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萬聖節前夕，台灣麥當勞在天母西路上的分店，南瓜、蝙蝠與鬼怪的裝飾出現在各個角落，一九八六年出生的廖喬偉站在炸薯條的工作站前，與他同齡的夥伴「肩並肩」一起工作。 廖喬偉是台大經濟系畢業生，目前是台灣麥當勞「快速晉升計畫」儲備幹部之一，就在幾個月前，他和同一店裡其他八位從基層第一線服務員中選出的「訓練員」一樣，負責帶領一個四到五人的小團隊，因為表現良好，通過培訓，已經取得實習副理的資格，目前是準店長人選。 「以前我在第一線工作時，主管是站在後方看著你做得對不對，講求的是嚴謹，就算被罵，我們會忍耐、自我調適，但是這一套對現在年輕人行不通，你在後方盯著 他看，他們不會忍耐，也不會自我調適，他會大聲說出來……，你一定要讓他認同你，才能夠領導。」麥當勞天母店經理、七○後的陳中河表示。 建立朋友般情誼，代替金錢誘因 就在前幾年，英文曾流行過以「麥當勞工作（McJobs）」形容那些低薪無前景的勞力底層工作（編按：二○○三年還曾被收錄在韋氏與牛津英文辭典，引發麥 當勞總部抗議）。的確，以秒計時的標準作業流程、高溫高熱的廚房後台、千奇百樣的顧客，速食餐廳的工作環境的確難以吸引年輕人。近年，麥當勞全球總部進行 全球品牌經驗改造計畫，力圖洗刷品牌污名，第一步，就是從與服務品質直接相關的員工價值改造方案開始。 三年前，麥當勞人資部門其實就已經發現，要激勵員工提供好的服務品質，年輕員工需要的激勵誘因與上一世代大不相同，尤其當被問道：「什麼是你喜歡在麥當勞 工作的原因？」時，年輕人回答有效的激勵誘因前三名並不是升遷或是金錢，而是三個以F開頭的英文關鍵字：「像家庭與朋友一般麻吉的情誼」（Family & Friends）、「彈性」（Flexibility）、以及「未來」（Future）。麥當勞發現，新世代的年輕人自我與企圖心強烈，渴望被尊重，對於 企業的期望，在於個人潛能能不能被發揮。 「這群孩子，在學校裡連髮禁都沒有，進入一個對SOP（Standard Operating Procedure，標準作業流程）有嚴格要求的環境是很挑戰的。」台灣麥當勞營運長劉厚倫指出。 從第一線服務員中，遴選領導人 台灣麥當勞今年上半年推出一整套為年輕人量身打造的激勵方案，其中最創新的是建立第一線的「麻吉團隊」，在第一線的服務員之中，遴選表現好的人擔任訓練員，由年輕人管年輕人，做同儕式管理。 台灣麥當勞有超過一萬名員工，是年齡在十六至三十歲間的年輕人，其中八○％是第一線的服務員，每一個分店經理人，都可以從中選出第一線的訓練員，成為麻吉團隊的領導人，由他們帶領同儕。 在新方法實施後，基層員工在第二季的離職率下降至二○％以下（餐飲業年均離職率通常是在三○％以上）。「前九十天是關鍵期，如果他們能夠待超過九十天，往往就能再待一到三年，」劉厚倫表示。 回到天母店，陳中河選擇第一線訓練員的方式，是讓下屬自告奮勇報名，再選出「有領導特質」的人。他觀察，年輕人即使只是被賦予訓練員的頭銜，改變卻很明顯，「他們開始會自己給自己壓力，一旦被授權，他們就很想把事情做好。」 即使只是做漢堡這種枯燥工作，擔任訓練員的小領導人也會力求帶領團隊表現，而且小組與小組間會互下「戰帖」，例如，誰做漢堡最厲害。像是一個雞腿堡，據麥 當勞崗位工作檢查表（SOC，Station Observation Checklist）規定，在五十秒內要完成從麵包加熱到包裝共七個程序，結果居然有團隊二十三秒就能做完一個。 「他們會小組討論，你為什麼比較快？包裝怎麼做？這種年輕人管年輕人的方式創造一個平台，讓他們建立團隊成就感。」他表示。 然後，麻吉團隊發展出的好方法，又會被店經理拿到區域會議以及網路平台，與其他的分店分享，團隊成員會享受額外的榮譽，表現也因此再提升。 第一線服務員團隊成員之間的互動方式，也與傳統上對下的管理很不同。 丟掉上對下指導，用討論取代命令 廖喬偉在台大經濟系二年級時，為了反駁別人貼在他們這個世代身上「草莓族」的標籤，出乎在金融界工作父母的意料之外，來到麥當勞打夜班工，當時他在第一線 工作，覺得最討人厭的主管就是「不尊重人，只談任務怎麼做，卻沒有看到員工是怎麼樣的人，」所以當「被教」的人角色轉變成為必須「教人」的人，他帶團隊的 方式也就不同。 例如要教沒炸過薯條的同事，他不會站在上司的角色，而會先說明工作流程，然後親自示範方法，讓對方試一次，稱讚對方做得好的地方，也說明「可以更好」（而不是做錯）的地方，再讓對方試一次。 而與同事間的情誼，也從職場延伸到生活。業績表現超過目標的分店會從總公司得到玩樂獎金，麻吉團隊再上公司網站、自己的Facebook（臉書）分享創新玩樂經驗，從玩樂建立起更強團隊向心力，再回饋到工作領域，這時工作與玩樂的界線已經不再那麼清楚。 這種領導方式，是先談成員的心理需求，再以團隊認同做為激勵的驅力，與上一世代以任務為導向非常不同。 劉厚倫發現，從第一線的服務員中選出領導人，給表現優異的年輕人一個定位，讓他們證明自己的與眾不同，「年輕人一旦認為自己的工作有不同的意義，對工作認同也會不一樣。」 幹部訓練減為十五個月，升遷更快 表現好的第一線訓練員，除了在同儕之間獲得認同，也會優先獲得訓練、晉升的機會，這時激勵他們的因素，就不再只是「像家庭與朋友一般麻吉的情誼」，還有未 來的生涯發展，這是對內挖掘人才、用才的方法；至於對外挖掘人才，麥當勞端出來的則是「快速升遷計畫」，將原本培養基層主管店長儲備幹部的流程大幅縮短， 原本兩到四年才能完成的訓練課程，縮短到十五個月。 看到年輕人討厭過去組織要求員工按部就班，麥當勞端出的快速升遷計畫除了加倍速的晉升外，課程設計更像是遊戲過關斬將，每一個關卡都有得分與淘汰機制，這個徵才方案一在網路上公布，一個月之內麥當勞就吸引了超過一千封年輕人的履歷，背景不乏來自國外MBA畢業生。 文化大學勞工關係研究所助理教授林燦螢表示，麥當勞這套年輕人管理年輕人的方式，完全是同儕而沒有上對下關係，呼應八○後希望歡樂有趣的強烈心理需求。 不過關鍵是，經營者需要忘掉只有一套劃一管理方式的領導，這也是管理八○後，思考的起點。 延伸閱讀：麥當勞看八○後 不只是要金錢與升遷，更要像家庭與朋友一般麻吉的情誼（Family & Friends） 對應方法 1. 用年輕人管年輕人，做同儕式管理 2. 儲備主管快速升遷計畫 |
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馬蔚華 與台金融界最麻吉的大陸行長誰是全中國最瞭解台灣金融業的第一人？如果馬蔚華說第二，恐怕沒人敢稱第一。這位最能親身體驗「台灣金融業之美」的中國金融家，巧妙運用台灣金融業的優勢，一舉將自己、也為招商銀行推向事業高峰。 撰文‧劉俞青 「在facebook（臉書）上，就有超過八億多位實名的客戶，可以做多少零售業務啊！」因為大陸至今仍全面封鎖臉書，令人不敢置信，這句話竟出自中國招商銀行行長馬蔚華口中，他的務實，讓全場印象深刻。 八月上旬，中國零售銀行龍頭——招商銀行行長馬蔚華再度來台，不只對臉書的功能侃侃而談，還在公開演講時，大談現在年輕人對Google（谷歌）的依賴程度；偏偏這兩大公司目前都未能突破官方封鎖，正式進入中國市場。 其實今年已經六十二歲的馬蔚華，一路以來，就是靠著這種無視禁忌、靈活應對的態度，才能以十三年時間，打造出全中國最大的民營零售銀行。 「零售銀行」即是以消費金融為主的銀行，招商銀行在中國創下許多紀錄，至今無人能及。 它是中國第一家由民間企業自行成立的民營銀行，也是全中國發出第一張信用卡的銀行，如今中國的招商銀行在中國金融市場的地位，有如中國信託在台灣消費金融市場的龍頭地位一般，領導創新的能力，遠超過同業。 「我已經數不清是第幾次來台灣了。」儘管掌握這家在中國擁有六百個據點的最大零售銀行，但在馬蔚華的心中，始終把台灣擺在第一位，因為在中國，恐怕沒有一位銀行家像馬蔚華一樣，與台灣金融市場的淵源如此之深。 人脈深厚 與台灣銀行巨頭皆莫逆 近二十年來，馬蔚華幾乎年年來台灣，有時一年來好幾次，公開、私下拜訪的行程不一，他在台灣金融界的友人，幾乎比許多台灣本地的金融人士還熟悉。 例如這次他唯一的私人午餐空檔，就是和華南銀行董事長林明成敘舊，雖然在大中午，但兩人喝起陳年高粱，據說連酒量頗佳的林明成都喝到滿臉通紅。喝完酒，下午行程依舊滿檔的馬蔚華，繼續氣定神閒地和媒體對談，甚至緊接著參加電視台錄影，完全察覺不出一絲酒味。 馬蔚華的台灣友人當然不只林明成，同一天的晚上，馬蔚華就是中信金董事長辜濂松家裡的座上嘉賓，而馬蔚華與辜濂松兩人從認識到現在，幾乎等於是一頁兩岸的金融交流史，交情超過二十年。 一九九九年三月，馬蔚華剛剛從中國人行調派到招行擔任行長，當時的招行只是一家不起眼的小民營銀行，沒人知道未來會如何。 當時才到任不久的馬蔚華，就接下一個「超級任務」，和台灣的中國信託展開神祕又富挑戰性的兩岸金融合作，這也是兩岸金融的「首航之旅」。 人才輸中 開啟兩岸金融首航之旅 中國信託當時輸出至少二十多位的高階專業人員和技術，把台灣信用卡的經驗複製到招商銀行，讓招行的信用卡發行量快速成長，從此奠定招行在中國金融零售市場的龍頭地位。 雖然近幾年招行因為規模不如中國工商銀行等大型銀行，信用卡的發行量被超越，不過論創新力、市場的前瞻性，馬蔚華「中國消費金融之父」的領導地位，無人能撼動。 也因為如此，儘管這項破天荒的合作，後來因故未能成局，但馬蔚華早已是全中國第一位「親身體驗」台灣優秀金融人才的銀行家。 「台灣人才太棒了！」馬蔚華說的絕對不是場面話，不只中國信託為招行打下第一根堅固的柱子，包括招行過去最重要的信用卡部總經理，就是由中信金大陸事業執行長羅聯福子弟兵仲躋偉出任多年。 雖然仲躋偉後來因身體不適退出，但馬蔚華親口證實，至今光是招行總行大樓裡，就有十幾位「來自台灣金融業的專業人才」，例如招行現任私人銀行處總監，也是來自中信銀副總的陳昆德。 尤其這幾年來，招行也跟隨台灣銀行業發展的腳步，重心逐漸從信用卡轉往財富管理業務，目前招行位在深圳的整個財富管理部門，幾乎是由台灣人撐起半邊天。 如果說，招商銀行有今天在中國金融市場的地位，信用卡與財富管理業務是最重要的兩根柱子，那麼無疑地，台灣的金融人才絕對是最重要的奠基之一；如此馬蔚華對台灣金融業的情感，豈能不深厚？ 一路走來，馬蔚華當然最是領略心頭；因此，當時空轉換，如今中國金融業早已不可同日而語，招商銀行也在二○○二年、○六年，分別在上海與香港掛牌上市，但馬蔚華始終沒有疏於經營和台灣金融業的關係。 每年定期的造訪，已經是馬蔚華的家常便飯，只要有台灣金融高層到深圳，他一定請吃飯；就連與台灣媒體對話，也不像其他行長來訪時處處小心，需要隨行助理不斷提點。馬蔚華從容不迫，要大家儘管問，談笑風生間，連台灣的媒體關係都經營得服服貼貼。 這位和台灣關係最好、也最密切的中國金融家仍寶刀未老，馬蔚華精準地掌握局勢，借力使力，將自己和中國招行一起推向高峰，也為兩岸金融的發展寫下歷史。 馬蔚華 出生：1949年 現職：中國招商銀行行長 經歷：中國人民銀行海南省分行行長學歷：西南財經大學經濟學博士 美國南加大榮譽博士 成績：中國金融零售市場之父；帶領招商銀行成為中國第六大商業銀行 |
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儘管韓國福在商場上馳騁多年，管理上千人得心應手，但是教育自己的兒子，卻也經歷過一段磨合期。 三子韓駿鎧，是讓韓國福興起舉辦海碩盃的關鍵人物；父子兩人曾經有過激烈的爭吵，卻因為網球現在成為無話不談的好朋友。 撰文‧許瓊文 在海碩盃比賽現場，不時看到一個高高瘦瘦的身影，長得有些像藝人宥勝，站在觀眾席或比賽場邊，雙手環抱在胸前，表情嚴肅地看著比賽的進行。 他是除了韓國福以外，海碩盃活動第二重要的關鍵人物——韓國福的三子韓駿鎧、海碩運動行銷總監，今年才二十四歲，年紀雖輕，卻曾擔任美國職業網球選手，台灣選手許文馨、易楚寰也都是他帶出來的網球好手。 事實上，韓國福會出資舉辦海碩盃，正是因為兒子韓駿鎧喜愛網球的緣故。身為父親的韓國福，不僅尊重孩子的興趣，更給他一片天，讓他自由盡情地去揮灑。 針鋒相對 父子從衝撞中互相學習成長對這位百億身價的富豪韓國福來說，不論有多少財富，家庭才是他最重視的，比起在外拚事業的挑戰，親子關係其實也曾帶給韓國福極大的考驗。 韓國福與韓駿鎧的相處，經歷過一段緊張的磨合時期，韓國福感謝當時的衝撞，才有相互成長、學習的機會。「我以前對待他們的方式是錯的，在他國中時期，是我們父子關係最緊張、對立的時候。」韓國福坦言。 韓駿鎧從小就是家裡最調皮、好動的小孩，也讓韓國福最頭疼。韓駿鎧在十二歲那一年，主動提出去美國念書的要求，「我們當時很擔心，小孩年紀那麼小，應該要待在父母身邊才對。」韓駿鎧母親曾祥娟表示。 韓駿鎧回憶，當時覺得台灣的教育不是他想要的，一心只想快快長大，擺脫父母的管教，去美國是最好的方法。因為父母反對，每次見面就吵架，於是韓國福提筆寫了一封很長的信給韓駿鎧，要他想清楚後果。「我只是要告訴他，年紀這麼小離鄉背井，雖然沒有經濟壓力，但生活沒有人照顧，還是很辛苦的，更別說學籍無法連接的問題。」韓國福語氣中充滿慈父的擔憂，只是當時的憂心，總是轉化成脾氣，造成父子關係非常緊張。 但最後韓國福還是同意韓駿鎧的要求，讓他隻身前往美國讀書。「現在回想起來，當時這樣做是對的，否則父子關係會更惡化。」距離產生美感，韓國福也看到兒子從獨立生活中，學習成為一個大人。 從那次的經驗，讓韓國福領悟到，親子相處的時間其實不在於多，重點在於孩子願不願意把心裡話和你分享，「不要為了自己的『面子』來教育孩子，要讓孩子產生自信，他才會成功。」韓國福一語道破許多為人父母的盲點。 成功定義 助人常樂遠勝過家財萬貫韓國福也許是位成功的企業經營者，但是作為父親，他承認自己仍在不斷地學習當中。當韓駿鎧決定投入網球選手的生涯時，韓國福又忍不住展現他「想要就做到最好的個性」，每每韓駿鎧在球場上揮拍時，韓國福總在場邊扯著嗓子大罵，「跑快一點，揮拍姿勢不對。」無形中讓場上的兒子壓力倍增，甚至讓韓駿鎧想要直接放棄網球。 「當時我的作法真的不對。」韓國福自我檢討，父母應該要讓孩子有自信地成長，而不是一直嚴厲的罵他，到最後球沒打好就算了，反而破壞父子感情。 對於成功，韓國福父子倆有同樣的定義，那就是有多少財富不重要，有能力幫助別人才重要。台灣女子網球好手詹詠然，剛好是韓駿鎧的高中同學，韓國福看到詹詠然的努力與拚勁，二話不說成為她與妹妹詹皓晴最大的出資贊助者，在韓駿鎧眼裡是最好的示範。 雖然有父親的支持，但韓駿鎧陪一位選手看車的經驗，卻讓他對「財富」改觀。那位選手年紀和他差不多，想要買一輛約兩百萬元的車，韓駿鎧從旁看到他仔細地規畫貸款，交車時臉上充滿成就感的表情，「我發現我開一輛比他還貴的車，卻從來沒有過這樣的感覺。」這讓韓駿鎧開始省思自己的富裕，不如靠自己努力換來成果所得到的成就感。在一旁的韓國福臉上透露著欣慰，他給足了孩子自由發揮的資源與空間，不僅換來孩子與他的親近，無形中讓孩子更加珍惜自己所擁有的，韓國福知道，這樣才是父母應該做的事。 韓駿鎧 出生：1988年 現職：海碩運動行銷總監 經歷：大專盃網球項目團體賽金牌、2011年全國排名賽雙打第三名、亞運金牌易楚寰教練學歷：台北體育學院球類競技系 | ||||||
2014-06-23 TCW 迥異上一代是製造、金融創業起家，二代卻多偏好文創產業。像是鴻海集團第二代郭守正，他自行創立的山水國際，主要業務是電影發行和製作投資；回到父親郭台銘鴻海集團旗下的三創數位，大張旗鼓預備從通路往多媒體內容發展。新光影城也從新光百貨集團獨立出來，由董事長吳東興的最小兒子吳昕昌擔任影城董事長，領軍整修旗下影城並開始延伸周邊效應。 當大家搶著當文創業龍頭時，廖偉銘與其他二代不同在哪？ 關鍵人脈：連勝文、謝國樑出力出錢 要當影城龍頭第一個不一樣，在於他有一群兄弟幫。迥異郭守正創業時單打獨鬥，二○○二年康乃爾大學神經生物系畢業、放棄醫生職位，回台從賣票小弟做起的廖偉銘，背後有一群兄弟相挺。 攤開華聯股東名單，由秀泰影城、國賓影城和上市公司大魯閣纖維共同投資。大魯閣纖維是四十年老牌紡織廠，其董事名單中北市長候選人連勝文名列在內（宣佈參選時即提書面辭呈、現為獨立董事）；而大魯閣第二代、國民黨立委謝國樑，正是廖偉銘的好兄弟，兩人不僅住在隔壁，交情之好，甚至在五年前還一起上《小燕有約》，那集節目主題是「最有價值的黃金單身漢」。 他的兄弟人脈，成了首家全整合性質電影公司組成的關鍵。廖偉銘接受《商業週刊》獨家專訪時指出，對3C產業來說，品牌是強勢；在電影產業鏈中，通路才是優勢，「影城跟7-Eleven一樣，所有產品（各國電影）會上架，我有選擇權；第二個優勢是收現金，金流穩定。」在實際掌握十二家映演通路下，秀泰的年營收約十億元，獲利約兩成，也是全台擁有最多電影廳數的影城，比影城老大威秀還多了十個廳。 儘管坐擁多廳數來做大營收，但客層不改變，隨著組織老化營收也會萎縮。「通路是一個蘿蔔一個坑，營收穫利穩定，卻不可能倍數成長。」廖偉銘分析，戲院經營看起來毛利高，但相對硬體攤提成本也高。 優勢通路：用影城包裹商場，擴大客層 要將客層擴大拉高營收，是他接班後，面臨家族企業轉型的苦惱。廖偉銘坦言，早在七、八年前國賓和秀泰就已有整合念頭，但礙於時空背景，當時台灣電影產業跌入低谷，每部片票房破百萬即是熱賣，「不太敢自己做，但現在時機剛好成熟！只欠東風。」他說。 這股東風正是具有商場開發優勢的大魯閣開發。大魯閣開發投資超過四十億元，要在高雄打造「運動主題娛樂型購物中心」，預計明年底開幕，屆時秀泰影城也將進駐。「影城包裹商場，客層從單一客群提升到家庭客群，可增加三成客源，」華聯國際財務長呂柏君分析。兩個家族事業通路相乘，將看電影的單一消費擴大到吃喝玩樂的群眾、家庭客群的多元層次，靠著擴大客層提高穩定成長的營收。目前，秀泰加上國賓在通路佔比約四成，若循商場包裹方式進行，約一年時間可超越老大威秀影城，「要垂直整合，通路當然越多越好，」廖偉銘坦言。 第二個不一樣，對比郭守正從上游大資本的電影製作開始，金流風險大，萬一有一部電影壓寶不中，虧損至少四千萬元起跳；但廖偉銘反其道而行，從通路端往上游切入，靠著現金的穩定金流，培養起需要時間發酵才有滾利效應的製作、發行和經紀部門。 夢幻團隊：集結影壇、外商、樂壇人才 十二年在戲院打滾的經驗，讓他深諳文創業重視的是人和團隊。華聯團隊一攤開來，陣容堅強。製作部門找來去年金馬獎年度最佳人物得主、製片一姐葉如芬擔任總監製；在外商福斯有二十多年發行經驗的陳惠玲出任發行部總監；擔任經紀部總監的則是曾一手打造小魔女范曉萱的余玉卿。「這個團隊可說是業界夢幻組合，」影一製作負責人李烈觀察。 「通路掌握了製作曝光穩定性，是吸引我加入的原因，」本身是獨立製片公司威象影視負責人葉如芬說。對此，陳惠玲亦有同感，「自己拍的片會拚命去行銷，風險少了很多；也可以接其他電影的發行，賺起服務財。」更重要的是，「自己養星，才是影視產業發展長久之道，『明星』是滾利的起點，」余玉卿說出參與主因。 憑著戲院的通路優勢，廖偉銘完成了人才拼圖，但最大的挑戰，仍在眼光，一旦失敗將吃掉通路的現金流。 站在通路優勢上，華聯先從發行選片開始，再組成「電影投資審查小組」，各事業群負責人投票審查，採取製片制，算好投資回報率才執行。通路加持下，「華聯兄弟幫」起跑快人一步，但是否能成為台版的華誼兄弟，挑戰才開始。 【延伸閱讀】廖偉銘挾通路優勢力拚對手——富二代投入文創業發展概況●華聯國際/廖偉銘發展優勢：和國賓整合後，將擁有全台過半通路發展現況：從電影通路往上切入製作、發行和經紀三塊/預計每年製作3至6部電影、發行10到12部電影 ●三創數位/郭守正發展優勢：富爸爸郭台銘，及鴻海集團強力後援發展現況：擁有山水國際的電影製作與發行部門經驗；及絕色影城通路/三創數位將切入音樂等多媒體內容 ●新光影城/吳昕昌發展優勢：富爸爸吳東興，及新光百貨集團強力後援發展現況：新光影城從新光百貨獨立出來，現有影城進行改裝/推出新餐飲品牌「句咖啡」整理：黃亞琪
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受信賴的政策幕僚，兩人思考模式相似，但林全更擅長「見招拆招」，多次表明不再當官的他，會為小英再度踏上仕途嗎？ 他玩線上遊戲、打太極拳，有二十雙Ferragamo名牌鞋。他是綠營財政專業第一把交椅，也是罕見能成功加稅並全身而退的財長。他與新總統蔡英文共事十多年，是最有默契的核心幕僚。 如今，這位蔡英文政策大總管─前財政部長林全，更被視為她口袋名單裡可能性最高的閣揆人選。 扁政府期》 首度共事學者出身擅分析朝小野大卻搞得定藍立委 林全為何能與蔡英文如此「麻吉」？他若組閣，將是什麼樣的行政院長？ 二十一年前，前台北市長陳水扁找來這位左營海軍眷村出身，具省籍平衡意義的財政學者擔任台北市財政局長，開啟了林全的仕途。千禧年他隨扁進入中央政府，歷任主計長、財政部長，與先後擔任陸委會主委、行政院副院長的蔡英文，展開一段內閣共事經歷。 林全和蔡英文都是當年政務官動輒更換下，少數能任職較久的。他們兩人有許多相近特質。 首先，學者出身的他們都有很強的理性分析和辯論能力，說話速度和反應都很快，過去沒有明顯的政治色彩。在當年扁政府「朝小野大」下，部會首長在立法院主要經營的對象是國民黨立委，蔡、林兩人以專業取向，善於說理又勤於跑立委辦公室溝通，因此政務推動相對順利。 也基於理性專業特質，加上媒體形象佳，陳水扁對他們有較大的「容忍度」。例如，林全以其財稅理念，緊守國庫荷包，多次抵抗綠營地方首長向中央要錢、向扁告狀的壓力，甚至曾在地方首長串議員來拜會，要求中央撥款時，脫口說出「要錢沒有，要命一條」，留下他在官場的一句名言。 再如二00九年馬政府清算「二次金改」時，林全召開記者會回應，主動「爆料」說，他在財長任內阻擋過陳水扁親自打電話交代的兩樁人事案，包括扁要讓陳敏薰出任大華證券董事長，以及讓耐斯集團陳鏡仁以民股身分擔任開發金董事(以免因公股代表身分隨時可被政府撤換)。由此可見他在扁政府的游刀有餘。 凡事愛先看風險成功加稅，卻沒被轟下台 此外，林全和蔡英文的思考模式也很接近。他曾對媒體說，自己和蔡英文有些個性很像，「是優點也是缺點」，包括他們都會先去看事情的風險、問題面，考慮負面意見，「所以有時做一件事要考慮很久。」 林全剛接財長時，曾不顧當時全國財政改革會議的結論，調降土增稅卻未同步調漲地價稅，遭財政學者圍攻批評為選舉年的「政策買票」(。他當時辯駁，改革要「等待時機，形成全民共識」。扁連任後，林全才把握較有利的環境，推動讓高收入者間接加稅的「最低稅負制」，成為少數能成功加稅而不被轟下台的財長。 他這種務實(或者說識時務)的作風，也跟蔡英文很像。 由於這些相近性，不論內閣或財政部官員，當年就都看得出蔡英文和林全很合得來。 「以前開會時看他們互動，就是很熱絡的樣子，」一位前財政部官員說。 二00六年內閣改組時，林全決定離開官場，蔡英文則從立委轉任行政院副院長。數月後，他代表行政院開發基金，擔任政府與台積電合資的世界先進公司董事長，開始進入企業界。這些年來，林全除了兼任台大經濟系教授，也身兼數家公司的董事或獨立董事，橫跨科技、製藥等行業。 例如，林全擔任財長時的主任秘書魏寶生，曾任美國AIG集團所屬的美亞產險董事長：當時正巧林全在美國讀書的長女林如珊，畢業後考上美國母公司的儲備幹部。二0一0年魏寶生卸任董事長，就引介老長官林全擔任美亞的外部董事，形成林全父女同在一公司的趣事。 蔡挑閤揆》公認首選不想當官卻拗不過蔡兩次大選皆任最重要幕僚 蔡英文四年前參選總統時，林全成為她的財經政策最重要幕僚：敗選後蔡辭去民進黨主席，成立小英基金會，林全擔任執行長。在這段算是慘澹經營的時期，林全情義相挺，兩人的互動互信更是加深。 直到蔡二度擔任黨主席、參選總統，林全仍一路相隨，擔任智庫、政策團隊的總召集人。但是，早前無論媒體如何「拱」他出任蔡的副總統搭檔或組閣，林全都數度表明不想再當官。幾位熟悉他近年生活的人都說，若不是他拗不過蔡英文，其實也沒必要放棄數份企業董事的優渥收入，在將屆六十五歲、打算輕鬆享受人生時，又挺身站上政府第一線。 智庫人士透露，春節假期前一週，蔡英文便開始陸續約談幾位新政府團隊人選，明確告知未來職位安排。其中，有曾經為官者，以不敢再經歷前朝的司法追殺而拒絕，也有人提出自己目前在民間的收入，與官職薪水差距過大，反映政府尋才的不易。 為人洋派作風開會吃漢堡、玩線上遊戲 這些會面，林全幾乎都陪在蔡英文身邊。蔡英文年假前發布他為政權交接小組的三名成員之一 (另兩名為民進黨秘書長吳釗燮、競選總幹事林錫耀)，讓內外都認為，蔡應已說服他，除非五月正武交接前還找得到有足夠互信、更具名望的人來組閣，否則林全很難對她說不。 林全的作風洋派，愛穿牛仔褲，看起來比實際年齡年輕：喜歡吃披薩，主持午間政策會議時，除了便當，偶爾也會換口味訂漢堡餐。他在美國紐約工作的女兒，有次帶他去買了一雙義大利名牌Perragamo的皮鞋，他穿後覺得很舒適，曾跟朋友透露，至今約買了二十雙該品牌的鞋子。 近年林全還匿名玩起線上遊戲，在工作餘暇打開平板電腦，喜歡組織團隊攻守、分配資源一類的遊戲，旁人問起還說自己「打得不錯」。他也用假名設定臉書帳號，以便跟玩遊戲的朋友交流，但不肯讓綠營朋友加為臉友，以免身分曝光。 做事Work smart 對下不囉嗦，不搞大規畫 不但是虛擬世界的武林高手，林全也有多年的打太極拳習慣，重視養生。當年他辭去財長的公開理由，便是罹患一年多的坐骨神經痛，需要休養。據前部屬透露，他還因為跟歌星江蕙看同一位中醫師，於是結成好友，讓繳稅大戶江蕙有機會諮詢這位財稅專家。 相較於早年林全在中華經濟研究院任職時，曾是一年接了六個研究計畫的工作狂，如今，他則被共事者形容為 「work smart ,not work hard(聰明工作，而非辛苦工作)」。「沒興趣或太麻煩的工作，他會閃，」民進黨人士說。像選舉期間一些實際作用不大的政策文書，他就不讓智庫接辦，而推給黨中央或競選總部的幕僚去處理，「他不想做虛工。」 一位綠營資深幕僚比較林全和蔡英文，雖思考相近，但做事方式則有異，「蔡是苦練型，一招一式，按部就班；林全比較像武當派，見招拆招，不會一開始就弄個全盤大規畫。」 前財政官員回憶，林全是授權型的主管，不會太晚下班，找部屬時也不囉嗦、不多話，聽報告很快就能抓住重點、交辦事情。 聰明、授權，是林全的優點，不過，有同僚擔心，在換黨執政的革新期待下，他的衝勁是否足夠。也有人懷疑，他的施政經驗局限在財政主計的狹窄範圍，雖然近年主持智庫的各種議題研討，擔任智庫TPP(跨太平洋戰略經濟夥伴關係協定)小組召集人，擴大領域，學習領悟力也強，但畢竟仍屬紙上談兵，而且強調財政紀律，經濟思維會偏保守。 從林全過去在幕僚會議中的看法，可以預期，一旦主政，他會主張用正確的策略，而非靠政府花錢來拚經濟;他會認為，政府提供好的投資方向，比用減稅來當誘因有效;他會以TPP規制做為台灣經濟結構調整的目標，包括法規的鬆綁(deregulation)和再規範 (reregulation) 。 王於如何讓策略正確，如何處理資源分配時，來自民間不同利益的壓力，就看他如何「見招拆招」了。 撰文者田習如 | ||||||