鐘錶市場對亨得利而言，究竟是否為金雞母？值得密切觀察。

亨得利

成立時間：1957年

創辦人：張瑜平

負責人：張瑜平

資本額：約2187萬港元主要業務：國際品牌鐘錶、

珠寶代理與零售

營業額（2010年1h）：

人民幣37.1億元

獲利（2010年1h）：

人民幣3.3億元

十二月一日，全球最大團購網Groupon正式宣布購併台灣第三大社群網站「地圖日記」。這是繼雅虎（Yahoo）斥資新台幣七億元購併無名小站後，另一起美國大型網路公司直接收購台灣本土網站的購併案。

三年多前成立的地圖日記，最早是以文章結合地圖定位的部落格服務網站，今年八月成立「百萬網友團購網」，才跨入團購第一天，就靠每天打出比市價五折還低的團購商品，一炮而紅；不到三個月，讓市值數十億美元的全球團購龍頭網站搶招親。

階段一：做部落格 赴美國參賽，獲創新大獎

「同一樣東西在不同人身上，會有不同價值，」擅長企業購併的協合國際法律事務所律師吳必然表示，地圖日記所掌握的「每日半價」團購服務模式，除了和國際接軌，又有廣大社群基礎，有助Groupon藉購併更快速進入台灣市場，因此雀屏中選。

至於購併金額，地圖日記執行長郭書齊以簽訂保密協定為由，不願透露，但吳必然指出，外傳至少有三百萬美元（約合新台幣九千萬元），金額雖比不上動輒數億美元的一般購併案，但對新創公司來說，已是不錯的成績。

這個麻雀變鳳凰的故事始於民國九十六年四月。有一天，郭書齊與弟弟郭家齊（地圖日記營運長）在台北車站附近的咖啡店小憩，兩人看到店外人來人往，突然靈機 一動，想到可以把地圖與當時最熱門的部落格聯結，在文章前後會標記用戶的位置，及鄰近有哪些部落客發表文章，藉此創造部落客的生活圈與社群，於是誕生了 「地圖日記」。

兄弟倆各擁有美國大學MBA與電腦科學碩士，一個負責業務行銷，另一個負責程式設計與網站開發，並分別拿出僅有的二十五萬元積蓄，在一個三坪大的空間裡， 花三週架設出網站。為節省成本，他們上網打關鍵字找「免費頻寬」，在搜尋結果中看到資策會的育成競賽訊息，結果進入育成團隊，因緣赴美國參加網路界最大選 秀會DEMO展比賽。

「九十七年地圖結合部落格是比較新的概念，……得獎對創業信心也有很大幫助，」郭書齊回憶，當年公司從七十七家決選全球創業團隊中脫穎而出，獲最具創新性 人氣隊伍大獎，是首度由非美國團隊摘下該獎項。過去，包括YouTube、Skype與Flickr也曾因DEMO展一戰成名。

階段二：經營社群 強調互動，累積百萬會員

初期公司一路成長，但會員數破十萬時卻面臨瓶頸。兄弟倆深知網路要獲利，流量非得夠大不可，便在網站中加入更多交友、社群活動操作等互動元素，「九十七年我會說（地圖日記）是地圖部落格，但九十八年我會說是地圖的社群網站，」郭書齊說。

九十七年下半年，網站首度轉型初見成效，流量達一定水準後，他們開始聚焦廣告業務，隔年損益平衡，年底甚至已靠網路廣告與會員收費等營運模式，開始獲利。

九十八年，Groupon在美國成立，以每日半價團購掀起風潮，並迅速靠購併擴張到三十多國。這成功模式吸引了兩兄弟的注意，布局仿效。今年七月，地圖日記會員人數破百萬，他們認為已掌握社群黏性優勢，正式跨入團購領域。

階段三：投入團購 五折誘因，幫店家創客源

「從百萬會員的社群角度出發，『虛實整合』（編按：指以團購為號召，先在網路付款，再到實體店面消費）是地圖日記的厲害之處，」PayEasy旗下的團購 網17Life總經理李易騰不諱言，如何替店家創造價值、帶來有效消費者，向來是團購網最難的課題之一，而社群正是地圖日記最大的競爭優勢。

不像同業先做團購，再建立社群，地圖日記是運用已奠基的社群力量，再投入團購市場，等於事半功倍。「先建立電子商務再做社群比較難，畢竟買東西跟變好朋友是兩回事，但好朋友一起去買東西，比較容易，」郭書齊透露。

流量是成功的首要關鍵，接下來，如何說服店家願意用低於五折的價格合作，更是重頭戲。

「五折其實是一個人性心理上的門檻，」郭書齊分析，地圖日記不和既有的網路購物大廠正面廝殺，因此不做實體商品團購與宅配服務，只做餐飲、美容spa、遊樂、電影等虛擬有價票券的服務業團購，「考量地域、時間與店家知名度等限制，唯有價格非常划算才能讓網友埋單。」

地圖日記的團購模式，是每天凌晨十二點新推出至少一檔低於市價五折的限量產品或服務，網友一旦下訂，會取得票券憑證，在一定期限內前往兌換，不用再花錢就能享有同等級的商品或服務。地圖日記不收廣告費、上架費，但向店家抽取佣金，最多達五成。

郭書齊透露，「（地圖日記團購）本質就是廣告，有效率又便宜，保證有成效。」他解釋，假設一件商品兩百元，五折剩一百元，地圖日記再抽五十元，乍看店家好像賠了一百五十元，但用廣告的角度想，代表用一百五十元就帶來一個新客戶。

「今天你的店空在那裡，是不是也虧？不像實體商品，今天沒賣出去明天還是可以賣，（但）今天店裡頭一百個位置，明天不會變成兩百個位置，」他解釋，「我們 業務要灌輸客戶這不是賠錢，認知它就是廣告費，而不是要在這一筆賺大錢。」 「五折事實上讓店家的行銷成本變成銷售成本，反而是最有效的成本控制。」李易騰觀察。

地圖日記主打想讓生意變好、有企圖心的店家，折價券可確保來客數，比其他廣告更有效果。至於不缺客人或擁有龐大廣告預算的大品牌，則非他們的目標對象。

曾和地圖日記兩度合作，專營純天然手工冰淇淋與甜品的艾思蜜創辦人李惠芝認為，儘管五折後還要讓對方抽成，但等於創造新客源與知名度，又能因此增加回頭客 與公司團購的新生意，才願意用五折價搭配。她坦言，這種合作模式某種程度是雙面刃，一旦員工有大小眼，服務跟著五折價打折扣，一疏忽就可能砸了口碑。

階段四：被龍頭購併 有資金和技術，加速擴充

郭書齊說，五折團購推出第一個月就有千萬元業績，此後每月呈倍數成長，五折檔數也越做越多，台北地區目前最多一天四檔，「就像東森購物台，越做越好，開一台、兩台、三台，……除了新鮮感，其實也是結合需求，」他指出。

由於地圖網站會員登入，一定要註冊居住地，而餐飲等消費又有地域之別，地圖日記便設計出可針對性別、活動地區等族群的相對應商品，讓網友一進入網站，就能一眼看到適合自己的商品，達到更精準的行銷。

既然靠己力已如此成功，為何還要投入Groupon懷抱？「畢竟大家都是山寨版，只有它是正版，……原版還是比較厲害，」郭書齊答得灑脫。兩個月 前，Groupon美國總部寫了一封email給郭書齊，雙方約在香港會談，他考量地圖日記目前一百五十萬以上的會員數，以及每天五、六百萬的流量，為快 速擴充業務團隊，需要資金與國際團購網技術，才決定被併。

「之前團購都是台灣本土公司在玩，國際大站（指Groupon）來台，提高團購市場能見度是好事，」台灣最大團購網站愛合購創辦人劉謦豪指出，相較全台每 年營收三千多億元的電子商務商機，現階段台灣仿效Groupon模式的團購網，營收規模約五、六億元左右，未來有機會上看百億元。

不過他也認為，地圖日記獲得Groupon購併後，能否在國際資源挹注下，在台灣團購市場持續達成業績目標，發揮一加一大於二的購併綜效，各界都在看。

為了累積你的職場資產，你可以付出多少代價？

信義房屋人資長黃慧珠的答案是，她可以放棄老師的鐵飯碗，降薪三分之一，犧牲千萬退休金，只為了打造心目中理想的職場資產負債表。

交大資工所碩士畢業的黃慧珠，很早就知道自己喜歡能「挑戰自我，吸收新知及與人打交道的工作。」畢業後，她雖然拿到了教職的鐵飯碗，但「三年就有點無聊。」

黃慧珠放棄鐵飯碗，轉入IBM的金融事業群當業務，一方面是挑戰性高，一方面也累積「財務資產」。「我問過，如果做得好，三年後月薪可以挑戰四、五萬元，當時當老師薪水大概兩萬多元。」她說。

磨營運技能　捨棄當紅部門，請調高難度單位 如果失敗怎麼辦？「我想事情，都不從風險開始，而是機會跟發展，」「就算中間有困難，我就會想，自己的初衷是什麼？」

黃 慧珠之後在IBM的職涯資產累積，目標都很明確，她從IBM的金雞母事業——金融事業群，申請平轉，在主攻中小企業的工商事業群重新開始。她判斷，工商事 業群挑戰雖多，客戶繁雜，但若一戰成名，累積的不只是影響力，還有她在企業內能學到的技能。在這裡，她當上事業群總經理，學到管理、領導與制定策略、組織 規畫與品牌行銷的能力。一年工商事業群上百億的營收，讓她等於有運作一個企業的能耐。但，她顯然不知足，之後申請往亞太發展，因為想要累積操作區域行銷的 技能資產。

「我發現自己的職涯有Pattern（模式），我換到新職位，第一年是先觀察，比較大的改變在後半年進行，第二年會把這業務發展得很好，第三年我就開始思考下一個位置。」「我很怕自己變懶。」

磨 決策技能　捨棄千萬退休金，跳槽當人資長 黃慧珠在IBM後期的驚人之舉，就是降職等與降薪三分之一轉為人資長。「人資是很細膩的，我沒做過幕僚，我想看企業策略制定，甚至是組織變革時，決策是怎 樣形成的。」當她決定跳槽到信義房屋時，在IBM資歷已十九年，只要再六年就可以退休，拿到千萬的退休金，但她仍選擇放棄。

黃慧珠的理由只是，新的工作可以讓她更實現自我價值，因為信義房屋的董事長周俊吉希望透過新的人資制度，扭轉房仲業只會拚命賣房子、但不樂活的刻板印象。

他期許她建立起接班人制度，讓信義房屋進軍國際市場時無虞。周俊吉的夢想，也成就了黃慧珠累積國際影響力資產的方向。

周俊吉說，信義想找懂業務、有國際觀，有以人為本價值觀的人資長，找了一年多都找不到，直到碰到了黃慧珠。現在，雙方的信任度，已經讓黃慧珠很多決策，可以直接執行。

黃 慧珠累積資產的腳步至今未停，「我現在，也滿想要做好人脈網。」黃慧珠回顧過去二十多年的職涯，偏重技能資產累積的結果，往往輕忽了人脈經營，「尤其是女 生，因為要在職場上以專業出線，需要比男生花更多心思。」「但我現在也發現，交情對事情成敗的決定程度，有時也會高到四五成。」她說。

我們訪談黃慧珠時，已經是傍晚七點。去年，她此刻才剛放下手上的公事，每天固定花兩個小時，把過去十年周俊吉的月報談話紀錄，一個字一個字的讀過，只為了更了解這個企業的文化與習慣用語，並理解周俊吉的經營思維。

訪問終了，我忍不住問黃慧珠，支撐她辛苦的從頭適應一個新產業，並在資產累積過程中，不斷冒險、忍受外界眼光的動力，到底是什麼？這位外商轉戰本土產業，少數成功的經理人只回答我：「我的初衷。」「還有，我知道，（職涯）選擇權是在我。」