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Y世代崛起、第三方支付入侵、大數據與行動支付成熟……，金管會主委曾銘宗說：銀行正面臨顛覆性的環境變化。

這是一場不改變就陣亡的挑戰；銀行，必須變型。

未來的銀行，必須主動滿足你的需求，讓你感覺無所不在，變型的過程，挑戰每一位從業人員的適應能力，變型的結果，將徹底翻轉你我習以為常的金融生活。

撰文‧楊紹華 研究員．吳沛璇、蔡曜蓮一早起來翻開報紙，斗大標題寫著﹁歐元恐將巨幅貶值﹂的消息，好巧不巧你立刻收到了來自銀行的訊息，問你是否有興趣透過雙元貨幣商品搶賺歐元貶值的獲利機會，「喔，銀行竟然知道我是個愛冒險的投資人。」你有點心動，透過銀行App查看資產配置狀況，高風險資產的配置比率五○％，此時手機跳出了另一個視窗，顯示所有和你年齡相仿者的平均資產配置狀況，「原來其他人的高風險資產只有三○％，再想想吧！」走在街上，你準備用手機來個行動支付，買一杯拿鐵咖啡，掃描商品條碼之後，出現了你目前的信用卡刷卡金額、餘額，你突然之間猶豫了，決定把錢省下來，取消這次的購買，App立刻幫你把這筆省下來的錢直接轉入你的「旅遊基金帳戶」。

你當然知道這是一個虛擬帳戶，其實只需要透過手機設定，裝置一個App，它可以把真正的銀行帳戶分出一個「子帳戶」，當你不做咖啡消費之後，它立刻幫你把錢存進這個帳戶，看到裡面的錢變多了，心裡暗爽一番，每天少喝一杯咖啡，幾個月後，夢想中的旅行看來即將成行，這時，銀行App又來訊息了。

它先告訴你，儲存的信用卡紅利點數可以兌換到日本大阪的來回機票，然後又告訴你，銀行可以提供一筆五萬元的小額貸款作為旅遊金，而且，由於你的資產配置及消費行為已從高風險族群降至低風險，因此貸款利率也將酌予調低。

幾分鐘內，你在網路上填妥資料辦貸款。這次你不再多想，因為，貼心的銀行彷彿一路關照著你，看見你的改變、即時抓住了你的需要、為你量身打造專屬利率，於是，它也做成了你的生意。

以上的場景不是憑空想像，許多服務正在國外實際上路。事實上，數位銀行已經成為全球商業銀行的當紅顯學，業者正在絞盡腦汁試圖「讓銀行服務結合生活」，各種令人拍案叫絕的實驗也一一出現。

例如日本的樂天銀行可讓顧客直接從臉書匯款給朋友，你甚至不必知道對方的銀行帳號；德國的Fidor銀行更誇張，把銀行臉書的「按讚數」當作存款利率指標，基本的存款利率是○．五％，臉書頁面每多兩千個讚，利率就調升○．一％，最高可達一．五％，每年年底利率則歸零重來。

全球新顯學 韓、德、中國都有﹁未來銀行﹂「想到接下來的各種可能發展，我就興奮得睡不著覺！」永豐銀行總經理江威娜樂觀地說。這位系統工程師出身的銀行總經理早已認定，在資訊通訊技術已經成熟的基礎環境之下，「銀行會像變形金剛一樣，完全換個模樣。」基礎環境是什麼？生物特徵與密碼辨識的技術比簽名蓋章更精準，解決了「簡單業務也得親赴分行」的麻煩；行動支付的應用上路，讓每個人的消費習慣變成數據資訊，銀行開始「更懂你」；儲存硬體的容量大得驚人，足以把所有的資料充分整合；大數據分析，讓業者知道你的下一步動作，或者，透過爬文分析，也能推敲你的信用風險。

於是，有人稱為Bank 4.0，有人說是數位銀行，總之，無論是國外專業機構的研究報告，或實際發生的趨勢跡象，都正鋪展著一場前所未見的「銀行變形記」，一個全新的「未來銀行」正在誕生之中，未來消費者將從數位銀行得到全然不同的服務、銀行產業及所有銀行從業人員也將面臨前所未有的變革。

二○一四年十一月，美國科技大廠思科︵Cisco︶發表物聯網關鍵調查報告，指稱行動支付所產生的巨大影響之一，就是這個世界將在一五年正式進入所謂的「Bank 4.0」時代。接下來，數位能力將成為商業銀行未來命運的決定性元素。

一個月後，英國倫敦傳來消息，在投資市場名聲響亮、被稱為「金磚之父」的高盛資產管理公司前董事長歐尼爾︵Jim O'neill︶，意外成為ATOM Bank的強力資金後援，他所參與的Woodford股權收益基金，宣布投資這家尚未取得營業執照的小銀行。

畢竟連營業執照都沒拿到，ATOM Bank官方網站的內容說得好聽是簡約，說得難聽是陽春，但光憑一些簡單的理念說明，就足以攫取全球最精明投資大師的眼光，成為它的最大股東。「我們沒有傳統銀行的包袱，而是相信數位科技……。」這是一家不打算成立任何分行據點的數位銀行。

幾天之後，時間跨入一五年。中國廣東省深圳市，由騰訊持股三○％的「微眾銀行」開始試營運；一月四日，中國國務院總理李克強親自造訪，見證了全中國第一筆透過手機鏡頭人臉辨識、遠距離線上開戶的小額貸款；「微眾銀行的一小步，是金融改革的一大步。」李克強當場這麼說，把數位銀行之於人類的意義，忽然拉高到「登陸月球」等級。

轉型若成功 銀行獲利將增加五．六％台灣也沒閒著。金管會主委曾銘宗早在半年多前宣示「金融三．○政策」，定調一五年為「台灣金融數位元年」，經過一籮筐的法規修訂，金管會在一月十三日一口氣宣布十二項銀行業務開放線上申辦，包括結清帳戶、約定轉帳、辦理信貸、信託開戶，未來都不必再跑銀行，申辦信用卡也能用網路搞定，而線上直接開立銀行帳戶也預計將在二月放行。

簡單的說，以往需要走進銀行才能處理的業務，未來都能隨手完成；更進一步的，銀行還將「化被動為主動」，隨時預測你的需求，提供量身打造的資訊與服務。

「銀行與消費者之間建立關係的起點，不再是銀行本身，而是消費者生活的每一個行為。」中信銀執行副總劉奕成解釋整個數位銀行商機的核心精神：「透過行動支付，讓金融服務融入生活，這是銀行業的一片新藍海。」藍海有多大？環球銀行金融電信協會︵SWIFT︶在一四年的︽行動支付白皮書︾中預估，一五年透過行動支付的交易金額將達四三○○億美元，這個基礎將在一年之後爆出可觀的衍生商機，SWIFT估計，由行動支付聯結產生的商業行為，將在一六年為業者帶來二五○億美元的獲利貢獻。

至於思科在報告中的預估則是這樣：「前後相比，一家完全數位化的銀行，全年盈餘將有機會比轉型前增加五．六％。」值得注意的是，這個預估值不僅計算了「新增商機」，也包括了「成本降低」的部分；而成本降低的最大宗，其實也是數位銀行趨勢對傳統銀行業者的最大衝擊 ── 實體分行消失中。

「消費者的行為改變了，這幾年，歐美銀行的分行家數是以平均每年二％的速度在減少。」曾銘宗說。

根據美國聯準會資料，一四年美國總計收掉一六一八家分行，分行總數較前一年減少一．七％，而且這是連續第五年的下滑，一○年以前，分行數量只增不減。其中，分行家數排名第二的美國銀行︵Bank of America︶，在過去兩年將分行數從五六二二家大砍至五○八三家，據該行說法，「顧客不再喜歡走進分行，透過行動裝置交易的次數倒是快速增加。」一二年，美國行動銀行Moven Bank創辦人布雷特．金恩︵Brett King︶發表新書︽BANK 3.0︾，這本書很快攻占許多國家的亞馬遜網站銷售冠軍。布雷特在書中警告銀行業者，「正在崛起的Ｙ世代︵十九至三十四歲︶，不可能接受目前數位能力低落的金融業。舊世代也在改變，他們愈來愈習慣在網路上搞定一切，也愈來愈不能接受總是逼你配合的銀行。」﹁去銀族﹂崛起 分行要和客戶搏感情這兩股力量，被賦予了一個會讓所有銀行業者心頭一震的驚悚名稱：「去銀族」︵de-banked︶。這群人根本不想走進銀行，而且人數愈來愈多，正在迫使保守的銀行對數位化作出回應。

整體而言，「去銀族」對數位銀行趨勢的意義，是因也是果。去銀族的成長，使得分行不再受到青睞，而當銀行業者加速以數位化因應之後，分行的地位也就更加降低了。

在台灣，截至一四年底，本國及外國銀行分行總數為三五○一家，十餘年來從未減少，這三千五百家分行的命運，會不會也捲進「去銀族效應」的漩渦中，曾銘宗肯定地說，「分行一定會減少！」而銀行業者則多半認為尚待觀察。

「但無論如何，分行必須轉型。」玉山銀行個金執行長陳嘉鐘說，「功能上，分行要和顧客搏感情。」以成立超過一百年的新加坡華僑銀行︵ＯＣＢＣ︶為例，一一年為了爭取「去銀族」的Ｙ世代客戶，決定打造次品牌「Frank by OCBC」，專門用來和年輕人搏感情。華僑銀行選定在南洋理工大學和新加坡管理學院兩處設立Frank分行，這兩間分行，長得就很不「銀行」。

不同於傳統銀行的無聊制式，一走進Frank，超過一二○種的信用卡樣式就像ＣＤ唱片似地掛滿了整片牆面，從行員的年齡、穿著到各類商品的ＤＭ設計，也都完全符合Ｙ世代的年輕味蕾。

同樣是在新加坡，星展銀行位於商業精華區Marina Bay的星展銀行旗艦分行，則被賦予了「強打數位品牌形象」的任務。從外觀到內裝，充滿現代感的數位元素隨處可見，銀行外部是一片大型互動式多媒體牆，走進分行內，沒有傳統表單紙張，客戶使用觸控平板填寫表格，若要進行較複雜的劃撥、轉帳或申請貸款，則可透過三部快速電腦︵Quick Banking︶處理。

非金融入侵 銀行若不參戰就等著陣亡利用分行與客戶搏感情、打品牌，除了是要抓住「去銀族」的心，同時，也是銀行未來面對「非金融」業者爭食數位銀行商機的必要策略。「非傳統金融業者的快速發展，也是逼迫銀行必須改變的力量。」ＩＢＭ軟體事業處總經理賈景光表示，「以前，銀行的對手就是銀行；未來，銀行的對手可能是阿里巴巴、騰訊……，各種不同產業都有機會在數位銀行的商機裡占有重要地位。」在「銀行服務融入生活」的商業模式裡，必要元素顧名思義包括了「銀行服務」與「生活」，「但國內銀行業者過去最不了解的，也就是消費者的生活。」劉奕成坦言。國際顧問公司埃森哲︵Accenture︶，曾在一四年對北美消費者做了一項有趣的調查，「哪些非金融機構提供數位銀行服務，你會願意買單？」問題的答案，也就是銀行業在數位戰爭的「非金融」頭號大敵，他們包括了以下這些臉孔：曾經打進星巴克的行動支付服務商Square、全球第三方支付龍頭業者PayPal、美國電信業者T-Mobile、量販業的好市多，以及完全綁定消費者日常生活的蘋果、谷歌兩大科技巨人。

這些名單，橫跨零售、電信、科技業，它們的共通點是，本身即已提供消費者日常所需的商品服務，也早已摸透客戶的消費習慣與生活模式；它們有大量與消費者打交道的經驗，這些經驗值，都是數位銀行的必要利基。

陳嘉鐘以阿里巴巴為例，「它從電子商務開始，有金流，也知道每個人的消費行為，以此作為基礎，所以支付寶很快就在行動支付市場取得主導地位。」一四年一到十月，支付寶所有的交易行為中，來自行動支付的比率已經超過半數，達到五四％。

當非金融產業以「第三方支付」或其他形態切入行動支付市場，對銀行業者將造成雙重打擊，首先，「銀行的存款功能」被替代。

中興保全旗下的立保保全，主要業務是為全台各大飯店、賣場、連鎖店收鈔運鈔，市占率約達七○％，「台灣的經濟仍在成長，但一四年我們從零售市場收回來的錢，比前年減少一七五億元，掉了五％左右。」立保董事長高昌雄解讀，「民眾似乎愈來愈習慣『儲值』，並直接用儲值卡片在連鎖店消費。」存款功能遭到侵蝕之外，非金融業者入侵的另一影響，是讓銀行失去透過行動支付掌握消費者生活習慣的機會。國際知名顧問公司麥肯錫倫敦主管在一三年十月間發表的︽數位銀行崛起︾文章中因此評論，對商業銀行來說，「數位銀行是一場不改變、就陣亡(do or die)的挑戰。」生存保衛戰 國內銀行業者準備仍不足SWIFT︽行動支付白皮書︾雖然為銀行業者畫出一個商機大餅，但也提醒，「對傳統的銀行業者來說，數位銀行是一個全然不同的營運模式。」「如果銀行不能主導，僅是扮演『帳戶信用管理』的角色，那麼，最多只能分到整體利潤的十分之一。」在台灣，銀行業在行動支付的戰場中，同樣也會面臨非金融業者的挑戰；華南金控、聯合信用卡中心董事長劉燈城就表示，行動支付是發展行動金融的基礎，但其中不只涉及金融，也包括了消費、商家、通訊與資訊等產業。

《電子支付機構管理條例》預計將在今年第二季正式實施，其中也開放「非金融機構」經營代收代付、儲值、匯款等金融業務，劉燈城強調：「金融業必須與時俱進，不斷研發創新，才能藉由市場區隔提供差異化服務，確保競爭力。」二到三年內 分行行員必須轉型行銷人才「所以，先不要空想商機，業者眼前面臨的，是生存空間保衛戰！」曾銘宗說：「我心裡很急，大環境已經成熟了，趨勢逼上門來，銀行的商業模式必將受到全面衝擊；但比起國外，我們的準備顯然太慢。」關於國內銀行業者的數位苦戰，曾銘宗用數字說明：「近三年歐洲銀行對科技設備的資本支出額約占營收一九％，美國和日本大約一一％至一二％，至於台灣……，」曾銘宗搖搖頭，「大概是八％。所以我不去想商機有多大，第一步，先鼓勵業者加速建置基本的科技設備，才能打仗。」用科技打銀行產業的仗，陳嘉鐘再熟悉不過；他被稱為「網路銀行始祖」，早在九二年，那個還沒有網際網路的年代，陳嘉鐘就大膽架設了十台伺服器，為甫開業的玉山銀行建置了「網路銀行」系統。

在他眼中，銀行業者的科技戰備，必須包括「承受巨量數據和資訊流量」的硬體，再加上「大數據分析」的能力。「銀行不能被動等客戶上門，必須主動提供資訊。」要提供什麼資訊？得從顧客所有往來數據裡分析拆解，找出他的真實需要。

以行動支付集合資料，加上大數據分析客戶模樣，接下來，才是銀行業者打贏這場數位戰爭的決勝點：顧客體驗。

「從網頁、App到實體分行，每一個通路、每一個接觸點，都要讓客戶有順暢且貼心的感覺。」陳嘉鐘肯定地說：「顧客體驗，絕對是銀行目前最迫切需要的人才之一。」他進一步為「未來銀行需要的人才」提出定義：「顧客體驗、資訊通訊、數位行銷、大數據分析，這些都是打贏數位銀行戰的必要角色。」至於直接面對轉型衝擊的分行，陳嘉鐘則表示，無論分行的數量是否會減少，「二到三年之內，櫃枱作業人員的人力需求一定會降低。」他建議，行員必須積極轉型為具有人文素養的行銷人才。

營運模式的改變，的確可能翻轉整個產業，○三年，台灣壽險業者的新增保費收入只有二二％來自銀行通路，六年後即衝到六成以上。而今天的數位銀行趨勢，也正衝擊每一位銀行從業人員。

不，不只銀行，「整個金融業的經營環境都已面臨顛覆性的變化。」曾銘宗強調，每一位從業人員都要在趨勢底下順應調整，「業者除了提高科技投資，還要加強內部人員的數位教育和觀念調整。」某種程度，這些建議呼應了諾貝爾經濟學獎得主羅勃．席勒（Robert J. Shiller）在一二年寫的這篇文章：︽致金融系所畢業生︾，「金融理論、數學和統計學對你們很實用；但是，文、史、哲學的素養一樣重要……，它們能讓你不會忽略金融的首要目的和社會目標。」席勒並未提到數位銀行的趨勢，但是，用金融打造更美好的社會，卻是席勒與當前趨勢不約而同的一致方向。

「這個世界需要你們成功改造金融業，祝你們順利！」這是席勒的結語，也送給台灣為數八十萬的金融大軍。

2015年 銀行進入4.0時代1.0 時代 1998至2002年 銀行開始寄E-Mail給你，但要辦銀行業務，還得親自跑分行。

2.0 時代 2003至2008年 網路銀行出現，你能透過網路完成多數的銀行業務。

3.0 時代 2009至2014年 用手機App就能進行各種銀行業務，分行的傳統功能幾乎完全被取代。

4.0 時代 2015年之後 銀行已經融入你的生活，各種金融服務隨時跟著你，而且盡可能的為你量身打造。

趕「數位」進度

金管會一次開放12項金融業務

業務項目 交易對象

存款 結清帳戶 既有存款戶

約定轉入帳號

受理客戶傳真指示扣款（銀行不必取得扣款指示正本）授信無涉保證人之個人信貸；房貸、車貸於原抵押權擔保範圍內之增貸；客戶線上同意銀行查詢聯徵中心信用資料 既有存款戶、貸款戶、信用卡戶信用卡 申請信用卡既有存款戶、信用卡戶長期使用循環信用持卡人申請轉換分期信用卡或小額信貸 既有信用卡戶同意信用卡分期產品交易約款 既有存款戶、信用卡戶財富管理信託開戶 既有信用卡戶

認識客戶作業（KYC）

客戶風險承受度測驗

同意信託業務之推介或終止推介共同行銷 共同行銷同意書 既有信用卡戶未來銀行新樣貌：讓你生活中離不開銀行服務—— 10個讓你意想不到的數位金融好點子

樂天銀行

臉書匯款

不用下載APP，也能轉帳給朋友

支付寶

當面付

錄下我的聲音，就能到處購物

Allstate

DriveWise

行車紀錄器

安全駕駛，就能少付車險！

Medibank

FITBIT FLEX

穿戴式裝置

維持健康，就能少付壽險！

ING Direct

小犧牲帳戶

一天省一杯咖啡，半年換Iphone6

Fidor

臉書按讚

「讚」越多，存款利息就越高！

虛實結合

我的《魔獸世界》金幣也進了銀行帳戶！

Frank by OBOC

同儕比較

我可以知道跟我同齡的人的理財習慣

JP Morgan

生日快樂

領錢的時候，連提款機都對我說生日快樂！

ASB bank Face Me 24小時不間斷的面對面網路客服他們也來瓜分銀行的生意！

對美國銀行業最具威脅的10家「外行」大咖在數位銀行戰爭裡，銀行的對手不只銀行，各行各業都有機會進來搶商機，根據埃哲森（Accenture）的調查，以下這些大咖就是銀行最該擔心的「外行狠角色」。

如果這些公司為你提供銀行服務，你願意接受嗎？

Square（電子現金支付系統，目前在美、加與日本已提供服務） 50% PayPal（總部在美國的網際網路第三方支付服務商） 41% T-Mobile（跨國電信公司） 31%

好市多 29%

蘋 果 29%

谷 歌 29%

亞馬遜 26%

AT＆T Mobile（美國最大的固網電話服務供應商及第一大的行動電話服務供應商） 26% Sprint（一家在美國、波多黎各等地營運的有線通信與無線通信控股公司） 26%

沃爾瑪 23%

麥肯錫顧問公司和醫院都要求分秒必爭，運用時間幾乎到了神經質的地步。

另外要有源源不絕的創意，抽離現場可能是最好的方式。

撰文．富坂美織

麥肯錫和客戶簽顧問契約，賣的其實就是「時間」。比方說在一周的期限內，麥肯錫必須為客戶做好多少事，而這些時間的代價，就是高額的顧問費用。

沒有在規定的時間內完成工作，等同造成顧客損失，就這層意義而言，我認為麥肯錫和醫療現場很像，都是在「和時間賽跑」。因此，麥肯錫的顧問對時間都敏感到非常誇張的地步，就連一秒鐘也不願浪費。

我在麥肯錫見識到一位奇妙女性，她上班之餘還有家庭要顧，再加上她對孩子的飲食非常用心，總希望孩子能吃到最新鮮的手作料理。但是她認為回家後才開始動手做飯太浪費時間了，結果她在公司一騰出時間就在辦公桌上切菜，把切好的菜裝在塑膠袋裡，一回家就可以馬上拿出來煮。

還有一次，公司有位顧問學姊邀我去她家開派對。那位學姊非常優秀，公司對她的評價也很高。那天吃的是壽喜燒，一群人圍著一個大鍋子吃得津津有味。鍋子見底 後，我收拾碗筷拿到廚房，正捲起袖子要洗碗時，學姊對我說：「餐具不用洗，我之後會全部丟掉。」據她表示，自己是在算過工作時薪後，發現把碗盤丟掉，把洗 碗的時間拿去工作更加划算。

興趣廣泛 拓展人脈找靈感我們不用在辦公桌上切菜，也不用把用過的餐具全數丟掉，只要學習他們對「有效利用一天二十四小時」的執著態度就好了。

至今我所接觸的「一流人士」還有一個共通點──興趣廣泛。他們平時都是分秒必爭，埋首於工作之中。一般來說，周一到周五這樣工作下來，假日一定是累癱了吧？然而每到周末，他們還是會去攀岩、騎自行車長途旅行，甚至有人參加鐵人三項！

這些精英想做的事情多如繁星，想知道的事情多如牛毛，為了滿足好奇心，總是二話不說，立即行動。好奇心和年齡無關，我身邊就有好幾位「老好奇寶寶」，年近八十還是照樣出國留學。多存好奇心，多付諸實行──這才是活出精采生活的處世之道。

這些一流人士興趣廣泛還有一個原因：藉由興趣拓展人脈。人一旦投身職場，相處對象很容易就只剩下同業，不但思想容易受限，眼界也會跟著狹隘起來。千篇一律的工作模式、一成不變的談話內容，久而久之，導致靈感枯竭、對工作興致缺缺。簡單來說，就是「平凡無奇」。

換個環境 讓腦袋重開機我一周在醫院值五天班，其中一天還得值夜班。醫師這個行業攸關病人性命，上班隨時都得繃緊神經，甚至到了假日也無法完全恢復體力；但即使如 此，休假的那兩天我不是把自己關在家裡，而是盡量讓自己接觸醫界以外的人士。在那裡接觸的人，不但聊的話題和醫界完全不同，還能遇到許多醫界沒有的類型。

和不同領域的人享受聊天樂趣時，腦中偶爾還會浮現出新點子。有時明明在聊和醫療完全沾不上邊的話題，卻突然靈光一閃，想到對醫療現場有幫助的作法。

我在麥肯錫也有過類似的經驗。有時大家在小組會議上想不出新點子，會議陷入僵局，就這麼僵在那裡也不是辦法，在無計可施之下，最後也只能就地解散。

然而，回家後總會收到幾封組員寄來的電郵，「我在做菜時突然靈光一閃」、「我在洗澡時想到一個點子」。可見換個新環境有讓腦袋「重新整理」的功效。

在此建議大家，應盡量挑戰公事以外的新事物、和各界人士聊天。冥冥之中，這些經驗一定會對你有所幫助。

（本文摘自第二、三章．孫蓉萍整理)

我在哈佛、麥肯錫學到的

一流工作術

作者︰富坂美織

1980年生於東京，婦產科醫師，麥肯錫前顧問。2005年順天堂大學醫學院畢業，東京大學附屬醫院實習結束後，進入愛育醫院擔任婦產科醫師。2009年 遠赴美國哈佛大學公眾衛生研究所攻讀碩士。2010年哈佛畢業後進入麥肯錫公司，擔任製藥業合併案、疫苗事業等商業顧問。現任職於山王醫院，專司生殖醫 學、不孕症、內視鏡等治療。

譯者：劉愛夌

出版：平安文化出版（2015年8月）

美國擁有許多高科技創新公司，不只支持經濟，又讓投資者獲利。中國下一步可能培養自己的龍頭科技公司，這是值得留意的投資方向。

為什麼要向麥肯錫人學習？因為這家全球一流企管顧問公司賣的是「思考」、「邏輯」、「解決方法」與「好點子」，這些無形的資產不僅幫助企業克服種種難關，還開拓了商機。更因為，麥肯錫兼顧速度與品質的工作態度，贏得了眾多大老闆的信賴。

不僅如此，麥肯錫人的薪資也令人羨慕。擁有大學學士的人進入麥肯錫是擔任分析師職位，在麥肯錫美國所有分公司， 這個職位的平均年薪是八萬美元（約新台幣二百四十萬元），約是大企業要幹個六到八年，做到副理級或經理級以上才拿得到的薪水。依正常升遷時間，在麥肯錫約 三年後可升至專員（associate）職位，這個職位平均薪水是十三•八萬美元（約新台幣四百多萬元），大約等同是做了十年以上，在大企業爬到部門主管 才能領的薪水。

坐享高薪要有什麼本事？具備怎樣的工作態度？在《為什麼世界頂尖人士都重視這樣的基本功？》一書中，作者戶塚隆將有生動的描述。

大部分從大學剛畢業的職場新鮮人，企業前輩總是告誡他們，少開口、多做事，最好做一個沒有意見，耐操耐勞的沉默命令執行者。但麥肯錫就是不一樣！

培養好工作習慣

會議中不發言 視同缺席

取得哈佛大學MBA（企管碩士）學位後，曾經進入麥肯錫負責跨國企業戰略規畫與組織改革的戶塚以自身經驗指出，麥肯錫要求大學剛畢業新人一定要在會議上發 言。執行專案的過程中，也會像念經般不斷念著：「請發言，拿出你的價值（value）出來。」因為麥肯錫認為，會議上的「價值」，無非就是發言，針對課題 發表有建設性的意見才算是有「價值」，不只是說幾句話就好。麥肯錫的主管會把在會議中沒有發言的人，當作缺席一樣看待。

戶塚也承認，要求新人在會議中發言，的確會讓他們感到壓力龐大而且害怕，但他建議：「不要擔心自己無法講出一針見血的意見，這往後可多努力充實。」「但是 與其害怕失敗發言，不如勇往直前！」許多職場新鮮人也大多秉持著「水牛精神」（指抽一鞭，走一步），等到主管詢問工作進度，才會開嘴回答，但在麥肯錫則是 要把握住不等主管開口，就主動回報進度的「先發制人」原則。戶塚認為：「主動報告便能事先整理重點，有條不紊地傳達，也因為準備充分，也能較信心滿滿地回 答！」曾在麥肯錫紐約分公司任職過，著有《我在哈佛、麥肯錫學到的一流工作術》作者富坂 美織則認為，「善用他人力量」也是麥肯錫人聰明工作的長項。她指出，麥肯錫內有許多美工功力一流的簡報製作專家，把資料交給他們製作成圖表，不僅省時省 力，效果更好。麥肯錫內更有許多資深的老前輩，遇到不了解的產業，他們就可以給你最精闢的分析，不像日本職場中，普遍視「顧慮」為美德，怕麻煩人家、怕人 家沒空、怕人家不理你，而不願開口詢問。

富坂說：「手腳慢的人，往往獨自承擔所有一切工作，因為他們害怕工作被別人搶走，以致無法放手！」

運用批判性思考

不崇尚直覺 厭惡打安全牌在問題的思考上，許多人士容易犯一個通病就是：直線式地（或淺層式地）思考，用迂迴式（婉轉地）的表達。認為要在職場上步步為營，所以，每打出的一張牌，都要是安全牌。

相較而言，《麥肯錫新人邏輯思考五堂課》的作者大嶋祥譽指出，麥肯錫人所受的訓練反而與一般人背道而馳，不崇尚直覺、更厭惡打安全牌，而是被期許面對每一個問題時要發揮「批判性地思考、邏輯性的發展」原則。

大嶋舉一個案例說明，有一家購物中心某天收到的幾十件客訴，大多集中在以下幾個問題：一、咖啡廳客滿、一位難求；二、廁所數量太少要等很久；三、自動販賣機熱飲賣光不補充；四、館內的門冰冷，碰觸時被靜電電到；五、希望餐飲店能提供蓋膝蓋的毛毯。

乍看之下，客訴五花八門，許多管理人員面對這種情況最常的反應是：先處理比較不花成本，或比較容易辦到的客訴吧！至於增建廁所、提供毛毯是要做，但可能得從長計議吧（打安全牌）！

但是擁有「批判性思考」的人可能會更深入去思考：明明來客數較往昔沒成長啊，為何咖啡廳會爆滿，是什麼原因導致咖啡廳爆滿？現在不冷啊，為何熱飲賣光了，冷飲卻沒賣光？金屬把手靜電問題不是冬天常發生的事嗎？

從這些相關性的推測，就能夠作出假設，比如說，會不會隱藏在一連串客訴背後的問題，是館內空調溫度開得太低了。說不定基於這種假設，去採取行動（調高空調溫度），問題就能夠得到改善。

在鍛鍊批判性思考力方面，戶塚隆將則建議：「不要取巧使用網路，而是自己想出答案。」他指出，「思考」與「調查」截然不同，「調查」可詢問過來人、利用網路查資訊。但「思考」最好不要依賴過去經驗，從零思考，反而能創造出新的計畫與服務。

麥肯錫分析法

套公式進行 解決問題更輕鬆麥肯錫式的批判思考講究的是有深度、有新意的思考，這種思惟過程沒有固定規則可循。不過，針對問題的分析，麥肯錫的公式卻是多到族繁不及備 載。我們針對大部分上班族中的企畫人員、行銷人員以及業務人員介紹最常用到的麥肯錫問題分析公式：首先介紹的是有助於進行策略分析與思考，向長官或老闆簡 報的「3C分析法」。3C的架構是由Company（自家公司）、競爭對手（Competitor）與顧客暨市場（Customer）三大區塊組成，視情況還可加入通路（Channel）與政府決策者（Controller）。

在發現問題階段，為了掌握情況，應該把重心放在蒐集事實，例如自家公司與競爭對手的營業額、利潤消長、市占率變化、成本結構、通路狀況、近期策略或戰術等資訊蒐集起來。接著，思考這些事實的意義，同時理解自家公司與競爭對手的強項與弱項。（參見上頁附圖）學會這種分析方法，有助於企劃人員掌握企業所面對的處境，更有效率地產生概觀性地了解，並判斷出問題出現的地方。

行銷人員最重要的分析架構是4P：即產品（Product）、價格（Pricing）、推廣（Promotion）與通路（Place）。遵循著以這四個 P的項目來擬定策略，就能在行銷課題上達到不遺漏、不重複的效果。如果將這四個要素組合運用，還能創造出極佳的行銷成效。

《麥肯錫問題分析與解決技巧》一書作者高杉尚孝指出，行銷4P可與3C合併使用，來比較自家公司與競爭對手的4P，或從顧客角度來分析4P，形成前後一貫的行銷策略。

學會消費決策流程模型「AIDMA」，則是可讓業務人員更精準地掌握業績問題的環節。顧客從知道產品存在到進行消費的整個流程為：注意 （Attention）、興趣（Interest）、慾望（Desire）、記憶或動機（Memory/Motivate）以及行動（Action）。使 用這套分析工具，可以從消費的流程中，具體檢討消費者所呈現的心理狀態與消費行動之間的連結。

高杉提醒，企業在考慮打廣告時，要把AIDMA模型謹記在心。如果所打的廣告只能引起消費者「注意」或「興趣」，無法激起「慾望」，這極可能是無效的廣告。

行銷人員可配合AIDMA模型，在對的時機、對的地方推出促銷手段，達到相輔相乘效果。

用SCAMPER奔馳法

腦力激盪如四則運算 生出好點子你是否常有一種感覺，每天都在想點子，頭腦快被榨乾了。如果是這樣的話，《麥肯錫．史丹佛都在用的思考筆記》作者松島準矢建議你用SCAMPER奔馳思考法來動動腦，或許可以想出新的好點子。

SCAMPER第一個原則是「代替」（Substitute），想一想同一種商品或服務，如果換了時間、地點、方法、形狀或品質，會變得怎樣。比如說，LG今年推出摺疊式的智慧型手機，顛覆了智慧型手機的外形，企圖搶攻對摺疊式手機念舊的消費者以及熟齡市場。

第二是結合（Combine）。思考以其他組合方式創造出新的市場。比如說，智慧型手機結合手錶，就成了新的穿戴科技新產品。第三是調整（Adapt）。 最有名的產品是台灣啤酒加葡萄汁，出現了一個全新的啤酒飲品線。第四是修正(Modify)。把外形、功能等特點進行修正可能出現新產品，比如說筆電修正 成無鍵盤的觸控方式，就出現了平板電腦。

第五是轉為其他用途（Put to other use）。把木炭用在除臭或過濾上，就變成身價翻漲數倍的「備長炭」。第六、刪除（Eliminate）。比如說把煩人電線刪除後，無線鍵盤、無線滑鼠紛 紛問世。第七、重新排列（Rearrange） 。最有名的例子是樂高玩具，把原本的玩具打散，再重新組合的概念，使積木玩具大行其道。

松島認為，找出好點子的腦力激盪基本原則就如同四則運算，也就是思考要將那些東西「加」、「減」、「乘」、「除」。

這個SCAMPER方法不僅適用於新產品開發，在籌備活動或業務工作上也能派上用場。

麥肯錫採導師制，導師不僅給予徒弟專業上的訓練，還是職涯發展的諮詢者。這種制度，更是麥肯錫人面對高壓工作環境，情緒紓解的重要管道。

問題是大部分的企業並沒有實施導師制。《麥肯錫精英最重視的三十九個工作習慣》一書的作者大嶋祥譽建議，每個職場菜鳥應該想辦法在公司中尋找到一位「導師」。

情緒管理很重要

找到自己的導師 提升工作動機大嶋認為，導師並不必限於一人，不同的煩惱與問題可與不同的導師商量。重點在於找到一位「好想成為這樣的人」當你的導師，然後，懷著敬意，直 率地找對方商量。要謹記的是，找導師商量時，要刻意地示弱，敞開心胸尋求他人的幫助。不過，也要了解到的一個現實是，還年輕、資歷尚淺的時候，才能具有越 多「被疼愛」的特權。一個好的導師，最重要的是能夠給你解決煩惱的提示，為你開啟「幹勁的開關」。

學習並活用麥肯錫顧問經常運用的工作技巧，有助於當我們處在「不知該怎麼辦？」、「要從哪裡做起？」、「問題到底出在哪裡？」困境時，更有效率地找到一個施力點。想要做起事來更有效率，就先學習聰明的工作方法吧！

撰文 / 謝富旭

顧立楷，曾擔任麥肯錫大中華區零售業與金融業分析師，兩年前接下Uber台灣區總經理。且看年僅三十三歲的他，如何用麥肯錫工作術，勇闖已飽和的計程車市場。

台北市與新北市，每日超過五萬輛計程車在街上奔馳，堪稱是全球叫車最方便的城市之一。

二○一三年進軍台北的網路叫車系統業者Uber，憑什麼能在短短兩年就創造出數十萬註冊乘客，而且擁有數千名註冊合作司機，在已呈相當擁擠的計程車市場殺 出一條血路？更令人驚訝的是，一個七年級生，又如何在草莽味十足的台灣「運將」產業中，hold住一家飽受爭議甚至備受攻擊的公司？

這位年輕人就是Uber台灣區總經理顧立楷，今年三十三歲的他，還是個單身漢。他小時候就讀美國學校，之後留學美國加州大學取得經濟學學位。大學畢業後進入花旗銀行任職，再轉到麥肯錫企管顧問公司擔任分析師。與許多麥肯錫「畢業生」一樣，他也走過創業之路，創辦了娛樂競標公司Bid & Buy。

決策就怕靠直覺

主觀思考 易導致衝動決定這樣的白領精英經歷，竟在命運之神的巧妙安排下，讓他與台灣廣大的運將們產生巧妙的連結！顧立楷說：「台北是Uber繼新加坡後進軍亞洲的第二座城市，可說是Uber創新商業模式的先驅城市之一。」「因此，我把自己當成一個創業者來經營公司，而不只是一個專業經理人！」Uber在台灣發展接二連三遭遇的種種困難與挑戰，包括計程車司機的抗議、法令的衝突、消費者安全與權益的保護、網路叫車業者的繳稅問題等等，顧立楷表示，他隨時都有戴著鋼盔準備上戰場的準備。

面對各種火藥味十足的攻擊與批評，顧立楷能展現出沉著與冷靜，他說一部分要歸功於任職麥肯錫三年期間的訓練。

麥肯錫資深顧問總是告誡菜鳥：「讓人產生負面情緒及衝動決策的思考，幾乎都是沒有經過大腦重新整理的主觀思考！」「主觀思考」的過程彷彿一個看到百貨公司櫥窗中精美名牌包而衝動消費的人。

但是，如果看到名牌包的刺激後，能經過大腦思考，在腦中展現出幾個命題，比如說：使用到的場合多嗎？我有可以搭配的衣服嗎？買了後這個月會不會超支？就會做出相對理性的決定！

邏輯樹推敲法

找到問題癥結 就找到答案了顧立楷指出，如何把思考轉向客觀思考流程，而避免成為直覺式的主觀思考，在麥肯錫的新人訓練中提供許多有用的「招數」。其中，以「邏輯樹」這個方法最為實用。

企管顧問最主要的任務就是解決企業所面臨的問題，解決問題的第一步就是先分析問題。麥肯錫顧問把分析問題能力視為是企管界的聖杯。因為，麥肯錫人常掛在嘴 邊的一句話是：「問題癥結點找到了，答案也就出來了！」如果面對的問題是資訊不足、情勢混沌未明、複雜糾結到連線頭都還找不到。麥肯錫顧問會先從畫出「議 題樹」（也可稱為問題樹）下手。

例如，Uber於二○一三年剛進入台灣時，顧立楷所面對的就是一個混沌未明，一個全新商業模式可行性如何？完全沒有答案、也沒有頭緒的處境。於是，他就先從畫「議題樹」著手。

他解釋說：「我面臨的第一個課題當然就是如何從零開始，開創出Uber的營收？」「做出營收只有兩條路：先找到足夠的司機、再來是吸引乘客上門。有司機， 才能服務乘客，這是蛋生雞、雞生蛋的道理！」「接下來，再針對這兩大議題擬定主要對策，每一個主要對策後再思考輔助的對策」，這樣一層一層地推導下去，就 如同一棵大樹有一個主幹，然後有兩個支幹、每個支幹再衍生次幹，這種脈絡清楚的問題分析法，不僅可逐漸推導出策略與解決之道，連公司要如何分工運作也可因為「議題樹」的長成，而有了愈來愈清楚的輪廓。

在問題的初期階段，「議題樹」有助分析、釐清問題、找出對策，但所推導出來的對策到底可不可行？麥肯錫還有一招用來進行驗證，那就是「假設樹」。

懂得對假設（hypothesis）進行驗證，是麥肯錫顧問之所以能兼顧工作品質與效率的法寶之一。當過二年麥肯錫分析師的東和鋼鐵董事長侯傑騰指出， 「企業經營如同在與時間及金錢賽跑，懂得利用『假設』來節省時間、節省成本，是企管顧問的職責。」學會運用「假設樹」的思考是Uber在台灣推出所謂 Uber Black（指雙B 或Lexus的高級房車叫車服務）成功的原因之一。在「議題樹」中，Uber導出推出更高檔、更豪華的車輛是吸引乘客的眾多對策之一。但這個對策到底可不 可行？可利用「假設樹」進行分析驗證。

比如說，分析後發現：黑頭車叫車服務因市場價格混亂、市場缺少領導品牌、企業可透過叫車降低成本等等事實的依據，使得黑頭車叫車服務大有可為這個假設是成 立的，那Uber就應該針對這個對策砸下更多資源，並加快腳步。同樣的道理，議題樹中推導出來的「降低資費」這個對策經過假設樹驗證後，對業績幫助不確 定，反而易遭來更多爭議，反而要益加謹慎。

MECE思考法

拆解問題如切西瓜 獨立分析顧立楷強調，「邏輯樹」的問題思考方法一定要把握住一個原則，這也是麥肯錫知名的思考法則：彼此獨立，全無遺漏（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，簡稱MECE思考法）。

「MECE思考法簡單來說就是當你面對一個問題時，你先把它拆解成兩個主問題，兩個問題再拆解成六個次問題，再針對所有拆解完的問題分別擬定出不同對策， 每個主問題、次問題彼此間都要獨立，不可重複。拆解完後，再思考有沒有被遺漏的面向！」舉例來說，假設一名財務管理人員面對一個問題：「公司今年獲利較去年同期銳減二五％，問題出在哪裡？」如果這名財管人員把該問題拆解成：一、新競爭者加入；二、市場價格戰轉趨激烈；三、市占率下滑；四、市場出現替代性商品；五、公司進貨成本上揚；六、國際原物料價格大漲，這六點。因為第一點與第三點其實是重複的(新競爭者加入是因，市占率下滑是果，彼此是因果關係，並非獨立關係)。而第五點又與第六點重複，這會導致分析效果打折扣；再者，這種分析思考法極可能產生遺漏。

為了避免遺漏，並做到拆解的問題相互獨立，管理人員應該像切西瓜一般，先對半切、二分之一塊再對半切，把問題逐一拆解成：營收面與成本面；營收面再拆解成 獨立的內、外部因素，成本面也分成人事、進貨與管銷三塊(詳見附圖)，一直順著架構拆解下去，如此才能做到相互獨立、全無遺漏的地步，也才能查明問題的關 鍵原因。

八二法則鍊金術

集中火力在核心業務 精簡成本「八二法則」亦是顧立楷從麥肯錫學來，迄今受用的管理利器。這個法則主要是說：一件事能不能成功，往往取決於二○％的關鍵努力；一家企業的獲利，往往只來自前面二○％的客戶。

「所以重點在於，你必須搞清楚影響八○％成果的那關鍵二○％因素是什麼？那二○％的客戶是誰？那關鍵的二○％員工是哪些人？」顧立楷說。基於這個法 則，Uber也隨時監測哪個區域的營收貢獻度最大？哪一類的車型最受乘客青睞？哪一條路線的獲利率最高？進而集中火力，決定資源投入的方向。

Uber台灣公司更是八二法則的奉行者，成立二年來，專職員工僅三位，充分展現將非核心業務外包，集中火力於核心業務的精神。

方法是死的，能夠活用才能發揮價值。麥肯錫所研發出來的種種表面看起來生硬的工作思考法，在凡人手中可能一文不值，但高手運用起來，卻能使企業發揮如百萬雄師般的力量。師父帶進門後，能不能修鍊成功就看個人了！

撰文 / 謝富旭

全世界一流的企管顧問公司麥肯錫 憑什麼是全球眾多大企業倚重的軍師？ 收取令人咋舌的高昂顧問費？ 普通的上班族請不起麥肯錫顧問來上課， 但卻可以從許多曾在麥肯錫任職過的職場精英， 也就是麥肯錫「畢業生」身上學到他們成功的祕密， 為我們的工作能力大大加持一番。

有一家公司，它不生產任何產品，一年卻創造二千四百億元新台幣營業額。它還被美國財經媒體形容，這是一家最具權威性、最成功、最神祕、最令人忌妒，有時候還滿令人討厭的企業。

這家公司就是麥肯錫企管顧問公司（Mckinsey & Company），美國前五百大企業中約有一半公司，重金禮聘它當軍師。從麥肯錫離職的精英（俗稱麥肯錫畢業生），散布在各行各業一流公司嶄露頭角，形成一張龐大、緊密的政商人脈網絡......

一件請麥肯錫做出評估與建議的專案，動輒新台幣千萬元起跳。比如說，紐約市最近聘請麥肯錫評估網路叫車業者Uber興起，對市區交通產業的衝擊，就花了一 百萬美元。多年前台灣也曾聘請麥肯錫規畫「亞太營運中心」，花了四千五百萬元新台幣。對一般的廣大平凡上班族而言，麥肯錫簡直遙不可及還帶點深不可測！

麥肯錫顧問也是血肉之軀，是人不是神。為什麼他們一出口，大老闆要捧上大把銀子專注傾聽。為什麼他們腦中的想法與意見，政府領袖也要捧上大把鈔票奉為圭 臬；坊間與麥肯錫有關的書籍不下一百本，其中不乏暢銷排行榜的常客。「麥肯錫學」為什麼那麼值錢？吸引許多人視之為瑰寶、反覆推敲思索，企圖從中摸索出一 套能在職場甚至人生中無往不利的「葵花寶典」。

今年三月，從任職麥肯錫紐約公司長達三年半離職的陳彥廷，就是那個少數向這家企管顧問殿堂取經的幸運兒。今年三十六歲，畢業於台大醫學系的他，在原本的生涯規畫中，是不太可能出現「麥肯錫」這個字眼的。然而，在中國陝西省偏鄉的一場「邂逅」，讓他對「麥肯錫」有了不一樣的認識。

當時他赴中國陝西省研究醫療改革問題，沒想到，麥肯錫接受中國政府委託竟與他們做同樣的事。

「讓我受到震撼的不僅是商學企管背景的人跟我們搶工作，更驚訝的是，與麥肯錫的人交流後，我覺得他們對中國醫改問題的想法及提出的對策，竟比我們純醫學背 景的人更一針見血、更有可行性。」「這讓當時的我不禁認為，搞不好日後真正改變全中國醫療制度面貌的不是我們穿白袍的醫師，而是穿西裝的麥肯錫這群人！」 陳彥廷說道。

招募新人超效率

面試完還沒到家 就收到錄取通知對麥肯錫的印象烙印在陳彥廷心裡，陝西的研究結束後，他照原本的規畫進入哈佛大學全球衛生研究所取得碩士學位。畢業前夕，麥肯錫到校園徵才，陳彥廷抱著姑且一試的心理，前去應徵。

完全沒有商學背景的陳彥廷必須完成一道筆試、兩輪口試的正規關卡。「筆試竟然全是選擇題，題目超多，考卷發下來一大疊，大約僅有一小時作答，每道題目的敘 述超長，所應用的數學雖不算艱難，但反應要快。」以第一志願考進台大醫學系的考試高手陳彥廷坦承：「根本寫不完！」筆試過關後就是兩輪口試。口試官有三 人，兩輪口試問的問題其實差不多，考的大多是如何處理一個問題，沒有所謂的標準答案。比如說，請你估算一下紐澤西州總共有幾個紅綠燈？某個企業遇到什麼經 營困難，你會如何解決之類的？「他們不是要聽答案，而是你如何推敲出這個答案的思考過程！」麥肯錫的新人招募與考試非常有效率，在進行完第二輪口試後的當 天，陳彥廷搭車回到紐澤西州的家，前腳還沒踏進門，手機就傳來簡訊：「恭喜你，你已經錄取了！」後來，自己也擔任口試官的陳彥廷明白了一件事：為何麥肯錫 在新人招募考試前會到各大學教導應付筆試與口試的技巧，「因為，假如一位有才能的新鮮人，因為不諳考試技巧而無法進入公司，麥肯錫會把這視為一大損失！」「為何麥肯錫筆試要考敘述囉唆超長的選擇題，因為它要的是能在短時間內吸收巨量資料，快速理出答案的人！」陳彥廷說道。

受訓一個月就上陣

實際案例當教材 縮短學習時間正式進入麥肯錫後，隨即展開一個月的受訓。受訓期間雖沒在工作，卻照領全薪。陳彥廷沒有商學背景，公司特地為他安排為期一個星期的超濃縮商學課程。其他三個星期，上的全是坊間企管書市汗牛充棟的麥肯錫邏輯法、問題分析法、問題解決法、簡報法，以及策略、行銷、管理的策略制定公式。

「但是最大的不同是，麥肯錫會把公司處 理過的種種cases（案例），換個名字或稍微改寫一下，套進生硬的公式中，讓受訓者能在最短時間內，依樣畫葫蘆照著做，大大縮短學習曲線！」經過一個月 的受訓後，就正式上戰場了。陳彥廷說，麥肯錫有所謂的「內部市場」。在這個市場內，每個人都有一個無形的標價，比如說：商業分析師日薪一百美元，專員 （associate）三百美元，經理五百美元?（編按：數字為舉例並非真實）。「The Firm（麥肯錫員工稱自己的公司為The Firm）的運作方式是，由合夥人（Partner）以上等級的人標到案子後，會視每一案子的經費多寡，扣掉必要的成本與利潤後，自行決定團隊成員。」陳 彥廷進一步解釋，如果案子經費多，就可找資深的員工組團隊，如果經費不寬裕，只有多找資淺的人。「麥肯錫分散在全球五十幾個國家據點，一萬七千多名員工都 可以找，但必須把差旅費成本考慮進去！」這就是麥肯錫獨特的專案管理成本控管模式，把每一個案件視為一個利潤中心，從最基本的單位就著手成本控管。

這套以專案為運作中心的模式，讓麥肯錫員工必須時刻保持戰戰兢兢，而且強迫自己做好「向上管理」工作。

陳彥廷指出，雖然Partner所標到的案子會馬上公布出來，但還沒公布前，最好與合夥人保持緊密關係，時時打聽他們正在標的cases有哪些，對有興趣 的cases，向合夥人表達自己的意見以及企圖心。「因為，常常一個標案一公布後，團隊成員就已經找齊了！」麥肯錫透明的員工考核制度，也影響能不能順利 爭取參與cases。因為所有員工的考績，Partner以上的主管都看得見，如果被打Counseled to Leave（建議離職）或Issue（有問題），人家組團隊就不太願意找你了。「當大家都在忙，你卻無事可做，進入麥肯錫絕大多數都是好勝心極強的人，遇 到這種情況的員工，不必等公司開鍘，大多會乖乖地自動離職。」他解釋道。

學習當「烏鴉嘴」

有憑有據的反對 最受企業主歡迎陳彥廷總計在麥肯錫紐約公司待 了三年半，主要負責的是醫療產業，尤其是歐巴馬健保改革後，製藥廠面臨的衝擊與如何策略因應的cases做了不少。這三年半歷練，他獲得最重要的兩點體 驗，其一是：無知不等於無用。在麥肯錫時，陳彥廷最常面對的質疑就是：「客戶在這個業界二∼三十年，憑什麼要聽一個只在人家公司當 顧問二至三個星期，簡報只是做得比較漂亮的小夥子意見？」陳彥廷的麥肯錫經驗告訴他：因為無知，所以沒有包袱，不用約定俗成，一切的假設與前提都可以重新 檢視並挑戰，甚至跳脫原有框架，繼而顛覆、創新。就如同他在中國隱約有種感覺，改變中國醫療制度面貌的不是醫師，而是為了做專案而臨時插花的麥肯錫人一 樣。

再來是，懇切的反對是一種義務。陳彥廷曾做一個購併案dd（實地查核），因為調查結果與原本設想有極大出入，在團隊主管力挺下，讓一樁原本要歡喜聯姻的購 併案告吹。他說，過程中，持反對意見的一方壓力超大，但如果連做dd、最清楚狀況的人都只會跟著應和成一言堂，企管顧問就沒多大意義了。他深刻體會到：即 時、懇切、有憑有據的反對聲音，常常是企業決策者最歡迎的一件事。

陳彥廷期望自己，能以在麥肯錫學的經驗，在日後陽明大學所做的台灣健保制度研究中，能夠做出更務實、更符合大多數全民利益的成果。

相較陳彥廷是以碩士學位進入麥肯錫擔任專員職位，現年四十四歲的東和鋼鐵董事長侯傑騰則是以哈佛大學經濟系學士的學歷，進入麥肯錫擔任分析師職位。

用數字說服人

學會拆解問題 數據做決策雖然僅在麥肯錫工作兩年，就被父親徵召回公司準備接班，但這兩年對他最大的啟發在於：企業經營者成功關鍵，不在於他有沒有「天縱英明」，而是他能不能具備精準分析問題、有系統、有邏輯地找出解決之道，而且把這一整套，不管是向上溝通或對下下達指令，都能夠講得一清二楚的溝通能力。

他解釋說：「不是頂著世界頂尖學府學歷、腦袋絕頂聰明就能在麥肯錫工作。有些人很聰明，你給他一個問題，他光靠直覺就可以給出正確的答案。問題是，麥肯錫 或企業經營，最不需要的就是直覺，他們要的是面對問題能一一拆解，根據調查與數據循序地找到解決之道。而這種能力是要經過訓練而且不斷演練的，無法天生 的。」麥肯錫兩年的歷練，是侯傑騰認為能與父親（東鋼前董事長侯貞雄）溝通，接班較順遂的主要原因之一。「在屬傳統產業的鋼鐵業，大多是照老闆指示做的一 言堂文化，即使身為高階主管也通常是老闆政策指令的執行者，而非政策的共同制定者！」侯傑騰分享說：「公司主 管或外界認為我父親很霸氣、不好溝通，事實上是溝通方式根本不對！」「如果你用的是，『這是根據大家開會後的決議，大多數認為要這樣做最好』??這當然無 法令他信服。」「你必須用麥肯錫的方法換成這樣說：『我們透過這個模型分析後，得到三個方案。A、B、C三個方案再根據調查與評估後，顯示A方案預計在x 年內能產生xx元的效益，是比較可行的。』」「重點在於用邏輯、調查、估算與數據說服你的老闆，而不是老是說『大家』認為這比較可行！」

三利器做分析

產業再不景氣 仍能擠出獲利事實上，東和鋼鐵近來進軍修繕與小型工程的抗震鋼材市場，而且寫下鋼鐵業創舉，在網路與電視打出廣告，這個決策，事實上也是三年多前侯傑騰就開始醞釀的計畫。

對此，侯傑騰分享了一個他在麥肯錫學到的四象限矩陣分析法。他在一張白紙畫圖指出，企業不管是在大策略的制定或小事情的決定都可運用四象限法。「比如說我 在思考東和發展策略時，就常對主管畫這張圖說，我們現在處於A這裡，產品線少又高度集中在國內。根據四象限分析後，策略不外乎就這三條路：一、是要維持少 量產品線往國外市場發展？二、還是國外市場與產品多元化同步進行？三、抑或是專注國內市場，但讓產品多元化一點？」「哪一種策略比較好，我也不知道，但是 針對這三種策略，我們試著以每年花不同的經費會得到怎樣的結果，可以再以較複雜的九宮格法（編按：如問題較不複雜也可用六宮格）估算看看，比較一下哪一個 會比較好。

這樣做出的決定就不是「憑直覺」、憑「大家都認為」，而是建立在理性思辨的基礎上頭。

在東和鋼鐵每年一度的擴大經營會議上，侯傑騰總是對員工不厭其煩地秀出一張「產業成本競爭分析圖」，不斷地問員工：「東和是否還處在 A 的位置裡，只要處在A的位置裡，即使鋼市再怎麼不景氣，價格再怎麼不如人意，我們就一定能生存下來，熬到下一波景氣循環上升的榮景到來，把不景氣沒賺的錢 一次統統賺回來。然後再運用麥肯錫知名的5Cs策略，多多少少想辦法擠出一點利潤出來。」這幾年，因中國需求下滑，鋼鐵景氣寒霜罩頂。侯傑騰為了讓東和鋼 鐵維持在產業成本競爭分析圖中A廠商的地位，淘汰耗能的老舊產能，在桃園新建全台第一家熱鋼胚直接軋延新煉鋼法工廠，又積極布局少量但毛利較佳的小型及微 型修繕與工程市場。使得東鋼在這幾年鋼市蕭條中，依然繳出每年獲利十幾億元，每股稅後純益（EPS）一至二元不等的成績單，相對許多深受虧損之苦的國內、 外鋼廠，表現堪稱相對穩健許多。

工讀悟出「簡報力」

過程不重要 客戶要的是結論二○一一年，以二十四億元新台幣把自創的軟體公司曜碩科技賣給日商，創台灣史上最大軟體公司購併金額的郭榮昌，身上也流著麥肯錫的血。

目前在自創的雲端遊戲平台公司優必達（Ubitus）擔任執行長的郭榮昌自陳，其實早在就讀台大資訊系三年級時就曾到麥肯錫台北公司擔任工讀生，當時主要負責蒐集全球各大電信服務商推出怎樣的行動網路服務。

郭榮昌已不記得到麥肯錫當工讀生的薪資多少，因為他說：「即使不付我一毛錢，我都心甘情願去這家全球一流的企管顧問公司實習！」透過兩年實習，郭榮昌不僅快速了解全球電信業者網路服務的技術與內容，日後成了他創辦曜碩科技的靈感源頭，更從麥肯錫顧問身上學到如何思考問題、如何溝通的技巧。

在麥肯錫工讀期間，郭榮昌必須為顧問準備資料，好讓他們做成簡報，這個過程令他受益匪淺。「讀理工科系的我以前做簡報，總是先把研究過程與心得密密麻麻地 寫成簡報，深怕老師看不到我的努力。」「而麥肯錫顧問做簡報，你的心得與研究過程根本不重要，客戶也沒時間聽你囉唆，客戶要聽的是結論、解決方案，以及你 提出的解決方案可不可行的論證過程！」

加強說服力

簡報時 要從大處講到小處身為科技公司執 行長的郭榮昌，常常得對客戶或在研討會或論壇中做簡報。麥肯錫的工讀經驗，讓他潛移默化地把麥肯錫簡報原則銘記在心：第一、「金字塔原則」：先點出要處理 問題或議題的癥結點或關鍵點，緊接著給一個簡單的結論，然後再講比較長的說明。這種簡報的方式，其實就是一種說服的技巧，較容易使聽者產生變化或採取行 動。

第二、「由大到小」：簡報時，先給聽者一個針對問題的鳥瞰，再把鏡頭拉近，進入細節，因為這也是大多數人理解的自然過程。如果是從小處講到大處，就會讓聽者產生見樹不見林的迷惘，削弱簡報的說服力。

說穿了，不管是陳彥廷親身經歷過的麥肯錫經營方式，侯傑騰運用麥肯錫的策略分析在企業經營上，還是郭榮昌工讀時學到的麥肯錫簡報法，均是有志於出人頭地的上班族的基本功。練好麥肯錫的基本功，將有助於你的工作功力更上層樓。

不學就落伍的基本功

麥肯錫提升思考力、溝通力、簡報力，「即使不付一毛錢，我都心甘情願去公司實習！」撰文 / 撰文•謝富旭 研究員•孫蓉萍

今年日本首度人口負成長，優化勞工生產力迫在眉睫，麥肯錫分析，有四帖藥，可帶領這個全球第三大經濟體復甦。

日前，日本總務省(相當於內政部)首度證實，全國總人口數開始下彎，這是自一九二○年啟動總人口調查以來，首次減少!日本出生率其實已下滑多年，但在長壽人口增多及外國移民小幅微增下，今年之前，人口總數勉強維持正數，這道防線，終於被打破。明、後年起，勞動短缺衝擊將持續擴大，將使國內生產毛額(GDP)減損二％，約當八百六十億美元(約合新台幣二兆八千億元)。

這道逆風，去年麥肯錫全球研究所(McKinsey Global Institute)發布《日本的未來：重拾生產力與成長》時便已示警，在日益加劇的國際競爭中，人口是日本經濟發展的最大挑戰。它預估，日本總勞動人口，將從二○一二年的七千九百萬急降至二○二五年的七千一百萬，銳減逾一成。

「勞力急凍之際，生產力能否提升，是現在到二〇二五年，經濟展望的關鍵!」麥肯錫強調：「只要生產力可以成長兩個百分點，從二％升至四％，GDP成長率就可達三％，跳升不只一倍，人均所得也激漲五成，達四萬八千美元(見左頁圖)。

跳過政府，麥肯錫直接向日本民間企業喊話：「是發射第四支箭的時候了!」呼籲他們破除傳統做生意的模式，鼓勵新創，喚醒新一波的生產力。麥肯錫觀察，日本投入製造研發的經費向來高過全球任一國家，只要聚焦在四大高效益領域，日本將重現領導之姿。這四大領域分別是：高階製造(主要是自動化、工業機械與電子)、零售、金融服務與健康醫療產業。

製造業〉跟上「人機智能」趨勢

高階製造，是日本最容易槓桿出成果的領域，因為它的「三高一低」特徵：高研發含量、高附加價值、高出口比重、低勞力與能源需求，正是日本製造業最擅長。

不過，麥肯錫舉日本汽車業為例，車款設計能兼顧已開發國家與新興國家顧客需求，但隨身裝置整合、車間通訊、操控的智慧化進程相對落後。「在一個『人機智能』崛起的時代，硬體、網路、軟體與能源等產業邊界日益模糊，日本必須重新對焦這道正在快速發展的趨勢。」

零售業〉用物流強項拓展電商

其次，雇員數占全日本九％的零售業，更是生產力低落的代表，最主要原因是，四七％營收源自單點經營的店家，像是7-Eleven等連鎖便利商店也僅貢獻一〇％營收；況且，日本零售業太注重客戶服務體驗，長年來成本居高、效率居下。

麥肯錫比較日本與美國零售業生產力，落差高達三五％，彌補之道之一是仿效國際對手，導入大數據的統計、分析技術，從客戶體驗、預測需求與庫存管理下手；之二是善用領先世界的物流體系，拓展電子商務市場。若能雙管齊下，「到了二〇二五年，零售業的GDP貢獻額，將從一千零五十億美元，翻漲至一千五百六十億美元，成長約五成。」

金融業〉當新興國家的金主

再來，日本金融業也有進步空間。目前，金融業貢獻日本GDP達五．三％，高於經濟合作暨發展組織(OECD)的平均值三．九％，它的規模在幾年前還是全球第三大，但零利率與殺價競爭的環境，嚴重傷害生產力，平均產值比美國低二二％。

對於金融業的出路，麥肯錫建議，個人金融業務方面，向年輕族群推廣數位金融，除了全面數位化，更要行動化、自動化；向資產都存在現金帳戶的老人族群推廣銀髮金融，包括遺囑信託、年金理財顧問服務等。

此外，麥肯錫更呼籲，現金滿手的金融業，必須擔綱新興國家基礎建設金主，特別是當這些新興國家開始積極進行都市化，這塊肥美的大餅，日本金融業若能掌握，就能提高資產報酬率。

醫療業〉當3D列印、機器人領跑者

最後是健康醫療。日本總人口萎縮，老齡化快速，未來十年，政府在健康醫療的支出，將以每年三．七％的增速成長，到了二〇二五年，占GDP的比重就會從八．一％激增至一〇．七％，排擠消費與投資相關預算。

麥肯錫主張，第一步是落實醫療機構之間的電子病歷，既可避免重複診斷、過度醫療等弊病，提升低落的醫療保健品質及效率，也減除醫護人員的負擔；但更要緊的是，槓桿高階製造的能耐，引領日本成為新興領域領跑者，諸如3D列印用以生產人造器官、機器人與膠囊內視鏡適合輔助複雜手術，精密的居家護理與照護設備更是業界之最。

撰文者邱碧玲

即使手上沒有好牌，交涉前預先想好最佳替代方案， 態度不卑不亢，展現自信，就能提高談判成功率。

交涉要成功，有一個概念很重要，就是BATNA（Best Alternative To Negotiated Agreement），意思是交涉破局時的最佳替代方案。 BATNA的好壞，對交涉者的交涉能力有很大影響。

我們以找工作為例，思考BATNA的好壞，會為交涉者帶來什麼影響。假設X對目前的工作還算滿意，某天，獵人頭公司介紹他去一家外商金融機構應徵。X現在的工作很穩定，即使交涉破局，他還是能待在原來的公司，所以他的BATNA很簡單，就是繼續做目前這份工作；除非對方提出很好的條件，否則不考慮換工作。也就是說，X在面臨交涉時，態度可以更堅定。

別自曝弱點！

沒自信，會接受較差的條件相較之下，Y的運氣就沒那麼好了，他遭到裁員，面臨失業。雖然有找工作，但總是找不到適合的，而且存款越來越少。現在，他正和W公司面試。很遺憾，他的BATNA是面臨存款持續減少，維持失業的狀態。可想而知，他與W交涉時，絕對不敢把條件談得太高。

我們在評價BATNA是好是壞，和評價一般的替代方案一樣，別認為它有累加的效果。比如，你現在要賣掉自己的舊車。針對賣掉這個行為，替代方案有很多，可能是繼續開舊車、給家人使用、放著不管等等。但千萬不可仗著自己有很多替代方案，便輕易認為：「反正我有這麼多替代方案，交涉時可以強勢些。」即使事先準備許多替代方案，在正式談判前，你也只能從中擇一；從數個替代方案中選出最佳的一個，這就是你的BATNA。

交涉破局時最佳替代方案的好壞，將大大影響交涉力，因此，想從BATNA評估自己的交涉能力，必須十分謹慎，不可過度樂觀，也不要太悲觀。

評價自己的 BATNA，最好具備冷靜的分析與良性思考。關於良性思考，指的是「能這樣最好，但也有可能不會實現」，是一種具備現實性與相對性的思考方式。

還有，記得別過度悲觀。絕望、悲觀的思考，是交涉的大敵。即使乍看之下覺得自己的BATNA不是很好，也得冷靜看待，從中找出能提高交涉力的要素。那麼，Y的情況又該怎麼辦呢？

遭到公司裁員、失業的Y，他的BATNA是存款持續減少，維持失業狀態，現正和W公司面試交涉中。在這種狀態下，他或許無法抱持太高的期望，但這並不表示，他就必須毫無選擇地接受明顯劣於他人的條件。這時他可以思考，自己的經歷是否有完全展現出來？因為人一旦怯弱，很難看到正面的事物，不僅如此，甚至還會過分誇大負面狀況。

凸顯差異化！

有信心，證明自己有交涉力對Y而言，最重要的是如何將自己過去的經歷，做出差異化，彰顯自己與他人的不同之處，並積極包裝自己，讓自身經驗顯得很特別。每個人一定都有長時間培養出來的特殊技能或知識，千萬不要一開始就認為：「我什麼都不會！」然後陷入絕望、悲觀的情緒之中。

一開始就認為辦不到，會令人無法產生努力的動機。這麼一來，不僅勝率會降低，假使最後真的出現不好的結果，當事人更會在心裡加強這種認同：「我果然很沒用。」換言之，內心篤定自己辦不到的人，最後真的會失敗。

即使知道有信心的人交涉力較強，但傷腦筋的是，該怎樣讓自己相信「我擁有強大的交涉力」呢？若沒有確切的論據，即使再多正向思考，也很難產生自信。

這時候，你必須以相信自己擁有增強交涉力的要素為前提，絞盡腦汁去篩選出可增強交涉力的具體要素。就是要思考自己的BATNA為何，例如：我擁有什麼樣的知識或經驗？對手哪些行為會對我造成困擾？對手有沒有時限的壓力？交涉破局時，對手會怎麼做？

只要努力思考，一定可以找出增加信心、提高交涉力的條件。

（本文摘自第四章，孫蓉萍整理）

撰文 / 高杉尚孝